Wstęp

Każdy pracodawca wie, że siła każdego przedsiębiorstwa, jego zdolność do przetrwania i rozwoju tkwi w ludziach. Od kwalifikacji i lojalności pracowników zależy pozycja i sukces organizacji. Jakże istotne jest zatem pozyskiwanie odpowiedniej kadry dopasowanej do wymogów firmy, pracowników, którzy na poszczególnych stanowiskach z sukcesem będą realizować wyznaczone cele. Jednak wyszukanie takich osób, które spełnią wszystkie kryteria narzucone przez pracodawcę ze względu na charakter pracy i stanowiska wcale nie jest rzeczą prostą. Jak z tłumu ubiegających się o pracę wyłonić tych najlepszych? Cóż, istnieje wiele możliwości. Która jednak jest najlepsza?

Cel pracy

W mojej pracy chciałbym ukazać jak istotny jest sprawnie przeprowadzony proces rekrutacji w funkcjonowaniu firmy. W rozdziale pierwszym postaram się przedstawić zarys funkcjonowania firmy na wolnym rynku, jak rozwijała się dziedzina zarządzanie zasobami ludzkimi, i postaram się udowodnić, jak istotną pełni ona rolę w funkcjonowaniu firmy. W drugim rozdziale chciałbym przedstawić kolejne etapy rekrutacji. Za pomocą badań przeprowadzonych za pomocą ankiety, chcę zbadać, jakie cechy charakteru kandydata, są pożądane przy rekrutacji na konkretne stanowisko. i udowodnić, że są one uzależnione od rodzaju stanowiska. Wybrane przeze mnie stanowiska to konsultant, menadżer i przedstawiciel naukowy.

Rozdział 1. Zarządzanie kadrami i znaczenie tego procesu w funkcjonowaniu firmy.

1.1. Wprowadzenie do problematyki zarządzania kadrami- rys historyczny.

Funkcjonowanie organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi, zarówno ich rekrutacja jak i dostosowywanie ich kompetencji do pełnienia określonych ról w przedsiębiorstwie. Istotne z punktu widzenia funkcjonowania zespołu są także warunki ofiarowywane pracownikom, takie jak wynagrodzenie czy dodatki. W stosunku do przyszłości należy zdawać sobie także sprawę z prawdopodobnych przekształceń organizacji, co wymaga zmiany zatrudnienia i kwalifikacji pracowników. Sposoby działania w perspektywie czasu stopniowo ulegały profesjonalizacji.

W historii postulaty dotyczące roli człowieka zmieniały się wraz z rozwojem zarządzania. Obecnie postrzeganie ma charakter bardziej złożony i zróżnicowany, z wielką różnorodnością możliwych zachowań w poszczególnych organizacjach, lub działach koncernów.

W podejściach ekonomicznych kierowanie ludźmi nabrało również zasadniczego znaczenia z powodu rosnącego braku elastyczności czynnika pracy. Wraz z przekształceniami warunków społecznych koszty osobowe stały się bardziej stałe niż zmienne, co wymaga traktowania ludzi jako zasobów podlegających optymalizacji w pewnym okresie. Tak, więc kierowanie o charakterze społecznym jest zarówno wynikiem walki społecznej jak i rezultatem potrzeb w sferze produkcyjnej. Ponadto kierowanie to często zawiera się w rosnącej złożoności operacyjnej i strategicznej. Powoduje to coraz większą wzajemna współzależność zmian technologicznych, analizy ekonomicznej i praktyki w sferze zarządzania. Wynika ono także z określonej ideologii i współdziałania między ludźmi.

Od 1920 roku wyodrębniamy okres związany z rozwojem "naukowej" organizacji pracy oraz kierunku instytucjonalnego i psychospołecznego w teorii organizacji i zarządzania, jest ono zgodne z zasadami racjonalistycznymi tzw. " tayloryzmu". Charakteryzuje się on dwojakim podziałem pracy: jednocześnie horyzontalnym, czyli szczegółowy podział zadań; oraz wertykalny, a więc rozdzielający szczebel wykonawczy i koncepcyjny. Taki podejście ma swoje konsekwencje:

• Płaca związana jest z prawem popytu i podaży na rynku pracy tak więc pracownika zatrudnia się do wykonania określonych zadań;

• Od strony prawnej uznaje się jedynie indywidualne umowy o pracę i nierówno prawne pertraktacje prowadzące do jej zawarcia;

• Motywacja do pracy na przede wszystkim charakter finansowy;

• Organizacja pracy charakteryzuje się bezpośrednim nadzorem i stałą kontrolą wykonywania zadań;

Na skutek walki prowadzonej przez związki zawodowe oraz nacisku lub regulacji władz rządowych pojawiło się prawo socjalne. Tworzy ono obowiązujące zasady, utrzymujące w równowadze rynek pracy, powstrzymując zaostrzanie się konkurencji w zakresie kosztów osobowych. Kodeks pracy, w wyniku walki związków zawodowych i natężania konfliktów społecznych, stopniowo się wzbogacał. Istnieją również przepisy prawne, usiłujące kształtować inaczej niż dotychczas reguły gry ekonomicznej, wzmacniając kompetencje pracowników poprzez kształcenie zawodowe, modyfikując wzajemne relacje między kapitałem i pracą - udział pracowników w zarządzaniu czy akcjonariat pracowniczy lub rozwijając możliwość wyrażania opinii i negocjacji wewnętrznych. Uzupełnieniem rozbudowanych ram prawnych są umowy zbiorowe podpisywane przez reprezentatywne stowarzyszenia pracodawców i związków zawodowych.

Ludzie reagują w zależności od sposobu kierowania nimi. Angażują się aktywnie w zbiorowy wysiłek, innym razem ograniczają to zaangażowanie do minimum, przyczyniając się do niesprawnego funkcjonowania organizacji lub konfliktów z współpracownikami. Aby więc sprawnie kierować kadrami trzeba jednocześnie rozumieć i uszanować charakterystyczne cechy istoty ludzkiej: jej potrzeby sposoby postrzegania rzeczywistości, sposoby jej działania. Pierwszym etapem, na który możemy poznać pracownika od strony jego charakteru jest etap rekrutacji.

W każdym przedsiębiorstwie, istnieją grupy pracowników, bardziej lub mniej usatysfakcjonowanych, a w konsekwencji lepiej lub gorzej przystosowanych do realizacji zadań osobowych. G. Odiorno wyróżnia 6 podstawowych grup pracowników w każdej firmie. W prawidłowo funkcjonującej organizacji występują wszystkie, ale tylko we właściwych proporcjach nie stanowią problemu. Grupy wyróżnione przez Odiorno to:

• Gwiazdorzy ( wyróżniają się bardzo dużymi ambicjami, poszukiwaniem nowych rozwiązań i podejmowaniem trudnych zadań) . Oni powinni stanowić około 5% pracowników firmy.

• Konie pociągowe - na ich barkach spoczywa główny ciężar codziennych zadań, bez nich firma nie może sprawnie funkcjonować. To najliczniejsza grupa - 45%.

• Przeciętniacy - wykonuję zadania poniżej swoich możliwości, są grupą do pozyskania lub stracenia, gdy pozostawimy ich samym sobie. Stanowią około 25% ogółu pracowników.

• Sportowcy - pracują źle, ale wykorzystywani są do dział typu akcyjnego. Ta grupa to 10%.

• Uczniacy - mają duży potencjał sprawności, pracownicy nowo przyjęci, stanowią 10%.

• Pniaki, niektórzy uważają, że firma może się bez nich obejść. W prawidłowo funkcjonującej firmie, wg Odiorno powinno ich być 5%.

Każda z tych grup osiąga inny stopień i różną formę przystosowania zatrudnienia.

Osoby takie jak Pniaki, na pewno nie są pożądanymi pracownikami w firmie, jednak można się na nich patrzeć z psychologicznego punktu widzenia, jako na osoby, które mogą wpływać na większe zadowolenie ze swojej pracy „koni pociągowych”. Osoba pilnie pracująca, patrząc się na „Pniaka” widzi, iż jego praca jest większa, co powoduje, że widzi dla siebie większą możliwość awansu - i jeszcze pilniej pracuje.

1.2. Wolny rynek i rynek pracy

Rynkiem możemy nazwać instytucję lub mechanizm umożliwiający kontakt osobom posiadającym dobra i usługi, czyli producentów z chętnymi do ich zakupu konsumentami. Rynek pomaga ustalić optymalną dla konsumentów i producentów cenę i ilość produktu. Nieodłącznym elementem rynku jest konkurencja. Prawa rynku kształtowane są przez popyt i podaż zaś sam rynek kształtuje procesy gospodarcze, których celem jest spowodowanie rozwoju gospodarczego. Jest on także "polem manewru" dla producentów, a wymagania konsumentów czynnikiem napędzającym produkcję i nowe technologie. Gospodarka, która w głównej mierze opiera się na wolnym rynku, nazywamy wolnorynkową.

Gospodarka rynkowa jest systemem gospodarczym, w którym alokacja zasobów czynników wytwórczych pomiędzy alternatywne możliwości ich wykorzystania a także podział wytworzonych produktów pomiędzy poszczególne jednostki dokonuje się głównie za pośrednictwem rynku, przy niewielkim wpływie państwa. W gospodarce rynkowej decyzje dotyczące tego, co i w jakich ilościach będzie produkowane, w jaki sposób, tzn. przy użyciu, jakich metod technicznych, oraz dla kogo (tak zwane kardynalne pytania ekonomii), podejmowane są przez suwerenne podmioty gospodarcze, kierujące się własnym interesem i postępujące zgodnie z zasadami racjonalności gospodarowania. Podstawą podejmowania tych decyzji są informacje płynące z rynku: m.in. ceny dóbr i usług, ceny czynników wytwórczych, płace, stopy procentowe, stopy zysku, kursy papierów wartościowych, walut oraz oczekiwania podmiotów gospodarczych, co do ich kształtowania się w przyszłości.

Decyzje te mogą być w pewnym stopniu modyfikowane przez państwo w związku z ustalaniem przez nie np. stóp podatkowych, nakładaniem (lub zmianą) ceł, ustalaniem minimalnych lub maksymalnych cen, minimalnych płac, ograniczaniem wahań kursów walutowych, kształtowaniem systemu ubezpieczeń, zakresu opieki socjalnej itp.

Skrajną postacią gospodarki rynkowej byłaby gospodarka wolnorynkowa, pozbawiona całkowicie wpływu państwa - taka jednak współcześnie nie istnieje. Podstawą gospodarki rynkowej jest prywatna własność czynników wytwórczych. Polska znajduje się obecnie na etapie kształtowania się gospodarki rynkowej.

Rynkiem, na którym przedmiotem wymiany są usługi świadczone przez siłę roboczą nazywamy rynkiem pracy. Rynek pracy w znaczeniu ogólnym składa się z pojedynczych rynków pracy, dotyczących siły roboczej o określonych kwalifikacjach. Na każdym z tych rynków czynnikiem równoważącym popyt i podaż pracy jest płaca równowagi, której poziom jest zróżnicowany.

Popyt na pracę ze strony pracodawców uzależniony jest w krótkim okresie (przy braku możliwości zmiany techniki i technologii) od relacji pomiędzy płacą równowagi a krańcową produktywnością pracy. Przedsiębiorcy opłaca się zwiększać zatrudnienie dotąd, dopóki dodatkowy przychód, jaki osiągnie z zatrudnienia kolejnego pracownika, będzie większy niż koszt jego zatrudnienia.

W długim okresie czynnikiem określającym popyt na pracę jest relacja pomiędzy płacą a ceną kapitału. Praca i kapitał w pewnym zakresie zastępują się w procesie produkcji - relatywne podrożenie pracy (np. wzrost płac przy niezmiennych cenach kapitału) może skłonić przedsiębiorcę do zastosowania nowej technologii oszczędzającej pracę, co spowoduje zmniejszenie jego popytu na pracę.

Podaż pracy uzależniona jest od zasobów siły roboczej oraz od relacji pomiędzy ukształtowaną na rynku płacą a "ceną" wolnego czasu. Zmiany popytu na pracę i podaży pracy prowadzą do zmian poziomu płacy równowagi.

1.3. Problemy kadrowe wynikające ze zmian na rynku pracy.

We współcześnie funkcjonującej gospodarce miarą sukcesu bywa zwykle zwycięski wyścig z czasem, który pozosta­je pracodawcy na podjęcie stosownych decyzji i działań na rzecz anty­cypowania i adaptowania się do zmian zachodzących na zewnątrz orga­nizacji. To właśnie poziom elastyczności wewnętrznego rynku pracy w aspekcie ilościowo-jakościowym i czasowo-przestrzennym, determi­nuje pozycję pracodawcy wobec wyzwań czasu.

Zmiany w gospodarce wymuszają zmiany funkcjonowania firmy a więc m. in. ewoluowanie wartości firmy. Łączenie gospodarowania kadrami z wartością firmy wywołuje potrzebę rozwiązania problemu ich wymiarowania. Zazwyczaj sprowadza się go do udziału kosztów pracy w strukturze nakładów firmy. Ocena wielkości tego składnika jest problematyczna, ponieważ brakuje rozeznania, czy koszty pracy są zawyżone czy właściwe. Księgowa ewidencja kosztów w firmie daje jedynie podstawowe informacje. Ocena poziomu nakładów finansowych obszaru pracy powinna wyprzedzać porównanie z innymi firmami i diagnozę stanu zatrudnienia. Istotne znaczenie ma rozeznanie, jakie zmiany w zatrudnieniu mogą zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa oraz jakie korzyści osiągnie ono z tytułu zmiany kosztów pracy. Jeśli dysponujemy odpowiednimi danymi wyjściowymi, w wariantowaniu rachunku i jego przeprowadzaniu można powtórzyć się kategorią krańcowej produktywności. Krańcowa produktywność pracy jest przydatna do opisu rynku pracy i analizy zachowań pracodawców. Trudno od nich wymagać utrzymania zatrudnienia na niezmienionym poziomie, gdy przekształcenia organizacyjne lub postęp techniczny wymuszają zmiany tego poziomu, co oznacza najczęściej konieczność redukcji zatrudnienia. Jego nadwyżka ma tendencję do utrwalania się, tworząc jeden za najboleśniejszych społecznych problemów, jakim jest bezrobocie. Zjawisko to jest czynnikiem stymulującym powstawanie rynku pracy, w którym występuje bardzo wysoki podaż siły roboczej, co jest sytuacją niezwykle korzystną z punktu widzenia rekrutacji pracowników do firmy. Taki model rynku pracy możemy zaobserwować obecnie w Polsce. Daje to pracodawcom możliwość pozyskiwania pracowników o wyjątkowo wysokich kwalifikacjach. Odpowiednio zaprogramowany proces rekrutacji daje szansę na realizację wyżej wymienionego celu. Z kolei, gdy na rynku w danym sektorze występuje podaż miejsc pracy czy w sensie ogólnym czy też w ramach określonej dziedziny czy specjalizacji spada siła nabywcza płac. Trudno wtedy oczekiwać na zatrudnienie wysoko kwalifikowanego pracownika na warunkach umowy o pracę (umowa czasowa, umowa zlecenie) oraz warunkach finansowych korzystniejszych dla pracodawcy. Trudniej wtedy jest przeprowadzić bardziej wymagającą rekrutację. Również późniejsze negocjacje indywidualne prowadzone w momencie zatrudniania mogą być dłuższe i bardziej skomplikowane ze względu na popyt na wartościowe zasoby ludzkie u konkurencji.

1.4. Cechy charakteru a efektywność pracy.

Pierwszym celem kierowania kadrami jest znalezienie odpowiednich ludzi, aby spełniać oraz wykonywać funkcje i zadania organizacji. Ze względu na indywidualne w zakresie sprawności zawodowej i satysfakcji z pracy ludzie w różny sposób wykonują powierzone sobie zadania, różne są ich drogi zawodowe, kariery.

Organizacja, ażeby opracować strategie swego rozwoju, musi dokładnie znać możliwości swoich pracowników, przewidywać i kierować zmianami w polityce personalnej, kreować i kształcić nowe kadry. Każdy człowiek, jako pracownik, osiąga inny stopień i różna formę przystawania zawodowego. Nieprzystosowanie może być całkowite lub fragmentaryczne do wybranych elementów lub sytuacji pracy, gdy nie może on sprostać niektórym wymaganiom. Głównym zadaniem organizacji jest, więc dokonanie właściwego doboru ludzi do stanowisk pracy. System oddziaływań na kandydata do pracy lub pracownika, mający na celu uzyskanie największego stopnia jego przystosowania zawodowego, nazywamy doborem zawodowym. Gdy uzyskamy najwyższy stopień przystosowania osiągniemy maksymalną efektywność pracy przy stosunkowo niskich kosztach i największej satysfakcji z pracy.

Pierwszym warunkiem właściwego doboru kadr jest sporządzenie szczegółowej charakterystyki zawodowej i osobowościowej poszukiwanego pracownika. Dokładną charakterystykę tego etapu przedstawiam w rozdziale 3 podrozdział 1.

Tak, więc dobór zawodowy poprzedzony jest na ogół charakterystyką stanowisk pracy, opisem standardów wykonania zadań zawodowych i związanych z nimi standardów kwalifikacyjnych dla kluczowych stanowisk w przedsiębiorstwie. Składa się on z szeregu etapów, których celem jest maksymalne wykorzystanie kwalifikacji zawodowych, wiedzy i uzdolnień każdego pracownika. Procedura doboru kadr powinna zawierać następujące etapy:

• Określenie teraźniejszych lub przyszłych potrzeb kadrowych przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem liczby i rodzaju poszukiwanych pracowników;

• Stworzenie profilu zawodowego i osobowościowego pożądanego kandydata na podstawie analizy wakującego stanowiska pracy;

• Zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów;

• Wybór źródeł rekrutacji ( wewnętrzna, zewnętrzna)

• Wybór adekwatnych do form rekrutacji;

• Wybór metod oraz procedury selekcji;

• Przeprowadzenie selekcji kandydatów;

• Podjęcie decyzji o zatrudnieniu;

• Określenie warunków umowy i jej podpisanie;

• Wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko: wdrożenie do zadań i integracja z zespołem;

2. Procesy rekrutacji

2.1. Dobór zewnętrzny i wewnętrzny.

Istotą doboru pracowników na wolne miejsca pracy jest takie dostosowa­nie człowieka do pracy, aby mógł ją wykonywać najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum satysfakcji ze swej pracy zawodo­wej, natomiast celem — maksymalne zb1iżenie cech danej pracy i indywidualnych cech pracownika.

Koncepcja zatrudnienia nowych pracowników ma zazwyczaj charakter konkluzji do opinii, że brakuje czasu lub odpowiednich umiejętności (również wiedzy, doświadczenia lub właściwej postawy), aby wykonać pracę uznawaną za niezbędną dla podmiotu gospodarczego (firmy, organizacji). Wyciągany jest stąd niekiedy zbyt pospiesznie wniosek, że trzeba uzupełnić liczbę zatrudnionych poprzez rekrutację zewnętrzną lub też wewnętrzne przegrupowania.

Potrzeby w zakresie powiększania kapitału ludzkiego mogą trojakiego rodzaju:

1. Mające strategiczne znaczenie, to znaczy łączące się z podejmowaniem nowych rodzajów działalności, z przekształceniami organizacyjnymi i technologicznymi.

2. Pilne okresowe lub zamierzone działania taktyczne związane z np. zastępstwami osób, które odeszły z organizacji, lub chorych pracowników, wzmocnieniem kadrowym w konsekwencji zwiększenia zakresu pracy, dywersyfikacją (zróżnicowaniem) działalności przedsiębiorstwa lub zmianami jego struktury.

3. Związane z ruchami kadrowymi samych pracowników: przeniesienia lub awanse, uzupełnienia liczby pracowników na szczeblu podstawowym lub też przegrupowania.

Ustalanie potrzeb zatrudnienia kogoś wywołuje m. in. następujące pytania: Czy nie można byłoby zlikwidować niepotrzebnej pracy i rozdzielić działania przewidziane na nowym stanowisku pracy między obecnie zatrudnionych? Czy potrzeby te nie zostały ustalone na zbyt wysokim poziomie? Czy przypadkiem nie poszukuje się osoby opatrznościowej, która mogłaby wreszcie rozwiązać problemy niekompetencji technicznych lub w zakresie kierowania zespołem?

Odpowiadając na powyższe pytania możemy stwierdzić czy aby możliwe jest zastosowanie innych środków niż rekrutacja. Zamiast szukać dodatkowych rąk do pracy można przeprowadzić reorganizację i doprowadzić do zrównoważenia zadań w zespole lub podjąć działania zmierzające do podniesienia możliwości zespołu (poprzez kształcenie, przeniesienia pracowników do tych części przedsiębiorstwa, gdzie ich kompetencje mogłyby zostać wykorzystane, zmiany technologiczne, częściową automatyzację lub nabycie nowego wyposażenia).

Zakładając, że potrzeby (w zakresie rozbudowy zespołu pracowników) są uzasadnione, trzeba w następnej kolejności określić, na jaki okres czasu przewidujemy konieczność dodatkowego zatrudnienia. W przypadku zapotrzebowania na średni i długi okres, podjęta zwykle zostaje decyzja zatrudnienia i umowy o prace na czas nieokreślony, po okresie próbnym lub wstępnym stażu pracy. W przypadku potrzeb okresowych trzeba rozważyć albo zastosowanie pracy tymczasowej, umowy na czas określony, albo pracy w częściowym wymiarze czasu bądź tez zatrudnienia sezonowego. Formy te % i inne zostaną omówione w punkcie szóstym tego rozdziału.

Trzeba się też zastanowić, kto powinien tę rekrutację przeprowadzić tzn. czy powierzyć to zadanie działowi ds. personalnych przedsiębiorstwa, uznanemu konsultantowi czy też wyspecjalizowanej firmie rekrutacyjnej. Dział wewnętrzny jest bardziej pożądany w przypadku przewidywanych liczniejszych przyjęć, naborów mało skomplikowanych. W innych sytuacjach racjonalne wydaje się odwołanie do doradztwa zewnętrznego. Poważne firmy rekrutacyjne dają gwarancję doświadczenia, są sprawne technicznie, stosują metody i narzędzia pozwalające przeprowadzić dokładne analizy. Dzięki swej renomie przyciągają interesujących kandydatów. W sytuacjach wyjątkowych można odwołać się też do usług tzw. łowców głów (od ang. head hunters), którzy stanowią potencjalne źródło np. kadr kierowniczych gotowych odejść z dotychczasowego miejsca pracy w przypadku zaoferowania im korzystniejszych umów. Z usług specjalistycznych podmiotów zajmujących się procesami rekrutacyjnymi korzystają częściej duże przedsiębiorstwa. Małych odstrasza wysoka cena i trudność ocenienia gwarancji poziomu usługi. Wybór dobrej firmy świadczącej usługi w tym zakresie nie jest sprawa prostą.

Strategiczny wybór, jakiego trzeba dokonać, to wybór między rekrutacją wewnętrzną i rekrutacją zewnętrzną.

Wszystko zależy od priorytetów organizacji. Silna polityka integracji pracowników w przedsiębiorstwie sprzyja rekrutacji wewnętrznej. Jej celem jest stworzenie wspólnych punktów widzenia i spójnego systemu wartości, aby osiągnąć porozumienie (zgodę, harmonię działania) na podstawie wysokiego poczucia przynależności do firmy. Polityka wzaje­mnego dostosowywania się między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem sprzyja szerszej zewnętrznej rekrutacji. Po to, aby uzyskać elastyczność i otwartość akceptuje się pewną różnorodność form rekrutacji.

Można również odwoływać się do mieszanych form rekrutacji. Na przykład niektóre organizacje łączą rekrutację wewnętrzną z kształceniem na zewnątrz. Inne promują swoich pracowników, ale przegrupowują ich między różnymi zakładami przedsiębiorstwa.

Niektóre przedsiębiorstwa i prawie cala administracja publiczna doko­nuje rekrutacji personelu na ogół wewnątrz. Inne organizacje świadomie odwołują się do kandydatów zewnętrznych. Większość jednak postępuje w mieszany sposób w zależności od warunków funkcjonowania i istoty swoich potrzeb.

Korzyści rekrutacji wewnętrznej mają przede wszystkim charakter or­ganizacyjny i budżetowy. Pozwala ona obniżyć koszty i skrócić terminy selekcji. Kandydaci szybciej dostosowują się do nowych stanowisk pracy, ponieważ znają już organizację, część swoich nowych funkcji i zadań oraz przyszłych współpracowników.

W ramach rekrutacji wewnętrznej można usprawnić działalność bez zwiększenia liczby zatrudnionych, można zlikwidować niektóre stanowis­ka pracy i zastąpić je innymi przenosząc lub przegrupowując pracow­ników. Ponadto mniej się ryzykuje, ponieważ kandydaci są dobrze znani, bowiem podlegali już okresowym ocenom na dotychczas zajmowanych stanowiskach.

Inne korzyści tej formy rekrutacji mają charakter psychologiczny. Popierając wewnętrzną promocję pracowników, wzmacnia się spójność kulturową i przywiązanie do organizacji - a więc to, co się nazywa „poczuciem firmy". Ponadto wewnętrzne ruchy kadrowe pobudzają do zmian postaw zawodowych, pozwalają uniknąć skostnienia działalności na stanowiskach pracy i zbytniego przywiązania się do nich.

Dla niektórych pracowników nadzieja na uzyskanie awansu jest silnym czynnikiem motywującym, tak samo jak objęcie stanowiska. Wewnętrzne ruchy kadrowe powinny być połączone z kształceniem po to, aby wzbogacić wiedzę i podnieść umiejętności zawodowe. W przedsiębio­rstwach charakteryzujących się płaskimi strukturami organizacyjnymi możliwości awansowania pionowego są bardziej ograniczone. Pozostają zmiany pozwalające wzbogacać doświadczenie lub systemy rozszerzające samodzielność działania na tym samym stanowisku pracy.

Rekrutacja wewnętrzna może stanowić przedmiot dwóch różnych proce­dur. Pierwsza polega na zaproponowaniu od razu przeniesienia lub awansu tym pracownikom, których rozwój jest pożądany. Wymaga ona poddania się logice programowania, z wykorzystaniem tabel awansowych i/lub kart ocen.

Druga metoda polega na potraktowaniu przedsiębiorstwa jako rynku pracy i zaproponowaniu zainteresowanym pracownikom stanowisk pra­cy. Trzeba poinformować o potrzebach, przekazując opis tych stanowisk pracy kierownikom poszczególnych komórek organizacyjnych przed­siębiorstwa w celu wywieszenia go w odpowiednich miejscach. Każdy pracownik może starać się o interesujące go stanowisko, pod warunkiem, iż posiada wymagane kompetencje.

Ten sposób rekrutacji jest bardziej otwarty od pierwszego. Pozwala on wyselekcjonować kandydatów, o których z pewnością nie pomyślano by, a także pobudza pracowników nie dostosowanych do obecnie zaj­mowanych stanowisk wykazujących zamiar zmiany zatrudnienia.

Rekrutację wewnętrzną ułatwia prowadzenie okresowych ocen pracow­ników. Służą temu takie działania, jak dyskusje dotyczące celów, szkolenia itd. Przydatne mogą być organizowane np., co pół roku wspólne dyskusje szefów określonych służb na temat możliwości ich podwładnych. W niektórych złożonych zawodach punkt widzenia przełożonych powinien być uzupełniony oceną partnerów zawodowych, ponieważ zdarza się, że pracownik częściej kontaktuje się z osobami z innych działów firmy niż z jego własnej jednostki organizacyjnej.

Przydatnym narzędziem są tabele wymiany (zastępstwa) pracowników, w których ustala się, kto, po kim obejmuje dane stanowisko w najbliższej przyszłości lub w przypadku nieprzewidzianych wydarzeń (na przykład choroby, nieoczekiwanych odejść z przedsiębiorstwa itd.). Jest to sposób pozwalający badać stan zasobów ludzkich organizacji w logice kierowania prognostycznego zatrudnieniem i kompetencjami. Można również wykorzystywać tabele awansowe określające ścieżki zawodowe, które pozwalają przewidzieć potencjalne możliwości pracowników.

Tabele wymiany pracowników tworzy się według schematu organizacyj­nego firmy. Dla każdego pracownika etatowego ustala się potencjalnych następców (lub zastępców) oraz podaje się informacje dotyczące obecnej sprawności i problemy, jakie mogłyby powstać w przypadku awansu, np. czy pracownik jest dobrze przygotowany, czy powinien przejść określony cykl kształcenia, czy przyjmie nowe stanowisko, czy jego wybór jest rozwiązaniem tymczasowym, czy też trwałym?

Tabele awansowe pracowników tworzy się na podstawie akt indywidua­lnych. Jest to podsumowanie działalności poszczególnych pracowników, które służy do przedstawienia obiecujących jednostek. Tabele te po­zwalają skonfrontować potencjalne możliwości pracowników z potrzeba­mi organizacyjnymi oraz zastanowić się nad ukierunkowaniem zawodo­wym każdego z nich.

W przypadku, gdy rekrutacja wewnętrzna dokonywana jest poprzez nominację, często bada się zależności między stanowiskami pracy i funkcjami pełnionymi przez pracowników. Analizy te mogą doprowa­dzić do odpowiednich decyzji dotyczących:

1. Likwidacji niektórych stanowisk, utworzenia nowych lub rozwoju
   nowych wraz z odpowiednimi przekształceniami istniejących;

2. Uporządkowania stanowisk pracy tak, aby je dostosować do osób,
   które je zajmują lub odwrotnie - wyboru przeniesień lub awansów dla niektórych pracowników wraz z analizą warunków technicznych, umownych i proceduralnych, które są wymagane przez zmianę.

Oczywiście pierwszą podstawową sprawą jest poinformowanie kadry pracowniczej przedsiębiorstwa o potrzebach w zakresie zatrudnienia. Proces ten rozpoczyna się od informowania o „wakujących stanowiskach pracy" poprzez ogłoszenia wewnętrzne, notatki służbowe lub ogłoszenia w czasopismach przedsiębiorstwa. Następnie pracownicy zgłaszają swoje kandydatury, które selekcjonuje się na zasadach zbliżonych do rekrutacji zewnętrznej, którą omówię w dalszej części pracy. Proces ten jest ułatwiony, zważywszy znajomość kandydatów, ale trzeba zapewnić jego obiektywność poprzez precyzyjne i jawne kryteria oraz metody wyboru.

Wymiana informacji może być stymulująca i ujawnić potencjalne możliwości u osób zapomnianych, źle ocenianych lub niewłaściwie wykorzystywanych. Ale rywalizacja sama w sobie jest także źródłem problemów. Dla wielu osób odrzucenie ich kandydatury jest bardzo frustrujące. Trzeba, więc kierować tymi procesami w sposób szczery i otwarty, udzielając zainteresowanym profesjonalnej pomocy. Odrzuceni kandydaci, pozostając dalej pracownikami przedsiębiorstwa, powinni być objęci szczególną troską i ponownie mobilizowani w oparciu o ich bilanse zawodowe, które w ramach selekcji zaktualizowano.

W każdej logice rekrutacji wewnętrznej bardzo ważne jest uwzględnianie tego, co się dzieje w dziale, skąd przychodzi rekrutowana osoba. Wobec tego rodzaju ruchów kadrowych zakłócających funkcjonowa­nie organizacji niezbędne jest staranne regulowanie stosunków między działami przedsiębiorstwa przekazującymi i przyjmującymi pracow­ników. Jedne nie mogą lekkomyślnie oczekiwać dobrej woli innych, pod pretekstem, że wzajemne relacje są niejasne lub nieuregulowane. W miarę możliwości trzeba ograniczać napięcia związane z transferem pracow­ników, a zwłaszcza uczucia sensacji i straty u tych, którzy brali udział w odejściu jednego z pracowników. Niekiedy stanowisko, które zajmował nie ma dalej racji istnienia. Trzeba, więc zbadać, co spowodowało jego odejście i likwidację działań, które wykonywał, bez powodowania zbyt dużych perturbacji dla poprzedniego zespołu. W innych przypadkach opuszczone stanowisko musi być na nowo obsadzone, co wymaga uruchomienia procesu rekrutacji. Niektóre procesy prowadzą do różnorodnych i złożonych zmian, często lawinowych. Wymaga to łączenia przegrupowań wewnętrznych pracowników i rekrutacji zewnętrznej.

Rekrutacja zewnętrzna ma wiele atutów, a zwłaszcza następujące: Łagodzi skutki braku możliwości przeprowadzenia rekrutacji we­wnętrznej. Jest konieczna w sytuacji, kiedy nie ma kandydatów odpowiadających potrzebom organizacji (nie posiadają oni wymaganej wiedzy i umiejętności lub brak jest czasu na ich przygotowanie poprzez odpowiednie kształcenie) bądź, kiedy liczba zatrudnionych jest niewystarczająca (nie można ich zastąpić). Pozwala ominąć pewne problemy psychologiczne, uniknąć konfliktów lub blokady działalności w związku z rywalizacją o niektóre stanowis­ka pracy. Zatrudnia się, więc kogoś z, zewnątrz, kto posiada również kompetencje psychologiczne do zajęcia stanowiska tam, gdzie awans wewnętrzny powodowałby więcej napięć niż przynosił korzyści. Stanowi sposób na częściowe odnowienie zasobów ludzkich organiza­cji, w znaczeniu zachowań zawodowych, wyborów o charakterze kulturalnym, technicznym i technologicznym. W tym sensie mówi się o „nowej krwi" dla przedsiębiorstwa. Ci, którzy przychodzą z zewnątrz mogą inicjować nowe szczególne kompetencje lub przyczyniać się do transferu nowych technologii. Wnoszą oni nowy potencjał postaw innowacyjnych ze strony innych kultur organizacji zarządzania. Wprowadzają także nowe sposoby działania oraz informacje o tym, co się dzieje w innych przedsiębiorstwach.

Decydując się na ten sposób rekrutacji liczyć musimy się jednak z możliwością zaistnienia pewnych czynników negatywnych, a w tym:

• Należy liczyć się ze spadkiem motywacji pracowników już zatrudnionych, którzy mogą poczuć się niedowartościowani i nie widzieć możliwości rozwoju w firmie.

• Rekrutacja zewnętrzna wiąże się ze stosunkowo wysokimi kosztami, szczególnie, gdy angażujemy w projekt firmę doradztwa personalnego.

• Pomimo starannie przeprowadzonego procesu rekrutacji, co jest z reguły czasochłonne, wyższe jest ryzyko popełnienia błędu w doborze pracownika

• Osoba z zewnątrz adaptuje się znacznie dłużej i przy najbardziej pesymistycznym scenariuszu może w ogóle nie dopasować się do nowej organizacji

2.2. Jak zbudować ofertę, aby dotarła do najlepszych?

W tym celu należy odwołać się do różnych źródeł informacji i ofert (propozycji). Przede wszystkim trzeba wziąć pod uwagę kandydatury zgłaszane spontanicznie. Ich liczba jest związana z wizerunkiem i renomą firmy oraz jakością reklamy instytucjonalnej. Powinno się wykorzys­tywać kontakty osobiste i różne systemy doboru poprzez kooptację, pamiętając jednak o niebezpieczeństwach z tym związanych (połączenie aspektów rodzinnych lub politycznych i dziedzin zawodowych, klanów, grup nacisku). Wskazane są kontakty z ośrodkami kształcenia (obecność na targach zatrudnienia, propozycje staży, uczestnictwo finansowe lub dydaktyczne), prezentowanie wszelkiego rodzaju ofert specjalnych (umów z przedsiębiorstwami zajmującymi się organizacją zatrudniania tymczasowego pracowników, wstępnych staży przed podjęciem decyzji o stałym zatrudnieniu, umów dotyczących zatrudnienia i kształcenia, kształcenia na przemian z pracą, praktyk zawodowych).Obecnie pracodawcy poszukujący pracownika poza wewnętrznym rynkiem pracy mogą wykorzystać różnorodne formy rekrutacji:

1. Referencje pracowników (krewni i znajomi poleceni przez aktualnie za­trudnionych),

2. zgłoszenia samoistne (tzw. aplikanci „z ulicy", z ang. walk-ins and write-ins);

3. ogłoszenia zewnętrzne (nie tylko w prasie codziennej, ale także w cza­sopismach fachowych, w formie bezpośrednio skierowanych do adresa­ta listów oraz poprzez radio, telewizję i Internet);

4. rekrutację w szkołach (głównie wyższych, ale także średnich i zawodowych);

5. kontakty ze stowarzyszeniami profesjonalnymi lub nawiązywane w ra­mach uczestnictwa w konferencjach branżowych;

6. agencje środowiskowe i związki zawodowe;

7. agencje pośrednictwa pracy (państwowe rejonowe urzędy pracy oraz prywatne);

8. Firmy doradztwa personalnego (w tym firmy poszukujące pracowni­ków, firmy wynajmujące pracowników oraz firmy udostępniające skomputeryzowane życiorysy lub zarejestrowane na wideo wywiady z
   potencjalnymi kandydatami);

9. Giełdy pracy;

10. Dni otwarte.

2.2.1.Ogłoszenia w gazetach

Ogłoszenia zamieszczane w gazetach codziennych są chętnie wykorzystywaną przez pracodawców formą rekrutacji, gdyż dają możliwość stosunkowo łatwego dotarcia do szerokiego kręgu odbiorców — potencjalnych pracowników. Niestety, zgłoszenia są dość liczne, ale ich jakość - stosunkowo niska, co wynika z kilku powodów. Jednym jest fakt, iż spora grupa wartościowych kandydatów oczekuje raczej ofert kierowanych do nich osobiście (np. poprzez kontakty nieformalne czy „łowców głów się") i na anonimowe ogłoszenia w gazetach nie odpowiada, (choć z zainteresowaniem je przegląda szacując swoją atrakcyjność na rynku pracy). Przede wszystkim jednak, wielu kandydatów reaguje głównie na nazwę firmy (i związany z tym image) i nie wczytuje się zbyt dokładnie w stawiane wymagania.

Dążąc do poprawy jakości zgłoszeń przez ograniczenie ich liczby, niektórzy pracodawcy rezygnują z podawania nazwy firmy w ogłoszeniu. Ponieważ bezpośredni adres zdradziłby ich, kandydaci proszeni są o przesyłanie swoich aplikacji na adres biura ogłoszeń gazety (z zaznaczeniem numeru oferty) na adres firmy doradczej, która opracowała i umieściła ogłoszenie.

W zastępstwie nazwy do opisu firmy stosuje się najczęściej formułki typu: „Duża, międzynarodowa firma branży komputerowej poszukuje do swojego biura w Warszawie osoby na stanowisko...".

Inną formą preselekcji kandydatów jest zamieszczanie ogłoszeń w języku obcym (najczęściej angielskim lub niemieckim) czy też do góry nogami (co ma zapewne ograniczać dopływ ofert od osób leniwych lub z założenia nie zainteresowanych „błędnie" zamieszczonymi ogłoszeniami).

Typowa oferta pracy

• Nazwa przedsiębiorstwa, branża, ewentualnie krótki opis działalności („(…nazwa firmy…) należy do wiodących, badawczych firm farmaceutycznych na świecie. Nasze produkty, stosowane szczególnie w leczeniu chorób układu sercowo-naczyniowego oraz centralnego układu ner­wowego cieszą się dużym uznaniem".)

• Nazwa stanowiska przewidzianego do obsady.

• Zwięzły opis zadań na stanowisku („Kandydat lub kandydatka będzie odpowiedzialna za: prowadzenie rozliczeń finansowych z kontrahentami zagranicznymi; analityczno-rachunkową obsługę gospodarki magazynowej firmy; sporządzanie raportów finansowych oraz analiz kosztowych firmy".)

• Wymagania stawiane kandydatom („Oczekujemy: - doświadczenia w pracy na podobnym stanowisku w profesjonalnej firmie; wyższego wykształcenia kierunkowego; praktycznej znajomości rachunkowości i przepisów podatkowych; bardzo dobrej znajomości jeżyka angielskiego; doświadczenia w używaniu programów księgowych (Excel, Word).

• Szeroko rozumiane wynagrodzenie („Oferujemy: - udział w budowie dużej, profesjonalnej firmy; prace w sympatycznym, życzliwym zespole; możliwość stałego rozwoju zawodowego; atrakcyjny pakiet wynagrodzenia.)

• Zakończenie - zaproszenie do kontaktu („Zainteresowane osoby prosimy o przesłanie ofert wraz z CV. W ciągu 7 dni od daty ogłoszenia na adres:..." Lub w sposób bardziej bezpośred­ni np.: „Jeżeli jesteś osobą, której poszukujemy, prześlij swoją ofertę pracy na adres:...")

2.2.2. Ogłoszenia w czasopismach fachowych

By zwiększyć precyzję oddziaływania ogłoszeń, zamieszcza się je w prasie fachowej, tzn. w czasopismach i periodykach branżowych. Niektóre z nich, np. „Marketing Polska" czy „Media Polska" posiadają wyodrębnione działy, zwane „Rynkiem Pracy"; w pozostałych ogłoszenia rekrutacyjne zamiesz­czane są na tzw. stronach redakcyjnych czasopisma branżowego czy spe­cjalistycznego, co zarazem ułatwia ich wychwycenie. Niestety, omawiana forma poszukiwania pracowników wymaga przygotowywania ogłoszeń z dużym - zazwyczaj dwumiesięcznym - wyprzedzeniem, wynikającym z długości cyklu wydawniczego. Powoduje to rozciągnięcie procesu rekruta­cji w czasie i wzrost jej kosztów, jednak mamy tu dużą gwarancję, iż dotrzemy do osób zainteresowanych tematami związanymi z charakterem pracy.

2.2.3. Internet

Jest to zdecydowanie najnowsza forma rekrutacji pracowników, rozwijająca się na świecie bardzo dynamicznie: w USA już ok. 60% ofert pracy przed­stawianych jest w Internecie. W przedsiębiorstwach polskich ogłoszenia w Internecie nie stanowią jeszcze znaczącego źródła pozyskiwania pracow­ników, ale rozwój tej formy rekrutacji jest już zauważalny. Możliwości zastosowania Internetu do rekrutacji kadr są wielorakie, a głów­ne jego narzędzia w omawianym zakresie to:

• Bazy danych, np. bank danych o inżynierach i dla inżynierów Agencji Promocji Kadr „Pełnomocnik";

• Firmowe strony WWW, gdzie poza prezentacją świadczonych przez firmę usług i charakterystyką jej produktów zamieszczane są także informacje kadrowe;

• Strony wydawców i mediów, np. na internetowych stronach „Gazety Wyborczej" znaleźć można część ogłoszeń z cotygodniowego dodatku „Gazeta Praca" oraz ogłoszenia drobne „Szukam pracy" i „Dam pracę" z Warszawy i wszystkich dodatków lokalnych;

• Specjalistyczne strony o rynku pracy firm zajmujących się publikacją ser­wisów internetowych z ogłoszeniami i informacjami o rynku pracy, jak np. działające w Polsce „Pracuj.pl” czy „Praca.onet.pl”;

• Ogólnodostępne grupy dyskusyjne.

Ogłoszenia w bazach danych można wyszukiwać według określonych kryte­riów, np. płci, wieku, wykształcenia, znajomości języków obcych, woje­wództwa czy miasta, w którym szuka się pracy itd., co znacznie ułatwia przeglądanie ofert i wydatnie skraca czas dotarcia do tych odpowiednich. Aplikanci wprowadzają informacje o sobie bezpłatnie, wypełniając standar­dowy formularz podobny do życiorysu (CV) lub jego wersję znacznie skróconą, zawierającą jedynie imię i nazwisko kandydata, zwięzłe odniesienie do treści ogłoszenia, jego adres, numer telefonu i e-mail oraz datę zgłosze­nia; ta ostatnia wersja preferowana jest przez polskie przedsiębiorstwa. Zalety Internetu są ogromne. Przede wszystkim ma on nie ograniczony pod względem geograficznym zasięg, dociera, więc do dużej grupy potencjal­nych kandydatów. Stanowi także efektywną formę komunikacji, biorąc pod uwagę zarówno szybkość przekazywania informacji, jak i koszty: niektóre serwisy internetowe nawet ogłoszenia rekrutacyjne od pracodawców przyj­mują bez opłat, utrzymując się jedynie z zamieszczania reklam. Bez wątpienia omawiana forma pozyskiwania pracowników ma przed sobą ogromną przyszłość. Jej zalety dostrzegły także rejonowe urzędy pracy, któ­re utworzyły Komputerową Bazę Ofert Pracy: w grudniu 1998 r. już trzecia część urzędów zawarła w niej swoje oferty, a pozostałe dwie trzecie mają się włączyć do połowy następnego roku.

2.2.4. Rekrutacja w szkołach wyższych

Poszukiwanie kandydatów do pracy w szkołach, a w szczególności w szko­łach wyższych (na uniwersytetach), będących głównym źródłem dopływu kadr wysoko wykwalifikowanych na rynek pracy, jest jedną z podstawo­wych form rekrutacji pracowników.

Na świecie przy wyborze szkół, w których prowadzona ma być rekrutacja, bierze się pod uwagę głównie ich reputację (ogólną, kadry naukowo-dydaktycznej i na poszczególnych wydziałach bądź w konkretnych dziedzinach wiedzy), istotne są też efekty pracy osiągane przez absolwentów danej szko­ły zatrudnionych przez firmę w poprzednich latach. W Polsce rankingi szkół wyższych są zasadniczo nowością, aczkolwiek po­siadają już swoją kilkuletnią tradycję w postaci rankingu szkół wyższych przygotowywanego i publikowanego przez tygodnik „Wprost".

Rekrutacja w szkołach wyższych przyjmuje wiele postaci: ich nadrzędnym celem jest wzajemne poznanie się studentów i ich przyszłych pracodawców. Do najczęściej wykorzystywanych form takich kontaktów należą:

• Uczelniane targi pracy,

• Uczelniane pośrednictwo pracy, banki danych o absolwentach,

• Spotkania rekrutacyjne, prezentacje firm,

• Staże zawodowe,

• Stypendia, programy stypendialne.

Uczelniane targi pracy organizowane są już od kilku lat, zazwyczaj co semestralnie, w najlepszych szkołach wyższych, pod patronatem organizacji stu­denckich, takich jak: Stowarzyszenie Studentów Polskich, Stowarzyszenie Studentów Nauk Ekonomicznych i Handlowych AIESEC, Stowarzyszenie Studentów BEST i inne.

2.2.5. Rejonowe urzędy pracy

W niektórych przedsiębiorstwach nadal pokutuje obraz urzędów pracy sprzed gospodarki rynkowej, tzn. biernych, zrutynizowanych, powolnych w działaniach itp. lub zajmujących się tylko administrowaniem zasiłkami. Obecnie nie ma on wiele wspólnego z rzeczywistością. Przede wszystkim, wraz z rozwojem rynku pracy i w konsekwencji - wzro­stem znaczenia pośrednictwa pracy, wielu pracowników urzędów pracy, świadczących omawiane usługi, zostało w tym zakresie przeszkolonych

W systemie urzędów pracy funkcjonują także doradcy zawodowi. Służą oni pomocą zarówno pracobiorcom (m.in. bezrobotnym pragnącym zmienić zawód), jak i pracodawcom. Ci ostatni mogą liczyć np. na pomoc w doborze kandydatów na stanowiska pracy, wymagające szczególnych predyspozycji psychofizycznych, czy na gromadzone przez doradców dane dotyczące struktury zawodowej lokalnego rynku pracy. Natomiast kandydatom do pracy doradcy zawodowi pomagają w rozpoznaniu ich indywidualnych pre­dyspozycji, kształtowaniu pozytywnej motywacji do pracy i podejmowaniu trafnych decyzji, co do wyboru zawodu, miejsca pracy, form doskonalenia zawodowego czy zmiany kwalifikacji. Wszystko to ma znaczący wpływ na wzrost jakości kandydatów do pracy, pozyskiwanych za pośrednictwem rejonowych urzędów pracy.

Ponadto przedsiębiorstwa, zatrudniające za pośrednictwem urzędów pracy pracowników z grup „specjalnej troski", mogą liczyć na różne formy dofi­nansowania.

Przedsiębiorstwa korzystają z pośrednictwa urzędów pracy głównie przy obsadzaniu stanowisk urzędniczych, produkcyjnych i usługowych, albo­wiem znaczną część bezrobotnych stanowią absolwenci szkół podstawo­wych, zawodowych i średnich oraz osoby o niskich (ewentualnie śred­nich) kwalifikacjach. Nie należy jednak zapominać, że w związku ze zwolnieniami zbiorowymi, obejmującymi różne grupy pracowników, nie tylko na najniższych szczeblach zarządzania, urzędy dysponują także specjalistami i kandydatami gotowymi do objęcia niektórych stanowisk kierowniczych.

2.3. Życiorys i list motywacyjny czy referencje?

Istnieje kilka rodzajów technik rekrutacji, opartych na analizie informacji biograficznych kandydata:

• życiorys (curriculum vitae - CV, resume),

• List motywacyjny,

• Ankieta personalna,

• Świadectwa i dyplomy,

• Wyniki w nauce,

• Lista osiągnięć,

• Formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego.

Życiorys jest zazwyczaj pierwszym, a często jedynym spojrzeniem praco­dawcy na kandydata do pracy. Dlatego dobre CV powinno stworzyć obraz osoby kompetentnej i zorganizowanej - profesjonalisty: jego forma powin­na być uporządkowana, wyważona, poprawna stylistycznie i gramatycznie oraz nadająca się do czytania (tzn. akapity, odstępy, punkty, a nie „zakalcowate ciasto"). W zasadzie życiorys powinien się mieścić na jednej stronie, a w żadnym wypadku nie przekraczać dwóch. Większość życiorysów zawiera następujące informacje:

Identyfikację kandydata: imię i nazwisko, adres, numer telefonu, adres e-mailowy;

• Uzyskane wykształcenie (z podkreśleniem specjalizacji i kierunku, ade­kwatnych przedmiotów, kursów dodatkowych itp.);

• Posiadane doświadczenie zawodowe (wymienione w odwrotnym porząd­ku chronologicznym poprzednie miejsca pracy, wraz z nazwą zajmowa­nego stanowiska i hasłowo ujętym zakresem zadań);

• Pełnione funkcje społeczne, przynależność organizacyjną;

• Zainteresowania, hobby, specjalne umiejętności związane z pracą (znajo­mość dodatkowych programów komputerowych, prawo jazdy itp.);

• Referencje (tzn. wskazanie osób, które w razie potrzeby mogą ich udzielić).

Podstawowym pytaniem, na które odpowiedzieć ma analiza życiorysu jest, czy kandydat spełnia formalne wymagania stanowiska. W niektórych przypadkach prawo wymaga, aby osoba podejmująca pracę na danym stanowisku legitymowała się odpowiednimi dyplomami lub kwalifikacjami. Zazwyczaj jednak to pracodawca lub selekcjoner ustalają, jakie wykształcenie i/lub doświadczenie powinien posiadać kandydat. Weryfikacja zgodności z wymaganiami formalnymi nie jest jednak specjalną sztuką. Dla pewności można zażądać odpisów odpowiednich dokumentów, aby zabezpieczyć się przed możliwością oszustwa. 

Bardziej skomplikowane jest wyciągnięcie poprawnych wniosków z analizy całości przebiegu kariery zawodowej kandydata. Tutaj pomocne może być skonstruowanie formularza, za pomocą, którego kandydaci przedstawiać będą swój życiorys. Informacje zebrane w ten sposób są dużo łatwiejsze do analizy, gdyż sama jego forma powinna być dobrana odpowiednio do tego, czego chcemy się dowiedzieć. W dużej części zabezpiecza on też przed wpływem na decyzję różnych pozamerytorycznych aspektów dokumentów (rodzaj papieru, krój czcionek). 

Porównanie danych poszczególnych kandydatów jest o wiele łatwiejsze, gdy posługujemy się formularzem. Analizując dokumenty, które kandydaci dostarczyli sami, często możemy się, bowiem natknąć na problem niepełnych danych, co utrudnia porównanie. 

Analiza życiorysu to nie tylko wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i możliwościach kandydatów. Drugim jej ważnym aspektem jest oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w pokonywaniu kolejnych szczebli. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje. 

Z konsekwentnym rozwojem kariery zawodowej mamy do czynienia wtedy, gdy kandydat, pracując w tej samej firmie, przechodził od stanowisk niższych do wyższych (np. specjalista - kierownik zespołu - kierownik działu - dyrektor departamentu) lub obejmował kolejno podobne lub trochę tylko wyższe stanowiska, ale w firmach coraz to większych, co wiązało się w obu przypadkach ze zwiększeniem zakresu odpowiedzialności. Oceniając kolejne stanowiska kandydatów należy brać pod uwagę oczywiście nie tylko ich nazwy, ale także opisane zakresy obowiązków. Zdarza się, bowiem nierzadko, że w jednej organizacji kierownik działu będzie miał większą odpowiedzialność, niż w drugiej dyrektor departamentu. Kierownik niewielkiego zespołu do spraw szkoleń w dużej firmie może mieć więcej zróżnicowanych obowiązków niż dyrektor personalny w małej.

Dodatkowe kształcenie towarzyszące kolejnym szczeblom w karierze także może być pomocne w ocenie możliwości kandydata. Niewątpliwie o większym zaangażowaniu w rozwój zawodowy świadczyć może podejmowanie przez kandydata kształcenia o dłuższym czasie trwania, organizowanego przez znane i renomowane instytucje (np. zaoczne studia magisterskie lub podyplomowe) niż nawet duża ilość krótkich kursów, zwłaszcza, jeżeli są to wewnętrzne szkolenia organizowane przez pracodawcę. Nie oznacza to, że te ostatnie są nieistotne dla podnoszenia kwalifikacji lub bezwartościowe merytorycznie. Zazwyczaj jednak przekazywana tam wiedza dotyczy specyficznych obszarów działalności firmy i jej procedur, a uczestnictwo w nich jest obowiązkowe dla pracowników. Transfer z jednej organizacji do innej nabytych na tego typu szkoleniach umiejętności może być trudniejszy, niż zastosowanie wiedzy o bardziej podstawowym, uniwersalnym charakterze, wykładanej w np. szkołach wyższych. 

Analizując przebieg kariery kandydata należy zwracać także uwagę, czy nie pojawiają się w jej trakcie zdarzenia, mogące świadczyć o potencjalnych problemach, jakich może on przysporzyć przyszłemu pracodawcy. 

Jednym z takich problemów mogą być trudności z adaptacją. Jeżeli życiorys zawodowy kandydata pokazuje, że wielokrotnie zmieniał on pracę po dość krótkim okresie zatrudnienia (np. 4 razy w ciągu 3 lat), można mieć obawy, iż jest on osobą, która trudno się dostosowuje i rozwiązanie problemów z adaptacją w nowym miejscu pracy widzi w zmianie. Badania pokazują, że jednym z predyktorów odejścia z pracy jest to, ile razy wcześniej jednostka zmieniała już pracodawcę.

Analiza dotychczasowych osiągnięć kandydata może też dać nam podstawy do przewidywania jego możliwości w przyszłości. Zdarza się jednak, że bardzo szybko, nawet już na pierwszym stanowisku pracy, objął on bardzo odpowiedzialne funkcje. W takim przypadku trudno jest określić, jakim potencjałem rozwojowym może się charakteryzować taki kandydat.

Wyniki badań pokazują, że jeżeli kandydat rozpoczął pracę na wysokim stanowisku i długo nie awansował, nie można jednoznacznie stwierdzić, że przyczyną takiej stagnacji jest brak możliwości intelektualnych. Niezależnie od nich, ci, którzy rozpoczynają pracę od wysokich stanowisk, niewiele awansują. Tylko w przypadku, gdy ktoś nie awansuje z niższych stanowisk, możemy przewidywać, że charakteryzuje go stosunkowo niski potencjał intelektualny.

Analiza przebiegu kariery zawodowej to zaledwie wstęp procedury selekcyjnej. Większość wniosków, które na jej podstawie zostaną wysnute, należy sprawdzić w dalszym postępowaniu. Służy ona przede wszystkim do wstępnej selekcji kandydatów, zwłaszcza jeżeli zgłoszeń jest bardzo dużo i pomaga odrzucić osoby nie spełniające najważniejszych wymagań. Życiorys daje możliwość ogólnych przewidywań o funkcjonowaniu kandydata.

Badania pokazują na przykład, że lepszym predyktorem ocen z matematyki, uzyskiwanych przez studentów jest ich własne przekonanie o posiadaniu zdolności matematycznych, niż liczba lat, przez które uczyli się oni matematyki w szkole średniej. Tak więc oczekując wysokich wyników w nauce matematyki od tych, którzy już wcześniej długo uczyli się tego przedmiotu, narażamy się na większe ryzyko błędu, niż wtedy, gdy oczekujemy wysokich wyników od osób, które wierzą, że ich uzdolnienia matematyczne są powyżej przeciętnej. Inaczej mówiąc, na podstawie analizy życiorysów kandydatów możemy podjąć decyzję obarczone większym błędem, niż na podstawie analizy ich przekonań na temat siebie samych. 

Po analizie dokumentów aplikacyjnych (życiorysu i listu motywacyjnego) kolejnym etapem procesu zatrudniania nowego pracownika jest zazwyczaj wypełnienie przezeń ankiety personalnej. W formie pisemnej, na specjal­nym formularzu kandydat odpowiada na pytania dotyczące głównie historii jego zatrudnienia i edukacji, ale obejmujących także jego życie rodzinne, status społeczny i finansowy oraz zainteresowania. Ponieważ te formularze te przygotowywane są najczęściej w formie pytań z podanymi wariantami od­powiedzi (ewentualnie z miejscem na krótką wypowiedź), narzuca to w pewnym sensie idee punktowania odpowiedzi i wykorzystania ich do porównywania i oceny kandydatów.

Referencje

Jako narzędzie selekcji, referencje mogą być wykorzystane w dwojaki sposób:

• Do pozyskania nowych informacji o kandydacie lub

• Do potwierdzenia informacji już posiadanych.

Niestety, wiarygodność referencji jest niska, co wypływa w dużej mierze z faktu, iż kandydat sam dokonuje wyboru referencji, wskazując - jako ich źródło - jedynie osoby mu przychylne. Poza tym, informacje zawarte w re­ferencjach poszczególnych kandydatów zazwyczaj nie dają się ze sobą po­równać, nie obowiązuje tutaj żaden schemat. Ponieważ jednak są stosunko­wo łatwe i tanie w użyciu, techniki tej się nie odrzuca, lecz się ją doskonali. Dąży się m.in. do usystematyzowania informacji zawieranych w opiniach o kandydatach - poprzez rozpowszechnianie wzorów referencji, przykłado­wych pytań itp. Dla ilustracji, zamiast pytać: „Czy kandydat zna języki obce?", lepiej poprosić o zwięzły opis załatwianej przez kandydata sprawy,
w której niezbędne było użycie języka obcego (w mowie, na piśmie).

Referencje mogą przyjmować formę pisemną i jako takie zostać wysłane do poprzedniego miejsca pracy. Jednakże wiele osób obawia się podpisania pod opinią nietuzinkową, w szczególności niezbyt pochlebną; w efekcie referen­cję „wygładza" się lub nie wysyła wcale. Dlatego preferowane są raczej re­ferencje telefoniczne:

• Są szybsze do uzyskania;

• Dostarczają bardziej kompletnej informacji, dzięki możliwości zadania do­datkowych pytań, wyjaśnienia nieścisłości itp.;

• Osoby udzielające referencji w rozmowie telefonicznej są bardziej otwarte i szczere;

• Sam sposób wypowiedzi (wahanie, zawieszenie głosu, intonacja) może dodatkowo potwierdzić uzyskaną informację bądź wzbudzić czujność".

2.4. Rozmowa kwalifikacyjna jako metoda badania cech charakteru.

Metodą najczęściej stosowaną podczas rekrutacji kandydatów jest rozmowa kwalifikacyjna. (Około 90% przedsiębiorstw biorących udział w Raporcie Płacowym stosuje ją w procesie rekrutacji.) Wykorzystuje się ją podczas selekcji bez względu na stanowisko, wielkość firmy i branże, w której działa przedsiębiorstwo. Ten pierwszy kontakt osobisty poszukującego pracy z potencjalnym pracodawcą ma bardzo duże znaczenie. Pozwala na bliższe poznanie kandydata, zweryfikowanie informacji podanych przez kandydata w złożonej przez kandydata dokumentacji. Pytania dotyczące wymagań ogólnych stanowiska zadaje się standardowo każdemu kandydatowi. Poza tym część pytań przygotowuje się indywidualnie dla każdego kandydata z uwzględnieniem danych podanych w życiorysie i liście motywacyjnym. Prowadzący rozmowę poza zadawaniem pytań, musi wykazać się umiejętnościami uważnego słuchania i analizowania wypowiedzi. Rozmowa jest także ważnym etapem dla ubiegającego się na stanowisko, ponieważ ma on możliwość zdobycia szczegółowych informacji na temat zakresu obowiązków i odpowiedzialności, warunków wynagrodzenia, a także możliwości awansu.

Rozmowa kwalifikacyjna pozwala na uzyskanie osobistego wrażenia o kandydacie. Celem jej jest także wyrobienie sobie opinii, czy kandydat jest odpowiedni na proponowane stanowisko, wyjaśnienie wszystkich kwestii poruszanych w złożonej przez kandydata dokumentacji. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną pamiętać należy, że jej podstawową zasadą jest poświęcanie jak najmniejszej ilości czasu temu, co kandydat zrobiłby - ważne jest co zrobił dotychczas. Słuchając aktywnie zapraszamy kandydata do udzielania bogatej informacji m.in. poprzez język ciała w tym szczególnie kontakt wzrokowy oraz konwersacje, komentowanie, komplementowanie, stosowanie technik parafrazy. W rozmowie kwalifikacyjnej najważniejsze jest okazanie własnej indywidualności. Rozmowa kwalifikacyjna będąca nieodzowną w selekcji i rekrutacji pracowników uznawana jest jednak przez psychologów za mało trafną, a oceny formułowane na jej podstawie cechuje duża subiektywność.
Czy jest zatem sposób, aby w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej skuteczniej zbierać informacje na temat charakteru i zachowania kandydata. Odpowiedzią na powyższe pytanie może być stworzona w Wielkiej Brytanii metoda rozmowy kwalifikacyjnej opartej na epizodach. Twórca metody zauważył, że często zadaje się kandydatom pytania warunkowe “co zrobiłby Pan gdyby”. To jednak co ludzie mówią na temat tego jak zachowaliby się w przyszłości podlega różnym pomyłkom związanym z selektywnością pamięci, fantazjowaniem czy świadomym fałszem. Odpowiedzi na pytania tego typu nie dają nam gwarancji zachowania się jednostki czy też posiadania przez nią określonych cech charakteru. Przeprowadzając rozmowę kwalifikacyjną opartą na epizodach jesteśmy w stanie ważne zdarzenia z życia kandydata określane jako “epizody” analizować pod kątem występowania pewnych powtarzalnych zachowań. Na jej podstawie budujemy obraz charakteru i cech osobowości kandydata.
Należy przy tym zauważyć, że nie najważniejsze jest czy kandydat odniósł sukces. Często dowiadujemy się wiele o człowieku na podstawie jego zachowania po odniesieniu porażki. Przeprowadzając tego typu rozmowę musimy wykazać się pewnego rodzaju umiejętnością zadawania pytań, obszarów analizy, uważnego słuchania. Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika.

2.5. Testy psychologiczne i Assesment Centre - alternatywne metody rekrutacji.

W odróżnieniu od tysięcy ogólnodostępnych pseudotestów prawdziwym te­stom stawiane są ściśle określone wymagania:

• Poszczególne pozycje testu (pytania) muszą być tak dobrane, aby stanowi­ły adekwatną (tj. wystarczająco dużą i reprezentatywną) próbkę mierzone­go zachowania (wiedzy, umiejętności itp.);

• Porównywalności wyników testu służy standaryzacja administracji testu, czyli warunków, w jakich on przebiega (np. kolejność zadawania pytań);

• Test musi być obiektywny (opracowywanie wyników testu przez różne osoby powinno przynosić takie same rezultaty) i mieć stwierdzoną traf­ność (wartość predykcyjną);

• Nie może być interpretowany poza kontekstem kulturowym, dla którego został opracowany;

• Do konstruowania i przeprowadzania testów uprawnieni są tylko psycholodzy;

• Niezbędne jest uwzględnienie praw osoby badanej, dotyczących m.in. zgody na przeprowadzenie testu i udostępnianie jego wyników osobom trzecim oraz poinformowanie o celu, konsekwencjach, sposobie przepro­wadzania i wynikach testu.

Testy można podzielić na:

1. Testy merytoryczne Nierzadko w procesie selekcji stosowane są również testy merytoryczne. Są one najczęściej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych dziedzin. I tak na przykład starając się o stanowisko głównego księgowego, możesz spodziewać się testu sprawdzającego wiadomości z zakresu zasad rachunkowości, aktualnych przepisów podatkowych, terminów składania określonych deklaracji itp.

2. Testy językowe

3. Testy medyczne. Są to takie testy jak: badania ogólnego stanu zdrowia, testy wydolności organizmu, testy na zażywanie narkotyków, picie alkoholu palenie papierosów, testy na AIDS/obecność wirusa HIV, testy na obecność chorób uwarunkowanych genetycznie, detektor kłamstw (polygraf, wariograf);

4. Testy psychologiczne: W rekrutacji często stosuje się testy psychologiczne. Powinny być one przeprowadzane i interpretowane przez psychologa. Jeżeli rekrutacją zajmuje się profesjonalista, to wyniki testów psychologicznych będą przez niego traktowane jako dodatkowa informacja o osobie badanej. Dlatego też mając w perspektywie konieczność poddania się procedurze testowej, należy wiedzieć i pamiętać, że wyniki mogą dać wskazówki co do głębszej charakterystyki Twojej osoby, ale nie powiedzą o Tobie wszystkiego.
   Często spotykamy się z lękową postawą wobec weryfikacji za pomocą testów, zwłaszcza badających poziom inteligencji. Jeżeli jednak masz do czynienia z rzeczywiście profesjonalnym doborem, psycholog będzie starał się w testach odnaleźć informacje o Twoich najmocniejszych stronach, a także o tych, które są Twoją słabością. Wyniki będzie rozpatrywał przede wszystkim pod kątem predyspozycji, które są pożądane na danym stanowisku. Przecież nie wszystkie zdolności są Ci w takim samym stopniu przydatne w pracy. (Gdy np. szukasz pracy w charakterze przedstawiciela handlowego, najistotniejsza jest komunikatywność i umiejętność współpracy z ludźmi. To, że w testach okaże się, że Twoja wyobraźnia przestrzenna jest na poziomie niższym od przeciętnej nie ma w tym kontekście najmniejszego znaczenia). Dlatego też, jako profesjonalni konsultanci, doradzamy Ci przyjęcie zdrowej postawy wobec testów. Są wprawdzie stresujące, lecz potraktuj je jako przygodę intelektualną.

1. Testy inteligencji. Testy te są stosowane powszechnie. Możesz się spotkać zarówno z testami badającymi poziom inteligencji ogólnej, jak i z bardziej szczegółowymi, określającymi poziom poszczególnych zdolności składających się na inteligencję ogólną. Te pierwsze określają jedynie Twoje zdolności kojarzenia i logicznego myślenia; te drugie - dostarczają znacznie bogatszej informacji, pokazują bowiem Twoje mocne i słabe strony, mówią o Twoim:

• Poziomie inteligencji werbalnej

• Wiedza

• Kompetencje językowe

• Poziomie inteligencji niewerbalnej, czyli zdolności odkrywania reguł, kojarzenia logicznego myślenia,

• Zdolność do analizy i syntezy,

• Szybkość uczenia się,

• Pojemności pamięci,

• Zdolności arytmetyczne,

• Wyobraźnia wzrokowa i przestrzenna,

• Zdolności psychomotoryczne (koordynacja wzrokowo-ruchowa,
  szybkość i precyzja spostrzegania).

1. Testy badające predyspozycje psychiczne

W zależności od profilu stanowiska, pracodawcę może interesować różny zakres predyspozycji psychicznych kandydata. Może więc chcieć określić np.:

• Profil osobowości i zainteresowań,

• Styl kierowania zespołem,

• System wartości,

• Poczucie kontroli wewnętrznej (samosterowność)

• Odporność na stres,

• Skłonność do konformizmu / indywidualizmu,

• Poziom motywacji do osiągania sukcesów zawodowych itp.

Testy te mają zazwyczaj formę kwestionariuszy samooceny lub testu wyboru. Warto zaznaczyć, że ponieważ badany może stosunkowo łatwo sterować swoimi odpowiedziami w celu uzyskania pożądanego efektu, wiele testów posiada tzw. "Skalę Kłamstwa". Dzięki niej sprawdza się stopień zniekształcenia wyniku!

5. Testy umiejętności

Pracodawca, w celu weryfikacji prawdziwości Twojej deklaracji dotyczącej posiadania określonych umiejętności, może przeprowadzić test sprawdzający. Kandydata na stanowisko grafika komputerowego może poprosić o zaprojektowanie ulotki reklamowej w programie Corel Draw, a kandydatkę na stanowisko sekretarki o napisanie, sformatowanie i wydrukowanie tekstu.

Wśród testów umiejętności wyróżniamy testy umiejętności wyuczonych - pomiar skutków edukacji oraz testy umiejętności wrodzonych - badanie wrodzonych cech i możliwości rozwoju


Przykłady testów umiejętności to m.in. test werbalny - ocenia wnioskowanie słowne; test numeryczny - ocenia umiejętności wnioskowania numerycznego (arytmetycznego); test diagramatyczny - bada umiejętność analizy diagramów; test przestrzenny - ocenia wyobraźnię przestrzenną


6. Testy zainteresowań. Te testy badają potrzeby, preferencje i zainteresowania kandydatów, pozwalają też ocenić możliwość ich zrealizowania w życiu zawodowym.

7. Centrum oceny (Assessment Center) Choć centrum oceny bywa wykorzystywane, szczególnie przez duże, bogate przedsiębiorstwa, jako metoda selekcji kadr, to jego nadrzędnym celem jest ocena potencjału kadr kierowniczych, określenie potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników, a także zidentyfikowanie osób, które z dużym prawdopodobieństwem sukcesu mogą zostać przyjęte na dane stanowisko lub przeniesione na dość odmienne od tego, na jakim obecnie się znajdują. W typowym AC grupa 10-15 uczestników w zbliżonej randze zawodowej zostaje poddana trwającym 1-5 dni grupowym ćwiczeniom, symulującym zadania, z jakimi będą musieli sobie radzić na stanowisku, o którego objęcie się ubiegają. Gry kierownicze, ukierunkowane grupy dyskusyjne, analiza problemu i jego prezentacja (ustna i pisemna), wywiad symulowany (odgry­wanie ról), in-basket, czyli „poczta dyrektora" - to przykłady symulacji sytuacji kierowniczych. Ćwiczenia te wymagają od uczestników podejmowania decyzji, planowania, organizowania, komunikowania się ustnie i pisemnie, wykazania się zdolnościami przywódczymi i odpowiednimi motywacjami. Zachowania uczestników są obserwowane, a następnie oceniane przez specjalnie do tego powołane osoby. Zazwyczaj są to odpowiednio przeszkoleni pracownicy wyższych szczebli i psychologowie. Do powyższego zestawu ćwiczeń dodaje się też tradycyjne testy (na inteligencję, psychologiczne, dostosowane do konkretnych cech osobowości itp.), zorganizowane wywiady, a także planowanie kariery.

Po zakończeniu ćwiczeń i odejściu uczestników obserwatorzy spędzają 1-2 dni na opracowywaniu wyników, czyli ocenianiu kandydatów, określaniu ich mocnych i słabych stron, jako potencjalnych kierowników, sugerowaniu potrzeb szkoleniowych i formułowaniu ogólnych rekomendacji na przyszłość. Uczestnicy AC mają też możliwość uzyskania informacji zwrotnej odnośnie do oceny swojego zachowania.

Z rozwojem rynku usług doradztwa personalnego AC pojawił się też Polsce: stosował go np. Unilever i Wella Polska. Problem zastosowania AC w Polsce polega na tym, że choć wiele firm doradztwa personalnego ma AC w swojej ofercie, to nie wiadomo, co w rzeczywistości się pod tą nazwą kryje. Po­nieważ AC uważany jest za bardzo dobrą metodę oceny i selekcji kadr, ter­min ten jest powszechnie nadużywany. Z tego powodu w USA grupa naukowców i praktyków zajmujących się omawianą problematyką ustaliła podstawowe elementy konstrukcyjne, niezbędne, aby dana metoda mogła być określana mianem AC

W literaturze fachowej i praktyce kadrowej przedsiębiorstw funkcjonują trzy modele procedur selekcyjnych (przy zastosowaniu kilku etapów/narzę­dzi selekcji):

• „bieg przez płotki": każdy etap jest osobnym wyzwaniem, przy którego po­konywaniu osiągnięte dotychczas pozytywne wyniki nie mają znaczenia; potkniecie się na którymkolwiek etapie jest równoznaczne z eliminacją;

• Procedura kompensacyjna: decyzja o przyjęciu bądź odrzuceniu danego kandydata podejmowana jest na samym końcu, gdy wszyscy kandydaci przejdą przez wszystkie etapy selekcji;

• Procedura hybrydowa: ma na celu umożliwienie bardziej wszechstron­nej oceny kandydata (jak w procedurze kompensacyjnej) przy ograni­czeniu kosztów selekcji (jak w „biegu przez płotki"); najczęściej pierw­sze etapy selekcji stanowią sito, przez które przechodzą jedynie kandydaci spełniający konieczne wymagania, po czym zostają poddani jednakowemu zestawowi selekcyjnemu, a podsumowująca ocena doko­nywana jest na końcu.

Bez względu jednak na rodzaj procedury selekcji powinna ona być skon­struowana tak, aby wszyscy kandydaci spełniający warunki formalne (wy­punktowane w ofercie pracy) przeszli przez etap selekcji badający umiejęt­ności (cechy) krytyczne dla danego stanowiska czy niezbędne do sprawnego włączenia się w kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Niestety, w praktyce kadrowej przedsiębiorstw kolejność przeprowadzania poszczególnych etapów selekcji rozważana jest rzadko, tymczasem kształtu­je ona pulę kandydatów, co łatwo zobrazować na przykładzie bardziej „ambitnych” konkursów piękności: albo wybieramy pannę najpiękniejszą z mądrych (gdy wpierw zastosujemy test inteligencji), albo najmądrzejszą z pięk­nych (gdy na wstępie poddamy kandydatki testowi urody) i tylko w wypad­ku kandydatki idealnej wybrana zostanie ta sama dziewczyna. Klasyczna procedura selekcyjna wygląda zazwyczaj jak na rysunku 6.2. Jak z niego wynika, badaniu konkretnych cech poprzez różnego rodzaju testy kandydat poddawany jest dopiero na dalszym etapie: wpierw (jeśli wymaga­nia formalne zostały spełnione) przedstawiciele przedsiębiorstwa zapoznają się z nim ogólnie (wywiad wstępny), a jeśli się spodoba - nieco bardziej wnikliwie (wywiad właściwy), cały czas jednak na podstawie opinii kandy­data o sobie samym (niska wartość predykcyjna?. Procedura taka wcale nie musi być zła, pod jednym wszakże warunkiem: że jej konstrukcja (wybór narzędzi selekcji, ich kolejność oraz liczba i miejsca sit) nastawiona jest na wyłuskanie kandydata o zdefiniowanej cesze (umiejętności) krytycznej.

2.6. Selekcja na podstawie zebranych danych.

Zarówno duża liczba, jak i znaczne zróżnicowanie metod selekcji stawiają przedsiębiorstwo przed trudną decyzją wyboru. Powszechnie stosowane kry­teria: koszt, łatwość zastosowania czy po prostu przyzwyczajenie, z punktu widzenia efektywności procesu selekcji nie są wystarczające. Aby szansę pozyskania pożądanego pracownika ukształtowały się na godziwym pozio­mie, niezbędne jest dołączenie informacji o wartości predykcyjnej rozpatry­wanych metod oraz ustalenie, czy i w jakim stopniu poszczególne metody testują posiadanie przez kandydatów cech krytycznych wynikających z wy­mogów pracy.

Z technicznego punktu widzenia podstawowe wymogi stawiane wobec me­tod selekcji to wiarygodność i wartość predykcyjna.

Wiarygodność oznacza, iż dana metoda nie powinna podlegać wpływom zbyt dużej ilości czynników losowych, a rezultaty jej wielokrotnego zasto­sowania do oceny tej samej osoby powinny być zbieżne.

Wartość predykcyjna określa stopień trafności (dokładności) wniosków wyciągniętych z danej procedury selekcyjnej: metoda ma faktycznie mie­rzyć te cechy i zdolności, które ponoć mierzy (trafność diagnostyczna), oraz przewidywać te przyszłe efekty pracy bądź zachowania, których pomiar jest jej przypisywany (trafność prognostyczna).

Dopiero zestawienie kosztów zastosowania konkretnej metody selekcji z jej wartością predykcyjna pozwala wyciągnąć rzeczywiste wnioski o efektyw­ności metody.

Generalnie, technikami o najwyższej wartości predykcyjnej są:

• Assessment Center,

• Testy zdolności umysłowych,

• Wywiad zorganizowany,

• Testy umiejętności zawodowych/próbki pracy,

• Ważone formularze aplikacyjne,

• Testy wydolności organizmu.

Jak łatwo zauważyć, są to metody ściśle związane z wymaganiami stanowiska pracy, badające konkretne umiejętności i możliwości wykonywania zadań bądź na samym stanowisku, bądź w warunkach symulowanych. Ponadto - charakteryzuje je wysoki stopień formalizacji procedur. Pamiętać jednak należy, że formalizacja narzędzi (opracowywanie formularzy, weryfikacja itd.), choć wydatnie podnosi trafność selekcyjną (dla porównania: wartość predykcyjna wywiadu swobodnego nie przekracza 0,30, natomiast zorganizowanego - sięga 0,60 i powyżej), zarazem znacząco podwyższa koszty konstrukcji i zastosowania. Dlatego efektywny - i punktu widzenia konkretnego przedsiębiorstwa - proces selekcji musi być każdorazowo dopasowywany do możliwości finansowych i organizacyjnych firmy i uwzględniać znaczenie obsadzanego stanowiska w strukturze jej zadań.

Sukces firmy w znaczącej mierze opiera się na efektywności funkcji do­boru kadr. Wysokie koszty płynności pracowników i niedostatki w gospodarce kadrami wykwalifikowanymi to niektóre z ważniejszych przy­czyn większego zainteresowania procesem pozyskiwania pracowników w ostatnich latach.

Podejście do rekrutacji i selekcji w poszczególnych firmach, w tym wy­bór wewnętrznego lub zewnętrznego źródła pozyskiwania kandydatów, zależy od wielu czynników, m.in. od sytuacji na rynku pracy, fazy roz­woju przedsiębiorstwa, stosowanego przez firmę modelu zarządzania ka­drami oraz szczebla stanowiska przeznaczonego do obsady.

Efektywność rekrutacji można - i należy - mierzyć; podstawowe jej wskaźniki to efekty pracy, absencja, fluktuacja i zadowolenie z pracy po­zyskanych pracowników. Zwiększeniu efektywności rekrutacji służą re­alistyczne informacje o pracy.

Najbardziej efektywne formy rekrutacji to byli pracownicy ponownie za­trudnieni, rekomendacje aktualnie zatrudnionych pracowników i zgło­szenia samoistne.

Najczęściej stosowanymi kryteriami w wyborze metod selekcji, trudnym ze względu na ich mnogość i zróżnicowanie, są: koszt, łatwość zastoso­wania i przyzwyczajenie. Wartość predykcyjna, mierzona współczynni­kiem korelacji Pearsona, określająca rzeczywistą przydatność metod do pomiaru badanych cech, zbyt rzadko brana jest pod uwagę.

Najbardziej efektywne metody selekcji to: Assessment Center, testy zdol­ności umysłowych, wywiad zorganizowany, testy umiejętności zawodo­wych (próbka pracy) i testy wydolności organizmu.

Zwiększeniu efektywności selekcji - oprócz oparcia wyboru na wyni­kach metod wysoce sformalizowanych (np. wywiad zorganizowany za­miast swobodnego) - służy także zastosowanie na początkowych etapach selekcji techniki badającej posiadanie przez kandydata cechy krytycznej (wynikającej z profilu osobowego utworzonego na podstawie opisu sta­nowiska pracy).

2.7. Zatrudnienie tymczasowe jako metoda sprawdzenia pracownika

Wszystkie wymienione do tej pory formy rekrutacji są narzędziami mniej lub bardziej skutecznego prawdopodobieństwa pozyskania nowych pracowników. Jedyną w pełni dającą nam pewność metodą oceny przyszłego pracownika jest jego obserwacja w czasie prawdziwej pracy z którą ma szansę się zetknąć dopiero kiedy już stanie się pracownikiem przedsiębiorstwa.

Aby pozostawić sobie możliwość rezygnacji z osoby która z różnych powodów nie sprawdza się danym odcinku pracy popularne jest zatrudnianie na początku na okres próbny za pomocą różnych alternatywnych form zatrudnienia w stosunku do pełnoetatowej umowy o pracę na czas nieokreślony.

Również w późniejszym okresie czasu kiedy nabieramy pewności co do kompetencji kandydata niekoniecznie wskazane jest wiązanie się z nim długotrwałą i kosztowną dla przedsiębiorstwa umową pełnoetatową. Zdolności adaptacyjne na wewnętrznym rynku pracy i umiejętności szybkiego wprowadzania strategicznych zmian w zakresie podażowo - popytowej strony zatrudnienia - w aspek­cie szybkiego dostosowywania podaży płatnej siły roboczej do zmiennego popytu na nią - rodzi konieczność poszukiwania nowych rozwiązań, znacznie wychodzących poza ramy tradycyjnego schematu stałego zatrudnienia. Poszukiwania te zmierzają w kierunku uelastyczniania zatrudnienia, w tym gospodarowania czasem pracy i wprowadzania zupełnie nowych, niejedno­krotnie nietypowych form zatrudnienia. Konkurencja wymaga, aby siła robocza nie była nigdy w stanie nieproduktywnym i mogła być bez przeszkód zwalniana, kiedy zmniejsza się zapotrzebowanie na pracę. Czas opłacany musi odpowiadać aktualnemu czasowi rzeczywistej pracy.

2.8. Alternatywne formy zatrudnienia

1. Umowa na czas próbny. Umowa ta może poprzedzać każdy rodzaj umowy o pracę, a jej zawieranie ma charakter fakultatywny i pomyślane zostało jako zabezpieczenie interesów pracodawcy i umożliwienie mu automatycznego rozwiązania stosunku pracy po upływie okresu próbne­go. Umowę tę pracodawca może także wypowiedzieć przed upływem tego terminu w sytuacji, gdyby pracownik nie wywiązał się w zadowala­jącym stopniu z pracy powierzonej mu na danym stanowisku. Celem uzyskania w tej materii wiarygodnych wyników stanowiących podstawę decyzji pracodawcy zakłada się, że optymalny czas potrzebny do oceny zatrudnionego nie powinien przekroczyć 3 miesięcy. Po upływie okresu próbnego pracodawca może podjąć decyzję w sprawie ewentualnego dalszego zatrudnienia na podstawie terminowej bądź bez­terminowej umowy o pracę. Może on również podjąć się ponownego za­trudnienia pracownika na czas próbny na innym, odpowiedniejszym do jego kwalifikacji stanowisku pracy w danym zakładzie. W każdym razie zatrudnienie na czas próbny daje pracodawcy możliwość sprawdzenia umiejętności nowo pozyskanego pracownika, co w efekcie może w znacz­nej mierze zapobiec chybionym wyborom rekrutacyjnym.

2. Umowa na czas określony. Forma ta zyskała jakiś czas temu na zna­czeniu z uwagi na istotne możliwości, jakie stwarza w zakresie modelowania stanu i struktury zatrudnienia. Umowa wiąże strony tylko do pewnego, uzgodnionego terminu końcowego (może to być wskazanie przyszłego zdarzenia, np. zakończenie realizacji projektu, powrót pracownicy z urlopu wychowawczego). Zatem czas, na jaki jest ona zawierana, zostaje z góry określony. Przepisy prawa zasadniczo nie stwarzają żadnych ograniczeń co do długości trwania sto­sunku pracy zawieranego na mocy umowy na czas określony. Strony, a zwłaszcza pracodawcy, muszą mieć jednak na uwadze szeroko pojęte zasady współżycia społecznego i nie powinni nadużywać swego prawa do zawierania np. długoletnich umów terminowych celem ograni­czenia pracownikowi dostępu do uprawnień pracowniczych. Umowa na czas określony nie daje bowiem poczucia stabilizacji zawodowej zatrud­nionym na jej podstawie. Rozwiązanie umowy na czas określony następu­je zasadniczo po upływie czasu, na który została ona zawarta.

3. Umowa na czas wykonywania określonej pracy. Umowa ta stanowi niejako swoistą odmianę umowy na czas określony, z tą zasadnicza różni­cą, iż graniczny termin rozwiązania wyznacza tu przyjęty przez strony czas realizacji konkretnego przedsięwzięcia. Umowa ta znajduje częste zastosowanie przy pracach sezonowych, których cykle można z dużą do­kładnością ustalić przed nawiązaniem stosunku pracy. Umowa na czas wykonywanej pracy nie może ponadto zawierać klauzuli dopuszczającej wcześniejsze jej rozwiązanie za wypowiedzeniem. Przed upływem terminu realizacji pracy umowa może zostać rozwiązana wy­łącznie za porozumieniem stron bądź z przyczyn leżących po stronie za­kładu pracy za 2-tygodniowym wypowiedzeniem.

4. Powierzenie innej pracy. Praca, jaką czasowo powierza się pracownikowi, musi odpowiadać jego kwalifikacjom zawodowym, nie może bez jego zgody wiązać się z więk­szą odpowiedzialnością materialną ani powodować obniżenia dotychcza­sowego wynagrodzenia. Pracodawca ponadto zobowiązany jest do prze­prowadzenia wstępnego instruktażu na nowo obejmowanym przez pracownika stanowisku. Powinien również swoje wymagania wobec przeniesionego rozwijać stopniowo dając przeniesionemu czas na przyzwyczajenie się do nowych obowiązków, aklimatyzację w nowym zespole oraz nabranie względnego doświadczenia na innym stanowisku. W przeciwnym razie szybko może dojść do wielu konfliktów na linii pracodawca - zatrudniony. Pierwszy bezkrytycznie wymaga bezwzględnie prawidłowej pracy nie biorąc pod uwagę wymienionych wyżej aspektów, drugi zaś nie przyjmuje w pełni do siebie krytyki przełożonego (która w pewnym sensie jest uzasadniona jeśli pracownik rzeczywiście popełnił jakiś błąd). Czuje się usprawiedliwiony z powodu niedawnego wejścia na stanowisko i ten pogląd przeszkadza zatrudnionemu docenić krytykę, jako środek zapobiegawczy przeciw popełnianiu podobnych błędów w przyszłości.

5. Kontrakty menedżerskie.. Najczęściej spotykane w Polsce formy kontraktu to umowa o zarządzanie, zawierana z menedżerami podejmującymi się kierowania w przedsiębior­stwach państwowych lub w spółkach kapitałowych, oraz tzw. kontrakty menedżerskie biznesowe, zawierane z grupami menedżerskimi w jedno­osobowych spółkach Skarbu Państwa. W odróżnieniu od swoich zachod­nich kolegów polscy menedżerowie nie wykupują akcji kierowanych przez siebie przedsiębiorstw z uwagi na brak instytucji, które kredytowałyby menedżerom tego rodzaju przedsięwzięcie finansowe. Istotą kontraktu me­nedżerskiego w Polsce jest zatem wyłącznie powierzenie wyspecjalizowa­nemu menedżerowi zarządzania częścią lub całością przedsiębiorstwa na zasadach umowy o charakterze cywilno-prawnym. Kontrakt menedżerski jest typem umowy nie nazwanej, której przedmiotem jest świadczenie usług. Akt, iż kodeks cywilny nie klasyfikuje kontraktu do umów nazwanych, jak umowa najmu, umowa sprzedaży czy umowa pożyczki, powoduje, że strony mają całkowitą swobodę w kształtowaniu treści i warunków umo­wy kontraktowej w ramach, jakie tworzą uregulowania kodeksu handlo­wego i kodeksu cywilnego. Same ustalają prawa i obowiązki, czas trwania umowy i tryb jej rozwiązania, a także kwestie odpowiedzialności i wyna­grodzenia osoby zarządzającej.

Kontrakt menedżerski, jako odmiana umowy-zlecenia, jest umową starannego działania, co oznacza, że zarządzający nie zobowiązuje się do osiągnięcia określonego rezultatu (jak to jest w wypadku umowy o dzieło), ale bierze na siebie obowiązek dołożenia wszelkich starań przy wykonywaniu powierzonych mu czynności. Przed­miotem kontraktu menedżerskiego mogą być m.in.:

• Poprawa efektywności zarządzania,

• Polepszenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa,

• Restrukturyzacja zarządzania, w tym restrukturyzacja zatrudnienia,

• Prywatyzacja przedsiębiorstwa.

Rekrutacja menedżerów do zawarcia kontraktów odbywa się zwykle na podstawie przetargu na zarządzanie czy konkursu. Potwierdzenie ich pro­fesjonalizmu znajduje wyraz w wysokości otrzymywanego wynagrodze­nia, które jest siłą napędową ich działania. Dochód bowiem zwykle uza­leżniony jest od osiąganych wyników zarządzanego przedsiębiorstwa. Jak wspomniałam, strony swobodnie ustalają kwestie wysokości i sposo­bu wypłaty wynagrodzenia. Ostre reguły gry dotyczą również zasady od­powiedzialności cywilnej. Menedżer odpowiada bowiem całym swoim majątkiem osobistym zarówno za poniesione straty, jak i nie uzyskane korzyści w sytuacji, w której nie dołożył należytej staranności przy wy­konywaniu powierzonych mu czynności albo działał wbrew woli władz spółki i na szkodę przedsiębiorstwa. Istotnym novum tej formy zatrudnie­nia jest wpłacany przez menedżera czy grupę menedżerską weksel gwa­rancyjny, którego wysokość kształtuje się w granicach od 75- do 150-krotności przeciętnych wynagrodzeń w gospodarce narodowej. Weksel ten pomyślany jest jako zabezpieczenie właściciela przed działaniem na szkodę przedsiębiorstwa lub nie wywiązaniem się z warunków umowy. Reguły kontraktu zatem jasne, a od profesjonalistów należy się spodzie­wać sprostania im.

6. Jedną z popularnych form zatrudnienia jest metoda,,zbiornika wodnego" lub „stawu zarybionego”. Metoda ta polega na zatrudnianiu pracowników na tymczasowych stanowiskach i oczekiwaniu na objęcie przez nich stanowisk bardziej odpowiadających ich kompetencjom. Ten sposób postępowania w przedsiębiorstwach będących w trakcie rozwoju służy do kształtowania młodych ludzi o dużych możliwościach. Poprzez powoływanie ich do pełnienia różnych funkcji pomocniczych oraz realizację różnych zadań według specjalnie wytyczonej ścieżki przygotowuje się ich do stanowisk kierowniczych. Lecz jest to metoda; kosztowna i może przyczynić się do wypaczenia ocen. Niektórzy zbyt szybko utożsamiają się z przyszłymi funkcjami lub przeciwnie demobilizują się z powodu rzeczywistej stawki. W niektórych przedsiębiorstwach proces ten rozpoczyna się od staży dla studentów (na przykład przed­siębiorstwo handlowe przewiduje wynagrodzenie stażowe proporcjonal­nie do pewnych kompetencji, zwłaszcza takich, jak: poprzednie doświadczenia, zmysł praktyczny, odpowiedzialność, poziom wy­kształcenia, znajomość języków obcych.

Metoda zbiornika jest użyteczna, zwłaszcza w przypadku restruk­turyzacji, do zatrudniania lub kształtowania pracowników w zależności od potrzeb. Pozwala ona także grać na zwłokę przed podjęciem decyzji o przegrupowaniach zewnętrznych pracowników, w okresie realizacji planów społecznych restrukturyzacji. Wreszcie jest to sposób kierowania przerwami miedzy dwiema funkcjami lub osobami zaangażowanymi w następne umowy.

3. Tworzenie profili osobowych przyszłych pracowników.

Profil osobowy może przyjmować formę graficzną lub opisową. Zanim przedsiębiorstwo przystąpi do konstruowania procedury selekcji kandydatów, musi udzielić sobie odpowiedzi na pytanie, jakiego kandydata potrzebuje, jakie jego cechy są najważniejsze. Przy określaniu profilu osobowego osoba odpowiedzialna za rekrutację powinna określić, które spośród cech lub umiejętności mają charakter krytyczny. Cech tych może być wiele, jednak ich mnogość bardzo utrudnia pracę zarówno na etapie przygotowań jak i przy ostatecznym wyborze kandydata. Jasne sprecyzowanie cech selekcyjnych znacznie ułatwia pracę zarówno na etapie przygotowań jak i przy podejmowaniu decyzji, a przede wszystkim przy konstruowaniu procedury selekcyjnej. Przygotowanie profilu osobowego może zostać poprzedzone sporządzeniem opisu stanowiska. Najkrótszą jego wersją jest akapit zarysowujący cel stanowiska pracy i wskazujący główne obszary odpowiedzialności. Dokładniejszy opis stanowiska pracy zawiera stwierdzenie dotyczące kluczowego wkładu stanowiska w osiągnięcie celów organizacji. Zwykle można w nim także znaleźć wyraźne określenie relacji i hierarchii służbowych oraz streszczenie głównych zadań lub kluczowych celów. Celem opisu stanowiska jest stworzenie funkcjonalnego opisu powierzonych zatrudnionej osobie. Powinien być użyteczny dla przyszłego pracownika i ułatwiać mu wypełnianie warunków kontraktu. Opis powinien być w miarę dokładny, a jednocześnie na tyle elastyczny, ażeby można go dostosować do przewidywalnych zmian. Opis stanowiska powinien zawierać:

• Nazwę stanowiska

• Relacje służbowe

• Cel i zakres stanowiska

• Główne obszary odpowiedzialności, granice uprawnień, kluczowe cele lub standardy efektywności.

Nawet najlepiej przeprowadzona rozmowa nie pomoże, jeśli nie wiemy, kogo szukamy, jeśli nie dysponujemy opisem stanowiska, charakterystyką osobową pracownika. Pomocnym wydaje się być tutaj psychologiczna koncepcja osobowości, w której za pomocą pięciu cech opisuje się osobowość człowieka. Pozwala ona na opisywanie kandydatów w kategoriach cech osobowości. Należą do nich: ekstrawersja, ugodowość, sumienność, stabilność emocjonalna - neurotyzm, otwartość na doświadczenia. Wymienione cechy - zdaniem psychologów - wystarczają do rzetelnego, szybkiego i trafnego diagnozowania efektywności kandydata. Pierwsza z wymienionych cech dotyczy społecznego funkcjonowania człowieka. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się aktywnością, są optymistyczni i otwarci na ludzi. Ugodowość dotyczy jakości ustosunkowań do ludzi. Osoby pomocne, skłonne do wybaczania, pogodnego usposobienia odznaczają się wysokim natężeniom cechy. Sumienność odnosząca się do zadaniowej sfery człowieka opisuje go jako odpowiedzialnego, ambitnego, nastawionego na osiągnięcia. 8 Emocjonalną sferę opisuje stabilność emocjonalną. Osoby o wysokim natężeniu cechy charakteryzują się: odpornością na stres, pewnością siebie, realizmem w myśleniu. Tendencją do poszukiwania nowych rozwiązań mierzy się otwartością na doświadczenia. Kandydatów o wysokim natężeniu cechy charakteryzuje twórcze, kreatywne myślenie, inteligencja.
Badania naukowe prowadzone w Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej dowiodły, że diagnoza przedstawionych cech osobowości w selekcji i rekrutacji personelu pozwala na przewidywanie efektywności pracy. Ze względu na różnice indywidualne w zakresie sprawności zawodowej i satysfakcji z pracy ludzie w różny sposób wykonują powierzone sobie zadania, różne są ich drogi zawodowe, kariery, awanse, przeniesienia i degradacje. Organizacja, aby opracowywać strategie swojego rozwoju musi dokładnie znać możliwości swoich pracowników, przewidywać i kreować zmianami w polityce personalnej, kreować i kształcić owe kadry, gdyż pierwszą oznaką upadku przedsiębiorstwa, jest brak zapotrzebowania na wykwalifikowanych, zdolnych ambitnych ludzi.

4. Badania własne

4.1 Opis badania

Badania przeprowadzone były na trzyosobowej grupie zajmującej stanowiska specjalistów d/s rekrutacji, w firmach z różnych sektorów gospodarczych. Jako metody badawczej użyto ankiety złożonej z dwóch części. W pierwszej zawarto pytania ogólne dotyczące warunków rekrutacji i specyficznych wymagań pracodawców. Druga część ankiety związana jest z tworzeniem profili osobowych. Ankietowani oceniali jak ważna jest cecha charakteru lub cecha osobowa w skali 1-10, gdzie 10 oznacza cechę bardzo istotną, zaś 1 cechę nieistotną. Hipoteza, którą założyłem, zakładała iż, w każdym z trzech profili osobowych (konsultant, przedstawiciel handlowy/medyczny, menadżer) otrzymamy odmienne rezultaty. Wynika to z tego, że trzeba przyjąć odmienne wymagania podczas rekrutacji na każde z wyżej wymienionych stanowisk.


4.2. Wyniki badań








4.3. Wnioski z badań

4.3.1. Analiza części ogólnej

Z odpowiedzi na pytania ogólne wynika:

1. Każdy z ankietowanych korzysta w procesie rekrutacji z Assessment Center, wskazując ten system jako skuteczny.

2. Każdy z korzysta z Internetu, zamieszczając ogłoszenia o pracę na stronie firmy i na portalach dla szukających pracy.

3. Wszyscy ankietowani preferują CV bez zdjęcia i w prawie wszystkich krótkie. Jednocześnie badania wskazują, iż na żadnym stanowisku, nie jest szczególnie istotna aparycja przyszłego pracownika. Krótkie CV świadczy o zwięzłości w wyrażaniu swych myśli i umiejętności zawrzeć dużo treści w krótkich zdaniach, co jest zapewne doceniane przez pracodawców.

4. Z ankiet wynika, że z osób które korzystają z usług firmy wynajmującej pracowników do pracy tymczasowej, część traktuje te formę jako sposób na sprawdzenie pracownika. Jednocześnie firma, która zadeklarowała, że nie jest to dla niej formą sprawdzenia pracownika, jako najkorzystniejszą formę zatrudnienia podała umowę o pracę, korzysta więc ona z pracowników tymczasowych jedynie w „sezonowych” pracach. Dla innej firmy taka forma rekrutacji jest sposobem na sprawdzenie pracownika, po takim okresie próbnym zatrudnia pracowników na umowę o pracę.

5. Wszyscy ankietowani przy rekrutacji na menadżera korzystają z kontraktu menedżerskiego, i wskazują tę formę zatrudnienia jako korzystną.

6. Na stanowisko menadżera często przeprowadzana jest rekrutacja wewnętrzna - na taki sposób rekrutacji na to stanowisko wskazywali wszyscy ankietowani. Przyczyną tego jest bardzo duża odpowiedzialność spoczywająca na osobie zatrudnionej na to stanowisko, dlatego należy mieć całkowita pewność, że jest on człowiekiem sprawdzonym.

4.3.2. Przedstawiciel handlowy.

Na wykresie widoczne jest zestawienie cech osobowych i charakteru w zależności od istotności na stanowisku przedstawiciela handlowego. Dobry pracownik tego typu powinien być w opinii ankietowanych przeze mnie osób zorientowany szczególnie na gotowość do kontaktów, umiejętności handlowe, komunikatywność co wynika oczywiście ze specyfiki pracy na tym stanowisku. Ważna jest też umiejętność współpracy z innymi ludźmi, sumienność, dokładność, wytrwałość w działaniu oraz odporność na stres. Zdziwienie może budzić fakt że aparycja nie wydaje się być dla ankietowanych czynnikiem istotnym przy wyborze osoby na to stanowisko. W wielu przypadkach przedstawiciel handlowych jest pierwszym ogniwem kontaktu pomiędzy przedsiębiorstwem a jego potencjalnymi klientami i zadbany pracownik niewątpliwie wystawia pozytywna wizytówkę swojemu pracodawcy swoim wyglądem. Skrajnie rozbieżne są również opinie dotyczące poziomu znajomości języków obcych. Związane jest to prawdopodobnie z obszarem działania przedstawiciela handlowego (rynek krajowy lub zagraniczny) oraz typem sprzedawanego produktu lub usługi. Stosunkowo mało ważne dla ankietowanych pracodawców są wiek oraz stan zdrowia kandydatów, jednak dobrze jest jeśli osoba nie jest zbyt stara i zdrowie jest chociaż na średnim poziomie.

4.3.3. Menadżer.

Na rysunku 1. przedstawione jest zestawienie cech osobowych i charakteru w dwóch badanych branżach: chemicznej i farmaceutycznej. Na podstawie tego rysunku zauważamy, iż w obydwu przypadkach, najistotniejszą cechą menadżera jest zdolność do wytyczania sobie dalekosiężnych celów jak również odpowiedzialność i zdolność do podejmowania decyzji. Są to cechy związane z funkcją menadżera w firmie, który jest odpowiedzialny za wytyczanie zespołowi, lub całej firmie w danym sektorze, cele półroczne, roczne i dłuższe, tak więc wizja zrealizowanego celu nie może zostać zatarta przez długi czas dążenia do niej. Musi ona także podejmować odpowiedzialność, za decyzje które podejmuje w imieniu całego zespołu, i oceniany jest za to przez cała firmę. Stosunkowo mało istotny okazał się kierunek wykształcenia, ale już jego poziom jest istotniejszy. Jako część istotną wszyscy ankietowani wskazali znajomość języków obcych, co wiąże się z charakterem pracy menadżera, który to najczęściej z całego zespołu ma kontakt z menadżerami z innych firm, często zagranicznych, a w firmach większych, z współpracownikami z innych krajów. Inne pożądane, choć mniej niż poprzednio wymienione cechy to: energia i wytrwałość w działaniu oraz odporność na stres czy zdolność do uczenia się przez całe życie i umiejętność obrony własnych interesów. Cechy te przydają się zarówno przy kierowaniu zespołem jak i samodoskonaleniu się i kontaktach z innymi firmami. Mało istotnymi cechami okazały się aparycja, wiek czy stan zdrowia, co sugeruje, iż u menadżera najistotniejsze są: doświadczenie (odpowiedzialność czy zdolność do wytyczania sobie dalekosiężnych celów są często cechami wyuczonymi w trakcie pracy) oraz wiedza.

4.3.4. Konsultant.

Jak widać na wykresie 3 największe znaczenie w przypadku konsultanta mają: potrzeba rozwoju osobistego, oraz wykształcenie w danym kierunku. Ma to oczywiście źródło w charakterze pracy konsultanta, który jest zarazem doradcą oraz osoba wykonującą projekty od strony specjalistycznej. Obok potrzeby rozwoju można by postawić inną cechę wymieniona jako bardzo istotną, a więc zdolność do uczenia się przez całe życie. Te dwie cechy właśnie wskazują na charakter pracy konsultanta: jako doradca w jakimś zakresie, musi cały czas doskonalić swe umiejętności. Większe niż w przypadku menadżera znaczenie ma także autorytet, co zastanawia. Przypuszczam, iż autorytet jest tutaj związany z w/w poziomem wiedzy, który zawsze takie uczucia wzbudza. Konsultant musi także umieć przekonać do swoich racji, w czym cecha ta jest pomocna, wraz z takimi cechami jak umiejętność nawiązywania kontaktu i współpracy z ludźmi, komunikatywność czy siła przekonywania, wymienione jako mniej istotne, ale także na wysokiej pozycji. Na podstawie ankiety widzimy także, że konsultant powinien być dokładny i odpowiedzialny, oraz umieć podejmować decyzję, co tylko potwierdza doradczy i wykonawczy charakter jego pracy. Jako najmniej istotne cechy ukazano, tak jak w przypadku menadżera aparycję wiek oraz stan zdrowia. Cechą mało istotną jest również upór. Biorąc pod uwagę, że także umiejętność obrony własnych interesów znalazła się na podobnej (choć nieco wyższej) pozycji, wnioskuję, iż jest to związane z często zespołową pracą konsultantów. W takich sytuacjach zbytni upór może tylko opóźnić pracę, konsultant powinien umieć zrozumieć racje innego człowieka, nie upierając się przy swoich jeśli nie jest ich do końca pewien. Z kolei upór jest potrzebny jeśli konsultant jest przekonany co do słuszności swojej decyzji.

5. Podsumowanie

W pracy „Psychologiczne aspekty rekrutacji” przedstawiłem przebieg procesu rekrutacji jak również znaczenie tego procesu dla funkcjonowaniu firmy na rynku, oraz znaczenie psychologicznych cech poszukiwanych ludzi dla tego procesu.

Praca udowadnia iż cały żmudny, kosztowny a często ciągnący się miesiącami proces rekrutacji, ma na celu znalezienie właściwych osób na właściwe miejsca w firmie. Jak widać na przedstawionych wynikach badań, hipoteza okazała się trafna, ponieważ wyniki badań są zbieżne z założeniami. Niewielkie różnice pomiędzy odpowiedziami specjalistów z różnych firm, wskazują, iż istotnym czynnikiem wpływającym na wybór kryteriów, obok stanowiska na które przeprowadzana jest rekrutacja, jest również branża w której działa firma.

Staranny dobór jest kluczem do sukcesu, gdyż właśnie od prawidłowego doboru pracowników zależy, jakim potencjałem ludzkim dysponuje przedsiębiorstwo, jakie będą możliwości jego doskonalenia i rozwoju, poprawy efektywności pracy oraz współdziałania ludzi.

6. Literatura

1. Jamka B. „Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników- teoria i praktyka”; Wydawnictwo Difin; Warszawa 2001

2. Beech N. „Zarządzanie zasobami ludzkimi” ; Wydawnictwo Gebethner i S-ka Warszawa 1997

3. Klinvex K. , O'Connel M. „Jak zatrudniać najlepszych” ; Wydawnictwo RM Warszawa 2001

4. Alicja Sajkiewicz „Zasoby ludzkie w firmie”; Wydawnictwo Potlext; Warszawa 1999

5. Armstrong M. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”; Dom Wydawniczy ABC Kraków 2000

Załącznik 2. Ankieta


1. Cześć ogólna. Proszę wypełnić odpowiadając „tak” lub „nie”.

2. Część dotycząca profili osobowych.

Proszę zaznaczyć jak istotna jest dana cecha osobowe lub charakteru, przy rekrutacji na stanowisko handlowca, w skali 1-10, zaznaczając „X” znaczenie danej cechy.

2.1 Menadżer




2.2. Konsulultant




2.3. Przedstawiciel handlowy/ medyczny




1

























---