Zarządzanie przez cele
Punktem wyjścia zarządzania przez cele jest stwierdzenie, że w tradycyjnym modelu organizacji ludzie są niewykorzystywani w sposób należyty. Większość ludzi jest zdolna do bardziej odpowiedzialnej pracy, niż ta, którą wykonują. Zatem przemysł dysponuje wielkim potencjałem niewykorzystanych możliwości. Podstawowym problemem dla kierownictwa jest stworzenie sytuacji, w której pracownik będzie mógł wykorzystać swój talent, wiedzę i przedsiębiorczość do realizacji celów przedsiębiorstwa. W koncepcji zarządzania przez cele uznano, że warunkiem rozwiązania tego problemu jest doprowadzenie do takiego stanu, by każdy pracownik, a w szczególności kierownik, znał dobrze cel swojej pracy oraz różne uwarunkowania sytuacyjne, od których zależy osiąganie celów organizacji. Przyjęto założenie, że najcenniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest inicjatywa, kwalifikacje i przedsiębiorczość załogi a zwłaszcza kadry kierowniczej. [9 str. 8]. Wykorzystanie tych zasobów nie było możliwe w sztywnych strukturach biurokratycznych. Koncepcja ZpC została sformułowana przez P.Druckera w 1954 roku w książce "The Practice of Management". Istotą ZpC jest ustalanie wspólnych celów przez kierowników wraz z podległymi im pracownikami. Wspólnie ustalone cele są następnie podstawą dla każdego pracownika do planowania jego własnej pracy. Podstawowe znaczenie ma sposób ustalania celów: są one ustalane albo całkowicie samodzielnie przez kierowników i podległy im zespół albo przynajmniej przy aktywnym ich uczestnictwie w procesie ustalania celów. Ponadto kierownicy na każdym szczeblu powinni brać udział w określaniu celów wyższych szczebli. Taka procedura ustalania celów organizacji sprzyja ich realizacji gdyż:
- kierownicy nie mają poczucia, że są zmuszani do realizacji cudzych celów,
- pracownicy lepiej rozumieją szersze cele organizacji,
- organizacja osiąga wysoki stopień integracji na bazie dobrej znajomości i zaangażowania pracowników w realizacji wspólnych celów.
Zasady zarządzania przez cele
Koncepcja ZpC opiera się na następujących zasadach:
1) Zasadnicze znaczenie ma motywacja poznawcza. Jasne zrozumienie celu jest głównym warunkiem poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji.
2) Uczestnictwo w formułowaniu zadań sprzyja zaangażowaniu się w jego realizację.
3) Cele poszczególnych zespołów są określane przez kadrę kierowniczą na podstawie ich własnej analizy mocnych i słabych punktów całej organizacji i kierowanego zespołu. Przedmiotem analizy są przykładowo takie zagadnienia jak:
- ilość, jakość, rentowność produkcji,
- wykorzystanie środków,
- badanie i rozwój rynków,
- postęp techniczny,
- potrzeby załogi,
- kwalifikacje załogi itp.
Cele poszczególnych zespołów są określone autonomicznie i na podstawie rozpoznania sytuacji organizacji i własnego zespołu. Plan całej organizacji przyjęty przez naczelne kierownictwo jest tylko jednym z wielu czynników wyboru. Cele nie są więc narzucone lecz ustalone dobrowolnie przez kierownika i podległy mu zespół.
Uczestnictwo w formułowaniu celu umożliwia zrozumienie funkcji i roli celów odcinkowych w realizacji celów ogólnych organizacji, co daje większą integrację komórek organizacyjnych opartą o dobrą znajomość celów wspólnych.
4) Zmiana funkcji kontroli wewnątrz organizacji. Kontrola nie powinna mieć charakteru ekspedycji karnej, lecz powinna pełnić funkcję doradczą i pomocniczą. Kontrola polega na bieżącej obserwacji przebiegu działań i nie wiąże się ze stosowaniem jakichkolwiek pozytywnych czy negatywnych sankcji wobec kierowników komórek organizacyjnych. Rola kontroli polega na wyodrębnieniu czynników utrudniających realizację przyjętych celów oraz na poszukiwaniu rozwiązań zaistniałych problemów
5) Kierowników ocenia się nie według osiągniętych wyników liczbowych, bo to sprzyja ukrywaniu swoich możliwości wytwórczych, lecz według zaangażowania w twórcze ustalanie celów organizacji.
6) Odejście od bodźców materialnego zainteresowania i kar jako jedynych motywów do pracy, dąży się do stworzenia możliwości zaspokojenia wyższych potrzeb takich jak potrzeba samorealizacji, rozwoju, przyjaźni i pełnego wykorzystania kwalifikacji i potencjału intelektualnego.
Zastosowanie zasad "zarządzania przez cele" wymaga odpowiedniego modelu organizacji. W zarządzaniu przez cele występuje znaczna zmienność celów oraz konieczność przeformułowania programów ze względu na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne organizacji. Takie zmiany muszą pociągać za sobą wymianę ludzi między komórkami. System zarządzania przez cele nie można zrealizować w weberowskim modelu organizacji ze sztywną strukturą hierarchiczną i jednoosobowym kierownictwem. Dla tego systemu zarządzania odpowiednim modelem organizacji są struktury organiczne.