Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego
w Katowicach
Koncepcja i praktyka organizacji wirtualnej
Spis Treści
1. Cel pracy
Celem niniejszej pracy jest przedstawienie koncepcji Organizacji Wirtualnej jej głównych aspektów teoretycznych oraz praktycznych. W pracy przedstawimy genezę organizacji wirtualnej jej główne atrybuty, wady oraz zalety tego typu organizacji. Postaramy się także odnieść organizację wirtualną do tradycyjnych sposobów zarządzania w celu przedstawienia podobieństw i różnic miedzy nimi.
2. Wstęp
„W literaturze nowe możliwości techniczne powodują zalew nowych terminów; poza koncepcjami takimi jak autostrada informacji, multimedia i społeczeństwo informacji pojawiły się wirtualne organizacje, wirtualna administracja, wirtualny uniwersytet, wirtualne biuro, zbiory wirtualne, wirtualna rzeczywistość, a nawet wirtualne pieniądze.”[6]
Samo słowo wirtualny wywodzi od łacińskiego słowa virtus i oznacza "możliwy, mogący zaistnieć”. Jednak w czasach współczesnych to słowo często odnosimy do pojęć związanych z technologiami informatycznymi jako wirtualne uznaje się rzeczy nierealne, stworzone przez człowieka, istniejące jedynie w pamięci komputera. Można zatem zinterpretować go jako siłę lub zjawisko które istnieje, chociaż dokładnie nie można go obserwować i zmierzyć. Istotą wirtualności danego obiektu jest to, iż nie istnieje on realnie a jednak egzystuje w rzeczywistości.
3. Określenie OW
W literaturze spotykamy między innymi następujące określenia wirtualnej organizacji:
„Czasowa sieć niezależnych przedsiębiorstw - dostawców, klientów, nawet wcześniejszych konkurentów - połączonych - technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków".[9]
„Sztuczny twór, który ze względu na maksymalną użyteczność dla klienta i opierając się na indywidualnych kompetencjach bazowych realizuje integrację niezależnych przedsiębiorstw w procesach (łańcuchowych) kreowania produktów, me wymagając dodatkowego nakładu na koordynację, oraz przez swoją wirtualność znaczenia klienta".
Organizacja wirtualna jest siecią instytucji, firm, zespołów i osób zlokalizowanych w różnych miejscach, zorganizowanych w luźno związanych, nieprzejrzystych strukturach, które łączy wspólny cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta
Organizacja wirtualna jest sztucznym tworem bazującym na indywidualnych kompetencjach kluczowych integrującym niezależne przedsiębiorstwa wzdłuż wspólnego łańcucha wartości.[3]
Organizacja wirtualna - forma organizacji, którą charakteryzuje tymczasowe lub stałe geograficzne rozmieszczenie pojedynczych pracowników, grup, działów różnych przedsiębiorstw lub całych organizacji. Zapewnienie realizacji procesu produkcyjnego jest zależne od elektronicznej komunikacji.[9]
Wirtualna organizacja jest to sieć niezależnych firm działających w świecie rzeczywistym, łącząca swe umiejętności i zasoby organizacyjne dla osiągnięcia typowych celów i wykorzystujących przy tym technologie informatyczne do koordynacji wzajemnych działań i uniknięcia jakiejkolwiek integracji tak poziomej, jak i pionowej.[8]
4. Geneza i budowa OW
We współczesnym świecie który podlega nieustannej globalizacji, przepływ dóbr i usług staje się nieograniczony, również konkurencja na rynkach zaostrza się, to sprawia ze popyt na dobra zaspokajany jest nie tylko przez firmy krajowe ale coraz częściej zagraniczne. Taka sytuacja jest idealna dla odbiorców ponieważ dostają oni produkty o wyższej jakości i coraz niższej cenie, jednak producenci muszą podejmować nowe wyzwania aby sprostać wymaganiom rynku.
Duży stopień integracji gospodarek powoduje sytuację, w której kryzys w jednej tylko części złożonego instrumentu, jakim jest globalny rynek, przekłada się na pozostałe jego obszary. Przykładem tego może być niedawny kryzys rynku nieruchomości w stanach zjednoczonych który odbił się na rynkach całego świata a to tylko jedna z gałęzi gospodarki jednego kraju. Kondycja gospodarki amerykańskiej ma bezpośredni wpływ na wspólny wolumen wymiany. Gdy ten się zwiększa, powoduje wzrost zainteresowania towarami i usługami firm europejskich, co znowu wpływa na zwiększenie ich udziału w globalnym rynku. Daje to możliwość wypracowania większego zysku lub wpływa na decyzje dotyczące nowych inwestycji.
Proces przeistaczania się w organizację wirtualną, jako formę zorganizowania ludzkiego działania, ma charakter ewolucyjny. Zmiany w otoczeniu gospodarczym, jakie postępują od kilkudziesięciu lat, nie mają znamion rewolucyjności, są raczej stałym i długotrwałym procesem. Dotyczą one między innymi trwałej zmiany w strukturze popytu i podaży oraz ewolucji metod pracy. Świadczyć o tym może struktura zatrudnienia, jaką zaobserwowano na przestrzeni ostatnich 200 lat.
Rok |
Rolnictwo |
Przemysł |
Usługi |
Informacja |
1800 |
87,2% |
1,4% |
11,3% |
0,2% |
1850 |
49,5% |
33,8% |
12,5% |
4,2% |
1900 |
35,3% |
26,8% |
25,1% |
12,8% |
1950 |
11,9% |
38,2% |
19,0% |
30,8% |
1980 |
2,1% |
22,5% |
28,8% |
46,6% |
Tab. 4.1 Zmiany w strukturze zatrudnienia ostatnich 200 lat [5]
Zatrudnienie w rolnictwie stale się zmniejszało, od pozycji całkowicie dominującej 200 lat temu, do osiągnięcia poziomu 2,1 % pod koniec XX wieku. Spadek ten miał swoje odbicie w sektorze związanym z informacją, który stanowi syntezę zarówno działalności usługowej jak i produkcyjnej. Usługi nie związane z informacją rozwijały się w okresach wzrostu gospodarczego, zatrudnienie w sektorze malało w czasie trudnym dla gospodarki.
Sektor informacji miał i nadal ma znaczący wpływ na wzrost rentowności zarówno sektora przemysłowego, jak i usługowego. Objawiła się to głównie przyrostem efektywności wytwarzania dóbr rynkowych. Informacja i technologia zaczęła skutecznie determinować formę zorganizowania działalności gospodarczej. Począwszy od przedsiębiorstw scentralizowanych, do luźno zorganizowanych grup roboczych, przez wykorzystywanie outsourcingu i tworzenie organizacji wirtualnych, następowała ciągła ewolucja sektora wytwórczego. Doprowadziła ona do sytuacji, w której przedsiębiorstwa wykorzystując łańcuch wartości Portera do analizy wartości dodanej generowanej przez poszczególne funkcje w przedsiębiorstwie, podejmują decyzję odnośnie wyprowadzenia nieefektywnej działalności poza jego obręb, zlecając poszczególne zadania firmom zewnętrznym.
Niezwykle istotny wpływ na ewolucję form wytwarzania miało powstanie tendencji do rozwijania struktur macierzowych w przedsiębiorstwach. Takie formy nastawione są na wykonanie konkretnych zadań, do jakich zostały tymczasowo stworzone. W ten sposób rozluźnia się nieco strukturę organizacyjną pracowników, którzy wykonują konkretne projekty w specjalnie stworzonych grupach zadaniowych.
Oba trendy, zarówno outsourcing jak i zorientowanie zadaniowe, doprowadziły do prób stworzenia zorganizowanych form rozproszonych geograficznie, w których partnerzy współpracują przy wykonaniu konkretnego zadania wykorzystując do komunikacji narzędzia technologii informacyjnej.
Dzięki umiędzynarodowieniu łańcucha wartości, generowana jest wartość dodana, o którą walczą przecież przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą na globalnym rynku.[4]
Organizacja wirtualna może zostać zbudowana na bazie różnych rozwiązań organizacyjno -prawnych takich jak:
konsorcja,
alianse strategiczne,
partnerstwo w kreowaniu wspólnych przedsięwzięć,
świadczenie usług dystrybucji,
prawa autorskiego lub zakupu licencji kontraktów,
joint venture,
tworzenie relacji zleceniobiorca-zleceniodawca,
łączenie jednostek w nową korporację,
tworzenie sieci przedsiębiorstw w celu wspólnego wytwarzania,
porozumienia i umowy o wspólnej kooperacji,
zlecenia na zewnątrz (outsourcing)
5. Koszty inwestycyjne i eksploatacyjne OW
czas
Rys. 5.1 Kształtowanie się kosztów inwestycyjnych i eksploatacyjnych w organizacjach wirtualnych źródło [3] str. 166
czas
Rys. 5.2 Kształtowanie się kosztów inwestycyjnych i eksploatacyjnych w organizacjach tradycyjnych źródło [3] str. 166
Na rysunkach 5.1 oraz 5.2 przedstawiono zależność miedzy czasem, a inwestycjami jakie są niezbędne na rozpoczęcie działalności. Z wykresów wynika, że koszty na rozpoczęcie pracy w przedsiębiorstwach wirtualnych na samym początku są niewielkie, jednak w miarę upływu czasu koszty te rosną a związane są z potrzebą dostosowywania się do rosnących wymagań w postępie informacyjnych technologii. Rysunek 5.2 przedstawia tą samą zależność dla organizacji tradycyjnych, w tym przypadku koszty administracyjne oraz wszystkie nakłady związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa największe są w trakcie powstawania firmy jednak maleją one z upływem czasu.
6. Analiza SWOT przedsiębiorstw z organizacją wirtualną
Mocne strony - S |
Słabe strony - W |
1.Duża elastyczność działania większa niż w organizacji tradycyjnej. 2. Duża szybkość realizacji transakcji w porównaniu z większością organizacji tradycyjnych. 3 Prowadzenie wspólnej polityki w zakresie działania organizacji. 4. Obniżenie kosztów realizacji transakcji stosunku do jej realizacji w organizacji tradycyjnej. 5. Obniżenie nakładów inwestycyjnych dla rozwoju organizacji. 6. Zmniejszenie do koniecznego minimum prawnej obsługi transakcji.
|
1. Konieczność posiadania informacyjnej technologii, która umożliwia realizacje transakcji a w tym:
2. Konieczność posiadania zaufania do wszystkich organizacji współpracujących w ramach wirtualnych organizacji. 3. Możliwość włączenia się do organizacji nie kompetentnych i niesprawdzonych organizacji 4. Brak wzorców postępowania. |
Szansa - O |
Zagrożenia - T |
1. Szybkie reakcje na pojawienie się tzw. niszy 2. Realizacja transakcji mimo barier prawnych i organizacyjnych 3. Wnoszenie do wirtualnej organizacji tego co każdy partner ma najlepsze i gdzie jest w pełni profesjonalny. 4. Możliwość zastosowania najbardziej nowoczesnych metod i technik zarządzania, 5. Możliwość współpracy, takich partnerów którzy w warunkach tradycyjnej organizacji nie współpracowali ze sobą. 6. W powiązaniach informacyjnych nie występują granice celne państwowe |
1. Niewydolność komputerowych urządzeń przejawiająca się w tym, że obecnie nie są one w większości przystosowane do transmisji danych multimedialnych 2. Brak uregulowań prawnych dla funkcjonowania organizacji wchodzących w skład organizacji wirtualnych i ich odpowiedzialności względem siebie i przed ich klientami. 3. Nie przygotowanie organizacji jak też klientów do korzystania z organizacji wirtualnych. 4. Brak zwierzchnictwa i związany z tym brak koordynacji realizacji transakcji. |
Tab. 6.1 . Analiza SWOT dla przedsięwzięcia tworzenia WO źródło [3] str. 167
7. Zasady Charles'a Handy'ego
Charles Handy, uważa, że organizacje wirtualne muszą opierać się na zaufaniu. Wyróżnia kilka zasad, które mają rządzić zaufaniem w przedsiębiorstwach przyszłości:
Zaufanie nie może być ślepe - nie można ufać osobom których się nie zna z którymi się nie współpracowało i które nie mają takich samych celów, budowa zaufania wymaga czasu
Zaufanie wymaga nauki - warunkiem koniecznym, aby korporacja mogła przetrwać w turbulentnym świecie, jest zdolność do zmiany. Z kolei warunkiem koniecznym do tego jest zdolność pracowników do nauki, do myślenia kategoriami przyszłości. Dobór takich ludzi jest sprawą o kluczowym znaczeniu i jako taki nie może być powierzany amatorom.
Zaufanie wymaga więzi - aby identyfikować się z organizacją, jej celami nie wystarczą, formalne misje i wizje. Przywódcy muszą swoimi czynami i słowami pokazywać, że nie są to jedynie puste słowa, ale że jest to cel o który warto i należy walczyć.[2]
Zaufanie jest bezwzględne - błędy w procesie rekrutacji nie są czymś czego można uniknąć. Ważne jest jednak aby pamiętać, że jeżeli ktoś nie spełnia wymogów trzeba go jak najszybciej zwolnić. W przeciwnym przypadku, w miejsce zaufania, powrócą tradycyjne mechanizmy kontroli zachowań pracowników. Z drugiej strony nie wolno przyjmować defensywnej postawy i opierać się na bardzo wąskiej grupie pracowników, a wszystkie pozostałe zadania zlecać, w ramach dokładnie opisanych kontraktów, firmom zewnętrznym. Może to w niebezpieczny sposób doprowadzić do degeneracji organizacji na skutek braku dopływu „świeżej krwi”.[2]
Zaufanie wymaga kontaktów osobistych - im bardziej przedsiębiorstwo przeistacza się w organizację wirtualną, tym bardziej potrzebne są kontakty osobiste pomiędzy pracownikami. Dopiero fizyczny kontakt z innymi osobami, budującymi tą samą wizję, pozwala uczynić ją bardziej realną, stworzyć kulturę zaufania.
Zaufanie wymaga przywódców - tradycyjni liderzy przeszłości, charyzmatyczni przywódcy, samotnie zmagający się z wyzwaniami muszą ustąpić miejsca ludziom, którzy mogą funkcjonować jako członkowie zespołu, koordynatorzy.
8. Cechy organizacji wirtualnej
Przedsiębiorstwo wirtualne może obyć się bez pewnych atrybutów powodujących koszty takie jak np. aparat administracyjny, a jednocześnie osiągnąć wyższą efektywność niż możliwa w tradycyjnych formach organizacja. Takie przedsiębiorstwo opiera się przede wszystkim na sprawnie funkcjonującej sieci komunikacyjno - informatycznej, ale równocześnie może nie posiadać osobowości prawnej. Oznacza to, iż współpraca firm nie pociąga za sobą konieczności zawierania umów cywilno - prawnych. Firmy nie mają zatem ustalonego czasu współpracy. Najczęściej czas trwania tego swoistego rodzaju związku ustala firma inicjująca współpracę, ale może też zdążyć się tak, że pozostałe firmy, jeżeli uznają to za korzystne, mogą kontynuować wirtualny związek baz firmy, która np. wystąpiła lub która stała się zbędna w osiąganiu korzyści.
Organizacja Wirtualna nie posiada typowych dla firm elementów tradycyjnych. Nie ma tu schematów organizacyjnych, biur, fabryk, umów o pracę z pracownikami, całego aparatu administracyjnego. W związku z tym można powiedzieć ze jest to organizacja o niskich kosztach administracyjnych, minimalnych nakładach inwestycyjnych i wysokiej produktywności.
W wirtualnym przedsiębiorstwie występuje sieć złożona np. z małych firm. Każda z nich wchodzi w interakcje z innymi partnerami. Każda z nich ma też pewien krąg klientów i stosunkowo szczupłą bazę infrastrukturalną. Jeśli pojawi się zlecenie, które może być zrealizowane tylko w dłuższym okresie i jest bardzo złożone, to jedna mała firma nie jest w stanie tego zlecenia wykonać. I wtedy zaczynają odgrywać rolę „reakcje sieciowe”. Polegają one na tym, że firma zwraca się do odpowiedniego partnera lub partnerów, którzy dysponują określonymi kompetencjami i fachowością, o współpracę. W takiej nowej organizacji, która nazywa się właśnie wirtualną, nie mają znaczenia szczeble hierarchii i funkcje menedżerskie. Wszystkie osoby biorące udział w tym przedsięwzięciu są sobie równe.
Organizacje wirtualne odznaczają się następującymi cechami:
Globalizacja - organizacja wirtualna nie ma granic.
Przykład na podstawie firmy Apple Powerbook: projektowano komputery w Kalifornii, wytwarzano w Japonii, używano do tego amerykańskich oraz tajwańskich podzespołów i części, wyprodukowany w ten sposób sprzęt komputerowy trafiał na wszystkie na rynki całego świata.
Technologia - współdziałanie, szybkość wykonywania operacji wymaga stosowania nowoczesnych systemów informacyjnych i komunikacyjnych. Najistotniejszym czynnikiem, zapewniającym sukces przy tworzeniu organizacji wirtualnych może okazać się umiejętność łączenia w jedność systemów współdziałających firm.
Przykład na podstawie firmy Wal-Mart: jest to największa na świecie sieć supermarketów, posiadająca zintegrowany z Procter & Gamble system logistyki, pozwalający optymalnie dopasować struktury popytu do struktury podaży.
Rozmyta tożsamość - brak jednoznaczności jak w przypadku tradycyjnego modelu, w którym jest jasno określone kto jest konkurentem, dostawcą oraz klientem.
Przykład na podstawie firmy IBM: klient, gdyż jest odbiorcą procesorów Pentium Intela, konkurent jeśli chodzi o wytwarzanie procesorów PowerPC, producent - produkcja procesorów dla firmy Cyrix, który jest jednocześnie jednym z głównych konkurentów Intela.
Niwelowanie korzyści skali - kiedyś największe firmy stać było na wydatkowanie olbrzymich funduszy na badania oraz nowoczesne fabryki dające im w zamian efekty ekonomii skali. Obecnie sytuacja uległa diametralnej zmianie, gdyż wszystko jest na sprzedaż, co powoduje, iż każda firma może skorzystać z fabryk czołowych producentów na świecie oraz wejść do największych sieci handlowych.
Wykorzystanie okazji - powiązania pomiędzy firmami składającymi się na organizację wirtualną nie są trwałe. Łączenie przedsiębiorstw wynika z chęci wykorzystania konkretnej okazji na rynku, po czym następuje ponowny rozpad, gdy zniknie przyczyna współpracy.
Doskonałość - czyli stworzenie przedsiębiorstwa doskonałego, które byłoby zbiorem kilku doskonałych przedsiębiorstw w jednym aspekcie działalności organizacji skonsolidowanych przez integratora. Wszystkie procesy i czynności mogą wtedy być na światowym poziomie, co nie byłoby możliwe w przypadku pojedynczego przedsiębiorstwa.
Zaufanie - taki związek powoduje znacznie większe uzależnienie między przedsiębiorstwami, będą one musiały w znacznie większym stopniu sobie ufać. Ich dalszy, wspólny los będzie zależeć od każdego z nich.
8.1 Ograniczona żywotność organizacji wirtualnych
Wirtualna organizacja to przejściowa konfiguracja jednostek organizacyjnych które współpracują ze sobą dla osiągnięcia okazjonalnych, wspólnych celów. Jest to twór tymczasowy, powoływany na czas realizacji powierzonego zadania. Nowe zadanie inicjuje powstanie organizacji wirtualnej, w skład której mogą wchodzić jednostki organizacyjne które charakteryzują się wymaganymi kompetencjami. Uczestnicy tego typu organizacji mogą brać udział równocześnie w innych sieciach lub aktywizować powstawanie nowych, taka cecha daje możliwość rekonfiguracji składu zespołu w zależności od typu zadania i celów przyjętych przy powstawaniu grupy, a sam związek jest chwilowy. „Chwilowość” jest w tym wypadku pojęciem subiektywnym, a czas potrzebny na realizacje zadania zależy od jego charakteru. Korzyści z tymczasowego doboru pracowników dotyczą głownie obniżki kosztów, podziału ryzyka a przede wszystkim realizacji zadań których przedsiębiorstwo nie było by w stanie zrealizować ze względu na brak kwalifikacji. Z drugiej strony występują tez niedogodności związane głownie z potrzebą wytworzenia więzi i zaufania z nowym partnerem.
8.2 Rozproszenie geograficzne podmiotów OW
Organizacja wirtualna może składać się z jednostek rozproszonych geograficznie. Jest to możliwe dzięki wykorzystaniu technologii informatycznych, które dają możliwość sprawnego funkcjonowania organizacji nawet w przypadku gdy składa się ona z małych komórek podzielonych dużymi odległościami (np. na różnych kontynentach).
Technologie informatyczne stanowią fizyczną platformę funkcjonowania organizacji wirtualnych, główną rolę odgrywają tu sieci komputerowe Internet, Intranet oraz Ekstranet.
8.3 Koncentracja na kliencie jako priorytet OW
Koncentracja na kliencie jest główną cechą każdego typu przedsiębiorstw, jednak to pojęcie nabiera szczególnego znaczenia w OW, główne za sprawą tego iż organizacja wirtualna powoływana jest właśnie w odpowiedzi na wzrastające potrzeby i wymagania klienta. Kontakt i odpowiadanie na potrzeby klienta jest bardziej elastyczny niż w przypadku tradycyjnych organizacji. Zadania wykonywane przez OW są okazjonalne i zmienne dostosowane do potrzeb klienta, istnieje również możliwość współpracy z klientem na każdym z etapów powierzonego zadania co jest trudne, a czasem niemożliwe w przypadku tradycyjnych przedsiębiorstw. Organizacja Wirtualna daje także możliwość klientowi nadzorowania pracy nad projektem na każdym etapie bez wychodzenia z domu.
8.4 Wykorzystanie technologii informatycznych.
Rozwój technologii informatycznych umożliwia wirtualizację organizacji, które w znacznym stopniu opierają się na sieciach komputerowych. Sieci te stanowią fizyczne środowisko wymiany informacji między jednostkami organizacyjnymi (na przykład przedsiębiorstwami). Technologie informatyczne wspomagają i zwiększają efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa usprawniając jego system informacyjny. Powoduje to znaczną szybkość przekazywania danych oraz informacji - komunikacja pomiędzy przedsiębiorstwami rozmieszczonymi po całym świecie może odbywać się w czasie rzeczywistym lub z niedużym opóźnieniem (przykład: system pracy grupowej uwzględniający rozmowy w czasie rzeczywistym, forum dyskusyjne lub pocztę elektroniczną). Dzięki temu organizacje mogą działać niezależnie od swojej lokalizacji. Wykorzystanie technologii informatycznych umożliwia również sprawny dostęp do różnorodnych informacji oraz umożliwia zarządzanie olbrzymimi zasobami danych. W ten sposób jest uzyskiwany bardzo szybki dostęp do wymaganej, niejednokrotnie specjalistycznej wiedzy. Technologie informatyczne pozwalają na działanie oraz obecność w trybie ciągłym przez cała dobę, siedem dni w tygodniu (przykład: sklepy internetowe, elektroniczne konta bankowe, do których dostęp jest zasadniczo przez Internet przez cała dobę). Stosowanie technologii informatycznych wspiera koordynację działań (systemy "Workflow"), indywidualizację działań skierowanych na każdego użytkownika (klienta, dostawcę lub kooperanta) (przykład: personalizacja treści w systemach Content Management System - CMS).
Przy wykorzystaniu sieci komputerowe pracują różne systemy informatyczne, które sprzyjają wirtualizacji działalności przedsiębiorstw. Do takich systemów należą:
Systemy zarządzania przepływem pracy (workflow),
Systemy pracy grupowej (np. listy dyskusyjne),
Systemy zarządzania wiedzą (np. LMS, CMS, LCMS),
Tele oraz wideokonferencje,
Systemy zarządzania kontaktami z klientami (CMS),
Systemy "czwartej generacji" (np. "inteligentni" agenci, systemy ekspertowe, eskploracja danych, sztuczne sieci neuronowe, itp.),
Systemy dedykowane organizacjom wirtualnym,
Portale informacyjne (np. portal korporacyjny),
Systemy informatyczne związane z rozpoznawaniem mowy i pisma,
.
Przy wykorzystaniu tych systemów informatycznych niezbędny staje się sprzęt komputerowy którego główną cechą jest nieustająca miniaturyzacja i powiększanie się mocy obliczeniowych, a prowadzone od wielu lat badania w zakresie nanotechnologii przyczyniając się do dalszej miniaturyzacji sprzętu komputerowego. Technologie niwelują skutki odległości geograficznej oraz przejmują niektóre działania koordynacyjne
8.5 Sieciowa struktura organizacyjna jako forma organizacji wirtualnej.
Sieć opiera się na długotrwałej kooperacji i składa się ze zleceniodawców, instytutów, kompetencji kluczowych oraz integratorów. Sama sieć nie tworzy jeszcze wydajności, ale należy kultywować w niej kulturę zaufania przez wspólne zebrania i utrzymywanie kontaktów.
Wirtualne przedsiębiorstwo składa się natomiast z poszczególnych uczestników sieci. Inicjatorem takiego przedstawicielstwa jest integrator, który koordynuje aktywność uczestników. Właśnie takie nowe przedsiębiorstwo wytwarza konkretną usługę - specjalnie dla określonego klienta. Po realizacji zadania, uczestnicy sieci rozdzielają się i znowu funkcjonują samodzielnie. Po jakimś czasie za sprawą następnego zlecenia, tworzy się nowa konstrukcja sieci i powstaje nowe wirtualne przedsiębiorstwo. Właśnie ponieważ związki między firmami są tak nietrwałe i szybko ulegają zmianom trudno jest mówić o strukturze organizacyjnej wirtualnego przedsiębiorstwa.
Najczęstsza forma organizacyjna wirtualnej organizacji to płaska struktura sieciowa. Przedsiębiorstwa będące w tego typu sieci są względnie niezależnymi, co skutkuje brakiem między nimi zależności hierarchicznych. W organizacji wirtualnej bardzo duże znaczenie posiada jednostka koordynująca działania, która jednocześnie może być inicjatorem przedsięwzięcia. Dobór partnerów w organizacji wirtualnej dokonuje się dynamiczne, w zależności od realizowanego zadania i kompetencji, jakie posiadają. W wielu przypadkach można dostrzec jest to organizacja oparta o hierarchię, która to polega na rządach niektórych elementów rozmieszczonych w różnych punktach. Jest to rezultat nałożenia się na siebie wielu różnych struktur. W wyniku tych zmian, formy organizacyjne w wirtualnych organizacjach mogą być bardziej "płaskie" w wymiarze ich konfiguracji, nadzór hierarchiczny nie stanowi tutaj podstawowej formy koordynacji.
W strukturach wirtualnych dominującą rolę mogą pełnić również inne formy, takie jak koordynacja poprzez wzajemne dostosowanie, poprzez brokera informacji czy standaryzację procesów, kompetencji lub wyjść firmy.
Rys 8.1 Kompozycja organizacji wirtualnej w sieci powiązań źródło: [10] str. 40
Na rysunku 8.1 przedstawiona została organizacja wirtualna jako sieć powiązań które zgrupowane zostały w większe sieci, które są w stanie działać na większych rynkach w tym globalnym
8.6 Wykorzystanie kluczowych kompetencji uczestników organizacji wirtualnej.
Jedną z najważniejszych cech organizacji wirtualnej są kompetencje, czyli wiedza i umiejętności ludzi w przedsiębiorstwie. Od kompetencji posiadanych przez potencjalnych uczestników zależy konfiguracja organizacji. Partnerzy uczestniczący w organizacji wirtualnej powinni być specjalistami w swoich dziedzinach, aby każdy z etapów łańcucha wartości był realizowany w sposób najbardziej efektowny przez odpowiednie, kompetentne jednostki. Takie postępowanie zapewnia wysoki poziom jakości produktów, niższe koszty, skrócenie czasu dostawy oraz wysoki poziom obsługi klienta. Jest to spowodowane m.in. efektem doświadczenia poszczególnych jednostek organizacyjnych, na który składają się:
korzyści skali i efekt wielkości produkcji, efekt wprawy, innowacje i substytucyjność czynników kapitału i pracy.
Jedna z klasyfikacji kompetencji: [7]
kompetencje encyklopedysty - płytkie i szerokie,
kompetencje ignoranta - płytkie i wąskie.
kompetencje eksperta - głębokie i wąskie, pożądane w organizacji wirtualnej,
kompetencje omnibusa - głębokie i szerokie, pożądane w organizacji wirtualnej,
Kompetencje powinny być ciągle rozwijane. Wiele nowoczesnych koncepcji i metod również akcentuje wiedzę i umiejętności jako czynnik decydujący o pozycji konkurencyjnej organizacji.
8.7 Komunikacja oraz przepływ informacji w Organizacjach Wirtualnych
Głównym czynnikiem sprawnego funkcjonowania organizacji wirtualnej jest wymiana informacji między poszczególnymi jej podmiotami. Dlatego niezbędne staje się posiadanie pewnych unikalnych umiejętności, które umożliwią jej członkom współpracę w warunkach wirtualnych.
Po pierwsze, aby komunikacja przebiegała płynnie konieczna jest znajomość narzędzi informatycznych, które wchodzą w skład globalnego systemu wykorzystywanego przez organizację. System ten musi być podłączony do Internetu, który umożliwi komunikację w wymiarze światowym. Niezbędne stanie się posiadanie bazy danych umieszczonej na serwerze, do której dostęp będą mieli wszyscy uczestnicy. Interfejsem użytkownika powinien być portal korporacyjny, do którego każdy podmiot będzie miał dostęp z każdego miejsca na ziemi. Który będzie wykorzystywany jako forum informacyjne i dyskusyjne oraz jako miejsce dostępu do pozostałych niezbędnych narzędzi niezbędnych do wykonania projektu. Taki interfejs powinien być możliwie prosty i przejrzysty szczególnie dla użytkowników bez wiedzy informatycznej.
Po drugie, bardzo ważny jest sposób prowadzenia dialogu pomiędzy uczestnikami organizacji wirtualnej. Niezbędne jest posiadanie umiejętności jasnego i logicznego wyrażania sądów i opinii przy wykorzystaniu mechanizmów wirtualnych. Komunikacja prowadzona w ten sposób jest dosyć specyficzna i wymaga szczególnej uwagi przy formułowaniu wypowiadanych sądów. Fakt iż członkami organizacji wirtualnych często są ludzie z różnych krajów, grup etnicznych sprawia że dialog musi być prowadzony w jednym języku który musi być ustalony przed rozpoczęciem prac tak aby była pewność że każdy uczestnik nie będzie miał kłopotów z komunikacją. Grupa zrzeszona w OW posiada często ekspertów z różnych dziedzin, a to powoduje konieczność formułowania wypowiedzi w sposób jasny unikając żargonu który jest oczywisty w jednym kręgu osób ale może być nie zrozumiały wśród innych.
Po trzecie, komunikacja w przedsiębiorstwie musi skupiać się na kwestiach związanych z prowadzeniem wymiany informacji o charakterze niespersonalizowanym, w celu przygotowania partnerów do tego, że nie będą oni mogli wyciągać wniosków na temat dyskutowanych problemów na podstawie zachowania partnera, jego wyglądu zewnętrznego, mowy ciała i bodźcach pozawerbalnych. Stwarza to jednak sporą trudność członkom grupy, ponieważ przekazy te są uboższe i wymagające większego wysiłku przy próbie ich interpretacji. Dlatego tak ważne jest niedopuszczenie do sytuacji, w której odbiorca skupia się na tym, co autor komunikatu miał na myśli, a nie, co tak naprawdę dana informacja wnosi do sprawy. W skrajnych sytuacjach może to, bowiem spowodować całkowitą dezorganizację pracy grupy.
Po czwarte, ze względów technicznych czyli stosowania Internetu jako fizycznego łącza między uczestnikami grupy niezbędne staje się zapewnienie bezpieczeństwa. Przepływ informacji wewnątrz organizacji wirtualnych musi być dostępny jedynie dla podmiotów do tego upoważnionych, ponieważ istnieje możliwość przejęcia poufnych informacji przez osoby trzecie. Taka sytuacja wymaga stosowania podwyższonych środków bezpieczeństwa w samym systemie informatycznym np. stosowanie szyfrowania wiadomości, logowania lub sieci VPN.
Niezbędnym atrybutem każdego przedsiębiorstwa które przejęło model organizacji wirtualnej musi być system komunikacji. Wcześniejsze i szczegółowe jego zaprojektowanie pozwoli dostosować umiejętności poszczególnych członków grupy od ogólnie panującego standardu. Zagrożenia jakie wynikają z braku odpowiednio przygotowanego systemu komunikacji jest bardzo duże. Wynika ono między innymi z tego, że komunikacja jest jedynym „naocznym świadectwem” istnienia organizacji wirtualnej. Poza tym przygotowanie odpowiednich procedur regulujących wymianę informacji jest niezwykle istotne z punktu widzenia skuteczności jej działania.
9. Przykład funkcjonowania organizacji wirtualnej
„Menedżer jednego z zakładów należących do koncernu Boeinga, produkującego napędy i urządzenia zasilające, wpadł na pomysł silnika rakietowego, który był by znacznie tańszy i prostszy od innych produktów tego typu. Aby zaprojektować silnik, potrzeba ludzi dysponujących odpowiednią, trudno dostępną wiedzą, jakiej nie ma nikt w biurach zakładu. Potrzebny był m.in. bardzo dobry analityk komputerowych symulacji wytrzymałościowych i inżynierowie znający się na produkcji niezwykle precyzyjnych części w niewielkich seriach. Najlepsi analitycy symulacji komputerowych pracowali w MSC Software, w Santa Ana oddalonej od siedziby firmy o około 160 km, a specjaliści od produkcji pracowali w Teras Instruments, w Pallas. Fachowcy z oby grup mieli bardzo duże doświadczenie w modyfikowania i adaptowaniu cudzych projektów na własne potrzeby oraz w samodzielnym tworzeniu oryginalnych rozwiązań. Menadżer rozpoczął więc tworzenie spółki z podmiotami, które nigdy nie zajmowały się produkcją silników rakietowych. Zorganizował 8 osobowy zespół (…). Prace projektowe zajęły tylko dziesiątą część czasu poświęcanego wcześniej na produkcję silnika i zaledwie 1% rzeczywistej liczby godzin pracy nad tradycyjnym projektem. Produkcja okazała się o miliony dolarów tańsza od procesu wytwarzania poprzednich modeli. Zespół osiągną bardzo dobre wyniki, chociaż w jedynym osobistym zebraniu wzięło udział zaledwie pięć osób, a w ciągu dziesięciu miesięcy funkcjonowania grupy jej członkowie poświecili projektowi tylko około 15% czasu pracy tygodniowo. Pierwszy próbny egzemplarz silnika przeszedł pomyślnie testy, do których większość projektów nawet nie dochodzi. Menadżerowi udało się dokonać tego wyczynu, wykorzystując nowoczesne środki komunikacji, inicjując powstanie organizacji wirtualnej, w której rozproszony zespół specjalistów z różnych dziedzin, pracując w geograficznym rozproszeniu, osiągną wielki sukces”[1]
10. Zakończenie
Organizacja wirtualna jest nową formą zorganizowania przedsiębiorstwa przyszłości. Daje ona możliwość szybkiego rozwoju, pozwala wykorzystać wiedzę i doświadczenie ekspertów z całego świata, szybko reaguje na potrzeby rynku. Inwestycje poniesione w trakcje budowy organizacji są niewielkie, a często nie potrzebne są żadne środki finansowe aby rozpocząć działalność takiej grupy, wystarczy jedynie wiedza. Uczestnicy grupy objętej wirtualną organizacją mają możliwość niezależnego kreowania własnych strategii organizacji, swojego rozwoju, OW pozwala na nie nienormowany wymiar pracy i stwarza możliwość pracy nad kilkoma projektami jednocześnie. Jednak tego typu organizacje posiadają również słabe strony związane głownie z brakiem więzi miedzy współpracownikami, koniecznością zaufania nowym partnerom których często nigdy się nie spotka. Również fakt iż cała organizacja opiera się o technologie które mogą być zawodne nie pozostaje bez wpływu na przebieg prac nad projektem. Organizacja wirtualna często używana jest jako charakterystyka przedsiębiorstwa przyszłości, jednak w przyszłości nie wszystkie firmy przejmą taki model organizacji.
LITERATURA
|
|
[1] |
Bernais J. Ingram J. „ABC Współczesnych koncepcji i metod zarządzania”. |
[2] |
Dytwald J. „Trzy oblicza organizacji wirtualnych” URL: http://www.zigzag.pl/szturmowiec/orgvirtual.htm |
[3]
|
Grudzewski W., Hejduk I. „Przedsiębiorstwo przyszłości - wizja strategiczna”, Warszawa, 2002. |
[4] |
Kisielnicki J. Szyjewski Z. „Przedsiębiorstwo przyszłości w warunkach nowej ekonomii”. |
[5] |
Portal e-marketing.pl URL: http://www.e-marketing.pl/artyk/artyk33.php |
[6] |
Portal studenci.pl URL: http://studenci.pl/zarzadzanie/podstawy/podstawy_1.htm |
[7] |
Trzcieliński S. „Kultura sprzyjająca uczeniu się organizacji - krok w kierunku przedsiębiorstwa przyszłości” Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej nr 30, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2001. |
[8] |
Wielki J. „Elektroniczny marketing poprzez Internet”, PWN, Warszawa, Wrocław, 2000. |
[9] |
Zimniewicz K. „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000. |
[10] |
Dolińska M. „Projektowanie systemów informacyjnych - Na przykładzie zarządzania marketingiem”, Placet, 2003. |
|
|
|
|
2
Nakłady inwestycyjne i koszty administracyjne
Nakłady inwestycyjne i koszty administracyjne