Konflikty w organizacji
RODZAJE I ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI.
Istota konfliktu w organizacji jest przedmiotem zamieszania z powodu rozmaitych definicji i pojęć tego terminu. Oto definicja konfliktu umożliwiająca rozważenie jego konstruktywnych, funkcjonalnych aspektów.
Konflikt w organizacji oznacza spór dwóch lub więcej członków albo grup, wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub postrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Według tej definicji, konflikt nie jest ani dysfunkcjonalny, ani funkcjonalny. Potencjalnie może po prostu zwiększyć lub ograniczyć efektywność organizacji, w zależności od tego, jak się nim pokieruje.
Rodzaje konfliktów.
Wewnętrzny konflikt u danej osoby występuje wtedy, gdy nie wie ona , jakiej pracy się od niej oczekuje, gdy niektóre wymagania dotyczące jej pracy są sprzeczne z innymi albo kiedy oczekuje się od niej więcej, niż uważa, że jest w stanie zrobić. Ten typ konfliktu często wpływa na sposób reagowania danej osoby na inne rodzaje konfliktów w organizacji.
Konflikt pomiędzy poszczególnymi osobami w tej samej organizacji przypisuje się często różnicom osobowości. Na ogół jednak konflikty te wybuchają wskutek nacisków związanych z odgrywanymi rolami ( np. między kierownikiem a podwładnym ) albo personalizacji konfliktów między grupami.
Konflikt między jednostka a grupą często jest spowodowany sposobem reagowania poszczególnych osób na naciski wywierane przez grupę roboczą, zmierzające do wymuszenia konformizmu. Na przykład jednostka może być karana przez grupę za przekraczanie lub nieosiąganie przyjętych przez nią norm wydajności.
Konflikt między grupami w tej samej organizacji; najczęściej konflikty międzygrupowe pojawiają się między linią a sztabem oraz między robotnikami a kierownictwem.
Konflikt między organizacjami uważany jest za nieodłączny i pożądany w sferze gospodarczej; zazwyczaj określa się go jako konkurencję. Stwierdzono, że ten rodzaj konfliktu prowadzi do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług, do niższych cen i do efektywniejszego wykorzystania zasobów.
Źródła powstawania konfliktów w organizacji.
Dzielenie zasobów. Możliwość konfliktu występuje dlatego, że podstawowe zasoby pracowników, pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni są ograniczone. Musi się je przydzielać, a zatem jest nieuniknione, że pewne grupy otrzymają mniej, niż chcą lub potrzebują. W miarę rywalizacji poszczególnych grup o możliwie największy udział w dostępnych zasobach może pojawić się konflikt lub zanik współpracy.
Różnice w celach. Poszczególne działy organizacji specjalizują się i różnicują w miarę przyjmowania odmiennych celów, zadań i pracowników. Takie zróżnicowanie często prowadzi do konfliktów interesów lub priorytetów, nawet jeśli istnieje zgodność co do ogólnych celów organizacji.
Współzależność pracy. Współzależność pracy istnieje wtedy, gdy dwa lub więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich zadań. W takich przypadkach istnieje znaczny potencjał konfliktu lub współpracy, stosownie od tego jak się pokieruje sytuacją. Czasem konflikt powstaje wtedy, gdy na wszystkie grupy nakłada się zbyt wiele zadań. Narastać będzie napięcie między członkami różnych grup, którzy mogą wzajemnie oskarżać się o uchylanie od wykonania obowiązków. Konflikt może też wybuchnąć wtedy, gdy praca jest rozłożona równomiernie, ale wynagrodzenie za nią jest odmienne. Największe możliwości konfliktu występują tam, gdzie jedna komórka nie może rozpocząć pracy do chwili zakończenia pracy przez inną.
Różnice wartości lub poglądów. Różnorodnym celom członków różnych działów często towarzyszą różnice postaw, wartości i poglądów, które również mogą prowadzić do konfliktów.
Inne źródła konfliktu: indywidualne style i niejednoznaczność organizacyjna. Są spowodowane przez osoby, które nasilają swoje konflikty, polemiki i różnice zdań do poziomu bitwy na pełną skalę. Na przykład ludzie wysoce autorytatywni lub nisko oceniający samych siebie często złoszczą swoich kolegów, zbyt ostro reagując na drobne nieporozumienia.
Konflikty międzygrupowe, oprócz powodowanych przez kapryśnych osobników, mogą również powstawać w wyniku niejednoznacznie określonych zakresów obowiązków i niejasnych celów. Konflikt pojawi się także wówczas, gdy członkowie różnych grup niewiele wzajemnie wiedzą o swojej pracy i nieświadomie wysuwają nierozsądne żądania.
METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM.
Trzy podstawowe formy kierowania konfliktem to:
stymulowanie konfliktu w jednostkach czy organizacjach, których efektywność maleje w wyniku zbyt niskiego poziomu konfliktu;
ograniczenie lub tłumienie konfliktu, gdy jego poziom jest zbyt wysoki lub gdy ujemnie wpływa na efektywność;
rozwiązywanie konfliktu.
Metody stymulowania konfliktu.
Sytuacje zbyt mało konfliktowe z reguły występują wśród ludzi, którzy boja się „chwiania łódką”. Zamiast poszukiwania nowych, lepszych sposobów działania, biernie godzą się na istniejący stan, pomijają wydarzenia, zachowania i informacje, które mogłyby pobudzić ich do lepszej pracy; członkowie grupy wzajemnie tolerują swoje słabości i brak efektywności. Kierownicy takich grup, zaniepokojeni tym, że ich jednostki bezwolnie dryfują, często stwierdzają, że pobudzenie współzawodnictwa i konfliktu może wywrzeć ożywczy skutek.
Do metod stymulowania konfliktu należą:
Wprowadzenie ludzi z zewnątrz. Często stosowaną metodą „wstrząśnięcia” jednostką czy organizacją jest zatrudnienie kierowników, których doświadczenie, wartości i style znacznie odbiegają od normy.
Postępowanie wbrew regułom. Pozbawienie poszczególnych osób lub grup informacji, które zwykle do nich docierają, albo włączenie nowych grup do sieci informacyjnej, może zmienić podział władzy i w ten sposób stymulować konflikt.
Zmiana struktury organizacji. Rozbicie dawnych zespołów roboczych i działów oraz ich reorganizacja w taki sposób, aby uzyskały nowych członków i nowe zadania, doprowadza do okresu niepewności i przystosowania. Konflikty powstające w tym okresie mogą zmierzać do usprawnienia metod funkcjonowania w miarę dostosowywania się członków do nowych warunków. Klimat większej otwartości również może wywołać konflikty, jeśli zachęca się członków organizacji do przedstawiania ich poglądów.
Zachęcanie do współzawodnictwa. Obietnice nagród, premii i wyróżnień za wybitne osiągnięcia sprzyjają współzawodnictwu. Jeśli utrzymuje się wysoki8 stopień współzawodnictwa, może ono prowadzić do twórczego konfliktu w miarę tego, jak grupy starają się z sobą rywalizować.
Wybór odpowiednich kierowników. Kierownicy autorytarni, nie dopuszczający do wyrażania sprzecznych poglądów, często doprowadzają do bierności swe zespoły. Innym grupom może być potrzebny aktywny kierownik, który wyrwie je z letargu. Wyszukanie odpowiedniego kierownika dla danej grupy może przyczynić się do powstania pożytecznego konfliktu tam, gdzie go obecnie brakuje.
Metody ograniczania konfliktu.
Zazwyczaj kierownicy bardziej troszczą się o wytłumienie konfliktu niż o jego stymulowanie. Metody ograniczenia konfliktu zmniejszają wywołane przez niego antagonizmy. Tak więc metody te oddziałują na poziom konfliktu przez uspokajanie, nie zajmują się jednak sprawami, które spowodowały pierwotny konflikt.
Podstawowe metody ograniczania konfliktu to:
Zastąpienie konkurencyjnych celów. Metoda ta polega na zastąpieniu konkurencyjnych celów, które rozdzielają grupy, nadrzędnymi ( wyższymi ) celami, zgłaszanymi przez obie grupy. W takim przypadku wspólne działanie dla realizacji tego samego celu obniża poziom konfliktu.
Zjednoczenie grupy wobec wspólnego „zagrożenia” lub „wroga”. Tak jak i w poprzedniej metodzie może dojść do współpracy zantagonizowanych grup w imię walki ze wspólnym „zagrożeniem”, co może doprowadzić do przyjaźni między członkami grup.
Jednakże odwrócenie uwagi grup może być trudne. Ponadto źródła nie rozstrzygniętego konfliktu będą istnieć nadal, po wyczerpaniu środków odwracania uwagi. Z tego powodu metody ograniczania konfliktu mogą okazać się niezadowalające przy kierowaniu konfliktem w organizacji.
Metody rozwiązywania konfliktu.
Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktów: dominacja lub stłumienie, kompromis i integrujące rozwiązanie problemu. Metody te różnią się pod względem doprowadzania do skutecznych i twórczych rozwiązań konfliktu oraz przygotowania stron do radzenia sobie z przyszłymi sytuacjami konfliktowymi.
Dominacja i tłumienie. Metody dominacji i tłumienia na ogół mają dwie wspólne cechy: 1) raczej ukrywają konflikt zamiast go rozwiązać; 2) tworzą sytuację wygranej - przegranej, w której przegrywający, zmuszony do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, zazwyczaj staje się zawiedziony i wrogi. Stłumienie i dominacja mogą nastąpić przez:
Wymuszenie. Działanie to polega na jasnym określeniu hierarchii przez podejmującego decyzje. W takiej sytuacji kierownik jasno określa, że w grę wchodzić może tylko to, co on postanowi.
Łagodzenie. W łagodzeniu kierownik minimalizuje zakres i znaczenie konfliktu oraz stara się namówić jedną ze stron do ustąpienia. Jeśli kierownik ma więcej informacji niż uczestnicy konfliktu i jeśli jego propozycja jest rozsądna, metoda ta może być skuteczna. Jeśli jednak uważa się, że kierownik faworyzuje jedną ze stron lub że nie rozumie istoty sporu, strona przegrywająca przypuszczalnie będzie odczuwać urazę.
Unik. Jeśli kłócące się grupy przychodzą do kierownika po decyzję, a ten unika zajęcia stanowiska, zapewne nikt nie będzie zadowolony. Udawanie, że się nie dostrzega istnienia konfliktu, spotyka się dość często. Inną jego postacią jest odmowa zajęcia się konfliktem przez stałe odkładanie działania „do czasu, kiedy będzie więcej informacji”.
Zasadę większości. Próba rozstrzygnięcia konfliktu grupowego przez większość może być skuteczna, jeśli członkowie uznają taką procedurę za słuszną. Jeśli jednak jeden z głosujących bloków stale przegłosowuje drugi, strona przegrywająca poczuje się bezsilna i sfrustrowana.
Kompromis. W tym przypadku kierownik dąży do rozstrzygnięcia konfliktu przekonując każdą ze stron sporu do poświęcenia niektórych swoich celów dla osiągnięcia innych. Decyzje uzyskane za pomocą kompromisu na ogół nie pozostawiają u spierających się stron poczucia frustracji czy wrogości. Jednakże z punktu widzenia organizacji kompromis jest słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyż przeważnie nie prowadzi do najefektywniejszego zrealizowania celów organizacji. Osiągnięte rozwiązanie raczej będzie czymś, z czym obie strony konfliktu mogą się pogodzić.
Integrujące rozwiązanie problemu. Przekształca się tu konflikt międzygrupowy we wspólny problem, który strony konfliktu usiłują rozwiązać. Zamiast tłumienia konfliktu lub poszukiwania kompromisu, strony otwarcie próbują znaleźć rozwiązanie możliwe do przyjęcia przez wszystkich. Istnieją trzy rodzaje metod integrującego rozstrzygania konfliktów: uzgodnienie, konfrontacja i stosowanie celów nadrzędnych.
W uzgodnieniu strony konfliktu spotykają się dla znalezienia najlepszego rozwiązania ich problemu, zamiast dążyć do osiągnięcia zwycięstwa przez każdą ze stron. Grupowe uzgodnienie jest często skuteczniejsze od rozwiązania proponowanego przez jedną osobę. Jednakże ważne jest zapobieganie przedwczesnemu uzgodnieniu, w którym odzwierciedla się pragnienie szybkiego zakończenia konfliktu, zamiast znalezienie najlepszego rozwiązania.
W metodzie konfrontacji przeciwne strony bezpośrednio przedstawiają sobie swoje poglądy. Rozważa się przyczyny konfliktu i poszukuje sposobów jego rozwiąza-nia. Umiejętne prowadzenie rozmowy i zgoda wszystkich stron na towarzyszący temu stres często pozwalają dojść do racjonalnego rozwiązania.
Ustanowienie celów nadrzędnych również może być metodą rozwiązywania konfliktu, jeśli wspólnie uzgodniony cel wyższego rzędu obejmuje cele niższych rzędów spierających się stron.
ROLA KONFLIKTU W ORGANIZACJI
Konflikt może zwiększyć lub zmniejszyć efektywność organizacji w zależności od tego jak się nim pokieruje. Konstruktywną rolę może odegrać wtedy, gdy osoba sterująca:
spowoduje u stron wzrost motywacji i energii, które zostaną wykorzystane dla realizacji celów organizacji,
umożliwi ujawnienie się różnych punktów widzenia co pobudzi innowacyjność stron,
pomoże stroną właściwie zrozumieć istotę konfliktu, sformułować ich własne stanowiska i wysunąć argumenty uzasadniające,
spowodować wzrost identyfikacji i świadomości stron, co pozwoli im na rozwiązanie również własnych konfliktów wewnętrznych,
będzie przestrzegać przyjęte reguły gry,
unika pogróżek, kłamstw i niepewnych opinii,
wysuwa logiczne i przekonywujące argumenty w celu znalezienia optymalnego wyjścia z sytuacji.
6