Zarządzanie organizacjami dr Marzena Mamak-Zdanecka

04.10.2009r. wykład 1

Egzamin - pytania otwarte i zamknięte wielokrotnego wyboru (45 minut), zestawienie problematyki.

Literatura: Gryffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Piotrowski, Koźmiński „Zarządzanie”, Bugiel „Socjologiczne i psychologiczne aspekty zarządzania”, Haber „Menagment - zarządzanie małą firmą”

1. Zakład = firma = przedsiębiorstwo = uczelnia organizacja

1. Zarządzanie ludźmi - personelem ≠ kadrami ≠ zasobami ludzkimi

2. Zarządzanie zmianą kultury organizacji

3. Motywowanie - teorie: Maslov - piramida potrzeb, zarządzanie motywacją system

4. Dobór pracowniczy i rekrutacja (element doboru pracowniczego)

5. Elementy biznesu na poziomie mikro (np. MŚP - małe / średnie przedsiębiorstwa) i makro

1. Kryterium liczebnościowe: do 9 osób MŚP, małe od 10-49 osób, średnie od 50-249, duże powyżej 250

2. Kryterium finansowe

6. Patologie społeczne - np. bezrobocie

7. Narzędzia promowania

8. Studium przypadku

9. Szkolenia ≠ kursy ≠ dokształcanie

10. Obszar: amerykański, europejski, azjatycki - różnice kulturowe w zarządzaniu organizacjami

Wykład 2

Czym jest organizacja? Co się na nią składa? Co się w niej dzieje?

1. Organizacja

1. Instytucja; kryteria społeczne związane z zarządzaniem

2. Typy organizacji

1. Gospodarcze - wytwarzające produkty, produkcyjne

2. Usługowe - np. biuro projektowe, Urząd Pracy

3. Analityczne - wiedza np. biblioteki, muzea

3. Po 1989 roku organizacje w ramach przekształceń, walki o swoje istnienie na rynku - outsourcing usługi świadczone dla swojej firmy i na zewnątrz

1. Np. AGH - organizacja usługowo-analityczna, studenci - klienci uczelni, znaczenie rynkowe

4. Organizacja to pewien system, w którym są elementy połączone ze sobą, współgrające

2. (3) Zarządzanie kapitałem ludzkim (wiedzą) (2) Zarządzanie zasobami ludzkimi (1) Zarządzanie personelem (XX wiek)

1. Zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie kadrami - dyscyplina naukowa, odnosi się do kadry kierowniczej [Staff], managerów. Specyficzny obszar myślenia o ludziach, w znaczeniu praktycznym - jak przełożyć pomysły, przy możliwościach finansowych przy pomocy ludzi?

Cele Grupy

Podsystem społeczny Zadania Zespoły

Ludzie Kultura organizacyjna

Podsystem techniczny

Struktura organizacyjna Zaplecze materialne

Warunki techniczno-technologiczne

1. Zadania - działania strategiczne - długofalowy proces przewidywania, co chcemy zrobić w firmie

2. Ludzie - ze względu na funkcje są podzieleni na

1. Grupy (team) - każdy pracuje samodzielnie nad zadaniem, wyniki się sumuje; wymagają pewnej indywidualności, są podzielone na zadania

2. Zespoły: 1) zespół macierzowy ma koordynatora, który kieruje zespołem (pomysł autorski), 2) efekt synergii - skuteczność pracy zespołu, 3) wszyscy pracują wspólnie nad zadaniem, „burza mózgów”, 4) ok. 3-4 osoby, 5) jakich ludzi dobieramy, o jakich kwalifikacjach, na ile potrafią współpracować, 6) stanowią 50% zadań organizacji

3. Czynnik ludzki związany z absencją formalno-prawną np. urlop, szkolenie - powoduje dezorganizację zespołu. Trudności pracy są wbudowane w funkcjonowanie zespołu

1. Kultura organizacyjna

1. Pozwala porządkować działania firmy na zewnątrz i wewnątrz organizacji

2. Sposób, styl funkcjonowania

3. Sposób myślenia

4. Poczucie tożsamości z firmą

2. Struktura organizacyjna - struktura firmy, hierarchia - porządek. Ma postać schematów organizacyjnych

1. W niektórych firmach struktura organizacyjna jest jawna - firmy pokazują, kto pełni, jakie funkcje, w innych firmach ta struktura jest utajniona np. Phillip Morris

2. Schemat liniowy (jako element innych schematów) - duża sztywność w przesyłaniu wiadomości, informacji (zarząd - dyrektor - kierownik - mistrz - personel).

1. Awans, kariera (pokonywanie różnych szczebli w schemacie liniowym - szczebel po szczeblu) w firmie rekrutacja lub awans pracownika (bo sprawdził się na poprzednim stanowisku, na nowym)

3. Funkcjonalny, struktura funkcjonalno-liniowa

DYREKTOR NACZELNY

Zastępca dyr. Zastępca dyr. Zastępca dyr. Zastępca dyr.

ds. produkcji ds. finansowych ds. marketingu ds. zasobów ludzkich

Kierownik Kierownik Kierownik Kierownik więzi służbowe

produkcji analiz analiz rynkowych personalny więzi funkcjonalne

Pracownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy

3. Kadra kierownicza

1. Kompetencje: formalnie poświadczone np. dyplomami, doświadczenie, cechy osobowości - predyspozycje psychofizyczne

2. 
   Dzieli się ze względu na podział kompetencji

3. Kadra kierownicza wyższa

1. 
   Koncepcyjne - umiejętność tworzenia wizji przedsiębiorstwa, podejmowania decyzji, budowania planów strategicznych (2/3) [zawierają cechy osobowości]

2. 
   
   Cechy/umiejętności społeczne 2/3 (22%)

3. 
   Umiejętności techniczne 1/3 (11%)

4. Kadra kierownicza średnia

1. Przełożeni dla kardy niższej, ale i podwładni wobec kadry wyższej

2. Łączenie przedmiotowości (podlegam) z podmiotowością (sprawuję władzę)

3. Umiejętności: 1/3 koncepcyjne, 1/3 społeczne, 1/3 techniczne

5. Kadra kierownicza niższa

1. Umiejętności: 1/3 koncepcyjne i społeczne, 2/3 techniczne

4. Schemat sztabowy - rodzaj doradztwa

1. Składa się z osób z firmy oraz z zewnątrz (codziennie nie są pracownikami firmy ale są w radzie nadzorczej tej firmy)

2. Dotyczy firm o różnej wielkości np. radca prawny na umowę zlecenie

Doradca ds. marketingu Zarząd Doradca finansowy

Doradca ds. badawczo-rozwojowych Dyrektor Radca prawny

Dyrektor A Dyrektor B Dyrektor C

5. Schemat winogrona - rozbudowany na dole

1. Obecnie - struktury płaskie, rozbudowane w poziomie - przepływ informacji, stanowisk

Dyrektor

Dyrektor A Dyrektor B Dyrektor C

6. Struktura macierzowa

1. Np. biura projektowe, szybka realizacja zadań. Elementy schematu liniowego i funkcjonalnego

Dyrektor produkcja finanse marketing

Koordynator A specjalista specjalista specjalista

Koordynator B specjalista specjalista specjalista

Koordynator C specjalista specjalista specjalista

7. Warunki techniczno(narzędzia)-technologiczne(sposób myślenia - jak zadanie ma zostać wykonane)

3. Koncepcja zarządzania (teoretycznie). KLASYCZNA SZKOŁA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA. (Taylor, Weber, Fayor, Adamiecki)

1. K. Adamiecki: prawo harmonii - uporządkowanie działań, aby zniwelować przestoje, straty czasu pracy np. poprzez harmonogram zajęć

2. Max Weber: model biurokracji - zadania w administracji są podzielone, specjalizacja działań

1. Human Resources - zarządzanie kadrami, nie da się odpersonalizować działań

3. Taylor, Fayor: zasady naukowego…: wzorzec stanowiska, zadań, pracownika i dobieranie pracownika do stanowiska (ocena pracownika i ocena stanowiska)

4. Klasyczna szkoła organizacji i zarządzania skupiała się na tym, że pracownik jest powoływany do wykonywania określonych zadań, kontrolowania go, rozliczania go z powierzonych zadań

5. Przedmiotowe traktowanie pracownika - przyjść, zrobić zadanie i za to ma płacę (czynnik ekonomiczny)

6. Praca akordowa, taśma montażowa

7. Dla pracownika istotne jest co i jak ma wykonać, za ile? (dziś płaca jest częścią wynagrodzenia)

8. Sposób taylorowski: sztywny - pracownik ma przyjść, coś wykonać i dostać płacę

1. Pracownik jako element maszyny pracującej, ma tylko wykonywać określone czynności „trybik w maszynie”

9. Krytyka: mała efektywność pracowników. Co zrobić żeby pracownik był bardziej efektywny?

4. Human Organization - KONCEPCJA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

1. Elementy zwiększające efektywność

1. Zmiana stanowiska pracy - wystrój, oświetlenie

2. Wprowadzenie przerw w pracy

3. Jedna grupa modalna - stare warunki pracy, zadanie realizowane wspólnie (pracownicy mają wpływ na wykonanie zadania)

4. Jedna grupa badana - zmienione warunki pracy, narzucone zadanie

5. Udział we własności: akcjonariat - posiadanie akcji firmy

2. Spółka akcyjna - wszyscy pracownicy mogli nabyć akcje przedsiębiorstwa, według jakiegoś klucza np. stażu pracy

5. KONCEPCJA SYSTEMOWA

1. Poprzednie koncepcje nie uwzględniały otoczenia

2. Przedsiębiorstwo musi interesować to co jest wewnątrz, ale i na zewnątrz

3. Aktualna koncepcja

Wykład 3

Kadry

1. Kadry

1. Określenie pracowników w ogóle - Staff

2. Zarządzająca kadra - kadra kierownicza

3. Pracownicy

4. Kadry = zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie personelem, zarządzanie zasobami pracy, zarządzanie potencjałem społecznym (kapitałem społecznym), polityka personalna, zarządzanie kapitałem ludzkim (pojęcia dotyczą pracowników)

2. Cechy zarządzania kadrami

1. Podmiotowość - kadry jako istotny zasób

2. Holizm - zarządzanie kadrami - podejście systemowe, układ całościowy, całościowe ujęcie

1. Ważna jest rekrutacja - naruszenie jednego elementu powoduje „kłopoty” całości

3. Funkcja zarządzania, funkcja personalna - dotyczy personelu

3. Aspekty zarządzania kadrami

1. Funkcjonalny - sub-funkcje, szczegółowe funkcje; różne decyzje; CO ROBIMY?

1. Procesy (proces i jego efekty) - technologia, zarządzanie kadrami, rekrutacja

2. Sekwencje działań np. projekt

3. Marketing, produkcja, PR

2. Instytucjonalny - pula różnych podmiotów (instytucji), która uczestniczy w realizacji funkcji personalnej np. firma ogłasza rekrutację; KTO NAM POMAGA?

1. Kanał ogłoszenia: Internet, prasa; łowcy głów: instytucja zewnętrzna

2. Motywacja: basen, tańsze bilety dla pracowników firmy

3. Instrumentalny = narzędziowy - realizacja za pomocą jakiś środków, narzędzi np. beneficja, wynagrodzenia, udział w posiedzeniu zarządu; ZA POMOCĄ CZEGO ROBIMY?

4. Znaczenie/cel zarządzania kadrami

1. Cele sprawnościowe, społeczne = humanistyczne

1. Kontakty firmy z otoczeniem zewnętrznym, społeczna odpowiedzialność biznesu

2. Środowiska społeczne - budowanie dobrych relacji z najbliższym środowiskiem społecznym

3. Środowisko przyrodnicze - gospodarka odpadami

4. Cele sprawnościowe - priorytet - uzyskać dla siebie miejsce na rynku, w branży, dostosowanie wielkości produkcji do potrzeb rynku, powiększanie wartości (materialnych i niematerialnych), generowanie zysku dla firmy, kształtowanie większej wydajności, sprawności intelektualnej pracowników

2. Cele organizacyjne i indywidualne

1. Powinny być zintegrowane, zespolone, wzajemnie złączone

2. Np. pozyskanie pracownika = korzyść dla firmy i dla pracownika; motywacja; zdolność do realizacji zadań zespołu

3. Cele pośrednie i końcowe - kontinuum

1. Cele pośrednie służą realizacji celu końcowego, dochodząc do końca trzeba przejść pośrednie etapy

2. Cel końcowy - efekt, pośrednie - to co się dzieje w środku

5. Zachowania dyskrecjonalne (wyraz podmiotowego traktowania pracownika)

1. Sfera zachowań związana z czynnikiem ludzkim, sfera swobody pracownika podczas wykonywania zadań

2. Nikt nie monitoruje jak pracownik coś robi, liczy się efekt końcowy - to jest sprawdzane

3. Natężenie wysiłku pracy jest po stronie pracownika

4. Innowacyjność, kreatywność - ocenia się efekty, nie ważne jak doszedł do tego pracownik

6. Właściwości [zarządzania kadrami?]

1. Umiędzynarodowienie organizacji - globalizacja

1. Uniwersalizacja zarządzania kadrami: 1) euro-manager, 2) manager globalny

2. 1) i 2): nie ważne gdzie, wszędzie są te same narzędzia zarządzania; uniwersalizacja zasad, reguł zarządzania kadrami, firmy współpracują ze sobą

3. Konsekwencje: przenikają się wzorce zarządzania kadrami, standardy, procedury (korporacji), te same narzędzia polityki personalnej

2. Wirtualizacja zarządzania kadrami - określone sub-funkcje realizowane są przez Internet

1. Firmy kontaktują się za pomocą sieci np. video-konferencje

2. Konsekwencje: rozmycie granic przedsiębiorstwa jeśli chodzi o zatrudnianie, zarządzanie pracownikami pracującymi w równorzędnych filiach, mniejsze możliwości kontrolowania

3. Korzystanie z usług agencji pracy czasowej - pośrednik „wypożyczający” pracowników

4. Zawiązywanie unii personalnej pomiędzy kierownictwem wyższego szczebla

5. Stymulowanie procesów kadrowych i ich skutków w przestrzeni wirtualnej - symulacja

7. Czynniki/determinanty w zarządzaniu kadrami, PŁASZCZYZNY

1. Otoczenie przedsiębiorstwa

1. Duża dynamika zmian; Globalizacja; Rosnąca konkurencja

2. Wpływ państwa na zatrudnienie np. legislacje (sektory pracownicze np. policja)

3. Demokratyzacja życia społecznego

4. Wzrost wykształcenia i aspiracji pracowników - dochód (inflacja wykształcenia - przyrost szkół niepublicznych, studentów - konkurencyjność, wykształcenie nie gwarantuje pracy). Pracownik Homo Complex

5. Zmiany w strukturze gospodarki narodowej i zmiany demograficzne

2. (Sama)organizacja

1. Wzrost złożoności przedsiębiorstw - horyzontalne i wertykalne rozbudowanie struktur

2. Restrukturyzacja przedsiębiorstw (w praktyce polskiej - zwolnienia)

3. Outsourcing - pewne działy firmy zostały wyprowadzone poza firmę, usługi te są świadczone w innej firmie, „odchudzenie” przedsiębiorstwa

4. Decentralizacja zarządzania - liberalny, partycypacyjny styl, delegowanie uprawnień, swoboda w działaniu pracowników

5. Kultura organizacyjna i jej rola, znaczenie

6. Zmiany w technologii wytwarzania

3. Pracownik

1. Presja na coraz większą sprawność i kreatywność

2. Dążenie do większej elastyczności i samodzielności w pracy

3. Oczekiwanie odpowiedzialności i lojalności względem przedsiębiorstwa i umiejętność dostosowania się pracownika do tej komórki organizacyjnej

4. Etyka (pracy, w biznesie) i jej przestrzeganie

5. Poczucie niepewności, zagrożenia w pracy

8. Kultura organizacyjna

1. Obszar wyspecjalizowany w organizacji

2. Przeniesienie kultury - wartości i norm, symboli do organizacji - rodzaj socjalizacji pracowników; w przypadku fuzji firm - zderzenie kultur

3. E. Jacques (1991r.): jest to zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania podzielany w mniejszym lub większym stopniu przez wszystkich członków, a którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani w tej firmie

4. Tworzy się, przetwarza w umyśle pracowników, to czy ktoś się zgadza czy nie, jest nie ważne - pracownik ma respektować kulturę organizacji. Warunkiem bycia w firmie jest jej akceptacja

5. Jest przekazywana w formie ustnej np. wyjazd integracyjny: 1) dzień z kadrą zarządzającą, 2) dzień - ramy działania - błędy pracowników, mają do tego prawo; forma pokazania wymagań i oczekiwań od pracownika

6. Eksperyment z szympansami pokazuje czym jest kultura organizacyjna

1. 20 szympansów, banan na suficie, drabina - kto wszedł `kubeł' zimnej wody

2. Wybrany jeden nowicjusz wszedł, wziął banana, reszta go pobiła

3. Historia się powtarzała, szympanse nie sięgały po banana

7. Reguły, które obowiązują bez dociekania dlaczego tak jest

9. Podział kultury organizacji, kryteria:

1. Stopień podejmowania decyzji: 1) niskie, 2) wysokie

2. Informacji zwrotnej z otoczenia

1. Jak szybko otrzymuje się informację, jaki jest stopień otrzymywania informacji

3. Podział kultur po nałożeniu podziału kultury organizacyjnej wg Deal, Kennedy:

Bestseller: Peters, Watermann: „W poszukiwaniu doskonałości”; w Polsce: Czesław Sikorski

1. Kultura macho: organizacje szybko działające, rozwijające się; mają szybki zwrot informacji z otoczenia zewnętrznego; stale podejmują ryzyko działań; płynnie działają; np. reklama, rozrywka - pracownicy nastawieni na sukces, rywalizację

2. Kultura mieszana: firmy, które szybko działają, szybko spływają informacje z otoczenia; funkcjonują w obszarze niskiego ryzyka; w toku pracy zwraca się uwagę na detale, wypracowuje się procedury, rytuały

3. Kultura procesu: firmy o niskim ryzyku działania; małej szybkości otrzymywania informacji; długookresowe planowanie; umiejętność analizowania detali; np. firmy ubezpieczeniowe

4. Kultura trwania: organizacje, które mają małe ryzyko działania; duża szybkość informacji zwrotnych; premiowane jest działanie i wysoko motywuje się pracowników; duże znaczenie mają symbole, hierarchia, status; np. organizacje handlowe

Wykład 4

Zarządzanie na poziomie mikro

1. Cechy zarządzania na poziomie mikro

1. Predyspozycje nowych aktorów przedsiębiorstw

1. Nowych: Przedsiębiorczość = innowacyjność; zaakcentowanie nowej jakości

2. Aktorów (Goffmann): wynika z podmiotowego charakteru zarządzania; ci którzy odgrywają role w przedsiębiorstwie; kwestia zaakcentowania ważnych, kluczowych osób

2. W dużych firmach: zadania rozkładają się na poszczególne osoby, w małej firmie wszystko jest na głowie jednej osoby

2. Alternatywne ścieżki kariery zawodowej

1. Warianty „twarde”

1. Uruchomienie własnej firmy - zarządzanie samym sobą

1. Umiejętność zarządzania czasem

2. Krótko i długoterminowe plany, lepiej je wypisać

3. Porządkowanie zajęć pod względem priorytetów: 1) zadania bardzo ważne i bardzo pilne…

2. Uruchomienie własnej firmy - zarządzanie ludźmi

3. Uruchomienie firmy z grupą wspólników - nie rokuje dobrze, więzi koleżeńskie nie przekładają się na więzi biznesowe

4. Wejście do istniejącego businessu rodzinnego - tradycja rodzinna

Przedsięwzięcia rodzinne mają wypracowaną tradycję przedsiębiorstwa. Młode osoby są postrzegane jako chcące wywrócić tę tradycję „do góry nogami”, wprowadzić innowacje. Przedsiębiorstwa rodzinne „zastrzegają” sobie ingerencję w sprawy prowadzenia firmy.

5. Franchising - np. Żabka, Lewiatan - przedsięwzięcie, w którym podpisujemy umowę z franchyzem, który daje nam receptę na sukces, zestaw towarów, szkolenia, spis współpracowników

1. W zamian musimy wnieść własny kapitał i odsetki od zysku płacimy „opiekunom”, trzeba dostosować się do warunków umowy i nie wolno tego łamać

2. Warianty „miękkie” - nie powodują skoku na głęboką wodę, bo zawsze jest jakaś alternatywa

1. Łączenie pracy etatowej z rozpoczęciem własnej działalności gospodarczej

2. Zatrudnienie z perspektywą zostania wspólnikiem np. adwokaci

3. Zatrudnienie się w celu zdobycia specjalistycznej wiedzy i doświadczenia, a następnie uruchomienie własnej firmy

3. Styl zarządzania, aspekty

1. Polowanie na okazję

1. Ciągłe poszukiwanie okazji; Identyfikacja okazji tzn. czujność przedsiębiorstwa

2. Dążenie do wykorzystania okazji (element zarządzania czasem)

2. Działania w warunkach zmian

1. Brak obawy przed zmianą (zmiany są czymś naturalnym, trzeba się do nich przyzwyczaić)

2. Dążenie do zmian w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej

3. Podejście holistyczne (całościowe)

1. Spojrzenie na cały business, a nie na poszczególne działy

2. „Skanowanie” otoczenia w celu uchwycenia całokształtu zjawisk - otoczenie „zewnętrzne” decyduje o kształcie firmy, o możliwościach funkcjonowania przedsiębiorstwa

4. Czujność przedsiębiorcza

1. Polegająca na dostrzeżeniu, bez nadmiernego wysiłku poszukiwawczego możliwości biznesowych dostrzeżonych przez innych

2. Można ją doskonalić

3. Skupienie się, koncentracja uwagi na konkretnej sprawie

4. 
   Kwestia poszukiwania niekonwencjonalnych rozwiązań

1. Brak stereotypowego myślenia

2. Poszukiwanie rozwiązania w trudnych kwestiach

Wykład 5

1. Cechy „operacyjne” skutecznych przedsiębiorców

1. Pasja w działaniu

2. Przyzwyczajenie do ciężkiej pracy

3. Umiejętność budowania i pracy w zespole

4. Umiejętności negocjacyjne, asertywność

5. Upór w dążeniu do celu mimo porażek każda porażka, błąd to nauka czegoś nowego (nauczka)

6. Poczucie szybko mijającego czasu odnosi się do wiedzy (np. studia - czas gromadzenia wiedzy)

7. Perfekcjonizm i przywiązanie do szczegółu wymaga panowania nad całością, ale bez pomijania szczegółów

8. Odpowiedzialność, charakter

2. Perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi

1. Strategiczna: plany na przyszłość

2. Taktyczna: jak realizować te plany, za pomocą jakich środków?

3. Operacyjna: działanie, wykonanie, realizacja

3. Trójkąt dramaturgiczny

1. Zaangażowanie w przedsiębiorstwo = zaangażowanie w trzy role

1. 
   
   
   
   1) rola „prześladowcy”: jeżeli zadanie się nie uda poszukuje się winnego, a nie rozwiązuje się problemów (firma nie rozwija się) = brak poczucia zadowolenia, satysfakcji

2. 2) rola „wybawiciela”: ja wiem jak to zrobić, naprawić; osoba, która promuje siebie, ale nie naucza innych

3. 3) rola „ofiary”: ja jestem temu winien

2. Role krążą, nie są przynależne do jednej osoby

3. 50% do porażki (grunt po którym się stąpa), 50% do sukcesu

4. Heike Bruch: badanie na temat mobilizacji, czyli pasji w działaniu i stopnia koncentracji („focus/energy matrix”)

1. 
   Koncentracja (focus) - ciężka praca, konsekwencja w działaniu - od początku do końca

bardzo skoncentrowanych i z pasją pokolenie to odchodzi na emeryturę

wykształceni pracownicy - jest początek, pomysł, ale brak zakończenia, jest mobilizacja, ale brak koncentracji, zaczynają wiele prac, projektów na raz, ale nie kończą ich

(30% - pracownicu balasu?)

2. Mało zmobilizowanych i skoncentrowanych pracowników w polskich firmach tzw. „gwiazd”

4. Co z tym charakterem u młodych ludzi?

1. System wartości, wzorce zachowań w środowisku studenckim

1. Przniesienie zachowań studenckich do firmy nie jest dobre; zakładanie firm z kolegami ze studiów także jest złe

2. Zachowanie w sytuacjach trudnych, kryzysowych

1. Trudne zadanie ale dużo czasu i brak środków do jego realizacji

2. Łatwe zadanie i brak czasu do ich realizacji

3. Zestaw cech związanych z charakterem pilnie poszukiwany przez partnerów, kontrahentów, pracowników - „młody ale z charakterem”

4. Zaczyna się od drobiazgów

5. Sytuacja młodych, wykształconych przedsiębiorców

Atuty	Ograniczenia
Skłonność do zmian Skłonność do ryzyka Zdolność do szybkiego uczenia się i przyswajania nowych idei Bycie na rozdrożu Tolerancja dla braku klarownych struktur Pozytywny odbiór młodych przedsiębiorców przez klientów i partnerów biznesowych	Brak doświadczenia (w małej firmie: ograniczenie; w dużej firmie: może być atutem - świeże spojrzenie) Wątpliwości dotyczące odpowiedzialności (nowa firma płaci gotówką, a nie dostaje np. przelewu odroczonego) Brak wcześniejszych porażek Brak umiejętności podejścia holistycznego Brak nawyku do ciężkiej pracy Negatywny odbiór młodych przedsiębiorców przez klientów i partnerów biznesowych

6. Co można zrobić już w trakcie studiów? Cechy osobowe a szczęście w biznesie

1. Poczucie upływającego czasu

2. Wdrażanie się w zarządzanie czasem

3. Realistyczna lecz pro aktywna samoocena

4. Studiowanie z myślą o biznesie

5. Doskonalenie umiejętności przedsiębiorczego stylu zarządzania

6. Kształtowanie cech operacyjnych skutecznych przedsiębiorców

7. Zdobywanie praktycznych doświadczeń przydatnych w biznesie

8. Rola przypadkowego, korzystnego splotu korzystnych okoliczności

7. Atuty grupowego zarządzania (współwłaściciel, kadra zarządzająca) - ludzie w firmie! (sfera makro)

1. Potrzeba zróżnicowanej wiedzy i doświadczenia różnice

2. Wspólny mianownik jeśli chodzi o pokonywanie trudności podobieństwo

3. Kumulacja zasobów finansowych zbieżność zasobów finansowych

4. Oczekiwania interesantów, preferencje zewnętrzne jakie są oczekiwania rynku

8. Cechy skutecznych zespołów przywódczych (lepiej przewodzić firmą niż nią kierować)

1. Poczucie wspólnych celów (np. finanse - czy inwestujemy zyski czy je konsumujemy)

2. Wspólna długookresowa perspektywa (np. nikt nie wycofa się po roku zabierając swój wkład finansowy)

3. Dominacja pracy zespołowej - poskromienie indywidualnego ego (np. przedsiębiorstwa zarządzane przez jedną osobę - to ta osoba ma rozbudowane indywidualne ego)

4. Jednolite zasady i standardy etyczne dla wszystkich (przykład idzie z góry, każda fima ma kodeks etyczny)

5. Porozumienie co do „nierówności w równości” (np. jak tworzy się firmę - ktoś ma pomysł i szuka wspólników, czyli wszyscy są równi, ale ten kto miał pomysł chodzi po bankach itd.; ktoś kto daje większy wkład też jest wyżej od innych równych)

9. Kluczowe dylematy funkcjonowania

1. Homogeniczność czy heterogeniczność zespołu przywódczego

1. System wartości, pochodzenie, wiek

2. Wykształcenie i doświadczenie zawodowe

3. Poziom i struktura zasobów wnoszonych do biznesu

4. Kapitał społeczny, jakim dysponują założyciele

2. Wynagrodzenie - podział korzyści

1. Kala i zasady różnicowania udziałów właścicieli

2. Wkład wiedzy, doświadczenia a wkład finansowy

3. Sposób wynagradzania osób nie będących właścicielami

Optymalna struktura zespołów założycielskich

zróżnicowanie
jednolitość
System wartości, pochodzenie, wiek	Doświadczenie zawodowe	Poziom i struktura wniesionych aktywów	Kapitał społeczny

10. Zagrożenia funkcjonowania młodych zespołów przywódczych

1. Połączenie braku doświadczenia z życiową niedojrzałością

2. Przypadkowość doboru partnerów

3. Najpierw biznes potem zasady i wartości (robi się odwrotnie: najpierw zasady i wartości, a potem zyski)

4. Funkcjonowanie zespołowe podważone przz indywidualne ego

5. Zróżnicowanie celów i motywacji w czasie

6. Reguły „cywilizowanego” rozwodu

1. Może się zdarzyć, że firma się rozpadnie, trzeba określić na początku tworzenia firmy co będzie jeśli tak się zdarzy

11. Zatrudniamy pracowników

1. Zarządzanie poprzez cele (Taylor)

1. Skupiamy się na celach

2. Charakter nakazowy

2. Zarządzanie poprzez ludzi

1. Inwestujemy w ludzi

2. Bardziej nastawione na współpracę

3. Ludzie - decydujący czynnik sukcesu i pozycji konkurencyjnej

4. Trwały wzrost kosztów prowadzenia działalności - firma musi zarabiać aby ponosić koszty

12. Podstawowe formy zatrudnienia - porównanie

Kryterium oceny	Umowa o pracę	Umowa zlecenie	Działalność gospodarcza pracownika
Efektywność finansowa, całko-wity koszt dla firmy - efekt netto dla pracownika	Najmniej efektywna	Bardziej efektywne	Najbardziej efektywne
Rozwiązanie umowy - pracodawca	Konieczność przestrzegania kodeksowych terminów i warunków wypowiedzenia	Zgodnie z umową zlecenia, typowo jeden miesiąc	Duża elastyczność
Rozwiązanie umowy - pracownik	Kodeks pracy obowiązuje też pracownika, ale wobec ograniczonej jego użyteczności w fazie wypowiedzenia pracodawca może mieć interes w skróceniu terminu	Zgodnie z umową zlecenia, typowo jeden miesiąc	Duża elastyczność
Kontrola wykonywania obowiązków	Pełna kontrola wynikająca z przepisów i wewnętrznych regulaminów	Umowa zlecenie może określać pewne warunki jednak zasadą jest samodzielność i niezależność oceny	Zgodnie z umową w której pracownik jest stroną jako podmiot świadczący usługi
Zapewnienie poufności	Obowiązek zachowania poufności wynika z istoty stosunku pracy	Zasady przestrzegania poufności określone w umowie	Zasady przestrzegania poufności określone w umowie
Lojalność wobec firmy - emocjonalne zaangażowanie pracownika	Umowa o pracę podkreśla silny związek pracodawcy i pracownika	Zasada niezależności zleceniodawcy w realizacji zadań osłabia więź emocjonalną	Założenie, że usługa pracy jest świadczona przez niezależny podmiot zmniejsza poczucie lojalności

13. Zarządzanie zasobami ludzkimi na starcie - wybrane kwestie praktyczne

1. Zatrudnianie na okres próbny

2. Wysokość wynagrodzenia na starcie (najniższa pensja, ale niech rośnie sukcesywnie)

3. Dodatkowe apanaże (samochód, telefon)

4. Zatrudnianie krewnych i znajomych (zły pomysł - jeśli znamy szefa, to „olewamy” pracę)

1. Przyjmując znajomych i krewnych - łamiemy dystans, zatrudniamy niekompetentnych ludzi

Dobór.

1. Dobór - jest to proces

1. 
   Takie dostosowanie człowieka do pracy aby mógł ją wykonywać jak najmniejszym nakładem sił i energii oraz osiągnął maksimum ze swojej (strony zawodowej) pracy

2. Planowanie kadr

1. Ustalenie jakościowego i ilościowego zapotrzebowania pracowników

2. Ustalenie na podstawie dotychczasowych analiz stanowisk, wymaganych czynności na danym stanowisku, zakresu obowiązków

3. Np. opis stanowiska pracy

1. 
   Część I - rzeczowe elementy: nazwa stanowiska pracy; podległość służbowa / nazwa pionu (komórki) organizacyjnej; podwładni; zakres odpowiedzialności; nazwa stanowiska bezpośredniego przełożonego; podstawowe formy i działania na stanowisku pracy; charakterystyka urządzeń (kontakty, praca zmianowa); delegacje, podróże służbowe; miejsce wykonywania pracy

2. Część II - wymagania osobowe: wiedza i umiejętności; wykształcenie i kwalifikacje; doświadczenie; właściwości osobowości; sprawność fizyczna; inne wymagania (specyficzne dla danego zawodu)

4. Tworzenie profilu zawodowego i osobowościowego kandydatów

5. Ustalenie kryteriów doboru kandydatów

6. Wybór źródeł rekrutacji (zewnętrzne i wewnętrzne)

7. Wybór form rekrutacji (np. prasa, Internet)

8. Przygotowanie narzędzi rekrutacji (np. ogłoszenia, rozmowy kwalifikacyjne, kampania rekrutacyjna)

9. Ustalenie procedury selekcyjnej (ile etapów selekcji przewidujemy)

10. Przeprowadzenie selekcji

11. Podjęcie decyzji o zatrudnieniu

3. Rekrutacja

4. Adaptacja pracowników

2. Proces

1. Ogłoszenie wolnego miejsca pracy (prasa branżowa, Internet, targi pracy, dni kariery)

2. Wyrażenie zainteresowania przez kandydatów

3. Udzielanie dodatkowych informacji

4. Zasięganie nieformalnych informacji

1. Friend hunting - zasięganie wiadomości u znajomych; poszukiwanie nowych pracowników przez obecnych pracowników

5. Otrzymywanie nieformalnych informacji

6. Decyzja o ubieganie się o stanowisko (przygotowanie dokumentów aplikacyjnych)

7. Złożenie podania

8. Stworzenie drugiej listy

9. Spotkanie (rozmowa) stron

1. Np. rozmowa kwalifikacyjna: bezpośredni przełożony, rekruter i jeszcze ktoś obiektywność oceny)

10. Decyzja o wycofaniu podania lub jego odrzucenie

1. Kandydat nie wie dlaczego został odrzucony, decyzja odrzucenia powinna być mu znajoma - powody jej odrzucenia

11. Działanie podejmowane podczas procesu selekcji

12. Decyzja o wycofaniu podania lub jego odrzucenie

13. Wywiad końcowy

1. Wyspecjalizowani kandydaci, rozmowy nt branży, płace

14. Decyzja o wycofaniu się lub odrzuceniu wskazanej osoby

1. Czasem kandydaci sami rezygnują

15. Negocjowanie szczegółów umowy

1. Jaki rodzaj zatrudnienia

16. Decyzja o sformalizowaniu kontraktu

3. Pracownik

1. Na początku powinien mieć swojego opiekuna, który będzie go wprowadzał w specyfikę jego zadań. Powinno się mu pomóc w adaptacji do nowego środowiska

2. W ogłoszeniu czas pracy powinien się także znaleźć

4. Typy rekrutacji

1. Wewnętrzna

1. Plusy: mniejszy koszt (nie wymaga ogłoszenia itp.); Sięgamy do zestawu pracowników, których już mamy

2. Minusy: Brak dopływu świeżej krwi

3. „Efekt domina” - mamy wolne stanowisko, inny pracownik je zajmuje, ale tymczasem jego dotychczasowe stanowisko staje się wolne ciągle jakieś braki kadrowe

4. Spekulacje w firmie PO - nie będzie się przejmował bo nie jest 100%

2. Zewnętrzna

1. Plusy: dopływ nowych pracowników; minusy: duży koszt

2. Rodzaj: bierna

1. Firma nic nie musi robić, przychodzą inni (np. zakładka praca)

2. Aplikanci z ulicy - chodzą od firmy do firmy, zostawiając swoje CV, mimo że firma w danym momencie nie rekrutuje

3. Rodzaj: aktywna

1. Firma musi coś zrobić w tym kierunku (ogłoszenie, wynajęcie firmy doradztwa personalnego - na stanowiska wyższe, specjalistyczne, korzystanie z usług Urzędów Pracy, plus pula absolwentów)

5. Kryteria doboru

1. Twarde - bezdyskusyjne, wymierne: poświadczone wykształcenie (dyplom), średnia ocen ze studiów, znajomość języków obcych, obsługa komputera (programy)

2. Miękkie - niewymierne (czasami), testowane podczas rozmów kwalifikacyjnych

1. Systematyczność w pracy, rozwój indywidualny

2. Umiejętność rozwiązywania problemów

3. Umiejętność adaptacji do zmian

4. Umiejętność pracy w grupie / zespole

5. Umiejętność realizacji założonych celów

6. Umiejętność myślenia strategicznego (szczególnie kadra menadżerska)

7. Umiejętność opanowania w sytuacjach stresowych

8. Operatywność w działaniu; Uczciwość, odpowiedzialność, lojalność, samodzielność

9. Przedsiębiorczość, chęć samokształcenia (zainteresowania w CV)

10. Uczestnictwo w różnych rodzaj organizacji (aktywność społeczna)

6. Typy rekrutacji

1. Szeroka - dotyczy stanowisk wykonawczych, produkcyjnych, skierowana jest na szeroki rynek pracy; oferta pracy - do wielu kandydatów, małe własne środki pieniężne, procedury rekrutacji są proste

2. Segmentowa - dotyczy specjalistów, kadry menadżerskiej, skierowana do określonego segmentu rynku; procedury są bardziej złożone; oferta pracy jest tak skonstruowana, aby dotarła do określonej grupy

7. Dokumenty składane przez kandydata

1. Poświadczające ukończenie etapu nauki (szkół, kursów, studiów)

1. Referencje (sprawdzane na ostatnim etapie selekcji; laurka - dobre pozytywne oceny)

Rekomendacja:

Jan Kowalski jest moim pracownikiem ds. programowania zawsze ciężko pracującym. Jest samodzielnym pracownikiem, nigdy nie narzekającym na warunki pracy. Nigdy nie zdarzyło się żeby Jan K. odmówił gdy ktoś potrzebuje jego pomocy. Poza tym zawsze kończył pracę w określonym terminie. Często ubiega się o dodatkowe zadania i poświęca się im cały, omijając nawet swoje własny przerwy śniadaniowe. Jan K. jest człowiekiem, który nie ma w sobie nic z próżności. Doskonałe umiejętności są potwierdzeniem jego wiedzy o programowaniu. Głęboko wierzę, że mój pomocnik Jan K. może być zaklasyfikowany jako bardzo dobry pracownik, który nie powinien zostać zastąpiony przez kogoś innego. Rekomenduję, żeby Jan K. został awansowany. Jestem pewien, że czas poświęcony tej decyzji nie okaże się stracony, co na pewno zaowocuje dla dobra firmy w najbliższym czasie.

2. Dokumenty wytworzone przez kandydata

1. CV (życiorys zawodowy)

1. Chronologiczne

2. Celowe (kwalifikacje i umiejętności, osiągnięcia, wykształcenie, na końcu referencje)

3. Funkcjonalne (lista osiągnięć, wykształcenie - tylko podstawowe informacje)

4. Tematyczne (liku w CV, np. macierzyństwo)

5. Europejskie (dane adresowe, obywatelstwo, preferowane miejsce zatrudnienia, doświadczenie zawodowe - dokładny opis każdego stanowiska od ostatniego zaczynając, zawód, zakres wykonywanych obowiązków)

6. Wykształcenie, odbyte szkolenia, nazwa uzyskanych kwalifikacji, podstawowe dziedziny kształcenia, nazwa instytucji prowadzącej szkolenia, poziom w klasowej stratyfikacji międzynarodowej tej instytucji

7. Umiejętności, kompetencje: język (ojczysty, inne - poziom rozumienia, mówienia, pisania - klasyfikacja); umiejętności i kompetencje społeczne (opis i miejsce ich uzyskania), organizacyjne, techniczne, w zakresie obsługi komputera, artystyczne, inne kompetencje, prawo jazdy

8. Informacje dodatkowe np. referencje, osoby do kontaktu

9. Załączniki

2. Życiorys - piany odręcznie od piaskownicy do teraz

3. List motywacyjny

1. Piszemy go na dane, konkretne stanowisko; dobrze wiedzieć coś o fimie

2. Nie powtarzamy tego co jest w CV; 1 strona

3. Odwołanie się do numeru oferty, aplikacja na dane stanowisko; własne przedstawienie nas samyc

4. Ciekawy, profesjonalny, kreujący pozytywny wizerunek kandydata

5. Konkretne informacje (kim? Czym? Kiedy kierowałem?)

6. Wymagania czego my oczekujemy od pracodawcy

8. Assessment center - centrum oceny pracownika; źródło w metodzie doboru kandydatów z II wojny św. (dobór oficerów)

1. Sesja trwa około 3-5 dni - duże koszty

2. Dobiera się pracowników ale na stanowiska potrzebne teraz, a nie na przyszłość - niska prognostyczność ocen

3. Uczestniczy kilka osób, nie jeden rekruter

4. Informacja wstępna (jaka jest procedura doboru, skład jury, czas o wnikach)

5. Wywiad (dokumenty, pyta się o zainteresowania, plany, sukcesy, niepowodzenia kandydata)

6. Zadanie „kosz z pocztą” (kandydat dostaje kosz z korespondencją - notatki służbowe, protokoły, z zewnątrz i wewnątrz, ma on wypowiedzieć się na ich temat, posegregować)

7. Dyskusja grupowa

1. Osoba prowadząca dyskusje (grupa dostaje problem do rozwiązania)

2. Brak takiej osoby

8. Testy psychologiczne (ocena intelektualnego poziomu, odporność na stres)

9. Kwestionariusz biograficzny (przeszłość jest wskaźnikiem przyszłości - predyspozycji kandydata)

10. Wygłaszanie przemówień na temat (jak broni swoich racji, jak się wysławia itp.)

11. Samoocena kandydata

Zestawienie funkcji rotacji/transferów pracowników

Rodzaj funkcji	Charakterystyka
Szkoleniowa	Forma bezpośredniego zapoznawania pracownika z pracą na różnych stanowiskach, w innych dziedzinach, pionach itd. Może mieć miejsce we wstępnym okresie zatrudnienia, jako element adaptacji społeczno-zawodowej pracownika i jego integracji z firmą, lub na kolejnych etapach kariery jako przygotowanie do awansu
Udrażniająca	Przesuwanie pracowników o miernych wynikach pracy lub o małym potencjale rozwojowym, „blokujących” stanowiska istotne w siatce awansów, na inne, równorzędne pod względem obowiązków i uprawnień, ale mniej znaczące
Dopasowująca	Przeniesienie pracownika na stanowisko o wymaganiach w większym stopniu zbieżnych z jego kwalifikacjami i zainteresowaniami niż zapewniało mu dotychczasowe, pracownik mógł być źle osadzony w momencie przyjmowania do pracy lub w okresie zatrudnienia rozpoznać/wykształcić w sobie nowe cechy i możliwości
Motywacyjna	Transfer zapobiega skutkom znudzenia się pracownika powtarzalnością wykonywanych na stanowisku zadań (w konsekwencji spadkowi efektywności pracy i zaangażowania w nią)
Rozładowująca konflikty	Przeniesienie pracownika generującego złą atmosferę pracy do innego działu może przynieść szybkie efekty poprawy: nowy zintegrowany uprzednio zespół jest zazwyczaj bardziej odporny na konfliktogenną argumentację
Transfer produkcyjny	Przesunięcie pracowników na inne stanowiska, w innych komórkach i działach w celu zapobieżenia skutkom lub złagodzenia rozmiarów redukcji zatrudnienia, czasu niewykorzystanego i przestojów, spowodowanych brakiem materiałów, surowców, energii, zamówień itd.

Procedury i narzędzia selekcji. Typy wywiadów selekcyjnych i ich charakterystyka.

Nazwa wywiadu	Charakterystyka
Wstępny (courtesy interview - w. grzecznościowy)	Służy do nawiązywania pierwszego kontaktu między kandydatem a pracodawcą. Jego celem jest skonfrontowanie oczekiwań obu stron - przed przystąpieniem do selekcji właściwej
Właściwy (podstawowy, pogłębiony)	Narzędzie selekcji właściwej. Można za jego pomocą uzupełniać dane uzyskane poprzez analizę dokumentów aplikacyjnych i podczas poprzednich etapów selekcji, jak również pozyskać informacje nowe. Jego efektywność zależy od przyjęcia odpowiedniej do sytuacji i stanowiska formuły (liczba uczestników, stopień zorganizowania, technika przeprowadzania)
Swobodny (warm smile interview - wywiad ciepłego uśmiechu)	Nie jest w żaden sposób zorganizowany. Jego zasadniczym (choć często niezwerbalizowanym) celem jest zobaczenie kandydata: jak wygląda, jak się zachowuje, jak mówi. Może mieć ewentualnie zastosowanie jako wywiad wstępny
Semi-zorganizowany	Częściowa formalizacja niektórych faz przeprowadzania wywiadu lub oceny odpowiedzi za pomocą narzędzi takich jak: plan/szkic wywiadu, skala ocen (kilkuwymiarowa), robienie notatek w czasie rozmowy i ocenianie dopiero po jej zakończeniu, wywiad panelowy, opracowanie poradnika nt przeprowadzania wywiadów, wykorzystanie formularzy z sugerowanymi pytaniami, oparcie pytań wywiadu na analizie stanowiska pracy i profilu osobowego kandydata
Zorganizowany	Prawidłowa konstrukcja wywiadu sformalizowanego wymaga: a) opracowania pytań bazujących na analizie stanowiska pracy b) zadawania każdemu kandydatowi tych samych pytań c) wsparcia skali ocen ilustracjami i przykładami odpowiedzi d) zastosowania wywiadu panelowego dla utrwalenia i oceny odpowiedzi e) powielanie ustalonej procedury konsekwentnie w stosunku do wszystkich aplikantów f) zwrócenie szczególnej uwagi na wymóg ścisłego odniesienia do wymagań pracy, sprawiedliwości/bezstronności oraz dokumentacji zgodnej z zaleceniami. Pełna formalizacja wywiadu sprzyja obiektywizacji oceny i umożliwia porównania między poszczególnymi kandydatami; nie dopuszcza jednak żadnej elastyczności w trakcie jego przeprowadzania, co może tworzyć wrażenie sztywnej, nieprzyjaznej atmosfery panującej w firmie.
Indywidualny	Jedna osoba przeprowadzająca wywiad rozmawia z jednym kandydatem. Jest to forma tania i najłatwiejsza do zorganizowania, ale obciążona dużą dozą subiektywizmu - każda odpowiedź jest oceniania w pięciopunktowej skali przez dwie osoby, niezależne od siebie; aby zwiększyć obiektywizm punktacji, osoby przeprowadzające wywiad wsparte są standardami oceny/punktacji odniesienia opracowanymi przez ekspertów
Osobowościowy	Jest nastawiony na zidentyfikowanie w trakcie rozmowy cech charakteru i osobowości kandydata, pod kątem dopasowania do wymogów pracy. Metoda mało wiarygodna, dająca szerokie możliwości popełnienia różnego typu błędów oceny; niezbędnie wymaga obecności psychologa - najlepiej zastąpić ją renomowanym testem osobowości
Wydarzeń przełomowych/ krytycznych	Odmiana wywiadu opartego na analizie życiorysu: osoba przeprowadzająca wywiad koncentruje się na kilku szczególnie istotnych wydarzeniach z biografii zawodowej kandydata. Zbudowany w ten sposób jego obraz może być bardzo wybiórczy i nietypowy. Niebezpieczeństwem jest, charakterystyczna dla tego typu wywiadu, tendencja do skupiania się na wydarzeniach negatywnych
Oparty o podstawową listę kryteriów (kompetencyjny)	Punktem wyjścia do wywiadu jest stworzenie i zanalizowanie szczegółowego opisu pracy na oferowanym stanowisku i określenie na tej podstawie cech i umiejętności wymaganych do jej wykonywania. W trakcie rozmowy kandydat przedstawia przykłady wydarzeń i zachowań świadczących o posiadaniu przez niego wymaganych cech i kompetencji. Dla uzyskania odpowiednio szerokiego spektrum, każda z przyjętych kompetencji i cech powinna zostać zobrazowana trzema przykładami
Stresowy	Stosowany jest rzadko, najczęściej w odniesieniu do kandydatów na stanowiska wymagające pracy pod dużym napięciem. Ma testować umiejętności funkcjonowania w emocjonalnie trudnych warunkach. Rozmowa przeprowadzana jest w nieprzyjemnej atmosferze (np. w hałasie, bałaganie), zadawane pytania mają kandydata zaskoczyć, często są obraźliwe, wymagające trudnych i szybkich wyborów itd. Przydatność takiego wywiadu jest jednak dyskusyjna: może on wywoływać późniejszą agresję i (ukrywaną) niechęć do pracodawcy
Treningowy (coaching)	Typ wywiadu realizujący w praktyce stwierdzenie, że dobór pracowników jest procesem dwustronnym. Oznacza to, że w trakcie wywiadu obie strony mogą się czegoś dowiedzieć o sobie nawzajem (nie tylko przedstawiciel firmy o kandydacie, ale i kandydat o firmie) i obie - podjąć decyzję o ewentualnym dopasowaniu aplikanta do stanowiska i firmy. Najbardziej partnerski typ wywiadu, bardzo pozytywnie wpływa na wizerunek firmy i zaangażowanie pozyskanych pracowników

Wyższa Średnia Niższa

K	K	K
				S
			S
		S			T
			T
T

1/3

3

2

1

Mobilizacja (pasja)

Focus

20%

10%

30%

40%

Etapy procesu

---