WYŻSZA SZKOŁA OFICERSKA WOJSK LĄDOWYCH

----------------------------------------------------------------------------------------------

WYDZIAŁ PODSTAWOWYCH PROBLEMÓW TECHNIKI

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

PLAN-KONSPEKT

TEMAT 3: SPOŁECZNO-KULTUROWE SKUTKI ZACHOWAŃ

Zajęcia 1. Kształtowanie kultury organizacji

OPRACOWAŁ

..........................................

dr inż. Józef PUCHALSKI

WROCŁAW

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TEMAT 3/1: Kształtowanie kultury organizacji

CEL:

• zdefiniować cechy, składające się na kulturę organizacji;

• wyróżnić funkcjonalne i dysfunkcjonalne skutki oddziaływania kultury organizacyjnej na ludzi;

• wymienić czynniki utrzymujące kulturę organizacji;

ZAGADNIENIA

1. Rola kultury organizacyjnej.

2. Pojęcie, przejawy i składniki kultury organizacyjnej.

3. Kultura jako katalizator zmian.

FORMA: Wykład

CZAS: 80 minut

MIEJSCE: Sala wykładowa

LITERATURA:

1. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku. MUZA S.A., Warszawa 2000

2. Góralski A.: Twórcze rozwiązywanie zadań, PWN, Warszawa 1989.

3. Metody i techniki organizatorskie. Pod red. J. Skalika. AE, Wrocław 2001

4. Robbins S.P, Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998.

5. Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001.

WSKAZÓWKI ORGANIZACYJNO-METODYCZNE:

Wykład realizować metodą podającą. W trakcie wykładu urealniać treści wykładu podając przykłady z praktyki dowodzenia.

PRZEBIEG ZAJĘĆ:

I. CZĘŚĆ WSTĘPNA - 5 min.

Podanie tematu, celu zajęć i zagadnień; przedstawienie sposobu rozliczenia przedmiotu.

II. CZĘŚĆ GŁÓWNA - 70 min.

Przedstawienie treści poszczególnych zagadnień.

III. CZĘŚĆ KOŃCOWA -5 min.

Krótkie podsumowanie zajęć.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

1. Rola kultury organizacyjnej.

Problematyka kultury organizacyjnej zostało wprowadzona do teorii organizacji i zarządzania stosunkowo niedawno(1951 r.) i od razu stała się przedmiotem zainteresowań wielu badaczy organizacji. W 1952 r. antropolodzy Kroeber i Kluckhohn zidentyfikowali ponad 150 różnych definicji kultury organizacyjnej. Nie było zatem jednomyślności badawczy w tym względzie. Podobnie rzecz się miała z kulturą w organizacji. W środowisku każdej organizacji możemy się spotkać bowiem ze specyficzną dla niej atmosferą. Tworzą ją przede wszystkim dominujące poglądy dotyczące wyznawanych w organizacji wartości, norm i zachowań. Zewnętrznymi przejawami powyższych wartości są symbole wyrażające stosunek do określonych zjawisk, zwyczajowe zachowania i utrwalone postawy, które wywierają wpływ nie tylko na zachowanie pracowników ale i na funkcjonowanie całej organizacji. Często są one niezgodne z oficjalnymi regułami organizacyjnymi czy normami etycznymi, ale to one odzwierciedlają wzajemne stosunki pracowników do siebie, do przełożonych czy do rozwiązań organizacyjnych. Tworzą one kulturę organizacyjną danej organizacji.

Zgoda badaczy dotyczyła, iż:

• kultura w organizacji istnieje;

• każda kultura jest niepowtarzalna, unikatowa, jedyna, wyjątkowa;

• kultura jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej firmy i jej wizerunku zewnętrznego.

Istnieje powszechna zgodność co do tego, że kultura organizacji pozwala odróżnić tę organizację od innych. Przy bliższym zbadaniu okazuje się, że odnosi się to do systemu znaczeń kształtowanych przez siedem podstawowych cech:

• innowacja i podejmowanie ryzyka - stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacyjności i podejmowania ryzyka;

• zwracanie uwagi na szczegóły - stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, analitycznego podejścia i zwracania uwagi na szczegóły;

• nastawienie na wyniki - stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę na wyniki, a nie na metody;

• nastawienie na ludzi - stopień, w jakim kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji;

• nastawienie na zespoły - stopień, w jakim pracę organizuje się raczej na zespoły niż wokół poszczególnych ludzi;

• agresywność - stopień, w jakim ludzie nastawieni są na rywalizację niż pobłażliwi;

• stabilność - stopień, w jakim działalność organizacji zmierza do utrzymania status quo niż do rozwoju.

Każda z tych cech występuje w skali ciągłej, od wartości najniższej do najwyższej. Daje to zatem układ bardzo złożony. W kulturze organizacji chodzi o to, jak pracownicy postrzegają siedem wymienionych cech, a nie o to, jaki mają do nich stosunek. Jest to o tyle ważne, że prowadzi to odróżnienia koncepcji kultury organizacji od koncepcji zadowolenia z pracy.

2. Pojęcie, przejawy i składniki kultury organizacyjnej.

Jak widać, zgodność osiągnięto jedynie w sferze istnienia kultury, jej wyjątkowości i kilku podstawowych funkcji. Nic dziwnego, że w literaturze jest pewien chaos i dowolność interpretacyjna. Niektórzy autorzy używają zwrotu „kultura organizacji”, inni „kultura organizacyjna”, posługując się opisowymi wyróżnikami (filozofia kierująca polityką organizacji, klimat organizacyjny, zasady gry, symbole, język, ideologie, wartości, normy itd.). Niezależnie jednak od używanych terminów, kultura organizacji czy organizacyjna, opisują one w zasadzie te same przejawy.

1. Kultura organizacji jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania, którzy muszą poznać nowi członkowie, przynajmniej częściowo go zaakceptować, jeśli sami chcą zostać zaakceptowani jako pracownicy. Nowi pracownicy w mniejszym lub większym stopniu, prędzej czy później zaczynają się do tego stosować. Sposób myślenia i działania wynika częściowo ze wspólnych poglądów, wartości, norm - od typowego ubioru do przestrzegania obecności na zebraniach (Jacques, 1951).

„Kultura jest zbiorem norm, wartości, do których pracownicy się stosują, zawiera w sobie hierarchię wartości, wynagrodzenie, rozwój kariery, lojalność i władzę, współuczestnictwo, wzajemne komunikowanie się, innowacyjność”

2. Kultura organizacji polega na niepisanych, postrzeganych często podświadomie zasadach, które wypełniają lukę między tym, co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Dotyczy ona wspólnych poglądów, ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm (Deshapande i Parasurman 1987).

3. Kultura organizacji to wszelkie pojęcia, wartości, normy i przekonania, które są w firmie akceptowane i przestrzegane przez wszystkich lub przez większość. Działają one jako system, tzn., że elementy oddziałują na siebie wzajemnie i są od siebie zależne. Owa kultura jest jednym z czynników pozwalających firmie przetrwać (Scenplein, 1988).

4. Kulturę możemy definiować jako wierzenia, przekonania szerzące się w firmie, dotyczące tego, jak prowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani (Rue i Holland, 1989).

5. Wg E. Scheina, klasyka i znawcy kultury, największy autorytet w tym względzie: „kultura organizacyjna to układ wspólnych podstawowych założeń, które grupa przyswoiła sobie w trakcie rozwiązywania problemów dostosowania się do otoczenia i wewnętrznej integracji, dostatecznie dobrze funkcjonujący, by można go było uznać za zasadny, a zatem - którego należy nauczyć nowych członków jako poprawnego sposobu postrzegania, myślenia i odczuwania w odniesieniu do tych problemów”.

Definicja Scheina dobitnie akcentuje postępowanie grupowe, wspólnotę pracowniczą konieczną do zaakceptowania wspólnych celów. Autor ten wyróżnił po raz pierwszy główne funkcje kultury (szerzej później):

• integracja wewnętrzna wszystkich członków organizacji wokół wartości, norm, tradycji, itp.,

• integracja zewnętrzna - dostosowalność do wymagań otoczenia (dzięki kulturze organizacja jest w stanie sprostać wymaganiom klientów, dostawców, grup nacisku itp.).

Najbardziej popularne są takie oto opisowe charakterystyki. Kultura to:

• niewidzialny łańcuch zasad i reguł (wyczuwalny)

• pas transmisyjny między przeszłością a przyszłością

• drogowskaz, przewodnik (scala, stabilizuje, wskazuje)

• tradycje, wartości, zasilane przez system rytuałów, obrzędów

• coś, co motywuje, wartości dla których warto pracować, poświęcić życie

• coś, do czego ludzie się stosują, akceptują, bo sami chcą być akceptowani

W literaturze przedmiotu pojęcie kultury organizacyjnej jest rozważane przez teoretyków dwojako. Po pierwsze, kultura jest częścią nadrzędnej całości, jest czymś co organizacja posiada. W ujęciu tym, kultura traktowana jest jako zmienna wyróżniająca organizację. Szczególne miejsce w tych rozważaniach zajmuje E. Schein, który zwraca uwagę na wielowarstwowość i wielopoziomowość kultury.

Podstawowe założenia kultury organizacji są uporządkowane niezależnie od poszczególnych przypadków każdej kultury, zgodnie z pięcioma podstawowymi problemami egzystencji ludzkiej, takimi jak:

1. Stosunek do otoczenia.

Jest to sposób postrzegania otoczenia przez organizację (czy jest ono zagrażające, wyzywające itp.). Decyzja o wyborze strategii firmy jest ściśle związana ze sposobem pojmowania otoczenia. Organizacje uznające siebie za niezależne mogą być pasywne i nikt im nie dostarcza wyzwań. Organizacje liczące się z wpływem otoczenia są skłonne konkurować, rywalizować itd.

2. Natura rzeczywistości (pojmowanie prawdy).

Założenie to podkreśla, co stanowi podwalinę w organizacji. Czy jest to tradycja, czy są to autorytety, którym się ufa. Czy kierować się wiedzą, czy może zaufać wynikom prób?

3. Natura człowieka.

Jest to założenie dotyczące ogólnych cech ludzkiego charakteru, dające odpowiedź, czy pracownicy są dobrzy czy źli, pracowici czy lenie (teoria X i Y). Te założenie, chociaż jest uproszczeniem, znajduje się w odbiciu „idealnego przełożonego”.

4. Ludzka aktywność.

Założenie to dotyczy wyobrażeń o aktywności w pracy. Czy lepiej być aktywnym i wykazać się inicjatywą, czy też lepiej jest odczekać i przystosować się?

5. Stosunki międzyludzkie.

Należą tu wyobrażenia o prawidłowym uporządkowaniu stosunków społecznych zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Gdy dominują te pierwsze, organizacja ulega formalizacji, gdy te drugie, bywa różnie.

Opisywane założenia tworzą wspólny wzorzec, pewną mniej lub bardziej harmonijną postać. Do najczęściej przedstawionych wzorców należy koncepcja E. Scheina.

• E.H. Schein (istnieją trzy poziomy kultury organizacji):

• artefaktów

• językowe - język, mity i legendy,

• behawioralne - ceremonie, rytuały;

• fizyczne.

• uznanych wartości

• deklarowane

• i rzeczywiście przestrzegane - syndrom dr Jekyll i pan Hyde

• i podstawowych założeń

• natury człowieka,

• relacji międzyludzkich,

• organizacji

• otoczenia

• relacji organizacji i otoczenia

• J. P. Kotter i J. L. Heskett - w organizacji są dwa poziomy organizacji:

• grupowe normy zachowań

• i wspólne wartości.

Unowocześnioną wersję modelu Scheina prezentują Stoner i Wankel. Ilustrują oni kulturę w postaci góry lodowej. Istnieją ukryte wymiary kultury, ale mają one przełożenie na wymiary jawne, np. w zasadach postępowania ludzi (jawnych), które są dowodem działania wartości - podstawowych założeń (ukrytych).

Rys. Organizacyjna góra lodowa

W prezentowanym modelu kultura „dzieje się”. Głęboko zakorzenione założenia, często nieświadome, typu „id” Freuda, ma wpływ na częściowo uświadomioną „ego” - jaźń i w rezultacie na kreatywną „superego”. W procesie dynamicznym organizacje uczą się kultury, jesteśmy dumni z posiadania „superego”, np. ze sztuki, nauki, etyki. Stopniowo badacze kultury w organizacji rozszerzyli zasięg oddziaływania kultury na inne sfery, a mianowicie:

• komunikowanie się

• innowacyjność

• wynagradzanie

• podejmowanie ryzyka w działaniach

• potrzeby klientów

• motywację do pracy

• orientację na stosunki międzyludzkie.

Po drugie, to organizacja jest kulturą. Traktując, bowiem organizację jako konstrukcję społeczną, można wyróżnić charakterystyczne dla niej systemy wartości i ukierunkowania. Takie poglądy można spotkać w opracowaniach przedstawicieli organizacji i zarządzania zajmujących się kulturą organizacyjną:

• T.B. Deal i A.A. Kennedy

„wszystko lub nic” - największą wartością jest sukces

„chleba i igrzysk” - na pierwszym planie znajduje się orientacja na zewnątrz, na otoczenie: otoczenie jest pełne możliwości, tylko musisz je wykorzystać

„analityczna kultura przedsięwzięć” - wszystko skoncentrowane jest na podjęciu właściwej decyzji

„procesu” - najważniejsza jest perfekcyjna realizacja zadań.

• Ch. Handy

„roli” - odpowiada biurokracji powszechnie występującej w sektorze organizacji publicznych, a także gospodarczych. Występują w niej tendencje do jak największej racjonalności i uporządkowania. Przestrzegane są reguły i procedury. Uprawnienia i przywileje są dokładnie określone.

„zadania”- nastawione są przede wszystkim na osiągnięcie celu. Przeszkody są omijane lub usuwane. Sam fakt bycia kierownikiem nie wystarczy, bowiem władza jest uznawana, gdy oparta jest na wiedzy i kompetencji. Pracownicy nie posiadający wiedzy lub umiejętności niezbędnej do realizacji zadań są przeszkalani lub wymieniani. Nie występują żadne ideologiczne przywiązanie do autorytetu, odpowiedzialności, ładu itp. Brak jest rywalizacji, występuje natomiast tendencja do współdziałania, podział władzy i duża swoboda działań podwładnych.

„osoby” - jednostka jest w centrum uwagi, organizacja jest po to by służyć jednostce (zespół adwokacki, stowarzyszenia itd.).

„władzy” - autokracja, dyktatura to postawy typowe dla kierowników tej organizacji. Kierownicy dążą bowiem do uzyskania absolutnej kontroli nad podwładnymi. Ludzie nie liczą się, są niczym towary, które można sprzedać i kupić. Kadra kierownicza w walce o osobiste korzyści kieruje się prawem dżungli. Każdy opór jest łamany bezwzględnie, bez uwzględniania potrzeb czy też racji innych pracowników.

• Schwartz i Davis - pozytywna (konstruktywna - rób dla innych tak, jak chciałbyś, aby oni robili dla ciebie) i negatywna (biuropatologia - nie wiem co robić, i dlaczego albo też, mówią co i jak robić gdy ja to wiem, nieadekwatne nagrody itd.).

• T.Burns i G.M. Stalker (dwa typy kultury w przemyśle elektronicznym Wielkiej Brytanii - organiczna i mechanistyczna)

• P. J. Sadler i B.A. Barry (cztery typy kultur: spójna biurokracja, mechanistyczna, organiczna, anarchiczna)

• Kultura introwertyczna (skierowana na własne zasoby i wnętrze) i ekstrawertyczna (otwarta na otoczenie - jesteśmy tam, gdzie dzieją się ważne rzeczy),

• Kultura zachowawcza (konserwatywna) i innowacyjna (trzeba zmieniać stare przepis; przepisy są po to, aby je omijać)

• Kultura męska (agresywna, silna, dominacji) i kobieca (przyjazna, wspierająca, łagodna, opiekuńcza i intuicyjna)

• Kultura biurokratyczna i pragmatyczna

• Kultura elitarna (szacunek dla kwalifikacji, hierarchii, bogata symbolika) i egalitarna (przyjazna atmosfera, bez zbędnej tytułomanii, kierownik koordynatorem, a robotnik asystentem)

• Kultura silna i słaba itd.

Przejawy kultury organizacyjnej

Formowanie się kultury (wg Scheina)

• Faza pierwsza. Formowanie założeń kultury. Najważniejszą rolę grają tu założyciel, właściciel. Na nich orientują się pracownicy: „przykład idzie z góry”. Jeśli założyciel zarządza przez krzyk, „przez hodowlę pieczarek”, to w efekcie tworzy kulturę agresywną.

• Faza druga. Rozwój kultury - poszukiwanie tego, co łączy. Budują się zespoły, tworzą się subkultury: „firma to my”, „razem zrobimy to lepiej”.

• Faza trzecia. Proces docierania kultury, stabilizacji. Wymagane są już określone zachowania pracowników, np. karani są nielojalni pracownicy.

• Faza czwarta. Dojrzałość - pełna stabilizacja, silna koncentracja wewnętrzna, koncentracja na utrzymanie grupy, niechęć do zmian, opór przeciw „nowinkom”.

Do tych faz Scheina można dołączyć piątą, fazę kształtowania nowej kultury, odmiennej od dotychczasowej. Pracownicy zmieniają osobowości, tworzą nowe wzory, a więc osobowość firmy.

Przejawy (symptomy) kultury

Specyfika danej firmy jest łatwa do spostrzeżenia. Są to przejawy (symptomy) kultury. Są one zewnętrzne, choć dowodzą o życiu wewnętrznym firmy.

• Symbole - wyrażają stosunek do określonych zjawisk, są łatwo dostrzegalne. Za najważniejsze uważa się:

1. symbolikę architektoniczną - rozplanowane biura, wystrój wnętrz, organizację parkingów, dekoracje, rodzaj mebli, telefonów itp.

2. symbole fizyczne - sposób ubierania się, standard wyglądu np. ozdoby, fryzury, makijaż, odznaki, identyfikatory.

3. symbole statusu (hierarchii [Ford Motor Company - 27 pozycji w rankingu], pozycji społecznej) - np. przywileje służbowe: samochód, sekretarka, członkostwo w elitarnych klubach. Wg Połczyńskiego można wyróżnić 6 kategorii symbolu statusu:

• tytuł zajmowanej pozycji

• wyposażenie biura

• przestrzeń biura

• posiadanie prywatnej sekretarki

• przywileje służbowe

• prestiż pozycji

• Sposoby komunikowania się - dotyczą specyficznego stylu porozumiewania się ludzi w organizacji. Do najważniejszych sposobów porozumiewania się należą:

1. język - wspólne wyrażenia, skróty myślowe, żargon

2. formuły lingwistyczne, hasła, zawołania, przydomki

3. sposób przyjmowania klientów

4. sposób odnoszenia się nawzajem

• Rytuały - dominującą cechą rytuału jest zawarty w nim przekaz. Ważna jest także powtarzalność gestów i sytuacji. Cechy charakterystyczne rytuałów to na przykład sposób:

1. witania się

2. przyjmowania nowych do pracy

3. rozpoczynania dnia pracy (odśpiewania hymnu przez Japończyków)

4. obchodzenia szczególnych uroczystości (imienin, urodzin, odejścia na emeryturę)

5. spędzania przerw w pracy

6. spędzania dni wolnych

• Wartości - to przedmioty, stan rzeczy, które ludzie cenią i chcą osiągnąć. Normy określają, do czego dążyć, a czego unikać. Mogą być one zwyczajowe, są raczej obligatoryjne, kultywowane.

• Mity - to anegdoty, opowieści (nawet wymyślone), które utrwaliły się. Są one łatwo przyswajalne, dobrze oddziałują, zachęcają do postaw i trwania w tradycjach, zachęcają do życia.

• Tabu - to sprawy, o których nie wypada mówić, np. wysokość wynagrodzenia, kryteriów polityki awansów, szczegółów prywatnych itp. W każdym środowisku możliwe jest inne zachowanie pracowników w tym względzie.

3. Kultura jako katalizator zmian.

Badacz kultur uważa za jedną z funkcji zarządzania posiadanie i wykorzystanie kultury w organizacji. Inny badacz, Bate, wiąże ważne wydarzenia z przeszłości organizacji i wyniesione z tego nauki z zarządzaniem nastawionym na przyszłość. Obaj wskazują na wpływ kultury na życie wewnętrzne organizacji i jej kontakty z otoczeniem.

Funkcje wewnętrzne

Funkcja integrująca.

1. Kultura - syntezą wspólności. Zbiera to, co wspólne, tworzy się w procesie przez:

• wspólne wzory myślenia

• wspólne wierzenia

• wspólne uczucia

• wspólne wartości

• wspólne doświadczenie, uczenie się

• wspólnotę uczestniczenia w procesie bycia razem.

Przykłady: „zrzutka” po 1000$ i kupno Boeinga767 dla Delta Airlines; ogród korporacji Data Control i wspólne uprawianie warzyw (600 pracowników); decyzje grupowe w wielu firmach; sport itp.

2. Integrujące poczucie bezpieczeństwa i stabilności. Firma integrując ludzi poprzez kulturę, daje gwarancję bezpiecznego przetrwania:

• „Nic nam nie grozi”

• „Razem zrobimy więcej”

• „Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego”

• „Firma nie pozwoli was skrzywdzić”

Przykłady: historia i tradycja firmy daje mocne poczucie bezpieczeństwa. Starając się o pracę w renomowanej firmie nie zauważamy niedociągnięć, a zyskujemy pewność, stabilizację itp.

3. Budowanie tożsamości firmy. Ze zbioru różnych osobowości, temperamentów, charakterów, zdolności buduje się załoga i umacnia tożsamość grupowa.

• Mitzenberg (1988) wyraża pogląd, że tożsamość organizacji jest tym, czym osobowość dla jednostki. Organizacja ma swój charakter, specyficzne cechy, czy temperament mierzony siłą, energią drzemiącym w pracownikach

• Morgan (1966) porównuje kulturę do różnych osobowości ludzi w ramach szerszego kontekstu społecznego. Uczeni piszą o „jaźni” organizacji, czyli elementach, które pozwalają na jej wyodrębnienie z otoczenia. Firma, która nie ma „jaźni”, nie ma przeszłości, a ludzie nie mają czego szanować.

Każda firma, tak jak odciski palców, postać źrenicy, czy płatki śniegu, jest niepowtarzalna. Chcemy pracować w firmie, gdzie jest miła, specyficzna atmosfera. Nie lubimy natomiast firmy, w której zionie chłodem, sterylności, itp.

Funkcja poznawczo-informacyjna

Kultura dostarcza wiedzy, informacji o świecie. Poprzez wspólne przebywanie ludzie zdobywają nową wiedzę, poznają się, rozumieją co jest dobre, co złe:

• „dowiedziałem się, że ...”

• „kolega z pracy mówił ....”

• „mój szef twierdzi ...”

W ten sposób rozszerza się nasza wiedza o świecie.

Funkcja adaptacyjna.

Kultura dostarcza wyuczonych sposobów radzenia sobie w życiu, wypracowuje gotowe schematy zachowań. Zmniejsza się w ten sposób niepewność. Można w ten sposób planować, projektować własne życie. Konsekwencją tego są:

1. Mobilizacja, stymulacja do działania. Wzrost poczucia bezpieczeństwa jednostkowego i grupowego daje siłę, rozwija motywację, mobilizuje do jeszcze większej aktywności.

2. Adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Wewnętrzna integracja sprzyja adaptacji do specyfiki stylu, strategii zarządzania. Wzrasta gotowość do ryzyka, do szybszego podejmowania decyzji.

Funkcje zewnętrzne

Wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne - można przytoczyć następujące uzgodnienia wewnętrzne mające oddźwięk w kontaktach na zewnątrz:

• misja instytucji, jej strategia i wynikające z niej funkcje

• cele instytucji zapewniające realizację głównej misji a zarazem uwzględniające potrzebę kompromisu między oczekiwaniami różnych grup

• środki realizacji zadań, takie jak podział pracy, rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji, alokacja zasobów

• kryteria oceny rezultatów funkcjonowania instytucji

• sposoby korygowania organizacji dotyczące pożądanej strategii działania zarówno w sytuacjach kryzysowych, jak i w sytuacji codzienne.

Wpływ czynników wywodzących się z otoczenia - organizacja wchodzi w interakcje z innymi organizacjami, konkuruje, współpracuje. Oddziałują na nią elementy otoczenia, czynniki ekonomiczne, prawne, ekologiczne, warunki naturalne kraju, normy kulturowe społeczeństwa. Sprawia to, że na teren firmy przechodzą wartości i wzory pochodzenia zewnętrznego. Granice przestają istnieć, wiele zachowań jest przejmowanych, naśladowanych. Od siły kultury zależy, czy w organizacji obowiązują wzorce typu: „dobrze jest jak jest”, czy „trzeba odrzucić stare jarzmo”.

Kultura jako katalizator zmian

Dziś należy także zgodzić się z tym, o czym A. Toffler pisał blisko ćwierć wieku temu: „Technika jutra wymaga nie milionów słabo wykształconych ludzi, gotowych zgodnie wykonywać ciągle takie same czynności, nie wymaga ludzi, którzy bez słowa spełniają rozkazy i którzy za cenę chleba poddają się automatycznie władzy, ale takich, którzy potrafią myśleć krytycznie i torować sobie drogę w nowym środowisku, którzy potrafią szybko nawiązywać kontakty i widzieć sens w ciągle zmieniającym się świecie” [Toffler, Szok przyszłości. 1974, s. 236].

Współczesny pracownik to człowiek nastawiony na ryzyko, unikający stałych zależności, skłonny do improwizacji, do częstszego zmieniania miejsca i pracy, dbający o własny rozwój, czego wynikiem jest krótszy okres zatrudnienia w jednej firmie. Wskazuje to na konieczność zmiany nie tylko wzorców kulturowych, ale i do całkiem innego rozumienia funkcji kultury organizacyjnej. Mamy dziś do czynienia ze zmianą kultury organizacyjnej od niskiej do wysokiej tolerancji niepewności. Zmiana ta będzie możliwa, gdy będą oni odczuwali zwiększenie własnej samodzielności nie jako wkład na rzecz organizacji, ale jako spełnienie istotnego warunku realizacji własnych celów. Rodzi się, bowiem potrzeba pracy dla siebie, własnej motywacji, potrzeba samorealizacji.

Tradycyjne kultury to kultury wspólnoty, koncentrująca się na roli odgrywanych przez ludzi, w których istotną rolę ma izolacja od otoczenia. Ideałem wspólnotowej kultury jest silna hierarchia, ograniczone kanały interakcji i komunikacji, wyraźne określenie miejsca dla każdego członka organizacji. Tymczasem współczesna kultura (wg P. Bate) koncentruje się jakości więzi między ludźmi, na dialogu. To kultura sieci, znacznie bardziej otwarta, spontaniczna i woluntarystyczna. Ważna staje się umiejętność negocjowania, poszukiwania harmonii, innowacyjności.

Generalny kierunek zmiany kultury (wg K. Bolesty-Kukułki), to ewolucja od kultury władzy, sprzyjającej wzrostowi biurokracji i bierności społecznej, przez kulturę zasobów, charakterystyczną dla klasycznego kapitalizmu, opartą na kalkulacji i indywidualizmie, do kultury zespołów, właściwej dla społeczeństwa postindustrialnego i przydatnej w rozwiązywaniu złożonych problemów i wytwarzaniu innowacji.

Nową rolę spełniają funkcje kultury.

• Funkcja integracyjna - która dawała pracownikom punkt odniesienia, poczucie przynależności, teraz oznacza umiejętność łatwego integrowania się z różnymi grupami społecznymi, wchodzenia w te grupy i wychodzenia.

• Funkcja percepcyjna - która ułatwiała rozumienie zaobserwowanych faktów, zdarzeń i procesów, teraz oznacza wysiłek zrozumienia ich rzeczywistych znaczeń i uwarunkowań, skłania do relatywizmu sądów.

• Funkcja adaptacyjna - która oznaczała dążenie i umiejętność przystosowania otoczenia do wymogów własnej tolerancji, oznacza teraz umiejętność przystosowania siebie do zmieniających się sytuacji, myślenia w sposób otwarty, bez schematów i ograniczeń.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

14

Nieformalne (ukryte) aspekty

postrzeżenia

postawy

uczucia

upodobania

wartości

kontakty nieformalne

normy grupowe

Formalne

(jawne)

aspekty

cele

technika

struktura

zasady postępowania

i procedury

zasoby finansowe

---