WYŻSZA SZKOŁA OFICERSKA WOJSK LĄDOWYCH

----------------------------------------------------------------------------------------------

WYDZIAŁ PODSTAWOWYCH PROBLEMÓW TECHNIKI

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

PLAN-KONSPEKT

TEMAT 2: ZACHOWANIA GRUPOWE W ORGANIZACJI

Zajęcia 5. Przywództwo charyzmatyczne

OPRACOWAŁ

..........................................

dr inż. Józef PUCHALSKI

WROCŁAW

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TEMAT 2/5: Przywództwo charyzmatyczne

CEL:

• wskazać cechy związane z przywództwem charyzmatycznym.

ZAGADNIENIA

1. Emocjonalne podstawy autorytetu.

2. Racjonalne podstawy autorytetu.

3. Kształtowanie się władzy organizacyjnej.

FORMA: Wykład

CZAS: 80 minut

MIEJSCE: Sala wykładowa

LITERATURA:

1. Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku. MUZA S.A., Warszawa 2000

2. Góralski A.: Twórcze rozwiązywanie zadań, PWN, Warszawa 1989.

3. Metody i techniki organizatorskie. Pod red. J. Skalika. AE, Wrocław 2001

4. Robbins S.P, Zachowania w organizacji. PWE, Warszawa 1998.

5. Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 2001.

WSKAZÓWKI ORGANIZACYJNO-METODYCZNE:

Wykład realizować metodą podającą. W trakcie wykładu urealniać treści wykładu podając przykłady z praktyki dowodzenia.

PRZEBIEG ZAJĘĆ:

I. CZĘŚĆ WSTĘPNA - 5 min.

Podanie tematu, celu zajęć i zagadnień; przedstawienie sposobu rozliczenia przedmiotu.

II. CZĘŚĆ GŁÓWNA - 70 min.

Przedstawienie treści poszczególnych zagadnień.

III. CZĘŚĆ KOŃCOWA -5 min.

Krótkie podsumowanie zajęć.

CZĘŚĆ GŁÓWNA

Przywództwo charyzmatyczne

1. Emocjonalne podstawy autorytetu.

Nie ma wątpliwości, że pojęcie przywództwa wiąże się z charyzmą.

Charyzma - szczególne właściwości przypisywane jednostce, budzące i utrzymujące jej autorytet u innych [Słownik wyrazów obcych].

Autorytet - ogólnie uznana czyjaś powaga, wpływ, znaczenie [Słownik języka polskiego].

Autorytet formalny jest władzą z mocy prawa. Często jednak posługujemy się tym terminem w szerszym znaczeniu, uwzględniając też inne typy władzy, np., kiedy mówimy, że ktoś jest autorytetem w określonej dziedzinie, mamy na myśli, że dużo o niej wie - a zatem ma władzę ekspercką. Autorytet formalny jest tym rodzajem władzy, który kojarzy się nam ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem. Opiera się na uznaniu legalności dążeń kierowników do wywierania wpływu na innych. Istnieją dwa główne odmienne poglądy na źródło autorytetu formalnego w organizacjach: pogląd klasyczny i pogląd oparty na założeniu przyzwolenia, akceptacji.

Rys. Dwa poglądy na autorytet formalny

Pogląd klasyczny		Pogląd oparty na przyzwoleniu (akceptacji)
Konstytucja gwarantuje prawo własności i prawo do sprawowania kontroli nad przedsiębiorstwem		Menadżer wydaje polecenia
Menadżer wydaje polecenia		Otrzymujący rozważa, czy je przyjąć
Polecenie posłusznie wykonane		Akceptacja		Odrzucenie

Źródło : A. F. Stoner, R. Edward Freeman, R. Gilbert, 1999, s. 343

Klasyczny pogląd na autorytet formalny zakłada, że władza zaczepia się na jakimś bardzo wysokim poziomie, a następnie zgodnie z prawem jest przekazywana w dół ze szczebla na szczebel. Według klasycznego poglądu kierownictwo w organizacji jest upoważnione do wydawania poleceń zgodnie z prawem, a podwładni mają obowiązek ich wykonania. Członkowie społeczeństwa godząc się na przestrzeganie konstytucji, uznaje prawa innych osób do posiadania prywatnej własności, a tym samym do posiadania przedsiębiorstw i do opracowania nad nimi kontroli. Przez wstąpienie do organizacji i pozostawanie w niej, podwładni akceptują władze właścicieli lub ich przedstawicieli i tym samym mają obowiązek posłuszeństwa wobec poleceń zgodnych z prawem.

Według drugiego poglądu na źródło autorytetu formalnego, założenie przyzwolenia widzi się podstawę autorytetu raczej u tego, na kogo wywiera się wpływ, niż u tego, kto go wywiera. Pogląd ten ma źródło w spostrzeżeniu, że nie wszystkie zgodne z prawem przepisy lub polecenia są wykonywane we wszystkich okolicznościach. Osoba otrzymująca polecenie decyduje, czy ma się podporządkować, czy nie. Chester J. Bernard, zdecydowany zwolennik teorii przyzwolenia zdefiniował warunki, w których człowiek podporządkuje się władzy wyższej. Człowiek może uznać i uzna polecenie za obowiązujące jedynie wtedy, gdy jednocześnie są spełnione cztery warunki:

1. jeżeli jest w stanie zrozumieć polecenie i rozumie je,

2. jeżeli uzna, że nie jest ono niezgodne z celami organizacji,

3. jeżeli jest zgodne z całością jego osobistych interesów,

4. jeżeli pod względem fizycznym i umysłowym jest w stanie je wykonać [Stoner, Freeman i Gilbert, s.342-344].

Charyzmę tworzą ludzie przypisując danej osobie wiele wyróżniających ją cech. Osoby mające charyzmę mają łatwość tworzenia i egzekwowania swego autorytetu u innych. Siłą swoich osobistych uzdolnień przekształcają stronników, doprowadzając do zwiększenia świadomości znaczenia i wartości ich zadań. Łatwość ta, wynika z umiejętności wytwarzania pozytywnych uczuć. Zawsze to interesowało badaczy, którzy próbowali określać cechy pozwalające pewnym ludziom skutecznie oddziaływać na innych. Do charyzmy nawiązują koncepcje przywódcy transformacyjnego (charyzmatycznego) i wizjonera. W potocznym rozumieniu władza pozbawiona charyzmy jest albo przymusem, albo jest nieskuteczna. Powiedzenie: „Skoczyłbym w ogień, gdyby szef ode mnie tego zażądał” jest przykładem poparcia, do jakiego inspirują przywódcy charyzmatyczni. W wojsku: „Przed każdym dowódcą maszerują żołnierskie buty, ale tylko przed nielicznymi - żołnierskie serca”.

Według Robbinsa przywódców charyzmatycznych odróżniają od niecharyzmatycznych następujące cechy:

• Wiara w siebie - są całkowicie pewni swoich sądów i uzdolnień.

• Wizja - wyidealizowany cel, obiecujący przyszłość lepszą od stanu obecnego. Im większa różnica, tym większe prawdopodobieństwo, że stronnicy będą przypisywać przywódcy niezwykłość wizji. Umiejętność „trafiania do ludzi” , znalezienia owej czułej struny jest cechą charyzmatycznego przywódcy.

• Silna wiara w tę wizję - przywódców tych postrzega się jako silnie zaangażowanych w swoją wizję. Uważa się, że są skłonni do podjęcia ryzyka osobistego, do poświęceń.

• Niezwykłe zachowania - zachowują się oni w sposób postrzegany jako nowy, niekonwencjonalny i sprzeczny z dotychczas obowiązującymi normami.

• Wizerunek agenta zmiany - charyzmatycznych przywódców postrzega się raczej jako agentów zmiany niż jako strażników stanu dotychczasowego.

Charyzma jest zawsze grą na emocjach, których wyzwolenie w danym środowisku oznacza uruchomienie potężnej energii społecznej, dzięki której ludzie stają się zdolni do realizacji najtrudniejszych celów.

Charyzmatyczny przywódca kreuje kulturę organizacyjną, integrując pracowników wokół pożądanych norm i wartości. Według Sikorskiego „pozwala to z jednej strony na zwiększenie poczucia pewności u pracowników mających jasno określoną wizję i punkty orientacyjne w drodze do jej realizacji, a z drugiej strony - na łatwe dokonywanie pożądanych zmian w środowisku w pełni ufających mu ludzi” [Sikorski, s. 96].

Na potrzebę charyzmatycznego kierowania organizacjami w latach osiemdziesiątych wskazywali m.in. H. Ansoff i T. Peters. Wskazywali na większą efektywność przywódców charyzmatycznych w porównaniu z innymi typami sprawowania władzy kierowniczej.

Tym, co zbliża charyzmatyczne przywództwo do koncepcji klasycznej jest centralna i wyjątkowa pozycja przywódcy. Przywódca jest, podobnie jak w koncepcji klasycznej, źródłem mądrości i przewodnikiem wskazującym drogę. Inspiracja, entuzjazm i zaangażowanie pracowników są niemal całkowicie uzależnionego od przełożonego. Im bardziej nominacyjny, silny i kreatywny przywódca, tym słabsi i mniej samodzielni stają się jego podwładni.

Styl oparty na charyzmie jest w znacznym stopniu paternalistyczny. Według T. Pszczołowskiego najdłużej stosowanym stylem zarządzania był styl paternalistyczny (od łacińskiego pater - ojciec), który jego zdaniem, właściwie już minął. Kierownik, szef czy właściciel stosujący ten styl zarządzania dba o swoich podwładnych, ale jest to bardziej niczym nie skrępowana władza ojca nad dziećmi, niż postępowanie przełożonego zgodne z dokumentami normatywnymi. O partnerskich stosunkach nie może być w tych warunkach mowy. Russell L. Ackoff twierdzi: „Paternalizm wywołuje paraliż języka, jeśli nie umysłu. … Co więcej, organizacje paternalistyczne są nawet bardziej omylne niż ich ojcowie” [Ackoff, s. 48].

Paternalizm wpływa na specyficzny sposób postrzegania władzy i jej relacji. Sprzyja traktowaniu tych relacji jako z natury hierarchicznych. Władza jest traktowana jako synonim prestiżu, co zachęca do pięcia się w górę. Władza jest, więc wartością samą w sobie.

Przywództwo charyzmatyczne i związany z tym paternalizm poszukują motywów zachowań ludzkich w sferze emocjonalnej. Nic więc dziwnego, że kształtują wzory kulturowe oparte na emocjonalnym stosunku ludzi do relacji władzy organizacyjnej.

2. Racjonalne podstawy autorytetu.

Coraz wyraźniejsza dominacja stosunków horyzontalnych (poziomych), kooperacyjnych, nad stosunkami hierarchicznymi, nie wróży w przyszłości rozwoju przywództwa charyzmatycznego. W latach 90-tych zaczęto obwieszczać nadejście epoki przywództwa postheroicznego. Dzisiejsze organizacje potrzebują wiedzy, twórczości i doświadczenia od wszystkich pracowników. Mit heroicznego lidera nie pasuje do współczesnego świata, złożonego i szybko zmieniającego się.

Z postulatu charyzmy wycofuje się T. Peters. Zmiana ta wynika ze spłaszczania się struktur organizacyjnych (eliminacji pośrednich szczebli) i wycofywania się kierownictwa naczelnego z interwencji o charakterze operacyjnym, ale częściowo i strategicznym.

Pracownicy stają się bardziej samodzielni wraz ze osłabieniem więzi hierarchicznych. We współczesnych strukturach (np. sieciowych) dominują relacje poziome. Szeregowi pracownicy podejmują decyzję, bo takie są aktualne wymogi, a na konsultacje z kierownikiem nie ma czasu. Ciężar odpowiedzialności za podjęte decyzje rozkłada się zarówno na pracowników, jak i na kierowników.

Globalny charakter współczesnej gospodarki tylko wzmacnia taki sposób działania. Wg P. Gomez, G. Probtsta i H. Ulricha jest siedem podstaw metodyki myślenia sieciowego:

• Całość i część - system jest częścią istniejącej całości, ale sam składa się z wielu części, tworzących hierarchię systemu. System taki można rozpatrywać dynamicznie, trudno jest mówić o granicach systemu.

• Sieciowość - części systemu są powiązane ze sobą na różne sposoby, relacje te są rozmaite: wzajemne oddziaływania, pozytywne i negatywne sprzężenia zwrotne itp.

• Otwartość - to konieczność dostosowania się do wymogów otoczenia.

• Złożoność - systemy mogą przyjmować, w określonym przedziale czasowym, wiele różnych stanów. System jest zdolny do życia w dynamicznym otoczeniu, ale to właśnie złożoność wpływa na fakt, że trudno jest prognozować zachowania się systemu.

• Porządek - całość jest opisana znanym wzorem. W ujęciu statycznym porządek wyraża się w określonym powiązaniu części w sieci lub w strukturze. W ujęciu dynamicznym, porządek manifestuje się w określonym wzorze działania. Tworzą go reguły, instrukcje. Porządek jest także w sferze duchowej. Dzięki temu ludzie eliminują własne błędy.

• Prowadzenie - to zdolność systemu do samokontroli.

• Rozwój - systemy społeczne mają swój sens i cel. Obie te wartości zmieniają się, systemy mają zdolność uczenia się, rozwoju.

Myślenie sieciowe umożliwia m.in.

- spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia,

- uzyskanie odpowiedniej definicji problemu,

- ujęcie i zbadania, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów,

- wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony, zarząd, właściciel mają bezpośredni wpływ oraz elementów i relacji, na które wpływu nie mają.

- lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz jej części, sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu,

- zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju.

Zmienia to zasadniczo stosunek do władzy organizacyjnej. Władza ta pełniona przez lidera lub koordynatora w zespole zadaniowym jest nietrwała i przechodnia. Trudno w tym przypadku o charyzmę. Władza przestaje być czymś tajemniczym i wyjątkowym, a zaczyna być skutkiem doraźnego podziału ról organizacyjnych. Władza jest po prostu jedną z funkcji potrzebnych do realizacji określonego działania. Oznacza to racjonalny, a nie emocjonalny stosunek do kierowniczego autorytetu. Potwierdza się relatywizm sytuacyjny stylów zarządzania.

W nowych warunkach organizacyjnych będzie zapewne zmniejszać się zapotrzebowanie na charyzmatycznych przywódców - wodzów, mężów opatrznościowych, a człowiek organizacji będzie poszukiwać partnerów do współpracy. Awans pionowy będzie zastępowany poziomym.

3. Kształtowanie się władzy organizacyjnej.

Emocjonalny stosunek do relacji władzy jest typowy dla członków tradycyjnych hierarchicznych organizacji. Natomiast stosunek racjonalny - dla ludzi w organizacjach o poziomych powiązaniach organizacyjnych.

Wzory zachowań tych relacji można przedstawić rozpatrując kryteria:

• Źródła władzy - osobowość, powołanie, uczucie, charyzma - prawomocność, pozycja, wiedza i umiejętności zawodowe.

• Podstawa autorytetu - cechy osobowe - kompetencje zawodowe.

• Stopień trwałości władzy - stabilna, w długich okresach czasu - kierownicy się zmieniają w zależności od zadania.

• Zakres władzy - szeroki, obejmujący także sferę życia osobistego - władza dotyczy spraw zawodowych.

• Sposób selekcji informacji - kierownik dokonuje selekcji, decyduje jakie informacje przekazać - kierownik przekaźnikiem, pełni rolę informatora.

• Dystans społeczny między przełożonym a podwładnym - wyklucza partnerskie stosunki - zewnętrzne oznaki władzy nie wpływają na prestiż stanowiska kierowniczego.

Wzorce przywódców charyzmatycznych pod dyskusję

STRATEGIE SUKCESU - Hans Christian Altmann

Temistokles - zwycięski wódz Greków nad wodzem perskim Kserksesem, Salamina 480 p.n.e.

Nowa demokracja grecka oparta na zasadzie równości: gdzie nie wszyscy są tacy sami, ale gdzie każdy respektuje prawa i godność innego człowieka na równi z własnymi.

Strategia sukcesu: motywacja przez zasadę równości

Strategie zarządzania wg Temistolesa:

• Prezentuj pomysły tylko w otoczeniu pozytywnie nastawionych ludzi,

• Ciągle podkreślaj swą kierowniczą rolę,

• Umocnij identyfikację swoich pracowników z misją firmy,

• Wymagaj najlepszych osiągnięć,

• Motywuj czynami,

• Połóż nacisk w swoim zespole na zasadę równości

• Podejmuj jasne decyzje i ponoś za nie odpowiedzialność

• wspólnie dyskutować,

• rozważać owszem,

• wspólnie decydować - nigdy,

• Poważnie traktuj wiecznych opozycjonistów.

Aleksander Wielki - przeprowadził armię przez Pustynię Gedrozyjską do Persji w 325 p.n.e.. Z 40 tys. żołnierzy trudy 500 km marszu wytrzymało 15 tys. żołnierzy. Wejście do Kermanu wieńczące marsz było jednak marszem tryumfalnym (7 dni święta). W ciągu 10 lat armia Aleksandra przeszła 18 000 km i stoczyła setki zwycięskich bitew. Jego postawa to : „Nigdy się nie poddam”.

Strategia sukcesu: motywacja przez właściwe nastawienie.

Strategie zarządzania wg Aleksandra Wielkiego:

• Poznaj ideały i wartości swych pracowników,

• Daj swym zachowaniem wyraźny przykład: Dla jednego zbyt wiele, dla wszystkich za mało”,

• Uważaj na atmosferę wśród pracowników,

• Umocnij wiarę pracowników w ich możliwości,

• Uczyń z sukcesu pracownika prawdziwe wydarzenie,

• Daj swym pracownikom powód do dumy,

• Daj szansę marzeniom pracowników,

• Zachęć pracowników, aby dawali z siebie wszystko.

Hannibal - pogromca Rzymu - 221 wiek p.n.e., jego cechą istotną z punktu widzenia motywacji i dowodzenia żołnierzami był wzorowy charakter i to, że nigdy nie żądał od żołnierzy niczego, czego sam nie był gotów uczynić. Jego postawa to : „Prawdziwego autorytetu nigdy nie można odziedziczyć, trzeba go sobie samodzielnie wypracować”. Wyrusza z Półwyspu Iberyjskiego i w ciągu 6 miesięcy pokonuje Alpy i staje pod Rzymem. Z 55 tys. żołnierzy pozostało 26 tys., z 12 tys. jazdy - 6 tys., z 37 słoni - 7.

Strategia sukcesu: motywacja przez dramatyczne przemówienia.

Wymagało to:

• Dramatyczna demonstracja motywuje silniej niż wiele słów,

• Strach jest (wg Arystotelesa) najsilniejszym motywem ludzkich działań,

• Przewaga moralna stwarza przewagę duchową,

• Bez wielkich nagród nie ma wielkich czynów,

• Nic tak nie utwierdza poczucia własnej wartości jak pamięć o dotychczasowych sukcesach,

• Tylko więzi osobiste umożliwiają osobiste zobowiązania,

• Najwyższą formą przekonania jest niezachwiana wiara,

• Perspektywa materialnej nagrody działa najbardziej motywująco tuż przed samym rozpoczęciem zadania,

• Motywują jedynie wiarygodne obietnice,

• Granice osobowości wyznaczają granice zdolności przywódczych i motywacyjnych.

Strategie zarządzania wg Hannibala:

• Przed ważniejszymi przedsięwzięciami daj pracownikowi możliwość dokonania samodzielnego wyboru,

• Poznaj swoich pracowników!

• Okazuj zainteresowanie osobistymi sprawami pracownika,

• Bądź cierpliwy,

• Ty pierwszy wyjdź do pracowników.

Maria Teresa (zarządzanie przez osobowość) - od 1740 gdy stała się cesarzową do 1763 roku odbudowała wielkość Austro-Węgier. Przyjęła wielkie długi, staruszków doradców, słabą i nieopłaconą armię. Jej postawa to : „Nie ma potrzeby mówić o własnych słabościach. Najpierw chcę wiedzieć, czego każdy z was potrafi dokonać”

Strategia sukcesu: motywacja przez świadomy wybór.

Strategie zarządzania wg Marii Teresy:

• Przed każdym nowym, wielkim wyzwaniem dokonaj świadomej decyzji,

• Ćwicz umiejętność panowania nad sobą,

• Skoncentruj się przede wszystkim na mocnych stronach swych pracowników,

• Akceptuj także pracowników posiadających odmienne poglądy,

• Omawiaj nowe pomysły lub szczególne zarządzenia tylko wtedy, gdy panuje przychylna atmosfera,

• Daj swym pracownikom możliwość wzięcia udziału w podejmowaniu decyzji,

• Decyzje podejmuj sam! Prawdziwa sztuka zarządzania polega na umiejętności podejmowania decyzji w sposób nie raniący pracownika.

Fryderyk Wielki - wielka sztuka automotywacji - Clausewitz: „Większość rozważań i walk wewnętrznych, które poprzedzają każde donioślejsze wykonanie, ukrywa się umyślnie, ponieważ dotykają one interesów politycznych; często też toną one w zapomnieniu, ponieważ uważa się je za zwyczajne rusztowania, które trzeba usunąć po ukończeniu budowli”. W pamięci powinno zostać to, co bohaterskie, heroiczne, co efektowne. To, co ludzkie, zbyt ludzkie należy zataić i zapomnieć. Jednak w rzeczywistości interesuje nas właśnie to, co ludzkie: nie wielki patos czy efektowny styl, lecz rozwój osobowości, walka z samym sobą i z losem. W historii nie ma chyba króla, który przeżył tyle wspaniałych chwil i jednocześnie tyle wycierpiał. Jego postawa to : „Motywacja przez charyzmę”:

• Fryderyk poświęcił się prawdziwemu zadaniu swego życia,

• Działał wg dobrze przemyślanych planów,

• Kierował się trwałymi zasadami moralnymi,

Strategia sukcesu: Automotywacja za pomocą szczególnych metod

• człowiek, jeśli nie chce być przegrany, nigdy nie powinien pasywnie, a zatem bezradnie i bezwolnie, poddawać się zrządzeniom losu,

• musi świadomie bronić się przed psychicznymi konsekwencjami takich niepowodzeń,

• w żadnym przypadku nie wolno mu się z góry poddawać, lecz koniecznie musi dalej działać,

• wszystkie pomysły, plany zostaną skazane na niepowodzenie, jeśli nie będzie on gotów ponieść nieuniknionych porażek i pogodzić się z nimi,

• dopiero przyjęcie odpowiedzialności za swój los, może zmobilizować wszystkie siły i przekroczyć własne ograniczenia,

• dojrzałego człowieka zawsze można pokonać, ale nigdy zniszczyć.

Strategie zarządzania wg Fryderyka Wielkiego

• Stosuj osobisty styl zarządzania - jego to face-to-face,

• Zawsze postępuj według określonych moralnych zasad i dopilnuj ich przestrzegania,

• Przed ważnymi zadaniami zatroszcz się o pozytywną atmosferę,

• Przed nowym wyzwaniem wesprzyj pracowników inspirującymi mowami:

• nie ukrywaj trudności,

• przypomnij o sukcesach,

• podnieś u pracowników poczucie własnej wartości,

• przypomnij o fantastycznych wynikach, zarówno całego zespołu, jak i pojedyńczych osób,

• wywołaj nastrój euforyczny,

• powiedz, że im ufasz,

• odwołaj się do wartości,

• wyjaśnij konsekwencje,

• uświadom skutki pozytywne,

• zrezygnuj z przedwczesnych, pozytywnych deklaracji pracowników.

Nelson - ujmująca osobowość - rozstrzygnął na korzyść Anglii rywalizację o panowanie na morzu w bitwie pod Trafalgar, z 47 francuskich okrętów ocalało 14. Nelson osiągną to dzięki nowatorskiemu, na ówczesne czasy zarządzaniu” odwadze w samodzielnym decydowaniu i „humanitarnej metodzie dowodzenia”.

Jego postawa to : „Szacunek dla każdego człowieka”.

Strategia sukcesu: Motywacja przez ludzkie traktowanie

• darzył każdego szacunkiem (karał, ale sprawiedliwie),

• brał pod uwagę zdanie swych marynarzy,

• nie żądał od nikogo nic, czego sam nie był gotów dokonać,

• nikogo do niczego nie zmuszał, lecz motywował do wspaniałych osiągnięć.

Strategie zarządzania wg Nelsona

• Bądź gotowy zapłacić cenę za swą kierowniczą rolę,

• Trwaj przy swych marzeniach,

• Wykaż się odwagą działając na własną odpowiedzialność,

• Pozwól swym pracownikom wziąć udział w podejmowaniu decyzji,

• Powierzaj pracownikom zadania i związaną z nimi odpowiedzialność,

• Daj pracownikom szansę na odniesienie sukcesu,

• Okazuj pracownikom osobistą troskę.

CZĘŚĆ KOŃCOWA

Krótkie podsumowanie zajęć.

4

---