06.10.2009
Istota funkcji personalnej
Funkcja - zespół czynników wyróżnionych ze względu na rodzaj, cel i przedmiot, którego dotyczą.
Funkcja personalna - całokształt działań związany z ludźmi zmierzający do osiągnięcia celów w organizacji. Na określenie działań związanych z zatrudnionymi można znaleźć szereg terminów m.in. zarządzanie potencjałem pracy. Potencjał w swoim ogólnym znaczeniu oznacza pewien zakres możliwości, zdolności i sprawności tkwiących w ludziach, instytucjach co oczywiście stwarza szerokie pole do jego zastosowania. Za punkt wyjścia do określenia potencjału pracy należy przyjąć kategorię zasobów ludzkich. Na zasoby ludzkie składają się wszyscy zatrudnieni czyli wszystkie cechy i możliwości. Z zasobów ludzkich składa się potencjał pracy. Potencjał pracy decyduje o aktualnej jak również przyszłej gotowości do realizacji zadań przedsiębiorstwa. Decyduje również o sile przetargowej na rynku pracy. Potencjał pracy decyduje o aktualnej jak również przyszłej gotowości odo realizacji zadań przedsiębiorstwa. Decyduje również o sile przetargowej na rynku pracy.
Główne składniki potencjału pracy:
* wiedza teoretyczna
* umiejętności praktyczne
* zdolności
* zdrowie
* motywacja do pracy (jest traktowana jako kamień węgielny współczesnego świata, uważa się że zrozumienie motywacji jest kluczem do rozwoju niemal każdej zagadki od brutalnej zbrodni poprzez oszustwa, aż do randek internetowych).
Koncepcja rozwoju potencjału pracy nawiązuje jednoznacznie do określonych koncepcji zarządzania ludźmi.
* Model tradycyjny
** Model stosunków międzyludzkich
*** Model zarządzania zasobami ludzkimi
Powyższe modele są charakteryzowanie przy uwzględnieniu charakteryzujących je założeń, zaleceń oraz oczekiwań
- Założenia:
* w tym modelu zakłada się iż większość ludzi odczuwa niechęć do pracy, płaca ważniejsza niż praca, zakłada się że tylko niektórzy pracownicy mają i chcą przyjąć na siebie zadania wymagające samodzielności i samokontroli.
** uważa się że ludzie chcą czuć się ważni i potrzebni. Potrzeba uznania jest ważniejsza niż wynagrodzenie.
*** ludzie chcą przyczyniać się do realizacji zadań i uczestniczyć przy ustalaniu tych zadań. Model zakłada że większość ludzi może realizować zadania trudniejsze w porównaniu z zadaniami obecnie wykonywanymi
- Zalecenia:
* zaleca się by kierownictwo udzielało dokładnych instrukcji jak wykonywać poszczególne zadania i jednocześnie kontrolowało pracę podwładnych. Należy dążyć do podziału zadań na bardzo proste i jednocześnie dążyć do ustalenia jednego najlepszego sposobu realizacji prostych czynności.
** kierownicy powinni dawać odczuć swoim podwładnym, że są potrzebni i ważni. Powinni informować pracowników o różnych sprawach związanych z organizacją i jednocześnie wysłuchiwać ich zastrzeżeń oraz stwarzać możliwość do wzrostu samodzielnego wykonywania zadań.
*** kierownictwo powinno stwarzać warunki dla rozwoju pracowników i wyzwalać ukryte możliwości pracowników.
- Oczekiwania:
* uważa się że pracownicy będą dobrze znosić pracę jeżeli mają do czynienia z jasno określonymi zadaniami i wynagrodzenie jest zadowalające
** uważa się że informowanie pracownika, rozmowa z nim zaspokaja potrzebę uznania. Zaspokojenie tej potrzeby prowadzi do zadowolenia zapobiegając tym samym oporom wobec autorytetu formalnego.
*** partycypacja pracowników w ustalaniu zadań prowadzi do wzrostu produktywności, a dodatkowym efektem jest możliwość wykorzystania swoich umiejętności poprzez stwarzanie warunków do samodzielnego realizowania zadań.
Podsumowanie
Problematyka personalna pojawiła się w momencie powstania form aktywności zbiorowej czyli wtedy, gdy konieczny okazał się dobór pracowników i podział pracy. Wykształceni się funkcji personalnej przypada na przełom XIX i XX wieku. Od tego momentu możemy mówić o rozwoju metod badawczych w tym zakresie. Zasadnicze fazy rozwoju czynności personalnych odpowiadały głównym nurtom nauki zarządzania. W określeniu dynamicznego rozwoju przemysłu pod koniec XIX wieku ukształtowała się tzw. klasyczna szkoła zarządzania i wówczas to dominował właśnie model tradycyjny. Dorobkiem podejścia jest sformułowanie zasad dotyczących warunków podziału pracy, współpracy i wynagrodzenia, dotyczył specjalizacji oraz wydzielenie funkcji kierowniczych. Model stosunków międzyludzkich odpowiada psychospołecznemu podejściu w zarządzaniu i oczywiście stanowi przeciwieństwo poprzedniego modelu. W modelu stosunków międzyludzkich kładzie się szczególny akcent na sferę duchową pracowników oraz zaspokajanie potrzeb społecznych. Ich zaspokajanie jest traktowane jako źródło satysfakcji i tym samym źródło efektywności pracy. Generalną zasadą było humanizowanie stosunków pracy. Należy podkreślić, że omawiany model stosunków międzyludzkich przyczynił się do zakładanego wzrostu efektywności pracy oraz do zmiany postaw pracowników wobec pracy. Okazało się że wzrost efektywności wymaga różnorodnych bodźców i współdziałania w różnych podmiotów. Z biegiem czasu uchwaliło się stanowisko, że funkcja personalna to obszar zarządzania i dlatego też zaczęto mówić o zarządzaniu zasobami ludzkimi. Odpowiedzialność za zarządzanie zasobami ludzkimi ponosi kadra kierownicza i powinna ona współpracować z odpowiednią komórką przedsiębiorstwa.
Funkcja personalna w warunkach Polski
W okresie poprzedzającym transformację społeczno - gospodarczą przed rokiem 1990 funkcja personalna w dużych organizacjach cechowała się :
* działaniami doraźnymi w związku z tym z brakiem wykonywania wcześniej ustalonych zadań.
* brakiem całościowego podejścia do funkcji personalnej
* silny wpływ podmiotów zewnętrznych
* centralizm (charakteryzował się eliminacją bezpośrednich przełożonych)
Urynkowienie gospodarki doprowadziło do zmian funkcji personalnej. Zmiany były w różnym zakresie w zależności od przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach państwowych brak było pozytywnych zmian. W innych przedsiębiorstwach nowe rozwiązania z dotychczasowymi tworzyły pewną mozaikę dopełniających się rozwiązań. Szereg istotnych zmian można zaobserwować w tych przedsiębiorstwach, które dostały się w sferę oddziaływania organizacji zagranicznych. Generalnie możemy jednak powiedzieć, że stopień wykrystalizowania się funkcji personalnej jest nadal niewielki natomiast obraz funkcji personalnej jest bardzo zróżnicowany. Zróżnicowanie to polega na tym, że
zarówno w małych jak i dużych przedsiębiorstwach występuje prosta wersja funkcji personalnej czyli wersja administracyjno operacyjna, która sprowadza się do:
Nawiązywania i rozwiązywania stosunków pracy
Prowadzeniu kartoteki kadrowej
Obsługi związanej z ZUS - em
Kontrolowaniu dyscypliny
Przygotowania dokumentacji emerytur
Obsługi ubezpieczenia pracowniczego
Limitowania stanu zatrudnienia
Współpracy ze związkami zawodowymi
Określenia budżetu wynagrodzenia
W niektórych przedsiębiorstwach zarówno małych ale częściej średnich i dużych mamy do czynienia z wersją operacyjno taktyczną i w tym przypadku akceptuje się potrzebę dostrzegania sfery duchowej pracowników w myśl zasady „człowiek zadowolony jest bardziej wydajny”. Najbardziej rozwinięte wersje funkcji personalnej występują w spółkach giełdowych. Możemy sformułować twierdzenie, że realizacja funkcji personalnej jest ukierunkowane na poszczególne obszary tegoż procesu, a nie na tworzenie wartości przedsiębiorstwa. Nowoczesne teorie mówią, że kapitał ludzki powinien przyczyniać się do wzrostu wartości przedsiębiorstwa. Możemy zatem powiedzieć iż aspekt zarządzania zasobami ludzkimi pozostaje w warunkach polskich w cieniu innych i pod wieloma względami jest zaniedbywany. Jest to o tyle zaskakujące, że autorzy z tej dziedziny wiedzy podkreślają w licznych publikacjach, że ludzie to najważniejszy zasób firmy, a z drugiej strony przeprowadzone badania wskazują, że wprowadzanie nowoczesnych rozwiązań z zakresu zarządzania ludźmi w istotny sposób przyczynia się do wzrostu produktywności i tym samym wartości rynkowej przedsiębiorstwa. Wbrew tym faktom wiele firm nie rozwija funkcji personalnej. Możemy więc zadać pytanie jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy?
03.11. 2009
Przyczyny zmian w obszarze funkcji personalnej:
* z istoty samej funkcji personalnej - zmiany w obszarze funkcji personalnej zawsze budzą opór i nieufność. Zasoby ludzkie mają charakter podmiotowy. Zmiany jakie zachodzą w obszarze polegają zatem na tym, że ludzie muszą je przeprowadzać sami na sobie. O ile takie funkcje jak funkcja marketingowa czy finansowa są wywoływane przez samą konkurencję to o tyle zmiany w obszarze funkcji personalnej są izolowane od otoczenia. Zmiana w obszarze tej funkcji wymaga przede wszystkim odpowiednich cech życia organizacyjnego. Poszczególne podmioty uczestniczące w realizacji tej funkcji wchodzą w różnego rodzaju interakcje, działają zgodnie z własnymi wyobrażeniami i definicjami. Z własnym postrzeganiem pewnych zdarzeń i sytuacji. W trakcie realizacji tychże funkcji szczegółowe są zatem następujące kwestie:
- wyobrażenia w własnej i pozostałych grupach, a w szczególności wzajemne nastawienie, przypisywane intencje, opisy ról, realizowane cele, dążenia, a przede wszystkim zasady postępowania
* podmioty realizujące tę funkcję - wśród podmiotów związanych z realizacją opisanej funkcji z jednej strony znajdują się osoby, które bezpośrednio ją realizują, a z drugiej strony na zarządzanie zasobami ludzkimi wywierają wpływ zarówno klienci, akcjonariusze, związki zawodowe itp. Przykładowo komórka personalna może różnie postrzegać swoją rolę. Może wychodzić z założenia, że jej zadanie, polega na pilnowaniu dyscypliny i zwolnień, uprawnień pracowników zwolnionych. W innym przypadku dział kadr będzie dążyć do łagodzenia skutków zwolnień. Kierownictwo zakładu może z kolei sądzić, że komórka personalna tylko biernie przypatruje się temu co dzieje się z firmą. W innym przypadku może uważać, że ta komórka właściwie troszczy się o pracowników i dąży do zatrudnienia w firmie odpowiednich osób. W trakcie realizacji funkcji personalnej niezwykle istotna jest ocena kompetencji kierownictwa zakładu oraz przypisywanych mu intencji. Jeżeli zatem kierownictwo będzie postrzegane jako osoby, które dbają tylko o własne interesy to niewątpliwie wprowadzenie jakichkolwiek zmian w obszarze funkcji personalnej będzie niezwykle trudne. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że filozofia o szczególnym znaczeniu czynnika ludzkiego jest pochodną obowiązywania trudnych konkurencyjnych reguł wolnorynkowych.
Elementy gospodarowania kapitałem ludzkim
Działanie rekrutacyjno - selekcyjne
Selekcja metody
Dobór - szczególny sposób pozyskiwania ludzi do organizacji doprowadzający ludzi do poszczególnych sanowisk. Dobór obejmuje oczywiście rekrutację i selekcję, składa się z określonych etapów.
Etapy doboru:
1.Etap wstępny
* postawienie diagnozy w zakresie potrzeb personalnych
* opis stanowisk pracy
* sporządzenie profilu kandydata
2. Etap pozyskiwania kandydatów
* rekrutacja wewnętrzna - wytypowanie kandydatów lub przeprowadzenie konkursu wewnętrznego
* rekrutacje zewnętrzna
3. Etap działań selekcyjnych:
* wybór metody selekcyjnej wywiad lub rozmowa telefoniczna , rozmowa kwalifikacyjna, testy, metody drukowe, sprawdzenie referencji
4. Etap końcowy - dokonanie końcowej oceny i porównania kandydatów oraz podjęcie decyzji ostatecznej - wyboru.
Skuteczność rekrutacji zależy od trafności rozpoznania rzeczywistych potrzeb kadrowych, trafności określanych umiejętności zawodowych, od skuteczności dotarcia do odpowiednich kandydatów, od trafności rozpoznania i oceny umiejętności kandydatów i trafności tej oceny.
Praktyczne uwagi do etapów i podetapów:
ETAP I
Dokonując rozpoznania potrzeb personalnych musimy się dowiedzieć czy rzeczywiście dane stanowisko jest potrzebne, co będzie robić taka osoba, czy jeszcze ktoś w zakładzie pracy realizuje te zadani, w których miejscach struktury organizacyjnej dane stanowisko się znajdzie, ile czasu pochłaniają prane wykonywane na określonym stanowisku, czy do wykonywania tych prac potrzeba jest praca w peny wymiarze pracy. W trakcie analizy trzeba sobie zadać pytanie czy funkcjonowanie danego stanowiska jest uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia, a zatem musimy znać alternatywne koszty rekrutacji, oczekiwane wynagrodzenie kandydatów, poznać ewentualne straty powstałe w wyniku nie obsadzenia określonego stanowiska.
Dokonując rozpoznania potrzeb personalnych musimy mieć również rozeznanie w zakresie ogólnej strategii danej firmy. Musimy brać pod uwagę czy mamy do czynienia ze strategią nastawioną na rozwój czy trwanie zachowawczego stanu posiadania' czy ze strategią defensywną. Jeżeli w wyniku analizy okaże się, że rozwiązanie problemów kadrowych jest możliwe poprzez dokonanie rekrutacji to oczywiście należy przygotować opis stanowiska pracy.
Opis powinien uwzględniać:
* nazwę stanowiska
* podległość osoby zajmującej stanowisko
* nadzór jaki sprawuje osoba zajmująca stanowisko
Przy sporządzaniu opisu stanowiska korzysta się z różnych kwestionariuszy, które pozwalają zadbać o to by opis był kompletny. Powinno się w nim uwzględnić szczególne oczekiwania ze strony firmy np. oczekiwanie w zakresie całkowitej dyspozycji pracownika lub zwielokrotnionego zaangażowania.
Opis stanowiska pracy stanowi zatem podstawę do określenia cech jakimi powinien charakteryzować się kandydat. Jest to szczególnie trudny etap, bo trzeba trafnie ocenić jaką wiedzę i umiejętności i jakie cechy psychologiczne są konieczne aby kandydat odniósł sukces na określonym stanowisku pracy. Profil powinien określać wykształcenie, doświadczenie zawodowe, cechy psychologiczne. W przypadku wykształcenia należy podchodzić niezwykle elastycznie. Na przykład może się okazać, że od wykształcenia ważniejsze będzie doświadczenie tak jak w przypadku stanowisk kierowniczych. Z kolei w przypadku doświadczenia będą ważne dwie kwestie:
* określenie doświadczenia w latach
* określenie kierunku doświadczenia.
Doświadczenie 10 lat pracy - niezwykle asekuracyjna strategia selekcyjna. Konsekwencją tego będzie utrudnienie rekrutacji, gdyż zawężamy grono potencjalnych kandydatów. Jednocześnie przy jęcie sztywnych wymagać co do doświadczenia jest oznaką nie brania pod uwagę zdolności adaptacyjnych oraz umiejętności uczenia się. Przy ocenie wiedzy oraz umiejętności fachowych szczególnie istotną kwestią jest rozgraniczenie czym kandydat powinien dysponować na wejściu od tego czego może się nauczyć podczas pracy. Przy określaniu pożądanych cech psychologicznych występują największe trudności. Zachodzi bowiem konieczność uwzględnienia różnych aspektów funkcjonowania psychiki (osobowości, sprawności intelektualnej, umiejętności komunikacyjno - społecznych. Dla potrzeb rekrutacji oraz selekcji opracowano 5 czynnikowy model predyspozycji psychologicznych. Uwzględnia on:
Dynamizm - oznacza skłonność do działania przejawiania inicjatyw i szybkość, aktywność, niecierpliwość
Nastawienie na kontakty(utrzymywanie przyjaznych kontaktów, skłonność do zdziałania zespołowego, towarzyskość, otwartość w kontaktach
Uporządkowanie - skłonność do działań uporządkowanych, zgodnie z procedurami i zasadami, sumienność, rzetelność i zdyscyplinowanie.
Autonomia - umiejętność i potrzeba działania samodzielnego, dążenie do niezależności, gotowość do ponoszenia odpowiedzialności za siebie i innych.
Przywództwo - skłonność do odgrywania ról pierwszoplanowych, do podporządkowania sobie innych, wywierania na nich wpływu. Dzięki temu można wskazać zajęcia najbardziej odpowiednie dla osób mających dużą tolerancję dla zmienności.
ETAP II
Pozyskiwanie kandydatów - mogą być pozyskiwani w drodze rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej
Rekrutacja wewnętrzna - kandydat może być wskazany przy wykorzystaniu opinii przełożonego i uwzględnieniu dotychczasowych wyników pracy, może być przeprowadzony konkurs wg ustalonych zasad. Wybór rekrutacji wewnętrznej czy zewnętrznej zależy od firmy. Nie ulega wątpliwości, że korzystanie z rekrutacji zewnętrznej świadczy o niewłaściwej polityce prowadzonej przez przedsiębiorstwo. Ta polityka powinna zadbać o właściwe funkcjonowanie mechaników, które mają służyć rozwojowi pracowników.
Zalety rekrutacji zewnętrznej:
*możliwość dotarcia do bardzo dobrych kandydatów
* możliwość pozyskania kandydatów mających duże doświadczenie pozyskane w innych firmach
* kandydaci zewnętrzni nie są uwikłani w wewnętrzne układy przedsiębiorstwa
* zapewnia pozyskanie pracowników mających nowe spojrzenie na problemy zakładu. Charakteryzuje się siłami innowacyjnymi
* odciążenie kadry kierowniczej
* profesjonalizm
* lepsze warunki negocjacji z ewentualnymi poważnymi kandydatami, którzy już są zatrudnieni
* wygoda gdy poszukiwany jest kandydat na stanowisko, które aktualnie jest już obsadzone
Wady rekrutacji zewnętrznej
* znaczne koszty
* konieczność wprowadzenia zewnętrznego konsultanta w specyfikę firmy
* kandydaci, którzy są zatrudnieni pozostają osobami znanymi konsultantom, którzy być może zechcą ich ponownie zrekrutować
* konsultanci zewnętrzni poznają pracowników w firmie
* znaczny czas trwania i wymóg przestrzegania pewnych procedur
* negatywne skutki dla klimatu w zakładzie pracy i i osłabienie więzi pracowników z zakładem
Zalety rekrutacji wewnętrznej
* niskie koszty
* pozytywny wpływ na kulturę organizacji i atmosferę w zakładzie pracy i pozytywny wpływ motywacyjny
* kandydaci są znani i byli poddani zewnętrznej weryfikacji
* mobilizuje do doskonalenia i rozwoju, wszelkie udziały w wewnętrznych konkursach powinny zakończyć się nagrodzeniem tych osób np. kursy, wyróżnienia na liście, pisemne podziękowania
Wady rekrutacji wewnętrznej:
* pracownicy nie wnoszą nowych doświadczeń
* ograniczona liczba kandydatów
* silnie więzy koleżeńskie
* nie oznacza,, że pracownik z jednego stanowiska spełni się na nowym
Techniki pozyskiwania kandydatów:
* techniki dotarcia bezpośredniego
* możemy wyodrębnić firmy, które szukają bezpośrednio lub przez ogłoszenia
* firmy ograniczają się do pozyskiwania tylko przez ogłoszenia
* firmy korzystają z usług wyspecjalizowanych pośredników pracy
ETAP III
Polega na ocenie przydatności każdego z kandydatów wyborze kandydata o największej przydatności. Jej przeprowadzenie wymaga spełnienia kryteriów selekcyjnych:
*Formalnych - kryteria formalnie mają najczęściej postać danych obiektywnych i wiążą się one z posiadanym wykształceniem, uprawnieniami, dyplomami. Bardzo często zdaża się, że kryteria te są albo nadużywane lub mylnie stosowane.
*Treściowych - obejmują kompetencje zawodowe oraz cechy psychologiczne, które warunkują osiągnięcie sukcesu na określonym stanowisku
Metody selekcji:
1. Analiza dokumentów
2. Rozmowa kwalifikacyjna
3. Testy psychologiczne
4. Metody drukowe
5. Sprawdzanie referencji
1. Dokonywanie selekcji na podstawie dokumentów (a podstawowym dokumentem jest CV) może być skuteczne tylko, gdy opiera się na konkretnych formalnych kryteriach. Dlatego też korzysta się z odpowiednio przygotowanych formularzy aplikacyjnych .
2. Jak wskazują wyniki badań najważniejszym narzędziem selekcyjnym jest rozmowa kwalifikacyjna. Można wyróżnić 4 najczęściej spotykane modele prowadzenia wywiadu kwalifikacyjnego
* Model biograficzny - punktem wyjścia jest życiorys zawodowy, w którym kandydat przedstawia wydarzenia zawodowe najistotniejsze z punktu widzenia oferty. W takim przypadku rozmowa koncentruje się na kolejno po sobie następujących faktach i w trakcie tej rozmowy stopniowo cofamy się w przeszłość
* Analiza wydarzeń krytycznych - zadaniem tego modelu jest ustalenie jakie są najbardziej charakterystyczne sposoby działania oraz zachowania kandydata. Najbardziej krytyczne momenty w karierze zawodowej to sukcesy, porażki, sytuacje, gdy kandydat musiał podjąć decyzję o istotnym znaczeniu np. zmiana miejsca pracy, likwidacja zakładu, klęska żywiołowa. Przykładowe pytania w trakcie wywiadu to: jakie pan widział wyjście z sytuacji?, dlaczego podjął określoną decyzję? Czy rozważał inne alternatywne działanie? Jakich spodziewa się rezultatów? Dlaczego zrezygnował z poprzedniego miejsc pracy?
*Sprawdzanie listy kryteriów - punktem wyjścia jest dokładny opis stanowiska pracy i i opracowane na tej podstawie kryteria selekcyjne. W takim przypadku zadaniem osoby przeprowadzającej wywiad będzie sprawdzenie czy kandydat posiada określone kwalifikacje i cechy osobiste. Ten model najczęściej sprowadza się do zadawania pytań, które bezpośrednio sprawdzają cechy i umiejętności decydujące o przydatności
*Analiza sytuacji zawodowej - w tym przypadku rozmowa dotyczy kwestii: obecnej pracy, pionów i zamierzeń, sytuacji rodzinnej, wykształcenia, poprzednich doświadczeń. Przykładowe pytania: co należy do P. obowiązków ? największe doświadczenie zawodowe?; jakie zamierzenia udało się zrealizować?; dlaczego ubiega się o to stanowisko?; w jaki sposób powinna się rozwijać kariera?; czy posiada doświadczenie, które mógłby odnieść do stanowiska o które się ubiega?
Wywiad niesie dużo błędów ze względu na osobę prowadzącą
Najczęściej występujące błędy:
- zbytnia rozmowność prowadzącego wywiad
- nieumiejętność stworzenia atmosfery pozwalającej na szczere spontaniczne odpowiedzi kandydata
-zbytnia pewność prowadzącego do swoich zdolności oceny kandydatów- co może prowadzić do pośpiesznych nieprzemyślanych decyzji
-ocenienie wieku kandydata w ten sam sposób tzn. albo za wysoko i wówczas błąd łagodności lub błąd surowości - niska ocena kandydatów i przeciętne ocenianie czyli błąd tendencji centralnej
-dokonywanie oceny w ciągu kilku pierwszych minut wywiadu - błąd pierwszego wrażenia
-uleganie wpływom niewerbalnych zachowań kandydatów czy też wyższe ocenianie kandydatów podobnych do osoby przeprowadzającej wywiad - błąd podobieństwa
3. Testy w ocenie przydatności zawodowej zaczęto stosować przeszło 100 lat temu. Pierwszy kwestionariusz osobowości powstał w 1917 roku. Na szeroką skalę testy zaczęto stosować w latach 40 i 50 z uwagi na ich znaczną przydatność. Należy jednak podkreślić że stosowanie testów ma swoich zwolenników jak i przeciwników. Testowanie to pobieranie próbek zachowania, badanie ich w specjalny sposób, wyciąganie wniosków na temat względnie stałych właściwości zachowań określonej osoby. Przyjmuje się założenie, że zachowanie wyznaczane jest przez typ osobowości, uzdolnienia, predyspozycje danej osoby. Jeżeli zatem ktoś ma dyspozycje do powolnego reagowania to będzie się to przejawiało zarówno w różnych sytuacjach zawodowych, życiowych jak też w specjalnie zaaranżowanych sytuacjach testowych. A zatem na podstawie sprawdzanej przez test próbki zachowań możliwe jest ustalenie czy określona osoba posiada interesującą nas cechę. Możemy zatem zapytać co powoduje, że możemy mieć pewność, że jakieś pytanie czy ich seria rzeczywiście sprawdzają występowanie określonej cechy. Dlatego też testy muszą spełniać określone warunki:
- trafności- należy przez nią rozumieć stopień z jakim test bada to co zgodnie z założeniami powinien badać np. zdolność logicznego myślenia, zdolność przeprowadzania właściwej analizy zjawisk, zdolność do pracy zespołowej itp. Badaniem trafności testów zajmuje się psychometria. Jeżeli test był badany to ma określone oznaczenie charakteryzujące jego trafność.
- standaryzacji - oznacza, że badanie testowe musi mieć taką formę, aby dało się go stosować w identyczny sposób w identycznych warunkach. A zatem dopiero wówczas, gdy dla każdego testowanego zadania testowe będą tymi samymi zadaniami można porównywać wyniki poszczególnych osób.
- obiektywizmu - jest zapewniony dzięki temu, że wyniki mają ilościowy charakter, dlatego też w testach najczęściej mamy do czynienia z formą testu wyboru. Nie występują natomiast pytania otwarte.
- normalizacji - oznacza, że wyniki uzyskiwane przez poszczególne osoby są oceniane przez porównanie z wynikami osiągniętymi przez inne osoby. Jest to możliwe dzięki procedurom statystycznym. Procedury statystyczne pozwalają bowiem na tworzenie norm, które określają typowość poszczególnych wyników dla ludzi w ogóle .
4. Metody drutowe - charakteryzują się one tym, że kilku osobowa grupa kandydatów pracuje przez określony czas nad otrzymanym zadaniem. Grupa ta jest obserwowana i obserwatorzy w oparciu o ustalone kryteria rejestrują zachowania poszczególnych kandydatów. Metoda ta pozwala na poznanie w sposób bezpośredni zachowania kandydata w sytuacji pracy. Przede wszystkim pozwala ocenić czy kandydaci posiadają umiejętności interpersonalne, czy posiadają umiejętności komunikacyjne, czy cechuje ich asertywność, jednocześnie obserwacja pozwala na poznanie postaw, sposobu myślenia kandydatów. Ta metoda jest szczególnie przydatna w sytuacji kiedy czynnik umiejętności pracy w zespole jest szczególnie istotny dla określonej pracy.
5. Sprawdzanie referencji - dzięki tej metodzie uzyskujemy opis i ocenę umiejętności uzyskaną od poprzednich pracodawców. Tą ocenę możemy wykorzystywać tylko pod warunkiem, gdy uznamy wiarygodność osoby udzielającej referencji. Ta metoda nie może być jedyną podstawą do podejmowania decyzji. A to dlatego, że w takiej referencji zazwyczaj dokonuje się oceny określonej osoby, a nie dokonuje się opisu jej możliwości, zachowań itp.
Element gospodarowania kapitałem ludzkim - motywacja
1. Uwarunkowania systemu motywowania
* istota motywacji
* teorie motywacji
* system motywacyjny
Motywacja - pojawia się wtedy, gdy następuje uświadomienie sobie jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się gotowością podjęcia działania w celu jej zaspokojenia. A zatem by mógł pojawić się motyw musi być potrzeba, potrzeba musi być istotna, tzn. , że z jej niezaspokojeniem wiążą się określone stany emocjonalne i musimy wreszcie dostrzegać jakąś szansę zaspokojenia tejże potrzeby. Jeżeli jesteśmy przekonani o niemożności osiągnięcia jakiegoś celu to motywacją się nie pojawi.
Motywacja - jest zatem wewnętrznym stanem człowieka mającym wymiar atrybutowy
Cechy motywacji:
-kierunek - to określone pragnienia bądź też obawy pracownika
- natężenie - to większy bądź mniejszy zasób sił wydatkowanych na osiągnięcie celu
- stany emocjonalne - to pozytywne bądź negatywne uczucia związane ze spełnieniem pragnień względnie ziszczeniem się obaw pracownika. Motywacja jest wolą działania.
Należy podkreślić, iż w ujęciu psychologicznym motywacja ma oczywiście wymiar subiektywny, charakterystyczny dla każdego człowieka. Każdy człowiek jest bowiem niepowtarzalny. Jednak istnieją teorie próbujące uporządkować całą różnorodność ludzkich osobowości. Te teorie pozwalają nam uczynić ludzkie zachowanie bardziej zrozumiałym. W życiu bardzo rzadko te teorie występują w czystej postaci. Niewątpliwie pozwalają jednak postawić nam diagnozę z kim mamy do czynienia. . Reprezentanci nauk o organizacji i zarządzania patrzą na motywację przez pryzmat możliwości jej kształtowania, a więc możliwości wpływania na pracownika tak, aby zachowywał się on w określony sposób. Motywowanie ma wiele definicji, ogólnie możemy powiedzieć, że sprowadza się ono do działań kierownictwa obejmujących szereg przedsięwzięć, , które mają na celu zarówno kierowanie zachowaniem jak też korygowanie tych zachowań w celu poprawienia efektywności prowadzonej działalności. Różne dyscypliny naukowe różnie spoglądają na motywację.
01.12.2009
Teorie motywacji
Wyróżniamy dwie grupy teorii motywacji
1. Teorie treści - skupiają się na potrzebach wewnętrznych. Podstawowa teoria Maslowa
2. Teorie procesu - określają w jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne osoby. Do teorii procesu zaliczamy: teorię wzmocnień, teorię oczekiwań, teorię sprawiedliwości
Teorie wzmocnień - wyjaśniają w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości. Twórcą tej teorii jest Skinner. Wg niego zachowanie człowieka jest ukształtowane przez środowisko, a konkretnie przez czynniki wzmacniające czyli przez konsekwencje poprzednich zachowań. Zgodnie z tą teoria ludzie są skłonni powielać te działania, które w przeszłości przyniosły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań. Natomiast unikają takich zachowań które kojarzą im się z przykrością.
Jakie wnioski wypływają z tej teorii dla zarządzających?
Menedżerowie powinni wzmacniać te działania, na których im zależy poprzez nagradzanie bądź to w formie materialnej bądź niematerialnej. Niewątpliwie nagroda stanowi czynnik, który zwiększa prawdopodobieństwo, że nagrodzenie w podobnych okolicznościach zostanie powtórzone. W organizacjach mogą być stosowane wzmocnienia pozytywne, które służą podtrzymywaniu oczekiwanych zachowań, mogą być również stosowane kary, które zmniejszają prawdopodobieństwo pojawienia się zachowań niepożądanych. Wzmocnienie może następować w sposób ciągły. Nagrody pojawiają się po każdym właściwie wykonanym zadaniu, mogą mieć charakter wzmocnień okresowych (premie kwartalne), mogą być oparte na stałej liczbie (np. wskaźniku obserwowanych zachowań: po kilku spóźnieniach udziela się nagany).
Teoria oczekiwań - autor Vroom. Twierdzi on, że zadowolenie z pracy jest uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za pracę natomiast wydajność pracy jest uzależniona od zasad osiągania nagród. W myśl tej teorii uzyskiwanie dobrych efektów ma sens wówczas, gdy pracownicy rozumieją swoje zachowania i mają możliwość uzyskiwania oczekiwanych rezultatów, nagroda jest w miarę atrakcyjna i jednocześnie relacja tej nagrody do osiągniętego rezultatu jest uznawana za relacje sprawiedliwą. Zatem można powiedzieć, że motywacja do podejścia do określonego zadania jest zależna od oczekiwanej wartości. Prawdopodobieństwo oczekiwań może przybierać wartości od 0 do 1. Wartość 1 oznacza, że wykonanie czynności z pewnością zakończy się uzyskaniem zakładanego wyniku. W tym przypadku mamy do czynienia z subiektywną oceną pracowników do możliwości zrealizowania zadania oraz co do prawdopodobieństwa uzyskania nagrody za wykonaną pracę.
Wnioski wypływające z teorii oczekiwań:
* nie należy zatrudniać pracowników, którzy nie są zainteresowani danym rodzajem pracy, gdyż zmotywowanie ich będzie rzeczą trudną - pracownikom należy wskazywać, ze mają wykonać dane zadanie i nie wskazywać ich słabości, gdyż stracą wiarę w możliwość wykonania zadania. Zadaniem kierownika jest zatem powodowanie aby pracownikom chciało się chcieć pracować dobrze. Z tej teorii oczekiwań wynika zasadnicze stwierdzenie: ludzie oczekują efektu proporcjonalnego do włożonego wysiłku. Jeżeli z przewidywań pracownika może wynikać, że efekt będzie niewspółmierny do włożonego wysiłku to nie będzie on zmotywowany. Kierownictwo musi brać pod uwagę jakie są oczekiwania pracownika.
Teoria sprawiedliwości - akcentuje wagę sprawiedliwości dla osiągnięcia zadowolenia z uzyskiwanego wynagrodzenia. Pracownik oczekuje, że różnym zakładem będą towarzyszyć różne korzyści. Z tej teorii wynika, że pozytywna motywacja do pracy zależy od porównania indywidualnych wyników i nagród z nakładem i nagrodami uzyskiwanymi przez innych. Jeżeli wynik tych porównań będzie zbliżony do oczekiwań to wynagrodzenie będzie uznane za sprawiedliwe. Z poczuciem niesprawiedliwości mamy do czynienia wówczas, gdy brak jest jasnych, zrozumiałych zasad przyznawania premii, jak również zasad kształtowania płac zasadniczych czy brak zasad dotyczących przeszeregowania pracowników. Zatem możemy powiedzieć, że z tej teorii wypływa postulat aby w rozważaniach dotyczących wynagradzania pracowników uwzględniać system wartości, który sprowadza się do tego, że uznają oni nakłady i korzyści jako bardzo istotne w procesie pracy.
System motywacji - kompleksowy system motywacyjny składa się z trzech grup motywatorów:
1. Płacowych
2. Pozapłacowych materialnych
3. Pozapłacowych niematerialnych
System motywacyjny jest uzależniony od czynników, które pochodzą z otoczenia przedsiębiorstwa - zewnętrznych, jak i czynników związanych z przedsiębiorstwem - wewnętrznych.
Do czynników zewnętrznych zaliczamy uwarunkowania polityczno prawne, rynkowe, kulturowe.
Uwarunkowania polityczno prawne to system polityczny i prawny, zabezpieczenie społeczne, rola związków zawodowych. Uregulowania te składają się na określenie płacy minimalnej oraz składek płaconych na ubezpieczenie. Do tych uwarunkowań możemy zaliczyć system podatkowy preferujący np. odroczone formy wynagrodzeń (wynagrodzenia w papierach wartościowych).
Uwarunkowania rynkowe - na poziom wynagrodzenia wywiera wpływ dostępność na rynku zasobów pracy. W systemie wartość ma samo posiadanie pracy. Natomiast ranga motywatora jakim jest wynagrodzenie będzie zależało od stopnia deficytowości określonych zawodów. Nie ulega wątpliwości, ze w chwili obecnej coraz większą wagę przywiązuje się do utrzymania w przedsiębiorstwie pracowników wiedzy podatnych na zmiany miejsca pracy. Możemy powiedzieć, że rosnące mobilności pracowników, a z drugiej strony gotowość do wysokiego nagradzania kompetencji doprowadziły do gwałtownego rozchwiania rynku pracy. W takiej sytuacji konieczne stało się opracowanie rozwiązań w zakresie wynagradzania pracowników, o informacje uzyskiwane z rynku. W takiej sytuacji wynagradzanie będzie uzależnione od zaobserwowanych trendów rynkowych. Należy zauważyć, że system wynagrodzeń pozostaje również w związku z poziomem stopy życiowej ludności i bodziec płacowy traci na swojej ostrości wówczas, gdy pracownicy osiągają relatywnie wysokie wynagrodzenie i jednocześnie zabezpieczenie społeczne.
Uwarunkowania kulturowe - kultura ma tylko kształtować nasze zachowania ale jednocześnie dostarcza nam wyjaśnienia dlaczego zachowujemy się w określony sposób. Przykładowo Chińczyk swoje duże zaangażowanie w prace uznaje za zobowiązanie. Amerykanin swoje zaangażowanie w pracę uzasadnia możliwością uzyskania większych zasobów.
Czynniki wewnętrzne warunkujące system motywacji - wewnętrzne determinanty systemu motywacji:
- strategia przedsiębiorstwa
- struktura organizacyjna
- kultura organizacyjna
- specyfika działalności
- sytuacja finansowa przedsiębiorstwa
- oczekiwania pracowników
Najistotniejszym czynnikiem budowania systemu motywacyjnego jest strategia przedsiębiorstwa. Zadaniem systemu motywacyjnego jest przekształcenie celów wynikających ze strategii i ma działanie poszczególnych pracowników. Z tej strategii wypływa struktura organizacyjna. Bardziej elastyczne struktury sprzyjają pracy zespołowej. W takim przypadku rośnie znaczenie prospołecznej motywacji pracowniczej:
- interes grupowy
- poczucie przynależności
- intelektualny wkład w rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa
Przy strukturach elastycznych zmniejsza się możliwość awansu pracowników, a jednocześnie regułą jest oczekiwanie od pracowników coraz większej odpowiedzialności i coraz większej samodzielności.
System motywacyjny zależy również od kultury organizacji, przez ta kulturę rozumie się zbiór zachowań, postaw, orientacji, symboli, rytuałów i różnych innych cech społecznych. To wszystko jest przenoszone z jednego pokolenia pracowników na kolejne. Przykładowo możemy mówić o kulturze roli, która opiera się na formalnych regułach przestrzeganych zarówno przez pracownika jak i podwładnego. Mamy w tym przypadku do czynienia z zasadą - ja robię swoje i ty rób swoje - inne to kultura osiągnięć, która opiera się na założeniu, że praca jest wspólnym przedsiębiorstwem , w którym należy pokazać to co się potrafi. Rozwiązywanie problemów wynika wówczas z współdziałania. Kładzie się szczególny nacisk na osobistą inicjatywę i wiarę w siebie.
Kultura wspierająca związana z zaufaniem, pracownik ufa organizacji, jeżeli chodzi o zaspokojenie jego potrzeb materialnych i w zamian za to daje z siebie to co najlepsze. W przypadku tej kultury kładzie się nacisk na wzajemna lojalność. Wprowadzając rozwiązanie przyjmuje się pewne zachowania i w ten sposób wskazujemy pracownikom jakie postawy są pożądane np. aktywne reagowanie na potrzeby klientów, osiąganie lepszych wyników poprzez pracę zespołową, taktowanie ludzi z szacunkiem.
Specyfika działalności - rozumiemy przez nią to czy firma prowadzi działalność w oparciu o zaawansowane technologie czy też mamy do czynienia z tradycyjnymi metodami technologicznymi. Nie ulega wątpliwości, że w firmach stosujących zaawansowane technologie szczególne znaczenie przypada wynagradzaniu zadaniowemu.
Sytuacja finansowa firmy - w przedsiębiorstwie słabszym ekonomicznie wartość dodana na jednego pracownika.