System nagród i kar w motywacji

pracowników

1. WSTĘP

1.1. Każda firma aby mogła funkcjonować musi posiadać własny system normatywny, który wskazuje poszczególnym grupom pracowniczym jak powinni postępować, jakiego zachowania powinni się wystrzegać, jakie nagrody lub kary mogą ich spotkać za stosowanie się lub niestosowanie się do wskazanych przez zakład wzorców zachowania. Ludzie podejmujący pracę w zakładzie, kierują się własnymi potrzebami, oczekiwaniami i aspiracjami. Rolą zakładu pracy i realizowanej w nim polityki kadrowej jest więc zintegrowanie indywidualnych postaw i zachowań pracowników w takie zachowania indywidualne i zbiorowe, które będą zgodne z normami obowiązującymi w danym środowisku pracy. (Niektóre zakłady pracy posuwają się aż do tego, że zobowiązują swoich pracowników do nauczenia się na pamięć, schematów według których muszą oni ściśle postępować w określonych sytuacjach.) Przy pomocy kar i nagród zakład kształtuje zachowania pracowników , aby były one zgodne z przyjętymi wzorami działania i reakcji na określone sytuacje. Zachowania zgodne z przyjętymi wzorami powodują sankcje pozytywne w postaci nagród, a nie respektowanie norm lub nieskuteczne działanie, uruchamia sankcje negatywne w postaci kar.

1.2. Zdefiniuje teraz słowa, których użyłem w tytule mojej pracy. Słownik języka polskiego podaje następujące definicje:

kara «środek represyjny stosowany względem osób, które popełniły przestępstwo lub w jakikolwiek sposób naruszyły normy prawne lub obyczajowe; środek wychowawczy mający na celu hamowanie wykroczeń»

nagroda «wyróżnienie moralne lub materialne za położone zasługi, osiągnięte wyniki itp.; suma pieniężna, dyplom, odznaczenie, wartościowy przedmiot itp., będące formą uznania lub wyróżnienia za dobre wyniki, osiągnięcia, zwycięstwo w konkursie, w zawodach itp.»

1.3. W literaturze przedmiotu pojawia się bardzo wiele definicji pozwolę sobie przytoczyć te najbardziej popularne:

Sankcja społeczna to reakcje grupy na zachowanie się jej członków w sytuacjach uważanych za ważne, w tym sensie sankcje są reakcjami kierującymi zachowaniem członków grupy. Reakcje dzieli się na dwa rodzaje: negatywne czyli kary i pozytywne, czyli nagrody. Sankcje pozytywne i negatywne dzieli się na formalne wśród, których wyróżnia się sankcje prawne, oraz na nieformalne, do których należą sankcje etyczne, satyryczne i religijne. Nie wszystkie sankcje, które zostały wymienione, mogą być stosowane do społeczności zakładowej. W zakładzie pracy działają różnego rodzaju kary zarówno regulaminowe jak i satyryczne (drwina, lekceważenie, ośmieszenie) oraz nagrody - oficjalne (pochwała, przyznanie premii) i nieoficjalne (uznanie szacunek współpracowników).

Według S. Wiederszpil'a nagrody i kary dzielą się na materialne i niematerialne. Kary i nagrody mogą być materialne, a więc pieniężne, w postaci podwyżki płac, premii pieniężnej, a także obniżenia płacy. Kary i nagrody pozamaterialne np. ustne pochwały, które wyrażają szacunek kierownictwa dla pracownika, zaufanie jakim go darzy, przydzielanie pracy bardziej interesującej lub też upomnienie pracownika, gdy jego zachowanie jest negatywne mają istotny wpływ na pracowników. Nagroda rozumiana jest jako sytuacja pozytywna, do której człowiek dąży. Kara natomiast to sytuacja negatywna, której człowiek stara się unikać.

S. Czajka definiuje te pojęcia dość podobnie. Nagroda stanowi wyraz uznania za określoną postawę, pracę itp., daje nagrodzonemu satysfakcje i zadowolenie. Nagroda ma charakter bodźcowy, co determinuje jej znaczenie społeczno-wychowawcze. Nagroda może mieć formę materialną lub moralną. Wychowacze znaczenie ma również kara.

Inna definicja podaje: o nagrodzie mówimy wówczas gdy jednostka lub grupa, działając i zachowując się według wzoru idealnego obowiązującego w danej zbiorowości, uzyskuje dodatkowo niezależnie od ustaleń w obrębie stosunku społecznego, taki przedmiot materialny czy niematerialny, który stanowi dla niej istotną wartość i jest źródłem dodatkowego zadowolenia i uznania społecznego.

2. SYSTEM NAGRÓD I KAR

2.1. System nagród i kar, który obowiązuje w danej firmie steruje zachowaniami pracowników, ma za zadanie motywować pracowników do pożądanych przez pracodawców zachowań. Wyróżnienia moralne, nagrody materialne oraz cały zestaw kar stanowią bardzo ważny element w kształtowaniu załogi. Są wykorzystywane do motywowania pracowników oraz do kształtowania ich zdolności do realizacji zadań przedsiębiorstwa.

Prawo do karania i nagradzania podwładnych stanowi wyznacznik statusu przełożonego, atrybut jego władzy. Im większy zakres władzy, tym większe uprawnienia do nakładania kar i udzielania wyróżnień. Przełożony przy nakładaniu sankcji powinien kierować się znajomością motywacji pracowników oraz umiejętnością przewidywania skutków nałożonych sankcji.

Każdy pracownik oczekuje potwierdzenia swoich wartości, oczekuje narody, pochwały. Tego typu bodźce wiążą go z zakładem pracy, zawodem.

Nagroda jako efekt wydajnej pracy stanowi rekompensatę włożonego wysiłku, potęguje satysfakcję płynącą z poczucia dobrze spełnionego obowiązku, wywołuje zadowolenie. Kształtuje atmosferę załogi.

Bardzo ważne jest, aby nagroda przyznana była w odpowiednim momencie i była wyważona pod względem wymiaru. Utrwala wtedy nagrodzone zachowania i skłania do powtarzania ich w przyszłości.

Nagroda działa bodźcowo na nagradzanego. Często pozytywnie wpływa na otoczenie, na grupę. Ma to miejsce tylko wtedy, gdy w otoczeniu nagradzanego i jego otoczenia przyznanie nagrody jest cenione jako zasłużone i sprawiedliwe.

2.2. Kary również stosowane są do kreowania określonych wzorów osobowych. Działanie kary jest bardziej skomplikowane niż działanie nagrody. Nagroda przyznana za faktyczne osiągnięcie doprowadza do utrwalania pozytywnego zachowania. Kara natomiast nie likwiduje skłonności do negatywnego zachowania, lecz powstrzymuje pracownika od niepożądanego zachowania na pewien czas. Surowość kary wzmaga się w miarę rozszerzania się zakresu jej publicznego charakteru. Nikt z nas nie lubi być karany. Dlatego też łatwiej jest znieść karę otrzymaną „w cztery oczy”, niż przy świadkach zwłaszcza pochodzących z tej samej zbiorowości.

Wychowawcze działanie kary polega na wewnętrznym przeżyciu jej ukaranego. Im bardziej ktoś reaguje na karę, tym większy ona ma wpływ na dalsze jego zachowanie.

Aby kara miała znaczenie wychowawcze, musi uświadomić sprawcy winę, wywołać przykre uczucie, kojarzące się z nagannym zachowaniem. Kara uświadamia sprawcy, że granicę jego wolności postępowania stanowi dobro zakładu pracy. Służy ona przywróceniu zachwianego porządku, powinna wywołać poprawę.

Chcąc osiągnąć zamierzony cel, należy stosować kary ze szczególną ostrożnością, ponieważ towarzyszą im negatywne reakcje zmniejszające ich skuteczność. Należy podejść do każdego pracownika indywidualnie, aby osiągnąć jak największy skutek.

Opisywany powyżej system oddziaływań na pracowników musi być wewnętrznie spójny aby mógł spełniać swoje zadanie, w przeciwnym razie może prowadzić do negatywnych zachowań, pomniejszających poziom efektywności przedsiębiorstwa. Odziaływnie motywacyjne na pracownika musi być świadome na każdym jego etapie.

3. WPŁYW NAGRÓD I KAR NA PRACOWNIKÓW

3.1. Motywowanie pracowników oznacza skłanianie ich do realizacji celów i zadań przedsiębiorstwa.

Motywacje wyznaczone są przez konkretne, szczegółowe motywy postępowania człowieka tworzone przez warunki obiektywne (ekonomiczno-społeczne) oraz subiektywne (uczucia, wolę, ciekawość, wiedzę).

W literaturze można odnaleźć model motywacyjny składający się z sześciu etapów, który łączy w sobie koncepcję potrzeb, motywów, celów i nagród.

Etap pierwszy - pojawienie się potrzeb i związanego z tym stanu nierównowagi. Jednostka dąży do redukcji stanu nierównowagi poprzez podjęcie działań.

Etap drugi - jednostka poszukuje, a następnie dokonuje wyboru strategii działania w celu zaspokojenia potrzeb i zdobycia stanu równowagi.

Etap trzeci - jednostka podejmuje celowe działanie w celu przeprowadzenia wybranej strategii zachowania i zaspokojenia potrzeb.

Etap czwarty - jednostka ocenia swe postępowanie jako stopień przybliżenia do osiągnięcia celów w wyniku podjętego działania.

Etap piąty - występują nagrody lub kary w zależności od stanu wykonania. Etap szósty - jednostka szacuje wielkość, w jakiej wykonanie i uzyskanie nagrody zaspokoiły początkowe potrzeby.

3.2. Każdy zakład powinien ukształtować własny system motywacyjny, którego funkcją jest wskazanie pracownikowi i poszczególnym grupom pracowniczym jak powinni postępować, a jakiego zachowania powinni się wystrzegać. Na ten system składają się różnego rodzaju motywacje o charakterze: ekonomicznym, prawnym, psychologicznym i socjologicznym.

Motywowanie ekonomiczne występuje w formie pieniężnej lub rzeczowej. W formie pieniężnej stosowane jest w postaci podwyżki płac, premii pieniężnej, nagrody pieniężnej, a także obniżenia płacy, „obcięcia” premii lub kary pieniężnej, np. na skutek wyrządzonej zakładowi szkody materialnej.

Motywowanie w formie rzeczowej to działalność socjalno-bytowa zakładu pracy.

4. PŁACE

4.1 Podstawowym instrumentem ekonomicznej motywacji są płace. Płaca obok funkcji dochodowej, bodźcowej, kosztowej, pełni ważną funkcję społeczną. Wywołuje określone skutki społeczne u samych pracowników, w ich rodzinach, w grupach roboczych, całej załodze i poszczególnych kategoriach społeczno zawodowych.

Płaca jako bodziec dla pracownika kształtuje jego postawy wobec pracy, a relacje między płacami wpływają na stosunki międzyludzkie w zakładzie.

Płaca jest też jednym z kryteriów oceny społecznej wartości pracownika, źródłem jego prestiżu. W płacy bowiem zawiera się ocena pracowników przez innych ludzi, np. kierownictwo. Na podstawie płacy kształtuje się własna, subiektywna ocena danego człowieka o sobie.

Stąd też dużą wagę przywiązuje się do właściwej polityki płac w każdej firmie. Naruszenie tej polityki, krytyczna jej ocena ze strony załogi powodują skutki negatywne, rodzą niezadowolenia, napięcie psychospołeczne, dezintegrację społeczności zawodowej, odbijają się na kondycji finansowej firmy.

4.2. W socjologii pracy i psychologii pracy można spotkać kilka teorii zajmujących się wpływem wynagrodzenia pieniężnego na motywacje pracowników.

Według J. S. Browna pieniądze są potrzebne pracownikowi, aby uniknąć lęku (pieniądze jako czynnik redukujący lęk).

Inny autor F. Herzberg próbuje dowieść, że pieniądze są sposobem unikania poczucia niesprawiedliwości i depresji ekonomicznej (pieniądze jako czynnik higieny, którego brak może doprowadzić do niezadowolenia).

Teoria J. Dollarda traktuje pieniądze jako pobudkę, motywacje warunkową, zakłada, że występowanie pieniędzy i potrzeb pierwotnych tworzy nowy pęd, skłonności do dalszych, większych pieniędzy i szerszych porzeb (wtórnych).

Z kolei teoria V. H. Vroom i S. W. Gellerman'a głosi, że pieniądze są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści. Pełnią role instrumentalną w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych sobie celów.

Istnieją również teorie słusznej płacy (G.C. Homans, J.S. Adams, M. Patchen). Słuszności płacy towarzyszy poczucie satysfakcji. Natomiast odchyleniu płac poniżej lub powyżej owego słusznego poziomu (niesłuszności) towarzyszy zwykle poczucie niezadowolenia, zakłopotania.

Wielu autorów twierdzi, że wzmocnienie motywacyjnej funkcji płac wymaga, aby system płac był jasny i zrozumiały dla pracowników. Za nieskuteczny uznaje się mechanizm uśredniania wyników i dochodów z pracy. Aby dodatkowe pieniądze rzeczywiście pełniły role motywacyjną, pomiędzy osiągnięciem pracownika a otrzymaniem przezeń nagrody, upływ czasu musi być jak najmniejszy.

4.3. Podsumowując powyższe można by stwierdzić, że pieniądze są podstawowym środkiem nagradzania i motywowania zachowań ludzi w pracy, pobudzania ich do większego wysiłku przy pracy. Są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści. Pełnią instrumentalną rolę w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych sobie celów. Nie zostało jednak jak dotąd dokładnie ustalone jak działa ten mechanizm kształtowania poprzez płacę zachowań pracowników, jakie znaczenie mają pieniądze dla różnych kategorii pracowników i jak można za ich pomocą skutecznie oddziaływać w celu kształtowania pozytywnej aktywności zawodowej pracowników.

Jednak nie wszyscy autorzy zgadzają się, że właśnie pieniądzom należy przypisywać najważniejsze miejsce pośród środków motywujących pracowników. Bob Filipczak zauważa, że mimo iż menedżerowie są zdania, że są one najlepszym sposobem motywowania pracowników, dla nich samych o wiele istotniejsze są następujące czynniki:

1. odpowiedni sposób kontroli pracy,

1. dobre kotakty ze współpracownikami,

1. kompetentni menedżerowie

1. oraz świadomość kierownictwa ich osiągnięć w pracy.

Według tego autora pieniądze nie motywują ludzi do pracy, lecz pozwalają uchronić ich od bycia niemotywowanymi, czyli są środkiem służącym do tego, aby nie zaistniał stan odczuwany jako brak motywacji. Dlatego postuluje on aby kierownicy zrobili wszystko, co w ich mocy, by podwładni przestali myśleć o pieniądzach, menedżerowie muszą dostrzegać i wykorzystywać wszystkie elementy systemu motywacyjnego, między innymi takie jak:

1. prawidłowy system pomiaru i ocen efektów pracy

1. szybka zapłata za dobrze wykonaną pracę

1. precyzyjne formułowanie zadań

Podobne poglądy ma Alfie Kohn, stwierdza on, że wykorzystywanie pieniędzy do przekonywania pracowników, by lepiej pracowali, nie tylko jest działaniem nagannym (gdyż ma charakter wyzysku), ale także jest nieproduktywne i dlatego nie powinno mieć miejsca w organizacji stawiającej na jakość produktów i usług. Najlepsze co możemy zrobić z pieniędzmi to uniknięcie niektórych problemów.

Sytuacja ta z pewnością odnosi się do wielu zachodnich krajów, w Polsce jednak pieniądze nadal znajdują się na czele listy czynników motywujących do pracy.

5. PRAWNE ŚRODKI MOTYWACYJNE

5.1 Do prawnych środków motywacyjnych zaliczamy te, które są przewidziane przepisami prawa. Różnią się one tym od innych instrumentów motywacyjnych, że z mocy obowiązującego prawa na pracodawcy spoczywa obowiązek ich stosowania. Wyróżnia się trzy następujące rodzaje:

1. Nagrody.

1. Kary.

1. Świadczenia dodatkowe, które mają inny charakter prawny niż nagrody i kary.

Nagrody to świadczenia materialne (nagrody pieniężne i rzeczowe) oraz przejawy uznania moralnego (pochwały pisemne i publiczne, dyplomy uznania) przewidziane w poszczególnych zakładach pracy.

Nagrody i wyróżnienia mają bezroszczeniowy charakter. Oznacza to, że zakład pracy dysponuje swobodnym uznaniem co do wyboru form nagradzania jak też co do zastosowania ich do konkretnego pracownika. Pracownik nie ma do tych świadczeń prawa podmiotowego.

Karami natomiast nazywa się te środki, których działanie polega na uszczupleniu, odcięciu pracownikowi dóbr osobistych lub majątkowych, do których nabył on prawo.

Prawny katalog praw jest dość złożony. Wchodzą do niego zwłaszcza kary funkcjonujące w obrębie poszczególnych rodzajów prawnej odpowiedzialności pracownika. W ramach odpowiedzialności porządkowej, to jest odpowiedzialności za naruszanie porządku i dyscypliny pracy funkcjonują następujące kary:

1. upomnienia,

1. nagany

1. kary pieniężne.

Odpowiedzialność dyscyplinarna obowiązująca pracowników mianowanych obejmuje różne kary - od upomnienia aż do zwolnienia z pracy.

Do karnych motywacji zalicza się również różnego rodzaju kary nakładane przez zakład pracy na pracowników poza ramami odpowiedzialności pracowniczej. Stosuje się tu między innymi rozwiązanie stosunku pracy bez wypowiedzenia, jego wypowiedzenie z powodu naruszenia obowiązków pracowniczych, uzasadnione tym samym przesunięcie pracownika na niższe stanowisko lub obniżenie pracownikowi wynagrodzenia w drodze wypowiedzenia warunków pracy i płacy.

5.2. Prawne środki motywacyjne podzielone są na trzy rodzaje. Odpowiada to trzem poziomom wykonywania zadań przez pracowników: przeciętnemu, ponadprzeciętnemu i podprzeciętnemu. Odmiennie należy zachęcać pracowników wyróżniających się do utrzymania wysokiego poziomu wykonywania zadań, innymi środkami działać na pracowników przeciętnych, motywując ich do lepszej pracy i inaczej wpływać na pracowników gorszych, nie wykonujących lub wykonujących nienależycie swoje obowiązki.

Zachowaniami pracowników wyróżniających się należy sterować poprzez wykorzystywanie pobudek opartych na nadziei uzyskania nadzwyczajnych korzyści materialnych i moralnych, to jest za pomocą nagród i wyróżnień. Pracowników źle pracujących można skłonić do zmiany zachowań przy użyciu bodźców bazujących na poczuciu lęku przed karą, wzmacniając oddziaływania pobudkami dodatnimi, to znaczy nadzieją na uzyskanie świadczeń i przywilejów przysługującym pracownikom nienagannym . Ci ostatni stymulowani zaś mogą być do dobrej nienagannej pracy przy pomocy nagród i wyróżnień, a do utrzymywania się na tym samym poziomie - przy pomocy zagrożenia karami i zapewnienia im świadczeń dodatkowych, o innym jednak charakterze niż nagrody i wyróżnienia w sensie prawnym.

6. PSYCHOLOGICZNE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA

6.1. Psychologiczne instrumenty motywowania pracowników w przedsiębiorstwie wynikają z tego, co dany pracownik próbuje robić w życiu. Każdy z nas posiada pragnienia, marzenia, cele, do których dąży. Pewne zdarzenia wywołują w nas strach inne pobudzają nas do działania. Podłożem tych zachowań są różnego rodzaju potrzeby. Ważniejsze potrzeby, które człowiek realizuje w pracy/dzięki pracy to:

1. Potrzeby fizjologiczne (potrzeby jedzenia, ubrania, mieszkania )

1. Potrzeby zabezpieczenia ekonomiczno- społecznego (stabilizacji i pewności osiągniętej pozycji ekonomicznej i społecznej )

1. Potrzeby bezpośrednio związane z osobowością pracownika, z jego zadowoleniem z pracy (uznanie i docenienie, osiąganie sukcesów)

1. Potrzeby społeczne (potrzeba przynależności do określonej grupy społecznej)

Każda osoba posiada własną hierarchię potrzeb. Zależy ona od wielu czynników, między innymi od osobowości, świadomości społecznej, a także od sytuacji materialnej w jakiej ta osoba się znajduje.

Zachowaniami pracowniczymi kierują następujące zasady motywacyjne:

1. Zasada korzyści materialnych,

1. Zasada bezpieczeństwa,

1. Zasada wygody,

1. Zasada atrakcyjności,

1. Zasada efektywności,

1. Zasada robienia ze względu na innych,

Zasady te mogą się wzajemnie wspierać lub pozostawać ze sobą w sprzeczności.

W praktyce można wyróżnić trzy typy motywacji pracowników:

1. Najważniejsze dla pracownika jest to „co robi”.

2. Najważniejsze dla pracownika jest to „z kim pracuje”.

3. Najważniejsze dla pracownika jest „za ile pracuje”.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. autoteliczną postawą pracownika wobec pracy, w której bezpośrednim instrumentem pracownika staje się głównie możliwość zaspokojenia aspiracji zawodowych, a w drugim pracownika motywują warunki środowiska pracy i dobra atmosfera pracy, a w trzecim wysokość płacy i i jej wzrost przy zwiększeniu wydajności pracy.

Każdy pracownik jest inny. W zależności od jego postawy w pracy dobiera się odpowiednie środki i metody motywowania. Wśród pracowników można wyróżnić następujące grupy:

1. Pracownicy obojętni, apatyczni.

1. Pracownicy zrównoważeni.

1. Pracownicy łatwo pobudliwi i wrażliwi.

1. Pracownicy agresywni.

Każda z tych kategorii wymaga nieraz odmiennego stymulowania. W praktyce można wyróżnić następujące sposoby motywowania:

1. Informowanie pracowników o tym co dzieje się w zakładzie pracy.

1. Przekazywanie pracownikom dokładnych wskazówek jak należy wykonywać określoną pracę.

1. Kompleksowa ocena pracowników.

1. Szczere i życzliwe rozmowy osobiste.

1. Wyróżnianie pracowników w różnych formach.

1. Szkolenie pracowników.

1. Poważne traktowanie wszelkich uwag, wniosków i propozycji zgłaszanych przez pracowników.

1. Systematyczne informowanie pracowników o osiągniętych przez nich wynikach.

Właściwe środki i metody motywowania pracowników wynikają przede wszystkim z:

1. Potrzeb i zasad motywacyjnych pracowników.

1. Dostosowania metod i środków do właściwości postaw i stosunku pracowników do pracy.

1. Konieczności egzekwowania zleconych zadań.

1. Przyjętych kryteriów oceny wyników i podejmowania prawidłowych decyzji w odniesieniu do poszczególnych pracowników.

6.2. Do socjologicznych środków motywowania należą wszystkie reakcje zakładu pracy na zachowania pracowników. Reakcje te można podzielić na sankcje pozytywne i negatywne, o charakterze formalnym i nieformalnym. Sankcje pozytywne są reakcją aprobującą zachowania pracowników i stanowią wyraz uznania za określoną postawę w pracy. Stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym, a zarazem najbardziej niedocenianym sposobem wzmacniania motywacji pracowników. Dają nagrodzonemu satysfakcję i zadowolenie z pracy. Okazanie uznania wpływa na wzrost poziomu motywacji, zaangażowania, poczucia własnej wartości, pozwala pracownikowi tworzyć własny obraz człowieka skutecznego w działaniu i w rezultacie poprawia samoocenę, która działa jak samospełniająca się obietnica, to jaki obraz siebie samego nosi pracownik w sobie warunkuje sposób jego postępowania.

Dlatego też zaleca się menedżerom aby początkowo chwalili swoich pracowników często, potem coraz rzadziej, sporadycznie, nieregularnie, jednak wciąż należy ich chwalić.

Ważny jest równierz aspekt zróżnicowania nagród, oraz ich atrakcyjność będąca warunkiem ich motywacyjnego oddziaływania.

Sankcje negatywne działają przez zagrożenie, odstraszenie, a ich zastosowanie rodzi poczucie przykre głównie strach.

Z drugiej jednak strony brak natychmiastowego sprzeciwu wobec przejawów złej pracy może być odczuwany jako sygnał aprobaty.

W literaturze można spotkać zasadę „czery na jeden”, czyli każdej krytycznej uwadze pod adresem pracownika powinny towarzyszyć cztery pozytywne.

Sankcje formalne wyrażone są na piśmie w różnego rodzaju przepisach i regulaminach. Sankcje nieformalne natomiast są wyrazem niepisanych reakcji na zachowanie pracowników i mogą przybrać postać uznania lub szacunku współpracowników, bądź drwiny, lekceważenia, ośmieszenia.

Kary i nagrody wpływają na pracowników i powodują różne bodźce skłaniające ich do powtarzania zachowań nagradzanych i unikania postaw karanych. Warunkiem prawidłowego funkcjonowania systemu motywacyjnego jest, aby stosowane w nim środki uznane zostały przez większość załogi za celowe i słuszne. Zawarte w tym systemie środki wymagają odpowiedniego stosowania. O motywacyjnym działaniu rozmaitych sankcji pozytywnych i negatywnych można mówić tylko wtedy, gdy w odczuciu pracownika i jego otoczenia ich zastosowanie było oceniane jako zasłużone, sprawiedliwe i niesprzeczne z normami prawnymi, etycznymi i obyczajowymi.

Sankcje w postaci kary lub nagrody mają charakter subiektywno-obiektywny . Im ktoś bardziej reaguje na określoną sankcję tym większy ma ona wpływ na dalsze jego zachowanie. Przełożeni w zakładzie pracy dysponują ogromnym arsenałem nagród i kar. Za ich pomocą mogą kształtować pożądane zachowania pracowników z punktu widzenia celów firmy. Najważniejsze jest, aby stosować takie środki, które przyniosą jak najlepsze rezultaty.

Konieczna jest tu znajomość pracowników, ich potrzeb, pragnień, motywów działania. Należy pamiętać, że każdy człowiek posiada inną osobowość, dlatego też do każdego należy podejść indywidualnie przy doborze nagród i kar.

Na koniec należy jeszcze wspomnieć, że tradycyjne sposoby motywowania pracowników coraz częściej wyczerpują swoje możliwości i stają się mało efektywne.

Menedżerowie nowoczesnych organizacji dostrzegają więc konieczność podejmowania nietypowych działań czyniących pracę na każdym stanowisku bardziej odpowiedzialną i stawiającą większe wyzwania, a przez to stwarzającą podwładnemu okazję osobistego rozwoju.

1. H. Januszek „Społeczności zakładowe. Zjawiska skupiające i rozbijające załogę zakładu pracy.” , AE w Poznaniu, Zeszyty Naukowe - Seria II , Prace doktorskie i habilitacyjne, Poznań 1992, str. 20-24

„Komputerowy słownik języka polskiego”, PWN, 1998

Trainig, „Can't buy my love”, styczeń 1996

H. Januszek, J. Sikora „Socjologia pracy.”, AE, Poznań 1998, str 78-83

Januszek, J. Sikora „Wybrane problemy socjologii organizacji i kierowania w zakładzie pracy” , AE w Poznaniu, Skrypty Uczelniane, Poznań 1998, str. 20-24

A. Kohn, „Ukarani przez nagrody”, Poltext, Warszawa 1993, str. 76

Dwutygodnik „Personel”, „Nie kupisz miłości za pieniądze”, 1 luty 2000

H. Januszek, J. Sikora „Socjologia pracy.”, AE, Poznań 1998, str. 79-84

2

---