Łukasz Kruszakin, grupa III A
Inteligencja Emocjonalna
„Żyjemy w czasach, które przyniosły nowe zasady oceny naszej pracy. Mierzy się nas nową miarą nie tylko według tego, jacy jesteśmy bystrzy, jakie mamy przygotowanie czy wiedzę fachową, ale także jak dajemy sobie radę z samymi sobą i z innymi. Miarę tę coraz częściej stosuje się przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach lub awansach.”
Dziś już wiemy że o naszym sukcesie decyduje coś więcej niż sam intelekt a są to między innymi umiejętności kierowania emocjami. W niniejszej pracy spróbuję podjąć niejako dyskusję z autorem książki „Inteligencja Emocjonalna”, Danielem Goleman'em - konfrontując Jego badania i doświadczenia (rozdział X „Kierowanie z sercem”) z własnymi przypadkami. Odpowiednio wykorzystane, własne namiętności mogą być źródłem mądrości poprzez kierowanie naszym myśleniem oraz życiem emocjonalnym. Wiedział już o tym sam Arystoteles który w Etyce nikomachejskiej nawoływał do inteligentnego kierowania emocjami. Ale czy pojęcie inteligencji emocjonalnej oznacza tylko bycie miłym ? Czy osoba posiadająca wysoką inteligencję emocjonalną zawsze potrafi odpowiednio wykorzystać umiejętności emocjonalne w pracy ? Nic bardziej mylnego. Specjalista w tej dziedzinie, wspomniany już Daniel Goleman w wielu książkach i publikacjach zwraca uwagę na rażące błędy poglądowe dotyczące tego tematu. Przyjrzyjmy się więc bliżej jednemu z rozdziałów Jego książki.
Wykorzystanie naszych umiejętności emocjonalnych okazuje się niezbędne podczas pracy w grupie. Dowodzi tego autor, podając za przykład historię apodyktycznego szefa (pilota), który onieśmielał osoby pracujące z nim. W sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa samolotu i jego załogi w 1978r. Doszło do wielkiej tragedii. Brak umiejętności otwartego porozumiewania się, słuchania i mówienia spowodował że w obliczu groźby katastrofy personel milczał, bojąc się gniewu szefa. Finalnie, samolot się rozbił a śmierć w nim poniosło dziesięć osób. Odtąd podczas szkolenia pilotów kładzie się nacisk nie tylko na umiejętności zawodowe ale i umiejętności wchodzące w skład podstaw inteligencji emocjonalnej. Anachroniczne przekonanie o tym, że praca wymaga „głowy, nie serca” - nie sprawdza się w praktyce. Obecnie wiele firm czy wielkich koncernów docenia umiejętności interpersonalne swoich pracowników, potrafiących dostroić własne uczucia do uczuć współpracowników.
Niezwykle ważna - jak dowodzi autor - w kontaktach interpersonalnych firmy, jest krytyka pracy. Niejednokrotnie zdarza się że znudzony szef podczas oceny projektów pracowników, dorzuci nieco uwag ad personam co może przynieść wiele szkód nie tylko zespołowi (zniechęcenie, przygnębienie) ale i kulturze całej firmy. Rozwiązaniem takich sytuacji, jest opanowanie przez osoby na kierowniczych stanowiskach sztuki sprzężenia zwrotnego. Oznacza ona wymianę danych o działaniu jednej części jakiegoś systemu po to, by można było skorygować działanie części funkcjonującej nieprawidłowo. Sprzężenie zwrotne zapobiega „poruszaniu się po omacku”, kiedy to pracownicy nie wiedzą jak są oceniani przez szefa i nie mają pojęcia czego się od nich oczekuje. Sam, pracując jako freelancer na zlecenia firm oraz osób indywidualnych, podczas tworzenia stron internetowych, często spotykam się z krytycznymi uwagami. Często są one bezpodstawne. To co wg. mnie i współpracowników jest odpowiednie (estetyczne i trendy) w oczach klienta często zyskuje miano zwykłego „bubla” i w efekcie oddaje prace do których nie chcę się później przyznawać - o ile wcześniejsze „dziwne” uwagi klienta nie spowodują całkowitego zaniku mojej motywacji do dalszej pracy i jakichkolwiek poprawek. Sytuacje takie, tym bardziej doprowadzają do furii gdy mój kontakt z pracodawcą opiera się jedynie na bazie komunikacji poprzez e-mail, a więc jego krytyka ma charakter bezosobowy, często nie dający możliwości natychmiastowej riposty i wyjaśnienia sprawy. Destrukcyjna krytyka sprawia, że osoba do której jest ona skierowana czuje się bezsilna, traci wiarę i sens w to, co robi. Pamiętam, kiedy to miałem 8 lat i mój dziadek chciał mnie uczyć gry na fortepianie. Byłem tym żywo zainteresowany, moja mama jednak skwitowała to zdaniem: „nie to się nie uda, przecież Ty nie masz słuchu !”. Zdarzenie to wpłynęło na mnie tak silnie że pamiętam je do dziś. Być może podświadomie, słowa te napędzały mnie w zupełnie odwrotnym kierunku i chcąc udowodnić sobie i innym że stać mnie na to - dziś mija 5 lat odkąd komponuje muzykę i myślę że idzie mi całkiem nieźle. Przykład ten pokazuje, że czasami słowa krytyki mogą wpłynąć na nas twórczo niczym paliwo napędzające motywację. Dlatego warto docenić umiejętną krytykę, która może być bardzo użytecznym komunikatem który szef przekazuje pracownikom. „Umiejętna” w tym ujęciu, znaczy tyle co: koncentrująca się na tym, co dana osoba zrobiła i co może jeszcze zrobić. Według psychoanalityka, Harry'ego Levinsona sztuka krytykowania nierozerwalnie łączy się ze sztuką chwalenia, dlatego niezwykle ważne są następujące elementy: konkretność uwag poparta odpowiednim przykładem, propozycje rozwiązania problemu, uwagi o charakterze cennych wskazówek, przeprowadzanie krytyki w cztery oczy oraz okazywanie empatii. Wrogiem dobrej kondycji społecznej jak i kondycji firmy oraz jej pracowników, są uprzedzenia, rasizm, dyskryminacja. Od jakiegoś czasu w Stanach Zjednoczonych, organizuje się specjalne seminaria (szkolenia wewnętrzne) dla firm, dla poprawy świadomości ich szefów, że „nawet jeśli pracownicy mają jakieś uprzedzenia, to muszą się tak zachowywać w pracy, jakby ich nie mieli”. Tym samym, należy przełamać niechęci pracowników wynikających z uprzedzeń jednej grupy do drugiej, tj. białych do czarnych czy czarnych do Azjatów. Same uprzedzenia są silnie związane z emocjami, które kształtują się już w dzieciństwie. Dlatego - jak podaje autor - łatwiej zmienić swoje przekonania niż uczucia. Nie da się tak łatwo „wyplenić głęboko zakorzenionych uprzedzeń”. Ponadto, jak wykazują badania, jeśli jedna z grup etnicznych zacznie szydzić z innej, to reszta zachowa się podobnie. Natomiast wewnątrz grupy, można spodziewać się zjawiska „polaryzacji”. Inteligencja emocjonalna jest i tu pomocna, gdyż dostarcza wiedzę na temat jak przeciwstawiać się uprzedzeniom oraz podaje metody propagowania tolerancji w miejscu pracy gdzie ustala się nowe, klarowne zasady niedopuszczania jakichkolwiek przejawów dyskryminacji. Reasumując - lepiej tłumić przejawy uprzedzeń, niż próbować wykorzenić leżące u ich podstaw przesądy. Jak dalej podaje Goleman: „Skoro jednak uprzedzenia są pewną odmianą wyuczonych emocji, to możliwe jest ich oduczenie się, chociaż wymaga to czasu i nie można oczekiwać, że doprowadzi do tego jednorazowy kurs tolerowania odmienności”. Dobra drużyna piłkarska, to harmonijnie zgrana dwunastka. Jeśli coś ich poróżni, powstaną słabe ogniwa pracujące oddzielnie - to już nie jest dobry zespół. Podobnie mawiał mój trener kiedy uczęszczałem na treningi w klubie. Sytuację tę można odnieść za przykładem do zespołu pracowników, gdzie wykorzystanie ich pełnych możliwości może zostać zahamowane przez uprzedzenia. Dziś już wiadomo, że na skutek przemian rynkowych wraz z pojawieniem się „pracowników wiedzy” - praca zespołowa będzie ważniejsza niż praca indywidualna. Dlatego odpowiednie i przemyślane stosunki z innymi, powinny być szeroko cenioną zaletą w pracy jak i poza nią.