STRATEGIA DYWERSYFIKACJI

I SPECJALIZACJ

Iwona Grochowska

Katarzyna Wereda

Gr.III

Strategia dywersyfikacji oznacza wejście na nowe rynki z nowymi produktami. Jest ona zorientowana na zysk i stosunkowo szybki wzrost przedsiębiorstwa. Wymaga na ogół zdobycia nowej wiedzy i umiejętności, a także pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja może być dokonana własnym wysiłkiem firmy, przez zakup licencji (know-how) oraz przez nabycie innych przedsiębiorstw lub fuzje z innymi. W praktyce powody stosowania tej strategii przez przedsiębiorstwa są różne, przy czym generalnie można wyodrębnić trzy podstawowe grupy przyczyn.

Pierwsza z nich jest związana bezpośrednio z polityką kadr menedżerskich, które we wzroście przedsiębiorstwa i rozszerzeniu działalności widzą możliwość wykazania się oraz zwiększenia zakresu swojej władzy.

Druga grupa przyczyn wynika z zewnętrznych warunków działalności gospodarczej. dywersyfikacja może być wygodną strategią ze względu na zaistniałą sytuację rynkową, prawną i polityczną ( np. obowiązywanie określonych norm prawnych).

Z kolei trzecią grupę stanowią obiektywne przyczyny, do których należy podwyższenie zysku i obniżenie ryzyka gospodarczego (efekt synergiczny w wyniku połączenia wysiłków w obszarze produkcji, marketingu, zarządzania, finansowania bądź badań i rozwoju. Oszczędność w produkcji, zdobycie większego udziału w rynku itp.).

Strategia dywersyfikacji sprowadza się ona do wejścia na jak największą liczbę rynków zagranicznych, a w miarę rozwoju działań na nich na systematycznym eliminowaniu nieatrakcyjnych rynków i intensyfikowaniu działalności na rynkach opłacalnych.

Strategia dywersyfikacji zakłada więc mniejsze zaangażowanie sił i środków przedsiębiorstwa na poszczególnych rynkach niż w przypadku strategii koncentracji; jest ich bowiem znacznie więcej.

Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje dywersyfikacji: pokrewną i nie pokrewną, przy czym z pierwszej z nich wyodrębnia się trzy odmiany - horyzontalna, wertykalną i koncentryczną.

Dywersyfikacja horyzontalna (pozioma) polega na rozszerzeniu produkcji o wyroby lub usługi nie wykraczające poza przemysł, w którym firma działa obecnie. Na ogół są to produkty oparte na pokrewnej technologii, zaspokajające inne potrzeby dotychczasowych nabywców lub podobne potrzeby w inny sposób. Stosowanie tego rodzaju dywersyfikacji sprzyja utrzymaniu lub poprawie pozycji konkurencyjnej firmy, przede wszystkim ze względu na działanie w znanych dziedzinach i segmentach rynku oraz prowadzi do wzrostu potencjału przedsiębiorstwa. Jest to rodzaj dywersyfikacji związanej z najmniejszym ryzykiem.

Efekty zastosowań

Zastosowanie w praktyce strategii dywersyfikacji poziomej pozwala przedsiębiorstwu na osiągnięciu szeregu korzyści, wśród których wyróżnić można:

• Zminimalizowanie ryzyka

• Uniezależnienie się od dotychczasowych współpracowników na rynku

• 
  
  
  Utrzymanie lub poprawa pozycji konkurencyjnej firmy, przede wszystkim ze względu na działanie w znanych dziedzinach i segmentach rynku

• Wzrost potencjału przedsiębiorstwa

• Możliwość lepszego wykorzystania posiadanych już przez firmę umiejętności i atutów

• Rozwój firmy opiera się na niekwestionowanych atutach firmy, głównie tych ze sfery polityki handlowej

• Nowe produkty mogą rekompensować firmie pewne straty związane z załamaniem obrotów już istniejących produktów

• Stwarzanie firmie możliwości rozłożenia ryzyka

Warte podkreślenia jest także to, iż ten rodzaj dywersyfikacji związany jest z najmniejszym ryzykiem. Działanie w znanych dziedzinach oraz w warunkach braku istotnych zmian w kręgu odbiorców umożliwi bowiem znaczne zmniejszenie ryzyka oraz uniezależnienie się od dotychczasowych konkurentów.

Chcąc wykorzystać tą strategię trzeba się jednak najpierw zorientować odnośnie tego, czy firma posiada pewną grupę stałych, lojalnych klientów. A jeżeli tak, to czy byliby oni zainteresowani nabyciem pewnych nowych produktów czy też usług. Należy się także upewnić, czy firma jest w stanie zająć się produkcją, dystrybucją lub pośrednictwem sprzedaży tych nowych produktów usług dla już posiadanych odbiorców.

Dywersyfikacja wertykalna (pionowa) polega na podejmowaniu działalności stanowiącej fazę poprzednią lub następną w stosunku do działalności dotychczasowej. W pierwszym przypadku jest to dywersyfikacja wstecz (np. samodzielne wytwarzanie półfabrykatów potrzebnych do produkcji określonych wyrobów), a w drugim - w przód (np.. wykupienie sieci hurtowni). Konsekwencją tej strategii jest zmniejszenie ryzyka działania przez ograniczenie stopnia zależności od dostawców lub odbiorców pośredniczących. Lepsza jest również koordynacja poszczególnych faz procesu produkcji, ale jednocześnie znaczna integracja tego procesu przyczynia się do zmniejszenia elastyczności działania i utrudnia dostosowanie się przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia. Dlatego też dywersyfikacja pionowa jest skuteczna przede wszystkim w dojrzałych technicznie gałęziach produkcji, odznaczających się względnie niską intensywnością postępu technicznego.

Dywersyfikacja koncentryczna polega na wyjściu przedsiębiorstwa poza przemysł, w którym działało do tej pory, ale przy zachowaniu powiązań w postaci technologii lub obsługiwanego rynku. Może ona być zatem zorientowana technologicznie lub rynkowo. W pierwszym przypadku wiąże się z rozszerzaniem działalności firmy na dziedziny o pokrewnych technologiach, co pozwala wykorzystać posiadaną wiedzę i know-how. W drugim przypadku dywersyfikacja ta oznacza rozszerzenie działalności o produkty, które mogą być sprzedawane tym samym klientom, przy wykorzystaniu dotychczasowych kanałów dystrybucji.

Kolejnym rodzajem dywersyfikacji jest dywersyfikacja nie pokrewna określana jako konglomeratowa lub niezwiązana (równoległa). Oznacza ona podjęcie działalności całkowicie odmiennej do dotychczasowej. Wytwarzanie wyrobów bądź świadczenie usług nie wykazujących związków technicznych i rynkowych z dotychczas oferowanymi przez przedsiębiorstwo wymagają jednak rozwinięcia nowych umiejętności i pozyskania nowych zasobów. Dywersyfikacja ta wiąże się z równoczesnym działaniem w różnych segmentach rynku, przy czym zróżnicowanie warunków produkcji i otoczenia przyczynia się do wzrostu ryzyka produkcyjnego i marketingowego przedsiębiorstwa.

W zależności od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w tym od jego pozycji na rynku i atrakcyjności dotychczas prowadzonej działalności, strategia dywersyfikacji może spełniać różne cele i w różny sposób przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa. Z tego punktu widzenia można wyróżniać cztery rodzaje tej strategii.

Pierwszym rodzajem jest dywersyfikacja inwestycyjna (investment), która może być stosowana tylko przez przedsiębiorstwa mające dobrą pozycję konkurencyjna na rynku. Jeżeli dotychczasowy program produkcji jest atrakcyjny, stosuje się dalsze inwestycje w celu zachowania na rynku pozycji lidera. Przedsiębiorstwo poszukuje również takiego obszaru przyszłej działalności, który przy danych możliwościach inwestycyjnych najszybciej zapewni największy zysk.

Kolejny rodzaj stanowi dywersyfikacja schodzenia z branży (branch out). Może być ona stosowana przez przedsiębiorstwa, których produkty znajdują się w fazie dojrzałości i powoli są wycofywane z rynku. Dywersyfikacja w tym przypadku ma zastąpić wzrost gospodarczy, ponieważ dotychczasowa działalność kurczy się. Należy więc wcześniej zaplanować i podjąć nową działalność.

Dywersyfikacja podtrzymująca (support) ma natomiast na celu ochronę dotychczasowej działalności. Dodanie nowego obszaru działania ma zwiększyć konkurencyjność przedsiębiorstwa. Wybór tego obszaru dokonywany jest pod kątem możliwości osiągnięcia efektu synergicznego z dotychczasowej i planowanej działalności. Z tego względu szczególnie korzystna jest dywersyfikacja pionowa

Czwarty typ dywersyfikacji - dywersyfikacja zapewniająca przetrwanie (survival) - umożliwia przetrwanie przedsiębiorstwu mającemu złą pozycję konkurencyjną. Przy stosowaniu tej strategii należy zachować szczególną ostrożność. Ze względu na złą sytuację finansową firmy rozmiary nowej działalności nie powinny być duże. Ponadto, angażując się w tę działalność, trzeba starać się jak najlepiej wykorzystać posiadane już zasoby i kompetencje.

Ogólnie rzecz biorąc, strategia dywersyfikacji jest strategia najbardziej złożoną i wszechstronną, stymulującą w największym stopniu rozwój przedsiębiorstwa. Jednocześnie jest kosztowna i stosunkowo trudna w realizacji. Wymaga znajomości rynku i nowych rozwiązań w dziedzinie produkcji, pozwalających produkować nowe i zmodyfikowane wyroby, oraz nabycia nowych umiejętności i kwalifikacji przez pracowników, pracowników tym także przez menedżerów. Przed podjęciem decyzji o zdywersyfikowaniu działalności należy rozważyć zalety i wady takiej strategii. Podstawowe korzyści związane z jej zastosowaniem wynikają z tego, że dywersyfikacja:

· Zmniejsza ryzyko działalności gospodarczej przez jego rozproszenie ;
· Pozwala uzyskać efekt synergiczny działania, który polega na osiąganiu nadzwyczajnego efektu wynikającego z połączenia różnych zasobów i umiejętności;
· Pozwala przedsiębiorstwu na uniknięcie negatywnych skutków starzenia się sektora, w którym działało dotychczas;
· Stwarza się firmie szanse na długofalowy rozwój, wykorzystując w sposób efektywny jej potencjał;
· Zapewnia stabilność dochodów firmy i jej bezpieczeństwo finansowe;
· Wymusza się rozwój i postęp przedsiębiorstwa, jego kreatywność w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Z kolei wśród negatywnych efektów dywersyfikacji należy wymienić przede wszystkim:

· Możliwość zatracenia specjalizacji firmy;
· Trudności w zarządzaniu zdywersyfikowanym przedsiębiorstwem;
· Zmniejszenie efektów produkcji wielkiej skali oraz specjalizacji produkcji i sprzedaży.

Powyższe pozytywne i negatywne strony dywersyfikacji należy rozpatrywać na tle obecnej sytuacji przedsiębiorstwa w otoczeniu. Analiza musi objąć zasoby i umiejętności firmy dziedzinie technologii produkcji, finansów, innowacyjności, marketingu i zarządzania. Jej celem jest określenie silnych i słabych stron w odniesieniu do konkurencji. Ocenę tę należy następnie skonfrontować z analizą zewnętrznych możliwości, która obejmuje przede wszystkim ocenę poszczególnych przemysłów, stanowiących potencjalne obszary rozszerzania działalności. Przemysły te ocenia się pod względem natężenia konkurencji, siły przetargowej dostawców i nabywców, barier wejścia i wyjścia, substytutów, jak również pod kątem uzyskania efektu synergicznego z dotychczasową lub inną nową działalnością. Dopiero na tej podstawie można podjąć decyzję, czy przedsiębiorstwo będzie realizować strategię dywersyfikacji , czy też poprzestanie na strategii penetracji rynku, rozwoju rynku lub rozwoju produktu, określanych łącznie jako strategia ekspansji.

Strategia dywersyfikacji równoległej

Polega ona na rozbudowie "bocznej" systemu przedsiębiorstwa. Związana jest z wprowadzeniem nowego produktu(-ów) nie związanego z dotychczasowym asortymentem rynkowym oraz dotychczasowymi grupami nabywców (zwykle brak jakiejkolwiek synergii).

W przypadku obszaru produkcyjnego chodzi tu o wytwarzanie zupełnie innego rodzaju wyrobów, które zmienia strukturę produkcyjną i rynkową przedsiębiorstwa. Oferowane towary zostają poszerzone o nowe wyroby, które nie wykazują związku z poprzednią działalnością przedsiębiorstwa, jest więc to wejście na obszar działalności, na którym przedsiębiorstwo wcześniej się nie obracało.

Dywersyfikacja równoległa stwarza nowe szanse i możliwości rozwoju. Wybór takiej strategii powoduje tzw. fuzje skośne, czyli łączenie się nie powiązanych ze sobą branż, które często prowadzą do tworzenia konglomeratów. Wdrożenie strategii dywersyfikacji równoległej wiąże się z równoczesną działalnością w różnych segmentach rynku, w warunkach dużego zróżnicowania otoczenia i dlatego w porównaniu z innymi strategiami rozwoju jest najbardziej ryzykowna, ale umożliwia najlepsze rozłożenie ryzyka finansowego, które związane jest z cyklicznością i sezonowością wahań sprzedaży.

Zastosowania

W porównaniu z dywersyfikacją poziomą i pionową można stwierdzić, że dywersyfikacja równoległa stwarza nieograniczone możliwości w obszarze zainteresowania przedsiębiorstwa, podczas gdy dwie pozostałe ograniczają go poprzez nakreślenie naturalnych granic zróżnicowania.

Jeżeli chodzi o aspekt branżowy dywersyfikacji równoległej to rozwinęła się ona najbardziej w przemyśle elektrotechnicznym i chemicznym, dzięki dużej ilości badań i licznie zachodzących fuzji. Dywersyfikacją równoległą charakteryzują się przedsiębiorstwa z branż o dużym wskaźniku produktywności, dużym udziale pracowników technicznych wśród zatrudnionych oraz organizacje o większym i szybszym niż inne rozwoju.

Przedsiębiorstwo może dokonać dywersyfikacji: poziomej (np. producent obuwia zaczyna produkować odzież), pionowej (wstecz np. malarz zaczyna produkować farby, oraz wprzód malarz otwiera galerię) lubrównoległej (np. malarz zaczyna działać w branży gastronomicznej). Wymaga zaangażowania się w branże, technologie i rynki, które są nowe dla przedsiębiorstwa, z produktami także dla niego nowymi.

Strategia specjalizacji

Strategia specjalizacji to najstarsza strategia wzrostu gdzie bazą konkurencyjną jest specjalizacja (marka) i niskie koszty (unikatowe umiejętności i skala produkcji). Fuzje, akwizycje i alianse firm produkujących identyczny produkt lub świadczących taką samą usługę pozwalają spotęgować efekty skali, produkcji i doświadczenia, umacniać markę produktu na rynku, a więc pogłębiać specjalizację poprzez koncentrację całości wyników firmy na jednym lub kilku bardzo podobnych produktach lub usługach pozwala jej osiągnąć pozycję lidera w branży. Strategia specjalizacji odpowiada strategiom rozwoju produktu i rynku Ansoff'a. Strategia specjalizacji jest strategią rynkową ponieważ istnieje ryzyko nieoczekiwanego pojawienia się substytutu mogącego częściowo, a nawet zupełnie wyprzeć produkt lub usługę z rynku. Strategia ta realizowana jest poprzez akwizycję i fuzję samego sektora oraz przez integrację pionową. Strategia specjalizacji polega na kierowaniu produktu do szczególnego typu klientów, którzy będą w stanie dostrzec i docenić specyfikę oferty. W tym przypadku również występuje podwyższony standard produktu, ale udoskonalenie to ma znaczenie tylko dla określonego segmentu rynku i tylko ci nabywcy będą skłonni zapłacić wyższą cenę (np. produkty dla osób niepełnosprawnych).

Głównymi jej celami są:

• zdobycie najwyższego stopnia umiejętności w danej dziedzinie

• zapewnienie sobie przewagi konkurencyjnej

Rodzaje

Specjalizacja może mieć różne postaci a wybór odpowiedniej zależny jest od pozycji konkurencyjnej danej firmy oraz fazy cyklu życia danej dziedziny:

• specjalizacja ekstensywna (strategia wolumenu) - powiększanie rozmiarów produkcji w danej dziedzinie, (przedsiębiorstwo doświadczone, faza wzrostu obszaru specjalizacji),

• specjalizacja pasywna, czyli utrzymywanie na tym samym poziomie rozwoju dotychczasowych obszarów działalności, (faza dojrzałości i schyłku danej dziedziny, firma o dobrej pozycji na rynku),

• specjalizacja restrykcyjna tzw. odcinanie, czyli specjalizacja tylko w jednym z dotychczasowych obszarów przy całkowitym "odcięciu się" od pozostałych, (faza wzrostu obszaru działalności, słaba pozycja firmy na rynku) strategia niszy rynkowej, polegająca albo na weryfikacji dotychczasowej struktury dziedzin działalności i skupieniu się na tej, w której przedsiębiorstwo może łatwo odzyskać dobrą pozycję albo na tzw. "przełomie"-skupieniu się na nowym obszarze wykorzystując doświadczenie zdobyte w innych dziedzinach. (faza dojrzałości dziedziny działalności, trudna sytuacja firmy na rynku)

• specjalizacja przez dywersyfikację, jeśli w danej dziedzinie sukces przedsiębiorstwa zależy od rozwoju technologii wraz z którym pojawiają się możliwości wyboru nowych specjalizacji,

• specjalizacja przez rekoncentrację, która wiąże się z racjonalizacją działalności i jest konieczna, gdy sytuacja przedsiębiorstwa ulega pogorszeniu, wskutek czego musi ono zaprzestać dywersyfikacji.Można ją osiągnąć przez ekspansję rynkową lub ograniczenie terytorialne działalności lub też w drodze dywersyfikacji marketingowej.

3

---