zarządzanie zasobami ludzkimi-oddziaływanie na czynnik ludzki w firmie w taki sposób i przy pomocy takich instrumentów aby poprzez swoich pracowników osiągała swoje cele.
główne czynniki rozwoju firmy-procesy, ludzie i technologie;
TEZY-ZZL jest sztuką, sztuka ta jest w Polsce ciągle niedoceniana, sytuacja powoli ulega zmianie;
Podstawowe zasady
CZEMU SŁUŻY ZZL
Zasobami ludzkimi należy zarządzać w taki sposób, by stworzyć trwałą przewagę nad konkurencją(umiejętności i silne zespoły);
Budowanie trwałej przewagi nad konkurencją
kształtowanie umiejętności kierowniczych zgodnie z postępem technologicznym-> program przywództwa i zarządzania zmianą; rozpoznawanie kadr o wysokim potencjale-> program kształcenia kadr najwyższego szczebla; struktury motywowania i wynagradzania-> program motywacji; planowanie następstwa stanowisk-> program rozpoznawania i kształcenia kadr kierowniczych najwyższego szczebla;
*zasoby ludzkie muszą być częścią „ekonomicznego modelu działalności” i narzędziem zapewniającym obsługę klienta na najwyższym poziomie;
*ZZL nie jest dyscypliną „miękką”, nie należy go postrzegać jako funkcji kosztów, lecz jako strategiczny nośnik wartości o jasno określonych zadaniach strategicznych i operacyjnych;
*zarządzanie zasobami ludzkimi musi być działaniem maksymalizującym wartość firmy, dyrektor ds. ZZL musi wybrać i zdecydować jak nią będzie zarządzać;
TWIERDZENIE Jeśli którykolwiek z tych podstawowych warunków zostanie zaniedbany, firma nie będzie w stanie osiągnąć maksymalnej wartości dla klientów, pracowników i właścicieli;
Ewolucja roli ZZL
Administracja kadrowa-relacje przemysłowe-relacje społeczne-rozwój organizacyjny- HR jako partner w biznesie;
Wczesna gospodarka produkcyjna- rozwinięta gospodarka produkcyjna- ...- współczesna gospodarka konkurencyjna;
Ewolucja funkcji ZZL
*wykonawca- doradca
*orientacja funkcjonalna- biznesowa
*podejście tradycyjne- niekonwencjonalne
*decyzje scentralizowane- zdecentralizowane decyzje
*nieufność- partnerstwo
*”przechowywacz” papieru- strateg biznesowy
*koncentracja wewnętrzna- orientacja na klienta
*standardowe rozwiązania- rozwiązania „na miarę” firmy
*reaktywna- proaktywna
*wykonywanie czynności- tworzenie wartości
Wzrost strategicznej roli dyrektora, jest on partnerem w biznesie i doradcą wewnętrznym, ekspertem administracyjnym, aktywnym podmiotem zmiany, partnerem strategicznym i wyrazicielem interesów pracowników;
Najnowsze trendy ZZL
*wpływ technologii informacyjnych
*wzrost strategicznej roli dyrektora personalnego
*globalizacja funkcji zarządzania ludźmi
*rola równowagi między życiem osobistym, a zawodowym
*umocnienie przywództwa
*nowa polityka wynagradzania
*nowe kryteria doboru i oceny pracowników
*decentralizacja
*rola zarządzania zmianą
ROLA I ZADANIA DZIAŁU ZASOBÓW LUDZKICH
Aktywne wsparcie przedsiębiorstw w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej poprzez identyfikację, rozwój i wsparcie kluczowych kompetencji organizacji;
KLUCZOWE KOMPENENCJE
Złożone zastawy umiejętności, które posiada lub chce nabyć firma; zwykle nabywane są w procesie zbiorowego, długotrwałego uczenia się; decydują o przewadze firmy nad innymi dostawcami podobnych usług lub produktów na rynku;
Analiza kluczowych kompetencji
-jak firma uzyskuje przewagę konkurencyjną i jak ją utrzymuje i zwiększa?
-jaka jest specyfika otoczenia?
STRATEGIA I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE FIRMY ORAZ ROLA ZASOBÓW LUDZKICH W REALIZACJI TEJ STRATEGII
*strategia rozwoju przedsiębiorstwa
*strategia zarządzania zasobami ludzkimi
*planowanie i organizacja pracy,
dobór i selekcja pracowników,
rozwój o szkolenie pracowników,
ocena wyników pracy pracowników,
wynagradzanie i motywowanie;
Założenia o znaczeniu strategii dla ZZL
STRATEGIA-zespół zaproponowanych działań dla zapewnienia warunków egzystencji i rozwoju w długim okresie, zachowania rentowności kapitałów i dostosowania do zmniejszających się warunków otoczenia tak, aby osiągnąć zamierzony udział w rynku i zapewnić sobie ekspansję i konkurencyjną przewagę;
Strategia określa
*zasięg-zespół rynków, na których firma będzie konkurować;
*dystrybucję zasobów- sposób, w jaki firma będzie rozdzielać swe zasoby
*wyróżniające kompetencje- to, co organizacja umie robić dobrze;
*synergię- jak różne działalności firmy uzupełniają się lub oddziaływują na siebie
*horyzont czasowy (3-5 lat)
*oczekiwane efekty
*skupienie wysiłku
*układ decyzji
*wszechobecność
Co to jest strategia firmy?
*domena działania-gdzie działamy
*przewaga strategiczna-w czym jesteśmy najlepsi(unikalny zasób)
*cele strategiczne- co i kiedy chcemy osiągnąć
*funkcjonalne programy działania- jak chcemy zrealizować nasze cele;
REGUŁY TWORZENIA STRATEGII
*obserwuj rozwój technologii
*kooperuj z pierwszymi
*myśl wielokierunkowo i wybiegaj myślą w przyszłość
*generuj innowacje
*nie zapominaj o algorytmach
*koncentruj się na zadowoleniu klienta, a nie na pokonaniu konkurenta
*obserwuj środowisko i myśl o nim w kategorii procesów
*wprowadź normę raportowania
*wracaj do poprzednich etapów i myśl krytycznie o wynikach realizacji strategii;
Model wyboru i przygotowania strategii
Tworzenie opcji strategicznych-> analiza opcji strategicznych-> wybór strategii-> przygotowanie strategii
przed wdrożeniem strategii
*sprawdź czy jest wykonalna
-zbadaj zgodność między celami, a głównym przedsięwzięciem organizacyjnym
-zbadaj czy rozważone zostały wszelkie możliwe do zastosowania alternatywy
-określ czynniki otoczenia warunkujące wdrożenie
pytania strategiczne
-czego chcemy?
-co robimy by to osiągnąć?
-co nas zmusza do działania?
-jakie mamy możliwości?
-co i jak będziemy robić?
-czy to, co będziemy robić doprowadzi nas do celu?
*rób to!
*sprawdzaj często, czy robisz dobrze!
*sprawdzaj, czy to co robisz jest aktualne i nadal cię fascynuje!
Czynniki wpływające na wybór strategii
Siły otoczenia
Dostępność zasobów
System wartości naczelnego kierownictwa
Dotychczasowe osiągnięcia firmy
ETAPY PROCESU WDRAŻANIA STRATEGII
etap I formułowanie celów
etap II identyfikacja celów przedsiębiorstwa realizowanych „na dziś” oraz celów strategii
*w jakim sektorze rynku jesteśmy teraz, a w jakim chcielibyśmy być?
*jacy są nasi klienci, a jacy mogliby być?
*z kim kooperujemy, a z kim moglibyśmy?
*jakie są nasze główne osiągnięcia?
etap III analiza organizacyjnego otoczenia
etap IV szacowanie organizacyjnych zasobów
etap V identyfikacja dogodnych dla rozwiązania strategii okoliczności i zagrożeń płynących z otoczenia i wnętrza przedsiębiorstwa
etap VI ustalenie obszaru zmian związanych z realizacją strategii
etap VII podejmowanie decyzji strategicznych
etap VIII implementacja strategii
-plany operacyjne
-zadania operacyjne
etap IX kontrola nad realizacją strategii
DOBRA STRATEGIA
-wskaże specyficzne wymagania dotyczące kompetencji w zakresie ZZL(zarządzanie zmianą)
-wymusi planowanie następstwa na stanowiskach i tworzenie programu kształcenia kadr najwyższego szczebla
-wyznaczy przyszłą pozycję na rynkach pracy i sposobu przyciągania utalentowanych, zaangażowanych kadr
-wskaże programy umożliwiające rozwój organizacyjny
poziomy strategii
-korporacji
-jednostek biznesowych
-funkcjonalne
Zarządzanie strategiczne- proces nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii zapewniający jak najlepsze dostosowanie się organizacji do otoczenia i osiągania zakładanych celów strategicznych;
główne pytania w procesie zarządzania strategicznego
-definicja domeny działania (co będziemy sprzedawać i komu?)
-kluczowe czynniki sukcesu
-trendy w otoczeniu
-pozycja konkurencyjna
-plan działań
Uczestnicy procesu zarządzania strategicznego
-naczelna kadra kierownicza (Zarząd, Rada Nadzorcza)
-kierownicy średniego szczebla
-specjaliści wewnętrzni
-doradcy zewnętrzni
Zarządzanie strategiczne jako proces
1.Analiza strategiczna
2.Formułowanie strategii
3.wdrażanie i ocena strategii
Ad. 1. Zakres analizy strategicznej
-analiza dotychczasowej strategii
-analiza wyników
-analiza otoczenia- identyfikacja szans i zagrożeń
-analiza wewnętrzna- identyfikacja silnych i słabych stron
Ad. 2.
-określenie misji
-ocena możliwych rozwiązań, wybór najlepszego rozwiązania
-wyznaczanie strategii ogólnej
-zaplanowanie alokacji zasobów
-wyznaczenie celów działania
-wyznaczenie funkcjonalnych programów działania
Ad. 3.
-wyznaczenie budżetów oraz procedur dla poszczególnych programów działania
-wyznaczania kierunków realizacji strategii
-ciągła analiza wyników firmy i odchyleń od wartości planowanych
-przeprowadzanie zmian w strukturze organizacyjnej
-wprowadzanie działań korygujących
-realizacja programu inwestycyjnego
Analiza strategiczna
Analiza strategiczna otoczenia
Strategiczna analiza przedsiębiorstwa, prowadzą do identyfikacji obszarów o znaczeniu strategicznym
Zakres strategicznej analizy otoczenia firmy
*otoczenie konkurencyjne: klienci, dostawcy, konkurenci istniejący i potencjalni
*makrootoczenie:
-demograficzne
-prawne
-międzynarodowe
-technologiczne
-społeczne
-polityczne
-ekonomiczne
ZAKRES STRATEGICZNEJ ANALIZY OTOCZENIA FIRMY
*analiza czynników wpływających na popyt i podaż
-analiza odbiorców
-analiza konkurencji
-analiza kluczowych czynników sukcesu w branży
Źródła danych w analizie otoczenia
*wtórne
-publikacje rządowe
-dane statystyczne
-dokumenty firmowe(np. raporty roczne)
*pierwotne
-wywiady w terenie
-badania rynkowe i marketingowe
Zakres strategicznej analizy przedsiębiorstwa
*organizacja działalności operacyjnej
-logistyka wejścia
-organizacja systemu produkcji
-logistyka wyjścia
-organizacja działalności pomocniczej
-organizacja systemów wspierających zarządzanie:
^struktura organizacyjna
^budżetowanie działalności
^systemy informatyczne
^systemy zapewniania jakości
PLANOWANIE ZATRUDNIENIA
Etapy pozyskiwania pracowników
W strategii zarządzania firmą proces doboru pracowników, jako jedna z wielu funkcji ZZL, odgrywa istotną rolę. Proces pozyskiwania pracowników firmy powinien odbywać się w kolejno po sobie następujących etapach:
1.sformułowanie potrzeb kadrowych wynikających ze strategii firmy i ocena aktualnego stanu kadrowego
2.rekrutacja kandydata do pracy
Planowanie potrzeb kadrowych
plan zatrudnienia- wyrażone w ujęciu ilościowym (ilu pracowników potrzeba) i jakościowym zapotrzebowanie na pracowników oraz przewidziane sposoby działania w sytuacji braku równowagi pomiędzy prognozowanym, a pożądanym stanem zatrudnienia;
cele planowania zatrudnienia
-zapewnienie organizacji potrzebnych pracowników o określonych kwalifikacjach
-pełne wykorzystanie pracowników zgodnie z potrzebami organizacji;
uwzględniając zasięg i okres planistyczny można mówić o 3-ech rodzajach planów zatrudnienia
*strategiczne (powyżej 5 lat) obejmuje ona prognozy i zamierzenia składające się na kompleksową działalność kadrową w przedsiębiorstwie
*taktyczne- są konkretyzacją i urzeczywistnieniem strategii, opracowywane w średniookresowej perspektywie (do 5 lat); zawiera się w nich formy i metody rekrutacji i techniki selekcji, oraz systemy oceniania;
*operacyjne- konkretny zbiór zadań do wykonania w krótkim (1 rok) czasie, służą do bieżącego ZZL; muszą być korygowane na bieżąco, zgodnie z wymogami aktualnej sytuacji firmy na rynku;
planowanie zatrudnienia powinno się przyczyniać do poprawy przedsiębiorczości pracowników i wydajności pracy poprzez:
-określenie i zapewnienie przedsiębiorstwom optymalnej wielkości i struktury zatrudnienia
-w odniesieniu do kadr nowo pozyskiwanych: diagnozowanie pożądanego profilu kwalifikacyjnego i osobowości personelu
-zachowanie stabilności i ciągłości funkcjonowania organizacji poprzez ograniczanie zjawiska dobrowolnej fluktuacji kadr
-diagnozowanie kwalifikacji pożądanych z punktu widzenia działalności przedsiębiorstwa;
Planowanie kadrowe
-analiza organizacji
-zmiany w obszarze funkcji stanowisk pracy
a)planowanie potrzeb kadr
b)kształtowanie zaangażowania personelu
c)doskonalenie i rozwój personelu:
-szkolenia
-rotacja na stanowiskach pracy
-doskonalenie
-prace projektowe
-wzbogacenie pracy
Przy planowaniu personelu uwzględnia się czynniki
a)zewnętrzne (podaż, popyt)
b)wewnętrzne (poziom wykształcenia pracowników, fluktuacja);
warunkują one funkcjonowanie przedsiębiorstwa i wpływają na procesy kadrowe;
wewnętrzny rynek pracy dotyczy ogółu pracowników zatrudnionych w firmie i relacji pomiędzy nimi i pracodawcą;
zewnętrzny rynek pracy oznacza relacje pomiędzy popytem na pracę a podażą pracy w skali całej gospodarki bądź branży, w wyniku których kształtuje się określony stan tego rynku (równowaga, bezrobocie, czy niedobór pracowników) oraz rynkowy poziom płac;
Warianty postępowania w fazie poprzedzającej rekrutację
Decyzje rekrutacyjne
a)decyzja o utrzymaniu dotychczasowej wielkości zatrudnienia
działania:
-podział zadań na dotychczasowych pracowników
-zatrudnianie podwykonawców
-nadgodziny
-przeniesienia
b)decyzja o częściowej wymianie pracowników
-zatrudnienie na ½ etatu
-sezonowe zatrudnienie pracowników
c)decyzja o pełnej wymianie pracowników (rzadko spotykane)
-zatrudnianie nowych pracowników
-zmiana zadań;
POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW DLA ORGANIZACJI- rekrutacja i selekcja
rekrutacja personelu- proces polegający na zainteresowaniu podjęciem pracy w danej organizacji osób najbardziej dla niej przydatnych oraz spowodowaniu ich zgłoszenia się;
Strategia rekrutacji i selekcji personelu przekłada się na 4 główne grupy działań operacyjnych:
-analiza kandydatów
-poszukiwanie kandydatów
-selekcja kandydatów
-analiza informacji zebranych w procesie selekcji oraz decyzje dotyczące zatrudnienia;
PROCES REKRUTACJI I SELEKCJI
1. powstawanie nowego stanowiska lub wakatu
2.zdefiniowanie stanowiska
3.określenie warunków zatrudnienia
4.decyzja o uzupełnieniu wakatu
5.określenie wymagań odnośnie stanowiska
-umiejętności
-doświadczenie
-wiedza
-kompetencje
6.zdefiniowanie grupy kandydatów
7.ustalenie efektywnych metod rekrutacji
8.ogłoszenie
9.gromadzenie ofert
10.wstępna analiza aplikacji
-dane biograficzne
-kompetencje
11.testy
-symulacyjne
-psychologiczne(umiejętności i kompetencje)
12.rozmowy kwalifikowane(ogólne i pogłębione)
-umiejętności
-kompetencja
-wiedza
13.selekcja i wybór
pomiędzy 11 a 13 informowanie nie zaakceptowanych kandydatów
14.informacje zwrotne
15.zatwierdzenie rezultatów
PLANOWANIE REKRUTACJI
profil kandydata
-wykształcenie
-kwalifikacje
-niezbędne doświadczenie zawodowe
-wiedza i umiejętności
-cechy osobowości
-predyspozycje
-inne umiejętności (ważne z punktu widzenie strategii firmy)
źródła naboru kandydatów
*wewnętrzny rynek pracy
-przesunięcia
-reorganizacja pracy
-rozwój personelu
-rozpisywanie naboru wewnętrznego
* zewnętrzny rynek pracy
-Urzędy pracy
-leasing pracowników
-ogłoszenia o pracę
-agencje doradztwa personalnego
-pozostałe;
ZALETY naboru wewnętrznego
-umożliwienie awansu pracownikom już zatrudnionym, a dzięki temu lepsze więzi pracowników z przedsiębiorstwem i polepszenie klimatu pracy
-niskie koszty naboru
-znajomość przedsiębiorstwa przez pracowników
-znajomość pracownika i jego możliwości
-utrzymanie poziomu wynagrodzenia
-możliwość szybkiego obsadzenia stanowiska
-przejrzysta polityka personalna może być czynnikiem motywującym poprzez stworzenie szans awansu;
WADY naboru wewnętrznego
-mniejsze możliwości wyboru
-często wysokie koszty dokształcania
-blokowanie dostępu nowych idei dla przedsiębiorstwa, mniejsze spektrum wiedzy, doświadczenia. Itp.
-konieczność dalszego szkolenia i podnoszenia kwalifikacji
-możliwość tworzenia klik
-zbyt silne więzi koleżeńskie
-malejąca aktywność pracowników, ze względu na automatyzm awansowania
-rozczarowanie lub nawet zazdrość ze strony współpracowników (szczególnie tych, których kandydatury zostały odrzucone)
pozyskiwanie pracowników na zewnętrznym rynku pracy może przybrać formę:
-rekrutacji ogólnej
-rekrutacji segmentowej;
rekrutacja ogólna jest najbardziej odpowiednia, gdy firma pragnie przyjąć kandydatów na operacyjne stanowiska pracy (pozyskać personel bezpośrednio produkcyjny). Procedury stosowane w tym przypadku są standardowe i stosunkowo proste, a oferty zatrudnienia kierowane są na tzw. szeroki rynek pracy;
rekrutacja segmentowa służy przyciągnięciu kandydatów z konkretnego segmentu rynku pracy- specjalistów. Ta forma rekrutacji jest bardziej skomplikowana niż ogólna, bardziej kosztowna i pracochłonna. Nawiązanie kontaktu, z interesującą organizację grupą kandydatów, wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur i specyficznej taktyki rekrutacyjnej.
poszukiwanie zewnętrzne
1.ogłoszenie- schemat
-firma
-stanowiska/ praca
-osoba/ kandydat
-warunki zatrudnienia
-kontakt
2.łowcy głów(head-hunters)
korzystanie z usług „łowców głów” wskazane jest szczególnie wtedy, gdy dostępność na rynku kandydatów o określonym profilu jest niska lub gdy cały proces rekrutacji i selekcji wymaga dyskrecji;
-podstawą sukcesu poszukiwań prowadzonych przez konsultantów jest dokładne przekazanie informacji o swoich potrzebach oraz wyczerpujące określenie wymagań stawianych kandydatom
-współpraca z konsultantem musi opierać się na wzajemnym zaufaniu
-wymagania w stosunku do kandydatów powinny być realistyczne, stosownie do wielkości firmy i atrakcyjności pracy;
korzyści
-powierzenie poszukiwania i selekcji kandydatów przygotowanym do tego fachowcom, posiadającym znajomość rynku pracy i różnorodne narzędzia selekcji
-zminimalizowanie ryzyka związanego z zatrudnieniem nieodpowiedniej osoby
-oszczędność czasu, mniejsze zaangażowanie czasowe kierowników liniowych i działu personalnego w proces poszukiwań
wady
-wysoki koszt
ZALETY NABORU WEWNĘTRZNEGO
-możliwość poprawy stosunków interpersonalnych
-brak uwikłania w stosunki nieformalne o ujemnym znaczeniu
-zatrudniony bardziej odpowiada wymaganiom stawianym na danym stanowisku
-szerokie możliwości wyboru
-nowe pomysły i idee dla firmy
-osoba z zewnątrz będzie bardziej akceptowana na stanowisku kierowniczym
WADY NABORU WEWNĘTRZNEGO
-blokowanie możliwości awansu wewnętrznego przedsiębiorstwa
-wyższa płaca dla nowo zatrudnionego aniżeli w przypadku naboru wewnętrznego
-nowo zatrudniony pracownik musi przełamać pole napięć oraz zawrzeć znajomości z pracownikami firmy
-częstsze korzystanie z naboru zewnętrznego powoduje częstą fluktuację
-brak znajomości specyfikacji przedsiębiorstwa (duże koszty związane z wprowadzeniem do pracy)
SELEKCJA- końcowy etap procesu rekrutacji, jest procesem zbierania informacji o kandydatach do pracy i dokonywanie wyboru najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko pracy
proces selekcji wymaga wykorzystania umiejętności szeregu specjalistów:
-z jednaj strony zaliczyć tu należy socjologów, ekonomistów i psychologów pracy
-z drugiej zaś- w aspekcie decyzyjnym- menedżerów personalnych i kierowników liniowych
SELEKCJA KANDYDATÓW-metoda wielokrotnych programów odsiewowych
próg I
-analiza dokumentów
-rozmowa wstępna i przyjęcie dokumentów
próg II
-procedury testowe
próg III
-weryfikowanie danych o kandydacie
-sprawdzenie referencji
próg IV
-rozmowa kwalifikacyjna (wywiad pogłębiony + obserwacja zachowania)
próg V
-badanie stanu zdrowia kandydata
TECHNIKI SELEKCYJNE
1.Wywiady (rozmowy kwalifikacyjne)
-przeprowadzanie wywiadów jest uważane za najbardziej powszechną technikę selekcyjną
2.Testy psychologiczne
-testy na inteligencję
-testy osobowościowe
3.Testy w oparciu o pracę
-kandydatom przedstawia się reprezentatywną próbę pracy, którą będą wykonywali w przyszłości i wymaga się od nich podjęcia typowych zadań związanych z przyszłą pracą
4.Ośrodki oceny (Assessment Center)
-ośrodki oceny stosują wachlarz metod selekcji, aby zwiększyć prawdopodobieństwo podjęcia dobrej decyzji
-stosowane metody obejmują wywiad oraz ćwiczenia indywidualne i grupowe polegające na odgrywaniu ról i symulacje zadaniowe;
Referencje
Podstawowa funkcja referencji- potwierdzenie tego, że informacja przekazana przez kandydata jest prawdziwa
wybrane aspekty oceniania pracowników
jednym z kluczowych elementów procesu ZZL w każdej firmie jest ocenianie pracowników
Przez pojęcie SYSTEM OCENIANIA PRACOWNIKÓW (SOP) należy rozumieć celowo dobrany zbiór elementów i relacji zachodzących między nimi i mający poprawić efektywność ZZL w kontekście realizacji założonych celów i misji danej organizacji.
Do najważniejszych elementów SOP zaliczyć można:
-cele oceniania
-zasady stosowania
-podmiot i przedmiot oceniania
-kryteria oceniania
-metody i techniki oceniania
SOP służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji pod kątem realizacji jej celów; stanowi najwłaściwszy i najskuteczniejszy sposób korygowania i utrwalania pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w przedsiębiorstwie;
Zastosowanie SOP:
-przy doborze do pracy w celu pozyskania najlepszych
-do oceny posiadanego systemu selekcji i rekrutacji
-jako podstawa wynagrodzenia
-do przeprowadzania zmian w strukturze zatrudnienia
-jako funkcja motywująca
-pozwala zidentyfikować pola rozwoju i obszary, w których konieczne jest szkolenie
-buduje kanały komunikacyjne i procedury porozumiewania się przełożonych i podwładnych
-jest podstawą ścieżek karier;
korzyści wynikające z SOP
-gromadzenie informacji koniecznych do podejmowania decyzji personalnych (istotne dla organizacji)
-dostarczanie pracownikom informacji zwrotnych o tym jak oceniana jest ich praca i możliwości rozwoju zawodowego (istotne dla pracownika)
warunki zwiększające skuteczność SOP:
-jasno sformułowany cel- określenie, do czego mają służyć wyniki ocen
-oceny mają pociągać za sobą jasno określone konsekwencje, zarówno być jasne i konsekwentnie przestrzegane
-odpowiednio dobrane kryteria i techniki oceniania
-zrozumiałe dla oceniających i ocenianych
-powszechność ocen- stosowanie jednakowych zasad wobec wszystkich pracowników zatrudnionych w firmie
-znajomość i akceptowanie w środowisku pracowników
III FAZY PROCESU OCENIANIA PRACOWNIKÓW
1.projektowania (identyfikacja celów oceniania, ustalenie kryteriów i technik)
2.realizacji (właściwa ocena przez kierownika i samoocena, rozmowa oceniająca, odwołania od ocen, informacja zwrotna dla pracownika)
3.decyzje personalne
Stosowane techniki oceny:
1.ocena opisowa (pisemny raport)
na podstawie ankiety kierownik ocenia słabe i mocne strony pracownika;
2.metoda wydarzeń krytycznych
kierownik odnotowuje sukcesy i porażki i podsumowuje je w ramach okresowej oceny;
3.graficzne skale rankingowe
na wykresie przedstawione są różne kryteria i ocena pracownika;
4.techniki rankingowe
kierownik porównuje kilka osób i szereguje je w oparciu o jedno kryterium lub zespół wskaźników; wynikiem tej metody jest lista rankingowa pracowników;
5.zarządzanie przez cele
wspólne wytyczanie celów i kontrola w jakim stopniu ustalone cele zostały zrealizowane;
6.samoocena
naturalne uzupełnienie głównych technik oceny, narzędziem jest formularz zawierający kryteria oceny;
7.metoda 3600
połączenie w/w metod- pracownik nie podlega tylko jednaj metodzie, ocena ma charakter wieloszczeblowy, uśrednia się metody i łączy je, wielkość ocen jest proponowana;
Typowe błędy w SOP
*jednostronność ocen- proces oceniania wykonywany przez jedną osobę
*brak jasności co do kryteriów ocen- niedostateczne poinformowanie pracowników o kryteriach oceni wymaganych standardach
*błąd- efekt aureoli- na podstawie jednego zachowania
*błąd projekcji- osoba oceniająca dokonuje oceny według wymagań, jakie narzuca sama sobie
*błąd pobłażliwości/ surowości- oceniający jest nadmiernie surowy lub za bardzo pobłażliwy
*tendencyjność- osoba oceniająca wprowadza własne poglądy, wartości i uprzedzenia
*naśladownictwo- sugerowanie się ostatnią oceną lub oceną wystawioną przez innych
*efekt pierwszego wrażenia- całość ocen przyjmuje charakter pierwszego wrażenia
Ocena pracowników dostarcza firmie istotnych danych potrzebnych dla planowania, kształcenia i rozwoju pracowników;
Doskonalenie umiejętności personalnych, jako jedna z funkcji ZZL:
rozwój i szkolenie pracowników jest obecnie niezbędnym warunkiem umożliwiającym realizowanie celów organizacji;
korzyści płynące z inwestowania w ludzi
-sygnalizuje pracownikom, że firma traktuje ich w poważny sposób;
-poprawia komunikowanie między pracownikami wszystkich szczebli organizacyjnych;
-motywuje pracowników do pogłębiania wiedzy;
-wzmaga identyfikację z firmą, gdyż pracownicy lepiej rozumieją cele i zasady działania;
Aby proces szkolenia i doskonalenia zawodowego był procesem spójnym powinien przebiegać wg z góry ustalonego planu:
-identyfikacja potrzeb szkoleniowych
-określenie potrzeb szkoleniowych
-planowanie programów szkoleniowych (technik, lokalizacja, szkoleniowcy, materiały i urządzenia pomocnicze)
-prowadzenie szkolenia
-ocena szkolenia;
Identyfikacja i określenie potrzeb szkoleniowych polega na analizowaniu organizacyjnych, grupowych i indywidualnych potrzeb nabywania nowych umiejętności lub poszerzenia posiadanej już wiedzy;
Ma ona na celu zdefiniowanie tzw. luki szkoleniowej, czyli różnicy między stanem aktualnym, a pożądanym- czyli takim, jaki ma być osiągnięty za pomocą określonych programów szkoleniowych;
czynniki wpływające na określenie potrzeb szkoleniowych personelu:
-wyniki ocen stanowiska pracy
-analizy potrzeb stanowiska pracy
-analizy organizacji i jej skuteczności w osiągnięciu celów, aby ustalić gdzie i dlaczego pojawiają się odchylenia
-ankiety wśród pracowników, w których prosi się zarówno kierowników, jak i pozostałych pracowników o opisanie problemów, z jakimi stykają się w pracy, a także działań, jakie ich zdaniem należy podjąć w celu rozwiązania tych problemów;
KLASYFIKACJA METOD SZKOLENIA
szkolenie na stanowisku pracy, w firmie
-nauczanie odbywa się na stanowisku pracy, na którym pracownik pracuje lub będzie pracował w przyszłości,
-zaletą tego typu nauczania jest bezpośrednie połączenie teorii z praktyką;
szkolenie z oderwaniem od pracy w firmie
-odbywa się na specjalnych kursach lub specjalnie do tego celu przygotowanych miejscach przy zatrudnianiu odpowiedniej kadry szkoleniowej, jest to sposób na uzyskanie bardziej zaawansowanych kwalifikacji
szkolenie z oderwaniem od pracy, poza firmą
-stosowanie najczęściej w odniesieniu do kadry menedżerskiej
-warunkiem użyteczności tego rodzaju szkolenia jest możliwość natychmiastowego wprowadzenia zdobytej wiedzy w życie.
proces i narzędzia motywacji
w nauce zarządzania zasobami ludzkimi kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych funkcji kierowania
motywacja- czynniki oddziaływujące na pracownika, które inicjują i kierują jego zachowaniem, zmierzającym w określonym celu
motywowanie- proces kierowniczy, polegający na wpływaniu na zachowania pracowników, dzięki wykorzystaniu wiedzy a tym, co sprawia, że ludzie zachowują się w określony sposób;
skuteczność procesu motywacyjnego w kontekście ZZL wymaga od kadry menedżerskiej:
-poznawania motywów, którymi kierują się podwładni
-dobrania odpowiednich metod motywacyjnych
ZASADY ZWIĘKSZAJĄCE SKUTECZNOŚĆ PROCESU MOTYWACYJNEGO
-indywidualizacja- oceniając efekty pracy należy traktować każdego z podwładnych w sposób odmienny, uwzględniając jego rzeczywiste kwalifikacje, posiadane predyspozycje oraz obowiązujący na danym stanowisku zakres obowiązków;
-konkretność- dokonywanie oceny powinno odbywać się na podstawie jednolitych, jasno sprecyzowanych kryteriów, obowiązujących wszystkich pracowników danej organizacji;
-kompleksowość- należy stosować możliwie szeroko, niejednorodną i stopniowalną gamę bodźców, oddziaływującą zarówno na sferę psychiczną, jak i materialną pracownika;
-systematyczność- czyli nieustanne zauważanie i odnoszenie się (wyrażanie opinii) do dokonań podwładnego, co podnosi jego zaangażowanie w realizację celów i zadań organizacji;
-naukowość- ciągłe doskonalenie metod motywowania podwładnych poprzez pogłębianie wiedzy menedżera w zakresie psychologii i socjologii kierowania;
-bezpośrednie wiązanie nagrody/ kary z jej przyczyną- dokonanie oceny (pochwała lub krytyka) bezpośrednio po wykonaniu zadania;
-krytyka wyłącznie w 4 oczy- kara powinna zostać udzielona za konkretne uchybienie, a podwładny powinien mieć możliwość wytłumaczenia się.
Aspekty restrukturyzacji zatrudnienia
*problem społeczny
*psychologiczny
*prawny
*biznesowy
Przyczyny
-ograniczenie zakresu działalności firmy
-zmiana właściciela
-połączenia lub fuzje
-zmiana strategii
-niska wydajność;
Jak wykazują światowe statystyki, restrukturyzacja zatrudnienia dotyczy firm będących w bardzo dobrej kondycji biznesowej;
niezbędne przygotowania
-przegląd dokumentacji wewnątrz firmy
-przegląd i uaktualnienie systemu ocen pracowników i regulaminu płac
-analiza korespondencji wewnątrzorganizacyjnej
-analiza skarg i zażaleń pracowników
-sposób komunikacji o zmianach- dwustronny, wyrażanie opinii;
DECYZJA O PRAGRAMIE OUTPLACEMANT
outplacement- kompleksowy program wsparcia dla pracowników objętych redukcją zatrudnienia, obejmujący:
-analizę zasobów
-projekt scenariusza redukcji zatrudnienia
-indywidualny kontakt ze zwalnianymi osobami
Program taki jest zwykle prowadzony przez firmy doradcze z zakresu ZZL, stopień zaangażowania firmy zewnętrznej bywa różny;
outplacement nie jest pośrednictwem pracy gwarantującym nowe zatrudnienie;
Z tego powodu preferowana jest nazwa MONITOROWANIE REDUKCJI ZATRUDNIENIA;
Korzyści dla organizacji:
-wzmocnienie wiarygodności firmy i podniesienie morale pracowników pozostających
-redukcja napięć w firmie i uniknięcie spraw sądowych
-kształtowanie pozytywnego wizerunku zewnętrznego firmy
-zwiększenie efektywności wydatków na politykę personalną
-lepsza kontrola nad procesem zmian
Korzyści dla pracowników:
-minimalizacja kosztów psychologicznych
-redefinicja sytuacji zwolnienia jako szansy budowania nowej kariery
-pogłębianie „samowiedzy” i podniesienie samooceny
-poznanie technik auto- marketingu
-dostęp do sieci kontaktów na rynku pracy
kogo może dotyczyć program
wszystkich zwalnianych pracowników, niezależnie do szczebla, w tym:
-członków zarządu
-dyrektorów
-kierowników
-specjalistów
-pracowników administracyjnych
-pracowników szeregowych
i jest odpowiednio dostosowany do szczebla w hierarchii;
PROCES
1.określenie celów
2.a)zbieranie informacji o pracownikach
b)analiza lokalnego rynku pracy
c)stworzenie kanałów informacyjnych
3.a)diagnoza zasobów
b)podział na grupy
4.a)program wczesnych emerytur
b)centrum poszukiwania pracy „job shop”
c)kontakty w skali makroregionu
d)szkolenia
e)doradztwo indywidualne
5.monitorowanie procesu
Ad 2a)-badanie postaw pracowników
-opinie i sugestie menedżerów
2b)-opis rynku pracy
-identyfikacja kryteriów zatrudnienia
-możliwości zatrudnienia dla poszczególnych grup pracowników
2c)-ze związkami zawodowymi
-biurami pośrednictwa pracy
-lokalnymi instytucjami wspierającymi drobną przedsiębiorczość
-z ministerstwem pracy
Ad. 3a) -wdrożenie procedury diagnostycznej
-stworzenie profili pracowników w oparciu o:
*zmiany demograficzne
*analizę wyników pracy
*kompetencje i zainteresowania
*analizę sytuacji życiowej
Ad. 4a)-program dla osób w wieku 50 lat
-dwudniowy warsztat
-sytuacja przejścia na wcześniejszą emeryturę
4b)-specjalne pomieszczenie
-spis firm w rejonie
-książki teleadresowe
-gazety lokalne i ogólnopolskie
-telefon i fax
-komputery i kserokopiarki
-zespół wspierający konsultantów
4c)-poszukiwanie możliwości w makroregionie
*sektor państwowy i publiczny
*sektor prywatny
*średnie i małe przedsiębiorstwa
*stowarzyszenia zawodowe
4d)-przygotowanie do zmiany pracy
-identyfikacja możliwości istniejących na rynku pracy
-przygotowanie życiorysu zawodowego
-techniki autoprezentacji i rozmowa kwalifikacyjna
-warsztaty samozatrudnienia
-zarządzanie finansami
-techniki negocjacji
-radzenie sobie ze stresem
Struktura organizacyjna
Zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Cechy struktury organizacyjnej:
- KONFIGURACJA - określa kształt i rozdrobnienie organizacyjne
- CENTRALIZACJA - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w kwestiach istotnych dla organizacji
- SPECJALIZACJA - podział pracy oraz dystrybucji obowiązków między stanowiska pracy
- STANDARYZACJA - typowość działań i zachowań w organizacji oraz rutyny
- FORMALIZACJA - określa zakres w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych.
Więzi organizacyjne
-służbowe (hierarchiczne) - zależność podwładnego i przełożonego,
-funkcjonalne (doradcze)
-techniczne - uzależnienie członków zespołu w działalność związanych z wymianą zasileń i informacji,
-informacyjne - jednostronne lub wzajemne informowanie o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.
Rozpiętość kierowania - liczba osób bezpośrednio podległych jednemu przełożonemu.
Zasięg kierowania - liczba osób bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu przełożonemu.
Klasyfikacje struktur
1. Rozpiętość kierowania
-struktury smukłe (dużo szczebli zarządzania, mała rozpiętość)
-struktury płaskie (mało szczebli zarządzania, duża rozpiętość)
2. Klasyczne struktury statyczne
-liniowe
-funkcjonalne
-mieszane
3. Dynamiczne struktury
-zadaniowe
-macierzowe
-organiczne
-dywizjonalne
Zalety struktury liniowej
-prostota i zrozumiałość zależności organizacyjnych,
-jasno określona władza i odpowiedzialność,
-stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich realizacji.
Wady struktury liniowej
-brak możliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie wszystkich aspektów zarządzania,
-wymaga wysokiej klasy specjalistów o szerokiej specjalizacji,
-wzrasta prawdopodobieństwo podjęcia decyzji nietrafnych.
ZALETY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ
-specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych
-trafne decyzje w zakresie poszczególnych aspektów zarządzania
-brak zasady jedności rozkazodawstwa
WADY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ
-zagrożenie niekoordynowania pracy zespołu kierowniczego
-konflikty kompetencyjne między pracownikami
-manipulowanie poleceniami przez podwładnych
ZALETY STRUKTURY LINIOWO- SZTABOWEJ
-zachowana zasada jedności rozkazodawstwa
-jasno określona władza i odpowiedzialność
-wykorzystanie wiedzy specjalistycznej do wspomagania procesu decyzyjnego
WADY STRUKTURY LINIOWO- SZTABOWEJ
-konflikty pomiędzy kierownikami liniowymi, a kierownikami komórek sztabowych
-szum informacji w wyniku dużej ilości dostarczanych danych przez komórki doradcze
-potrzeba koordynowania działań sztabów i komórek doradczych.