1. Definicje zarządzania zasobami ludzkimi wg. Pocztowskiego, Listwana i Armstronga.

1. Pocztowski- uważa że ZZL w przedsiębiorstwie jest określoną koncepcją zarządzania. W obszarze funkcji personalnej w przedsiębiorstwie w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik aktywów firmy i źródło jej konkurencyjności. Stosuję się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywną rolę kierownictwa liniowego lub rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuję się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania, zaangażowania pracowników jako narzędzi do osiągania celów.

2. Listwan- zarządzanie kadrami odwołuję się do współczesnego ujęcia funkcji personalnej przez zarządzanie kadrami należy rozumieć zbiór działań (decyzji) związanych z ludźmi ukierunkowanych na osiągnięcie celów i zaspokojenie potrzeb, zwłaszcza rozwojowych pracowników, podane ujęcie jest ujęciem węższym.

W podejściu bardziej rozwiniętym zarządzanie kadrami można rozpatrywać w aspekcie:

-funkcjonalnym- co obejmuje rodzaj wykonywanych działalności, subfunkcję, decyzję układające się w określone fazy, sekwencję czy procesy

-instytucjonalnym- uwzględnia się rodzaje instytucji uczestniczących w realizacji funkcji personalnej oraz pracownicy liniowi (funkcjonalni)

-instrumentalny- zajmuję się rodzajami narzędzi (instrumentami) za pomocą których podmioty funkcji mogą realizować, względnie realizują praktyki personalne.

C. Armstrong- jednoznacznie używa określenia ZZL i definiuje je jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitału każdej organizacji, czyli ludźmi i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji celów a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

1. Czynniki wpływające na ZZL w przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrze wynikają z oddziaływana zarówno otoczenia bliższego jak i dalszego. Mogą to być powiązania gospodarki danego kraju z procesami rynkowymi, finansowymi i społecznymi na świecie.

Oddziaływania zewnętrzne:

1. Globalizacja- wymaga od organizacji by w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb przemieszczała, ludzi, pomysły i informacje po całym świecie. Koniecznie jest zwiększanie nakładów na szkolenia potencjału ludzkiego. Do zasad zarządzania kadrami należy odpowiednie przygotowanie pracowników do przemieszczania się nie tylko w obrębie danej organizacji ale także do innych krajów o odmienionych kulturach. Oprócz aktualizacji wiedzy konieczne staje się zdobywanie nowych umiejętności oraz zdolności adaptacyjnych do nowych warunków.

2. Konkurencja- konkurencyjność przedsiębiorstwa związana jest z poświęcenie większej uwagi klientom, przyspieszeniem wprowadzenia nowych technologii, permanentnej poprawy jakości. Funkcja personalna musi być nastawiona na elastyczne działanie systemów motywowania i wynagradzania oraz szkolenia.

3. Technologia- wprowadzanie nowych technologii powoduje m.in. wzrost wydajności pracy, zwiększenie elastyczności działania organizacji, ciągłą aktualizację kwalifikacji zawodowych, uzyskiwanie efektu synergii w organizacji, efektem czego jest lepsza koordynacja pracy oraz większa skuteczność osób zatrudnionych.

4. Rynek pracy- obejmuje procesy zjawiska i zdarzenia które odzwierciedlają relacje między podażą a popytem na nią co dotyczy rynku wewnętrznego ale także regionalnego, krajowego, międzynarodowego

5. Społeczno-kulturowe

6. Demograficzne

7. Polityczno-prawne

ZZl w organizacji zdeterminowany jest także czynnikami o charakterze wewnętrznym do których należą: strategia organizacji, struktura organizacji, kultura org., przywództwo, potencjał pracowniczy, zadania produkcyjne bądź inne które wynikają bezpośrednio z profilu działalności przedsiębiorstwa:

1. Strategia organizacyjna- w odniesieniu do tego czynnika należy zwrócić uwagę na związek strategii ogólnej ze strategią zarządzania personelem. Wybór strategii personalnej związany jest z doborem pracowników zorientowanym na kryteria efektywnościowe, ocenianiem gdzie mamy na względzie kryteria behawioralne, szkolenie, nagradzanie oraz stosunki pracodawca-pracownik.

2. Kultura organizacyjna- w tym zakresie z procesem zarządzania kadrami ściśle wiążą się takie obszary jak np. styl kierowania, centralizacja i formalizacja decyzji, stosunki władzy oraz dystans władzy, lojalność pracowników, etyka zawodowa.

3. Przywództwo- jego rolą jest wspieranie ZZL, w zależności od wpływu czynników wewnętrznych i zewnętrznych organizacji. W celu elastycznego działania na rynku wewnętrznym i przemieszczania zasobów ludzkich w zależności od potrzeb organizacji.

4. Potencjał pracowniczy- do istotnych właściwości wywierający istotny wpływ bezpośredni lub pośredni na realizację funkcji personalnej można zaliczyć m.in.: liczebność pracowników i dynamikę, zmiany w tym zakresie, kierunek i poziom wykształcenia cechy psychologiczne i postawy, rangę zawodów dominujących w przedsiębiorstwie.

Czynniki zewnętrzne i wewnętrzne przenikają się wzajemnie.

1. Model zarządzania kadrami wg. T. Listwana.

Model ZZL T. Listwana uwzględnia miejsce, rolę i powiązania misji, strategii i celów organizacji a także strategii personalnej w kontekście uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych organizacji. Podstawą konstrukcji modelu są 2 zasadnicze założenia ¹:

• istnieje potrzeba systemowego ujmowania funkcji personalnej jak również przedsiębiorstwa, traktowanego jako systemu otwartego,

• sprzężenie funkcji personalnej z funkcją organizowania, co zapewni jej uporządkowanie oraz sprawność.

W modeli da się wyodrębnić cykliczną organizacje składników zarządzania kadrami. Występują trzy fazy: preparacja (przygotowanie), realizacja i kontrola.

W fazie przygotowania ma miejsce planowanie kadr, które prowadzi do określenia przewidywanego stanu zasobów ludzkich m.in. pod względem liczebności, struktury w danym przedziale czasowym. Plany kadrowe są pomocne m.in. w pozyskiwaniu odpowiednich dla danego przedsiębiorstwa pracowników. Jak wynika z rysunku subfunkcja planowania ma wpływ na wszystkie wyróżnione składniki (zaznaczone strzałkami).

W fazie realizacji występują 2 subfunkcje tj. rozwój pracowników i ich motywowanie, czyli aktywizowanie. Podane subfunkje zawierają w sobie takie ważne składniki jak np. stosunki pracy, ocenianie.

W fazie kontroli następuje zestawienie realizacji z planami i co jest szczególnie godne podkreślenia dostarczenie informacji zwrotnej pod adresem poszczególnych faz (składników) funkcji i jej podmiotów.

Rozważania przeprowadzone w oparciu o analizę podanego modelu dają podstawę do stwierdzenia, że zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji można przedstawić w sposób uporządkowany, w odniesieniu do sformułowanych dla niego celów.

1. Miejsce działu kadr w przedsiębiorstwach o różnej wielkości zatrudnienia.

2. Działy pionu służb pracowniczych i ich zadania.

Pion służby pracowniczej kierowany przez zastępcę dyrektora ds. zasobów ludzkich powinien tworzyć wyspecjalizowane stanowiska i komórki organizacyjne. Może on być podzielony na takie działy jak:

Dział spraw osobowych,

1. Dział zatrudnienia i płac,

2. Dział szkolenia,

3. Dział spraw socjalnych i bytowych,

4. Dział analiz i badań społecznych.

Dział spraw osobowych zajmuje się takimi zagadnieniami jak np.:

• opracowywanie planu urlopów pracowników,

• udzielanie pracownikom pomocy w zakresie załatwiania spraw związanych z uzyskaniem zaopatrzenia rentowego i emerytalnego,

• podejmowanie odpowiednich przedsięwzięć w zakresie kształtowania właściwych stosunków międzyludzkich,

• prowadzenie akt personalnych,

• ewidencja czasu pracy.

Dział zatrudnienia i płac zajmuje się:

• analizą zasobów ludzkich,

• planowaniem zatrudnienia i płac,

• obliczaniem indywidualnych wynagrodzeń,

• sprawozdawczością zatrudnienia i płac,

• projektowaniem systemów wynagradzania itp.

Dział szkolenia zajmuje się:

-programowaniem przedsięwzięć szkoleniowych, ich organizacją i realizacją, w tym opracowywaniem potrzeb w zakresie środków na szkolenie,

-sporządzaniem obowiązującej sprawozdawczości z zakresu szkolenia,

-załatwianiem innych spraw w zakresie szkolenia stosownie do aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwie,

W niektórych przedsiębiorstwach w strukturze tej komórki organizacyjnej mogą funkcjonować szkoły przyzakładowe lub własne ośrodki szkolenia kadr (mogą być świadczone usługi na zewnątrz przedsiębiorstwa).

Dział spraw socjalnych i bytowych zajmuje się m.in.:

-zabezpieczeniem prawidłowych warunków pracy załogi,

-prowadzeniem akcji wczasowej,

-w niektórych przedsiębiorstwach dział ten może prowadzić akcje kolonijne dla dzieci pracowników,

-organizowaniem czasu wolnego i wypoczynku także w innych formach.

Do zadań działu analiz i badań społecznych należy m.in.:

-badanie predyspozycji zawodowych kandydatów do pracy,

-wartościowanie pracy,

-analiza pracy,

-sondowanie opinii załogi.

1. Podmioty uczestniczące w procesie kadrowym i ich rola.

Podmioty mające wpływ na zarządzanie kadrami w przedsiębiorstwie można podzielić na:

• podmioty zewnętrzne (działające w otoczeniu przedsiębiorstwa),

• podmioty wewnętrzne (działające w przedsiębiorstwie).

  Do podmiotów zewnętrznych należą:

• ośrodki władzy ustawodawczej (np. Sejm) zatwierdzające uregulowania prawne dotyczące pracowników firm (typu Kodeks pracy),

• administracja centralna i terenowa (np. Państwowa Inspekcja Pracy),

• władza sądownicza zajmująca się orzecznictwem prawnym w sprawach pracowniczych,

• centrale związkowe,

• organizacje gospodarcze,

• firmy zajmujące się doradztwem personalnym wspomagające działalność określonych przedsiębiorstw.

Podmioty oddziałujące wewnątrz organizacji, mające największy wpływ na kształt funkcji personalnej to przede wszystkim:

• kierownictwo lub właściciel przedsiębiorstwa,

• menedżer personalny,

• kierownik liniowy,

• pracownik,

• związek zawodowy,

• doradca do spraw personalnych.

Głównym zadaniem kierownictwa bądź właściciela przedsiębiorstwa jest:

Tworzenie zasad realizacji poszczególnych funkcji składających się na proces zarządzania zasobami ludzkimi

Od pracowników jako podmiotów zarządzania zasobami ludzkimi można oczekiwać między innymi:

• Gotowości do przyjmowania odpowiedzialności za własne zachowanie i karierę zawodową,

• Zrozumienia potrzeby elastyczności oraz współpracy z odpowiednim menedżerem liniowym i menedżerem personalnym.

Rolą związków zawodowych jest:

Współtworzenie tych zasad oraz reprezentacja interesów pracowników przy rozwiązywaniu różnych problemów personalnych

Wszystkie wymienione podmioty zarządzania personelem powinny móc liczyć na wsparcie ze strony doradcy personalnego, szczególnie przy rozwiązywaniu nietypowych kwestii personalnych.

1. Podstawowe zadania kierownictwa i sztabu personalnego w realizacji funkcji personalnej.

Działania	Sztab personalny	Kierownictwo
Planowanie kadry	Analiza warunków zewnętrznych i wewnętrznych w przedsiębiorstwie, Analiza pracy i przygotowanie opisów stanowisk, Opracowanie planów kadrowych	Określenie celów, filozofii i strategii zarządzania kadrami Przyjęcie horyzontu (zakresu) planowania, Akceptacja planów
Pozyskiwanie kadry	Przygotowanie sposobów rekrutacji i selekcji oraz opracowanie narzędzi w tym zakresie np. ogłoszenia, formularze zatrudnienia, testy. Bezpośrednie uczestnictwo w procesie rekrutacji i selekcji	Ustalenie metod i trybu doboru, Przeprowadzanie wywiadów z kandydatami, Decydowanie o zatrudnieniu, Wprowadzenie pracownika do pracy
Rozwój i motywowanie kadry	Przygotowanie narzędzi i procedur ocen, Organizowanie doskonalenia kadr, Konsultacje w sprawach rozwoju kariery, przemieszczeń i tworzenia zespołów kierowniczych	Przeprowadzenie oceny pracowników i dostarczenie im informacji zwrotnej Instruowanie i doskonalenie on the job, Decydowanie o przeniesieniu (awansie) kadry i tworzeniu zespołów
Działania	Sztab personalny	Kierownictwo
Odejścia kadry	Uczestnictwo w zwolnieniach kadr, Doradztwo w sprawach emerytur, rent, Utrzymywanie więzi z pracownikami	Podejmowanie decyzji o zwolnieniach, Dbałość o kulturę rozwiązania stosunku pracy i więź z odchodzącymi
Kontrola funkcji	Przygotowanie oceny funkcji, procedury, narzędzi, metod, Kontrola przestrzegania przepisów dotyczących zatrudnienia, zwolnień, Gromadzenie i prowadzenie dokumentacji personalnej Rozwój systemu informacji personalnej	Ustalenie celu, sposobu i zakresu (kryteriów) kontroli, Wykorzystanie wyników oceny

1. Strategia personalna- założenia, cechy, czynniki wpływające.

Rodzaje strategii personalnej strategie personalne w praktyce poszczególnych firm mogą różnić się od siebie, co wynika z sytuacji, w której dane przedsiębiorstwo się znajduje. Najczęściej wyróżnia się następujące rodzaje strategii personalnej:

1. Zorientowane na wejście, na rozwój i aktywizację oraz zorientowane na wyjście

2. Ofensywne i defensywne

3. Ilościowe i jakościowe

4. Behawioralne

Strategie zorientowane na wejście wiążą się z takimi działaniami, które służą przyciąganiu pożądanej liczby pracowników o potrzebnych kwalifikacjach i kompetencjach. Istotną w niej rolę odgrywają marketing personalny, który odwołuje się do traktowania zatrudnionych pracowników, jako klientów wewnętrznych jak również działanie skierowane na zewnątrz organizacji, a bliżej na zewnętrzny rynek pracy. Strategie rozwoju i aktywacji obejmuję działanie na kierowanie na rozwój pracowników i ich zintegrowanie w grupach pracowniczych, w tej strategii ważne jest przygotowanie i stosowanie systemu rekrutacji i wynagradzania wspierających innowacyjność, wydajność oraz współpracę w zespołach.

Strategia zorientowana na wejście wiąże się z działaniami organizacyjnymi, zatrudnienie w firmie przy możliwie najniższych kosztach finansowych i społecznych, a dotyczących postrzegania przedsiębiorstwa przez pracowników pozostających w organizacji. W tej strategii popularnymi działaniami wiążą się z outplacementem, czyli udzielanie pomocy pracownikom, którzy muszą odejść z firmy (przekwalifikowanie, pomoc w znalezieniu pracy, założenie własnej firmy). Ważne jest także zmiana spojrzenia na firmę przez tych pracowników, którzy w niej zostają. W tej strategii bywa konieczne celem zatrudnienia nowych pracowników wykorzystywaniu takich form jak zatrudnienie na czas określony czy prace podwykonawców.

Strategia ofensywna może być stosowana w firmach charakteryzujących się dużą dynamiką wzrostu wymagającą od pracowników wsparcia tego rozwoju poprzez kreatywność, innowacyjność, dynamikę działań i akceptację ryzyka. Dlatego też ta strategia wiąże się z pozyskiwaniem z rynku pracy takich pracowników, którzy posiadają wiedzę kwalifikację istotne dla wsparcia rozwoju firmy. W tej strategii stosuje się ocenianie pracowników, które jest oparte na wynikach pracy a rzadziej na cechach osobowości. W tej sytuacji oceniane i wynagradzanie pracowników zorientowane jest na wspieranie długotrwałego ich rozwoju a w całości wynagrodzenia dominują elementy uzależnione od elektów pracy a nie płace podstawowe.

Strategia defensywna jest stosowana w firmach nastawionych na bieżące wymierne wyniki i w związku z tym w tej strategii stosuje się ocenianie oparte o wyniki i lojalność pracowników.

Strategia ilościowa wiąże się z podejściem do zzl z punktu widzenia kosztów, które mogą być obniżane poprzez zmianę działalności firmy lub poprzez ograniczenie jej działalnością i zastąpienie kosztów pracy kosztami i kapitałami.

Strategia jakościowa zmierza do osiągnięcia optymalnego wyniku poprzez motywowanie pracowników. W tej strategii ukierunkowuje się na wzrost kompetencji pracowników, co jest zespolone z ich silnym rozwojem.

Strategie behawioralne, w których wyróżniamy:

1. Prospektor wiąże się z poszukiwaniem możliwości rynkowych i równocześnie penetrowaniem nowych rynków pracy dzięki temu powiększają się obszary, z których można rekrutować nowych pracowników tej strategii sprzyjają procesy globalizacji.

2. Analizer wiąże się z wnikliwym i systematycznym monitorowaniem otoczenia rynkowego i korzystaniem z zaakceptowanych rynków i produktów po przeprowadzeniu analizy ostrożnie podchodzi się do możliwości pozyskiwania taniej siły roboczej z rynków, które są nowe dla firmy ta strategia nie zakłada szybkiego wprowadzenia nowych produktów a zatem nie potrzebne są zadanie związane z adaptowaniem pracowników

3. Defender wiąże się z koncentracją na układzie produktywnej i agresywną obroną własnej pozycji w związku z tym wymaga się od pracowników optymalizacji metod i czasu pracy w następstwie może to skutkować niższymi kosztami i wysoką wydajnością

4. Reaktor polega na wykorzystaniu okazji pojawiających się, jako następstwo rozwoju organizacji i jej otoczenia

5. RiK

Strategia R wiąże się z dynamicznością ekspansją na nowe rynki i w związku z tym sprzyja pozyskiwaniu pracowników o silnej motywacji do pracy i może stwarzać szanse zatrudnienia na obszarze o dużym bezrobociu, na którym zakładane są filie przedsiębiorstwa

Strategia K wiąże się z inwestowaniem w zaawansowany technologicznie majątek trwały i wymaga w zakresie zzl koncentrowania się na zarządzaniu czasem by maksymalnie wykorzystać drogie maszyny.

1. Integrowanie strategii personalnej ze strategią ogólną organizacji.

2. Rodzaje i modele strategii personalnej. (ksero)

11. Model sita i model kapitału ludzkiego (ksero)

12.Pojęcie planowania zasobów ludzkich.

Jest pierwszą fazą realizacji funkcji personalnej określanej mianem preparacji działań kadrowych

. A. Pocztowski podaje, że planowanie zatrudnienia jest stałym procesem obejmującym określenie potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym i jakościowym analizowanie istniejącego stanu i struktury personelu, tworzenie planów minimalizujących lukę między podażą a popytem na wewnętrznym rynku pracy oraz monitorowanie procesów wdrażania planów zatrudnienia w życie. Potrzeba planowania jak podaje Z. Sekuła jest tym większa im większe jest przedsiębiorstwo, im bardziej złożone lub obarczone dużym ryzykiem działalności. Ponadto jest ono szczególnie przydatnym w sytuacji dużej zmienności otoczenia oraz zmian uwarunkowaniach wewnętrznych firmy. Dobrze prowadzone planowanie pozwala z jednej strony zapewnić osiągnięcie celu i realizację zadań firmy, a z drugiej wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników do budowania programów działalności a następnie ich realizacji.

13. Cele planowania zasobów ludzkich.

• zapewnienie personelu o kwalifikacjach umożliwiających terminową realizację zadań,

• osiąganie wysokiego poziomu wydajności pracy,

• osiąganie pożądanego poziomu stabilizacji załogi,

• racjonalizacja zatrudnienia,

• przeciwdziałanie niedoborom i nadwyżkom zatrudnienia,

• kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe było właściwe a przy tym elastyczne działanie poszczególnych komórek organizacyjnych,

• przygotowanie do przyszłych decyzji personalnych,

• ograniczenie niepewności i ryzyka a tym samym nadmiernych kosztów, strat i marnotrawstwa w obszarze zasobów ludzkich.

Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze jakościowym jest określenie profili kompetencyjnych dla pracowników i innych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Dzięki temu możliwe jest skuteczne przez pracowników określonych czynności oraz pełnienie powierzonych im funkcji.

Celem planowania potrzeb personalnych w wymiarze ilościowym jest ustalenie liczby pracowników w wyodrębnionych kategoriach stanowisk pracy lub określenie prac w przewidywanym punkcie w przyszłości mając na względzie wykonanie założonego programu działania firmy.

14. Planowanie w przedsiębiorstwie na poszczególnych szczeblach zarządzania potencjałem społecznym.

Szczeble zarzą- dzania Zadania	Planowanie	Dobór pracowników	Ocenianie	Motywo-wanie	Rozwój
Strategiczny	Plan strategiczny	Jacy ludzie będą potrzebni przedsiębiorstwu w przyszłości? Podaż/popyt siły roboczej	Co w przyszłości będzie pożądane? Wczesne rozpoznanie potencjału	W jak długim okresie motywować ludzi?	Plan rozwoju przyszłych kadr kierowniczych; wspieranie pozytywnych postaw wobec zmiany
Taktyczny	Plan taktyczny	Opracowanie planu marketingowego rekrutacji pracowników; nowe rynki pracy; opracowanie systemu rekrutacji	System łączący obecny stan z przyszłym; system oceny pracowników	Wieloletnie plany wynagra- dzania	Kształcenie kadry kierowniczej, duże pakiety szkoleń
Operacyjny	Plan operacyjny	Plan obsady i budżetu personelu; system informacji i kontroli obsady	Roczne i kwartalne systemy ocen (wykonanie); kontrola bieżąca	Naliczenie i wypłata wynagro-dzeń, przyznanie krótko-okresowych premii	Trening i przyuczenie; bieżąca analiza potrzeb

15. Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników.

Program redukcji zatrudnienia w sytuacji nadmiaru pracowników może obejmować następujące działania:

1. Niezatrudnianie nowych pracowników w miejsce odchodzących

2. Redukcje nadgodzin lub zmniejszenie liczby godzin pracy

3. Stworzenie atrakcyjnych możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę

4. Zamrożenie rekrutacji zewnętrznej, uzupełnianie wakatów kandydatami pochodzącymi z wewnętrznego rynku pracy (po odpowiednim przeszkoleniu), identyfikacja stanowisk pracy przeznaczonych do likwidacji.

5. Zwolnienia grupowe to krok ostateczny, którego należy unikać tak długo jak to tylko możliwe. Poprzedzić je powinno podejmowanie innych działań, które nie będą tak bolesne dla pracowników a mogą one np. być związane z podjęciem negocjacji ze związkami zawodowymi w celu okresowego obniżenia płac lub mogą oznaczać podjęcie kroków mających na celu przeszkolenie pracowników przeznaczonych do zwolnienia i przemieszczenie ich do innej pracy, w której mogą okazać się być potrzebni.

W sytuacji nadmiaru pracowników ważne jest zaplanowanie takiego systemu ocen, który nie dopuści do odejścia najbardziej doświadczonych, cennych dla organizacji pracowników skuszonych atrakcyjną ofertą wcześniejszych emerytur.

16. Działania podejmowane w przypadku niedoboru pracowników.

1. Jeżeli niedobór jest niewielki i przejściowy to możemy zaplanować pracę w nadgodzinach

2. Jeżeli stwierdzono niedobór pracowników wykwalifikowanych to można zaplanować program kształcenia pracowników połączony z systemem wynagradzania premiującym zdobywanie wykształcenia

3. Gdy niedobór jest znaczny to można przygotować akcję rekrutacyjną. Należy ponad to utrzymać pracowników już zatrudnionych planując taki system wynagrodzeń, który będzie dla nich atrakcyjny. Ponad to trzeba dbać o to, aby zapewnić pracownikom możliwość zrobienia kariery zawodowej.

19. Techniki prognozowania popytu i podaży ZL.

Chcąc trafnie prognozować podaż i popyt pracowników trzeba wcześniej przeprowadzić analizę stanowisk pracy. Obejmuje ona opis stanowisk oraz listę umiejętności i kwalifikacji niezbędnych do właściwego wykonywania pracy na danym stanowisku. Następnie należy ustalić relacje między popytem i podażą pracowników w oparciu o przeprowadzenie oceny dotyczącej zewnętrznego rynku pracy, misji, celów, planów i strategii organizacji oraz ogólnych tendencji ekonomicznych.

Techniki prognozowania:

1. Prognozowanie o bazie zerowej – za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy jest kontrolowany i aktualizowany. Zadaniem planisty i kierowników komórek organizacyjnych jest wykonanie szczegółowej analizy i oceny istniejącego stanu zatrudnienia. Przyjmuje się założenie, że niekoniecznie jest on optymalny i właściwy. Wyniki analizy są bazą do ustalenia rodzaju i wielkości potrzeb w okresie planistycznym. Warto jednak zaznaczyć, że przesunięcia i zjawiska niezrealizowane w okresie sprawozdawczym nie są automatycznie przenoszone do planu na okres następny. Jeżeli bowiem pojawi się wakat na stanowisku pracy lub poszerzy się zakres prac w danej komórce organizacyjnej to najpierw należy stwierdzić czy zatrudnieni pracownicy nie są w stanie wykonywać zadań dodatkowych. Kierownicy komórek organizacyjnych uczestniczących w procesie planowania przedstawiają swoje propozycje pracownikom działu kadr lub planistom przedsiębiorstwa a następnie dokonuje się całościowej i wszechstronnej oceny w skali przedsiębiorstwa.

2. Podejście z dołu do góry – jest to metoda zdecentralizowana planowania, w której kompetencje i inicjatywę przekazuje się kierownikom komórek organizacyjnych, gdyż uważa się, że oni najlepiej potrafią określić potrzeby kadrowe. Dane zebrane od kierowników podlegają analizie, modyfikowaniu i grupowaniu przez wyższych rangą kierowników aż do ostatecznej agregacji na poziomie przedsiębiorstwa. Na wszystkich poziomach uwzględnia się nie tylko ustalenia kierowników, ale także krótko i długo okresowe trendy opracowane przez specjalistów ds. planowania. Metoda ma charakter wszechstronny i może być stosowana dla dowolnego przedziału czasowego. Istnieje w niej możliwość znacznego zmniejszenia skali błędu dzięki rozpoznaniu i rozpatrywaniu określonych kwestii z różnych punktów widzenia.

3. ANALIZA STATYSTYCZNA- w tym przypadku można korzystać z danych z przeszłości i traktować je jako dane wyjściowe do prognozy, zmiennymi prognostycznymi są w tym przypadku te czynniki o których wiemy, że miały w przeszłości wpływ na stan zatrudnienia a więc istnieje między nimi a stanem zatrudnienia statystycznie istotna korelacja takimi czynnikami są na ogół wielkość sprzedaży, wydajność i produktywność. Istnieją specjalistyczne pakiety statystyczne, które mogą znacznie ułatwić pracę planisty wyposażonego w komputer.

4. ANALIZA MARKOVA- trendy z przeszłości traktujemy jako trendy bazowe, które w przyszłości będą kontynuowane, trendy te mogą dotyczyć okresowej ruchliwości pracowników, np. rocznej zmienności zatrudnienia z powodu zmiennego popytu na wytwarzane wyrobu lub świadczone usługi, na podstawie danych dotyczących trendów z przeszłości i korelacji między trendami i zmiennymi wyciągamy wnioski dotyczące przyszłości, dział personalny interesować będą przede wszystkim dane dotyczące awansu, przesunięć, degradacji, rekrutacji, itd.

5. SYMULACJA- symulacja komputerowa polega na eksperymentowaniu na możliwych i prawdopodobnych sytuacjach wyobrażonych poprzez modele matematyczne. Zaletą tego rodzaju działań jest możliwość wykonania dowolnej liczby symulacji dla różnych podokresów przy różnych wartościach zmiennych i uwarunkowaniach ograniczających, metody te mogą odtwarzać, lub naśladować zachodzące w przedsiębiorstwie rzeczywiste procesy, można je stosować, nie tylko do oceny zamierzeń przyszłościowych ale także do oceny rzeczywistych rozwiązań na podstawie ich porównania z rozwiązaniami zastosowanymi już w firmie.

PROGNOZA PODAŻY PERSONELU- WEWNĘTRZNY RYNEK PRACY:

• Księga kadry kierowniczej- zawiera dane dotyczące menadżerów różnych szczebli mówiące o ich wykształceniu, umiejętnościach, wynikach pracy, osobistych celach i aspiracjach itd.

• Księga sukcesorów- zawiera informacje dotyczące aktualnej obsady wszystkich stanowisk pracy w przedsiębiorstwie i potencjalnych kandydatów wew. Firmy, zdolnych i chętnych do przejęcia stanowiska pracy w razie wystąpienia wakatu.

• Księga kwalifikacji- jest bazą danych o pracownikach nienależących do kadry kierowniczej, księga ma ułatwić decyzje o awansowaniu pracowników lub o przesuwaniu ich na inne stanowiska pracy.

• Analiza markova.

• Docelowe wskaźniki z fluktuacji- są to normatywne wskaźniki planistyczne, które funkcja personalna ma zrealizować np. doprowadzić do zmniejszenia fluktuacji na stanowiskach kierowniczych.

• Macierze transakcyjne- ilustrują wszelkie zmiany w potencjale społecznym organizacji (awanse, degradacje, przesunięcia, przyjęcia do pracy, fluktuację), macierz ukazuje drogę pracowników od momentu wejścia do organizacji poprzez kolejno obejmowane stanowiska pracy aż do momentu opuszczenia organizacji.

• Prognoza podaży personelu- zewnętrzny rynek pracy- w przewidywaniu podaży siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy pomagają dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendu w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności. Dobrze jest jeśli przedsiębiorstwo zidentyfikuje interesujące ze swojego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników, aby ustalić jakie to są źródła można przez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki w pracy i postawę, po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.

20. Podstawowe plany kadrowe.

21. Pojęcie rekrutacji.

W celu sprawnego i efektywnego prowadzenia procesu rekrutacji w przedsiębiorstwie należy dokładnie zrozumieć istotę tego pojęcia. Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację odpowiedniej liczby pracowników do pracy w przedsiębiorstwie, by z nich wyselekcjonować osoby odpowiadające ustalonemu wcześniej zapotrzebowaniu na dane stanowiska. Ważne jest to aby proces rekrutacji był powiązany z zamierzeniami strategicznymi danej organizacji, trzeba uwzględniać ciągły rozwój przedsiębiorstwa przewidywany do wdrożeń zmiany, przemiany w otoczeniu społeczno- gospodarczym, zmieniający się styl życia i przemiany w systemie wartości. Istotną kwestią związaną z procesem rekrutacji, jest określenie charakteru pracy wykonywanej na danym stanowisku, co może stworzyć odpowiedni wizerunek żądanego kandydata, aby sprostać temu wymaganiu, opracowuje się w przedsiębiorstwie opis stanowiska pracy oraz profil wymagań. Opis stanowiska pracy powinien opierać się na szczegółowej analizie tego stanowiska oraz być w jak największym stopniu zwięzły i faktograficzny. W opisach stanowisk powinno się koncentrować uwagę na precyzyjnym wskazaniu kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy. W celu przygotowania opisu stanowiska pracy konieczne jest opracowywanie samych opisów zadań, temu służą różne metody takie jak: obserwacja, rozmowa z osobą zajmująca dane stanowisko, czy kwestionariusze.

22. Opis stanowiska pracy. Rodzaje opisu.

Opis stanowiska powinien składać się z takich opisów jak:

1. miejsce pracy z perspektywy usytuowania w organizacji, wyposażenie w środki i przedmioty pracy

2. opis standardowych czynności

3. profilu zawodowego (osobowego)

4. wyników, które winny być osiągane na tym stanowisku w relacji do celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Wyróżnia się tradycyjny i elastyczny opis stanowisk pracy.

Tradycyjny opis stanowisk pracy polega na ścisłym sprecyzowaniu zadań z zakresu odpowiedzialności, niezbędnych umiejętności. Trudno jest go zmienić w sytuacji gdy zmienią się cele organizacji, bądź ich preferencje. Do zalet tradycyjnego opisu stanowiska pracy należy zaliczyć:

• użyteczność w rekrutacji, która ułatwia dobór kandydatów ich ocenie i kształtowaniu wynagrodzeń.

Do wad tradycyjnego opisu stanowiska pracy należy zaliczyć:

• wyraźny podział między stanowiskami i trudność w zastępowalności w sytuacjach koniecznych,

• daleko posunięta indywidualizacja stanowiskowa.

Elastyczny opis stanowiska pracy, polega na zarysowaniu zadań odpowiedzialności i kompetencji i wymagań w zakresie kwalifikacji i umiejętności, nie precyzuje się go dokładnie po to by w przypadku zmian celów organizacji czy ich ważności łatwiej można było dostosować go do nowych warunków. U podłoża elastycznego opisu stanowisk pracy leży założenie iż pracownik i organizacja przejawiają elastyczność, która ułatwi adaptację członków organizacji do stawianych i zmieniających się wymagań, winny w nim znaleźć się takie elementy jak, miejsce w przedsiębiorstwie, podporządkowanie bądź nadrzędność w strukturze organizacyjnej, zadania, zakres odpowiedzialności, typy otrzymywanych informacji ze wskazaniem od kogo, obowiązek przekazywania informacji ze wskazaniem komu i jakie. Elastyczny opis stanowiska pracy nie ma tych wad co tradycyjny, warto jednak wiedzieć, że to nie świadczy o tym iż należy go preferować.

Wybór opisu stanowiska pracy zależy od wielkości przedsiębiorstwa, jego indywidualnych warunków. W małych przedsiębiorstwach bardziej jest potrzebny typ pracownika- generalisty o szerokich umiejętnościach i różnorodnym doświadczeniu zawodowym. Natomiast w dużych przedsiębiorstwach dominuje typ pracownika- specjalisty, charakteryzującego się pogłębioną wiedzą i węższym zakresem ale dobrze rozwiniętych umiejętnościach

Tradycyjny bądź elastyczny opis stanowisk tworzy bazę pod budowę profili wymagań, które winni spełniać kandydaci aspirujący na dane stanowiska, przy jego ustalaniu należy uwzględniać realne a nie nadmiernie wygórowane wykształcenie, kompetencje i wymagania dotyczące cech osobowości, które są niezbędne do wykonania zadań na danym stanowisku. Jak Grzegorz Filipowicz, są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie. Ustalając profile wymagań można posługiwać się siedmio bądź pięcio punktową listą. Zestawiając potrzebne cechy wraz z ich znaczeniem, wyrażonym punktem skali, otrzymujemy profil osobowy. Można w nim wyróżnić cechy decydujące i cechy wymagane, można ustalić profil tylko dla cech decydujących. Trafnie określony profil cech osobowych wskazuje jakiej osoby potrzebujemy do efektywnego wykonania danej pracy.

Jak podaje A.Pocztowski, określając zestaw cech składników profilu oraz ich natężenie należy się kierować zarówno doświadczeniem z przeszłości, jak i przyszłymi potrzebami. Ustalony raz profil trzeba traktować elastycznie i dostosowywać do zmieniających się treści i warunków pracy. Mając opisane stanowiska pracy i sprecyzowane profile wymagań, które ma spełniać kandydat aspirujący na dane stanowisko, możemy przeprowadzić rekrutację, wykorzystując dwa jej typy (Kostera): to może być rekrutacja ogólna(szeroka), segmentowa.

23. Podmioty dokonujące opisu stanowiska pracy. Wady i zalety.

Osoby dokonujące opisu kompetencji stanowisk

Podmiot	Zalety	Wady
Bezpośredni przełożony	Znajomość znaczenia danego stanowiska dla funkcjonowania całego przedsiębiorstwa	Eksponowanie stanu idealnego lub pożądanego, subiektywność opisu, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi
Dział personalny	Zwartość opisu, wieloaspektowość opisu, zapewnienie mu stosownej integracji z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie	Niedostateczny zakres wiedzy specjalistycznej w zakresie kompetencji stanowisk. Możliwość pominięcia istotnych szczegółów, niewidocznych z perspektywy działu kadr
Zespół pracowników	Szansa na obiektywizm i akceptację przyjętego modelu, bezkonfliktowość wprowadzenia. Uwzględnienie takich elementów, które są ważne, a które nie bywają dostrzegane przez kierownika.	Duże koszty związane z czasem pracy, trudności komunikowania się. Brak wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi.
Zainteresowany pracownik	Najlepsza znajomość stanowiska i wykonywanych czynności	Subiektywne niedocenianie bądź przecenianie czynności i zadań, skłonność do nieuwzględniania wymagań przedsiębiorstwa, braki wiedzy specjalistycznej z zakresu zarządzania kompetencjami zawodowymi
Doradca personalny	Doświadczenie, obiektywizm, wiedza fachowa, zwartość opisu, zintegrowanie grup kompetencji	Słaba znajomość specyfiki przedsiębiorstwa, wyższe koszty

24. Profile wymagań i stosowane w nich skale.

.

Systemy klasyfikacji wymagań osobowych
Plan siedmiopunktowy według Rodgera
Cechy fizyczne (zdrowie, wygląd, sposób zachowania i mówienia itp.) Osiągnięcia osobiste takie, jak: wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie Inteligencję ogólną Specjalne uzdolnienia (np. obsługa maszyn, zręczność manualna) Zainteresowania m.in.: intelektualne, praktyczne, artystyczne Cechy osobowe np.: tolerancyjność, sumienność, wywieranie wpływu na innych, rzetelność Okoliczności np. warunki domowe

25. Rekrutacja aktywna i pasywna. Rekrutacja szeroka i segmentowa.

Rekrutacja szeroka wiąże się z kierowaniem ofert o potrzebnych pracownikach, na tzw. szeroki rynek pracy, by dotarły do potencjalnych kandydatów. Stosowane procedury są standardowe i mało skomplikowane, a przedsiębiorstwu zależy głównie na tym, aby jego wiadomość dotarła
do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. Ta forma rekrutacji jest stosowana, gdy potrzebni są kandydaci na szeregowe stanowiska pracy np. bezpośrednio produkcyjne.

W przypadku r. szerokiej celowe jest zamieszczenie anonsów w prasie, przy czym będzie to raczej prasa o zasięgu regionalnym lub lokalnym, można skorzystać z lokalnych rozgłośni radiowych czy stacji telewizyjnych – w zależności od możliwości przedsiębiorstwa.

Rekrutacja segmentowa polega na kierowaniu ofert do określonego segmentu, w którym
są kandydaci o potrzebnych naszej organizacji kompetencjach, osobistych osiągnięciach itp. Wymaga
to takiego sformułowania oferty, by potencjalni kandydaci odebrali ją jako atrakcyjną. Służy temu
m.in. zastosowanie, znanego z reklamy procesu AIDA, co w odniesieniu do rekrutacji można ująć następująco:

-Awareness – Świadomość,

-Interest – Zainteresowanie,

-Desie - Chęć uczestnictwa,

-Action - Działanie (w organizacji).

Ofertę kierujemy do czasopism, które są czytane przez daną kategorię zawodową bądź do radia
czy telewizji ale z zaznaczeniem podczas jakich audycji ma pojawić się informacja o potrzebnych nam kandydatach.

Rekrutacja zewnętrzna może być dwojakiego typu: aktywna i pasywna.

Rekrutacja aktywna wiąże się z podejmowaniem działań przez pracowników działu kadr. Tymi działaniami a zarazem źródłami rekrutacji są np.:

-kontakty ze szkołami i uczelniami,

-pozyskiwanie informacji z urzędów pracy,

-rekrutowanie poprzez pracowników organizacji,

-uczestniczenie w targach branżowych i specjalistycznych,

-upowszechnianie folderów akcentujących image pracodawcy,

-ogłaszanie wolnych miejsc pracy,

-wykorzystywanie konsultantów ds. personalnych oraz pośredników w zatrudnieniu.

Rekrutacja pasywna oznacza, iż dział kadr nie podejmuje działań rekrutowania danych kandydatów bowiem ci zgłaszają się sami na określone stanowisko. Może to być następstwem dotychczasowej aktywnej działalności pracowników kadrowych, pozytywnego image’u przedsiębiorcy czy zarządzania organizacją, korzystaniem z informacji, z prasy, urzędów zatrudnienia, ofert leasingowych czy przedsiębiorstw konsultingu kadrowego.

Determinantami wyboru źródła pozyskiwania pracowników są:

• korzyści i zagrożenia wynikające z wykorzystania wew. i zew. źródeł rekrutacji,

• sytuacja na rynku pracy,

• faza rozwoju przedsiębiorstwa,

• stosowany przez przedsiębiorstwo model zarządzania kadrami,

• szczebel stanowiska przeznaczonego do obsady.

27. Selekcja. Przykładowy model procesu selekcji. Metody selekcji.

Z. Listwan: Selekcja jest to zespół działań, mających na celu wybranie, wg kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób.

M. Kostera podaje, ze selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór najbardziej odpowiedniego spośród nich, na wakujące, wolne stanowisko pracy.

W procesie selekcji stosujemy różne metody typu:

- analiza biodanych,

- analiza grafologiczna,

- wywiady ustrukturalizowane i niestrukturalizowane,

- wywiady sytuacyjne i w oparciu o kompetencje, opisowe wywiady wzorców zachowań,

- testy,

- gry kierownicze,

- obserwacje dynamiki grupowej,

- Assesment Center,

- konkursy menedżerskie.

Analiza biodanych- jak podaje Armstrong dane biograficzne są wykorzystywane w procesie selekcji w oparciu o określone kryteria, takie jak wymagane kwalifikacje i doświadczenie, które wskazują, ze dany kandydat jest odpowiedni lub nie. Są one obiektywnie punktowane oraz pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań na podstawie dotychczasowych osiągnięć. Wśród danych biograficznych znajdują się informacje demograficzne(płeć, wiek, warunku rodzinne), informacje o wykształceniu i kwalifikacjach zawodowych, odpowiedzialnych stanowiskach zajmowanych poza miejscem pracy, zainteresowaniach i sposobach spędzania wolnego czasu, a także motywacji, dotyczącej stanowiska pracy lub kariery.

Każda z informacji zawarta w danych biograficznych ma określone znaczenie i jest odpowiednio punktowana. W sytuacji, gdy występuje duża liczba podań, dotyczących ograniczonej liczby kandydatów, można wyznaczyć progową liczbę punktów, następnie ustalić którzy kandydaci zostaną zakwalifikowani do następnego etapu procesu selekcji. Przy pomocy tej techniki otrzymujemy wizerunki biograficzne kandydatów.

Zaletą jest pewna obiektywność, wadą jest długi czas potrzebny do ustalenia ważnych biograficznych informacji.

Analiza grafologiczna

- polega na badaniu pisma ręcznie napisanego przez kandydata;

- jak podaje A.Fowler wykwalifikowani specjaliści zajmujący się tą dziedziną mogą na podstawie pisma uzyskać informacje na podstawie cech osobowości kandydata. Nie należy zalecać stosowania grafologii jako prognostyka wyłącznego lub standardowego.

Wywiady

Osoba przeprowadzająca wywiad powinna wykazywać zachowania:

-powstrzymanie się od zbyt wczesnego kształtowania swoich sądów o kandydacie

- odrzucanie niekorzystnych uprzedzeń, które mogłyby wpłynąć na uwypuklenie negatywnych informacji o kandydacie

- zwracanie uwagi na „efekt halo” wobec kandydatów, którzy podobają się, wydają się atrakcyjni, Abu analizować faktyczną treść ich wypowiedzi, an ie sugerować się wobec nich swoim nastawienie,

Wyróżniamy wywiady

1. panelowe- kilka osób rozmawia z tym samym kandydatem. Umożliwiają one niwelowanie różnic w postrzeganiu cech danego respondenta. Są najczęściej używaną i budzącą największe zaufanie metodą selekcji. Odgrywają pożyteczną rolę w procesie negocjowania warunków umowy o prace( M.Dale)

2. strukturalizowane- mogą być stosowane, gdy rozmówca został wstępnie rozpoznany, np. przez analizę jego osobistych dokumentów bądź też cel rozmowy jest precyzyjnie określony. Pozwala to na dokładne zaplanowanie przebiegu rozmowy i ułożenie schematu, listy pytań tzw. Kwestionariusza wywiadu( S. Chełpa)

3. nieustrukturalizowany- umożliwiamy kandydatowi poruszanie pewnych zagadnień, zadawania pytań

4. sytuacyjny- przedstawiany kandydatowi opis przypadku i zadajemy mu pytania sondujące jego postępowanie w określonej sytuacji. Dzięki przedstawieniu sytuacji kryzysowej oraz własnych zachowań kandydata, a także dużemu poziomowi szczegółowości jegoo relacji możliwe jest uzyskanie realnego obrazu kandydata(S. Chełpa)

5. wywiad w oparciu o kompetencje- w jego trakcie pytamy respondenta w jaki sposób osiągnął sukces, o którym opowiada. W ten sposób próbujemy zidentyfikować cechy kandydata, które przyczyniały się do jego sukcesu. Skuteczność tego typu wywiadu jest warunkowa następującymi działaniami osoby przeprowadzającej rozmowę:

- badanie specyfiki przyszłej pracy kandydata, jej wymagań

- zidentyfikowanie czy kandydat miał do czynienie z podobną sytuację

- ustalenie zadań, za które był odpowiedzialny

- rozpoznanie działań, które podajał, jeżeli wyłonił się problem

- ustalenie rezultatu tych działań.

6) opisowy wywiad wzorców zachowań- polega na sondowaniu głównych wydarzeń, związanych ze zmianą w życiu kandydata, celem ustalenia powodów deklarowanego wyboru kierunku kariery zawodowej. Poprzez tego typu wywiad chcemy ustalić podobieństwo bądź znaczne odchylenia między zachowaniem kandydata, a pożądanym wzorcem.

Testy

Można podzielić je na 2 grupy:

-psychologiczne

-behawioralne- bazujące na pracy

Zalecenie dotyczące testów psychologicznych jest podparte następującymi założeniami wg M. McKenn, N. Beech

- istnieją znaczące różnice posiadania pewnych cech przez pracowników, np. zdolności manualnych czy stabilności emocjonalnej;

- zachodzą związki między posiadaniem jednej lub większej liczby takich cech, a rezultatami wykonywanych zadań;

- jest możliwość mierzenia wybranych cech praktycznie i oszacowanie związków między wynikami testów i wykonaniem zadań;

Cechy charakterystyczne dobrego testu psychologicznego M. McKenn, N. Beech:

-narzędzie pomiaru jest w stanie rozróżnić poszczególne osoby;

- test jest rzetelny i użyteczny;

- test jest właściwie wystandaryzowany i posłużono się nim w znaczącej próbie badawczej, w grupie, do której się odnosi;

Wyróżniamy następujące testy:

-zdolności- mierzą natężenie cech pożądanych na stanowisku pracy, takich jak zdolności numeryczne, werbalne, zdolności postrzegania lub manualne;(M. Armstrong)

-osiągnięć- umożliwiają badania zdolności lub umiejętności, które zostały zdobyte przez doświadczenie lub szkolenie;(M. Armstrong)

- inteligencji- służą badaniu zdolności abstrakcyjnego myślenia i rozumowania; najlepszy test na inteligencję to taki, który można zastosować wobec grupy kandydatów oraz który daje możliwość odnoszenia liczby punktów do ustalonych norm, zapewniając porównanie danej osoby z resztą populacji ogólnie lub w określonej dziedzinie; (M. Armstrong)

-osobowości- identyfikują określone cechy osobowości w aspekcie obecnie wykonywanych lub przyszłych zadań;

-behawioralne- polegają na przedstawieniu kandydatowi reprezentatywnej próbki pracy, która będzie wykonywał w przyszłości. Tę pracę kandydat ma wykonać w ograniczonym czasie oraz winien określić priorytety i zrealizować możliwie dużo zadań. Ten typ testów mierzy aktualne zdolności i umiejętności kandydata, natomiast nie daje odpowiedzi, co do jego elastyczności i przyszłych możliwości

Gry kierownicze

Służą badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych, m.in.: umiejętności współpracy, zdolności organizacyjnych, umiejętności komunikowania i podejmowania decyzji.

Obserwacja dynamiki grupowej- opiera się na założeniu, ze obserwacja jednostki w grupie pozwala uzyskać o niej wiele rzeczywistych opinii. Preferowana jest dyskusja grupowa, która wymaga ustalenia

1) celu dyskusji- ma na względzie model kandydata najbardziej pożądanego na danym stanowisku

2) składu obserwatorów- wśród których znajdują się pracownicy zakładu i socjolog, znający dynamikę grupy

3) liczby uczestników- jest to nie więcej niż 8 osób. Skład grupy powinien być jednolity pod względem wieku, wykształcenia, stażu, hierarchicznego stanowiska. Ważne jest aby w grupie znajdowały się osoby, pełniące różne funkcje

4) zadań dla grupy- które dobierane są w zależności od stanowiska, na jakie aspirują kandydaci, stopnia ich wzajemnej znajomości oraz przygotowania zawodowego.

5)narzędzi obserwacji i sposobów analizy wyników- w metodzie obserwacji dynamiki grupy można stosować tzw. listę określeń, zawierającą zestaw zachowań. Na ich podstawie ustala się następujące kwestie:

a) Jaką rolę odgrywa kandydat w grupie? Czy jest aktywny czy pasywny? Czy przedstawia własne rozwiązania? Itp.

b) jak kształtują się kontakty społeczne: czy kandydat łatwo nawiązuje kontakty? Jakiego typu kontakty nawiązuje?

c) czy posiada umiejętność współdziałania w grupie? Jaki wpływ wywiera na innych? Jak grupa zachowuj się wobec kandydata?

Metoda Assesment Centres (AC)– centrum oceny, środek ocen - ocena zintegrowana to metoda dokonywania oceny w celu ustalenia, czy kandydaci nadają się na dane stanowisko lub czy powinni otrzymać awans.

Ośrodki oceny przeprowadzane są na grupie kandydatów i stosują pewną gamę technik oceny w czasie jednego lub dwóch dni w celu dostarczenia wszechstronnego i wyważonego spojrzenia na przydatność poszczególnych członków grupy.

Metoda ta daje możliwość obserwacji rzeczywistego zachowania w sytuacjach związanych z pracą. Ośrodki oceny opierają się na badaniu poszukiwanych kompetencji i zastosowaniu systematycznych metod pomiaru stopnia, w jakim spełnia je każdy kandydat. Główne cechy tej metody to (Armstrong 2011):

1. wykorzystanie ćwiczeń w celu wychwycenia i zasymulowania kluczowych cech danego stanowiska; mogą one obejmować indywidualne odgrywanie ról i ćwiczenia grupowe;

2. kandydaci przechodzą rozmowę kwalifikacyjną i testy;

3. wyniki mierzy się według kilku wymiarów, ważne są kompetencje niezbędne do osiągnięcia zakładanej wydajności na określonym stanowisku lub na danym poziomie organizacji,

4. dokonuje się oceny kilku kandydatów jednocześnie,

5. w ocenie kandydatów bierze udział kilku przeszkolonych ekspertów lub obserwatorów.

Ośrodki oceny dają możliwość określenia, w jakim stopniu kandydaci pasują do kultury organizacji. Odbywa się to na podstawie obserwacji ich zachowania w różnych, ale typowych sytuacjach. Nie bez znaczenia są wyniki testów i ustrukturyzowane rozmowy kwalifikacyjne, które stanowią część tego procesu.

Dzięki metodzie AC kandydaci mają lepszą orientację w organizacji i jej wartościach, co daje im podstawy do tego, aby sami mogli zdecydować, czy będą w stanie dopasować się do oczekiwań.

W przypadku ośrodków oceny pozyskuje się znacznie więcej informacji o kandydatach niż w przypadku konwencjonalnych rozmów kwalifikacyjnych nawet uzupełnianych testami.

Metoda ta jest stosowana m. in w:

• doborze na stanowisko menedżerskie,

• tworzeniu nowych zespołów pracowniczych,

• może być stosowana w przedsiębiorstwach dużych i średnich.

Zdaniem R. Wooda i T. Payne (2006) do największych zalet ośrodków oceny należy zaliczyć:

• dużą wiarygodność metody,

• realistyczny opis pracy,

• pozytywną reakcję kandydatów,

• zaangażowanie menedżerów liniowych,

• możliwość zastosowania w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

Wadą stosowania AC jest to, że cała procedura pochłania dużo czasu i jest kosztochłonna (drogie jest zarówno jej przygotowanie jak i przeprowadzenie). Ponadto stosowanie metody wymaga szkolenia osób oceniających kandydatów.

Konkursy menedżerskie

Są sekwencją czynności, mających doprowadzić do doboru, potrzebnego ze względu na wiedzę i umiejętności pracownika(kierownika); konkurs może składać się z kilku faz: preparacji, realizacji i kontroli; może mieć charakter zamknięty, obejmuje tylko kandydatów z przedsiębiorstwa, otwarty- obejmuje kandydatów spoza przedsiębiorstwa i mieszany obejmuje kandydatów z przedsiębiorstwa i spoza niego. Technika ta jest czasochłonna i kosztochłonna. Jedną z jej zalet jest to, iż pozwala na obiektywny dobór kandydatów.

Pierwszym etapem jest analiza dokumentów, do których należy formularz podania o zatrudnienie. Powinien on spełniać następujące funkcje:

1. potwierdzać, że dany kandydat chce się zatrudnić;

2. dostarczać podstawowych informacji osobie przeprowadzającej wywiad;

3. stać się częścią informacji personalnych o pracowniku, w przypadku jego zatrudnienia;

Na tym etapie należy poddać kandydata selekcji z podziałem na 2 kategorie. Oznacza to, że kandydat może być przydatny dla organizacji i w związku z tym będzie uczestniczył w dalszej procedurze selekcyjnej lub kandydat nie spełnia minimum wymagań i w związku tym nie uczestniczy w dalszym postępowaniu w procesie selekcji.

Drugim etapem jest wstępny wywiad eliminacyjny, umożliwiający ustalenie czy proces selekcji danego kandydata powinien być kontynuowany. Ten wywiad może przeprowadzać pracownik działu osobowego. Analiza referencji służy „pomiarowi” takich kryteriów oceny kandydata, jak np.: zaangażowanie, solidność, odpowiedzialność, a także relacje między kandydatem, a jego szefem czy współpracownikami w byłym miejscu pracy.

Ostatnim etapem procedury selekcji jest podjęcie decyzji o zatrudnieniu. Należy ona do kierowników liniowych. Może ona przybrać następujące rozwiązania:

-przyjęcie na proponowane przed selekcją stanowisko

- przedstawienie oferty innego stanowiska w tym zakładzie

-rezygnacja z kandydatów.

Ponadto należy stwierdzić, ze decyzja o zatrudnieniu może nastąpić po każdym etapie selekcji, jak również może mieć miejsce sytuacja odrzucenia kandydata przez pracodawcę lub rezygnacja samego kandydata.

28. Analiza potrzeb szkoleniowych.

Rozwój i szkolenie pracowników

Rys.1. Cykliczny model systematycznego szkolenia w przedsiębiorstwie

Określenie potrzeb szkolenia

1. Analiza organizacji

1. Sprowadza się do określenia rozmiarów i zakresu szkolenia przy uwzględnieniu analizy trendów i praktyk, jakie występują na rynku (w otoczeniu przedsiębiorstwa) strategia przedsiębiorstwa oraz zasobów, w tym także finansowych.

2. Ustalenie poparcia kierownictwa i pracowników dla działalności szkoleniowej.

1. Analiza zadań i obowiązków – umożliwia ustalenie tematów i standardów szkolenia w zakresie wiedzy, umiejętności i osobistych atrybutów wymaganych do podjęcia pracy na danym stanowisku.

2. Analiza osobowa:

• Faza I – dokonanie oceny poziomu wyników pracy osiąganych przez pracowników,

• Faza II – ustalenie, które składniki potencjału pracy powinny być rozwijane przez pracowników o niskich wynikach, w celu poprawy efektywności ich pracy

Kto potrzebuje szkolenia?

Kryteria wyboru pracowników, którzy w pierwszej kolejności powinni otrzymać propozycję szkolenia:

• motywację pracowników do własnego rozwoju

• sytuacja życiowa pracownika,

• oczekiwania i korzyści przedsiębiorstwa,

• nakłady środków na szkolenia,

• możliwości psychologiczne i fizyczne potencjalnych uczestników szkoleń,

Uzupełnieniem analizy osobowej jest badanie kompetencji.

Analiza potrzeb szkoleniowych wymaga uwzględnienia takich uwarunkowań jak:

• uwarunkowania organizacyjne:

• typ otoczenia (dynamiczne czy stabilne),

• badanie stopnia realizacji celów w przedsiębiorstwie,

• określenie bieżących i przyszłych potrzeb szkoleniowych,

• badanie atmosfery pracy (m.in. w wymiarze wpływu środowiska na transfer nowej wiedzy).

W procesie identyfikacji potrzeb szkoleniowych można stosować różne metody i techniki analizy zasobów ludzkich w organizacji, takie jak:

• analiza dokumentów,

• obserwacja,

• badania ankietowe,

• wywiady.

29. Model oceny efektów szkolenia wg D.L. Kirkpatricka.

Jedną z propozycji w zakresie oceny efektów szkolenia jest model D.L. Kirkpatricka składający się z czterech etapów. Jest to układ założeń teoretycznych oraz działań prowadzących do weryfikacji skuteczności szkolenia z punktu widzenia racjonalności rzeczowej. Składa się z czterech poziomów (M. Armstrong 2011):

1. poziomu reakcji – na tym etapie bada się, jak uczestnicy szkolenia zareagowali na szkolenie. W pewnym sensie jest to pomiar poziomu zadowolenia klientów. D.L. Kirkpatrick podaje wskazówki ułatwiające ocenę reakcji. Należy m.in.:

• ustalić, czego trzeba się dowiedzieć,

• ustalić sposób pomiaru reakcji,

• zdobyć 100% bezpośrednich odpowiedzi,

• zdobyć szczere odpowiedzi,

• zmierzyć reakcję na podstawie standardów i przeprowadzić odpowiednie działania,

• przekazać informacje na temat reakcji.

1. poziomu uczenia się – na tym etapie zdobywa się informacje na temat osiągnięcia celów kształcenia. Należy dowiedzieć się, jaką wiedzę zdobyli uczestnicy szkolenia, jakie nabyli lub udoskonalili umiejętności oraz w jakim zakresie zmieniły się ich postawy. W miarę możliwości w ocenie należy wykorzystać pisemne, ustne lub praktyczne testy przeprowadzone przed programem i po nim.

2. poziomu zachowań – na tym etapie ocenia się, w jakim zakresie zmieniło się na korzyść zachowanie uczestników programu po ich powrocie do pracy. Należy znaleźć odpowiedź
   na pytanie, w jakim stopniu wiedza, umiejętności i postawy zostały przeniesione z wykładów do miejsca pracy. Zaleca się aby ocena odbywała się zarówno przed szkoleniem, jak i po nim. Na zmianę zachowania powinno się również przeznaczyć odpowiednią ilość czasu. Ocena musi uwzględniać zakres, w jakim zostały osiągnięte określone cele związane ze zmianą zachowania i zastosowaniem nabytej wiedzy i umiejętności.

3. poziomu wyników – polega na porównaniu zysków ze szkolenia z jego kosztami. Ocena powinna być dokonana przed szkoleniem i po nim, aby ustalić zakres, w jakim osiągnięte zostały podstawowe cele szkolenia w takich dziedzinach, jak zwiększenie sprzedaży, większa produktywność, mniejsza liczba wypadków i większe zadowolenie klientów

29. Metody szkolenia.

METODA

UWAGI

Zadana lektura Szkolenie poprzez modelowanie zachowań Symulacje Wykład Zaprogramowany instruktaż Trening wrażliwości Medytacja i inne metody relaksacyjne Wideotelekonferencje Rotacje na stanowiskach pracy Analiza przypadku (casy study)

Lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych albo nie. Jest to jedna z najbardziej efektywnych metod w nauczaniu umiejętności personalnych. Każda sesja treningowa skierowana jest na kształtowanie umiejętności interpersonalnych. Każda sesja obejmuje prezentację obiektywnie dobranych, kluczowych zachowań, ćwiczenia praktyczne ze sposobnością odgrywania ról, ocenę wzorcowego zachowania przedstawionego na taśmie wideo oraz sesję planistyczną poświęconą rozumieniu, w jaki sposób wzorcowe demonstrowane, kluczowe zachowania mogą być wprowadzone do pracy. W sesji praktycznej szkoleni uzyskują sprzężenia zwrotne na temat tego, jak dalece ich zachowanie jest zbliżone do wzorcowego. Szkolenie odbywa się w warunkach i sytuacjach upodobnionych do istniejących realiów. Przeprowadzane są w sztucznym, wolnym od ryzyka otoczeniu, co powoduje, że koszty podjęcia błędnych decyzji nie są wysokie. Uniwersalny charakter tej metody. Symulacja na papierze oraz komputerowe „gry gospodarcze”, przeznaczone są do nauki umiejętności kierowniczych. Ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału. Metoda, w której sam szkolony reguluje tempo, rytm i czas przyswajania sobie materiału z wykorzystaniem odpowiedniego programu komputerowego. Tak więc w tej aktywnej metodzie szkolenia rolę instruktora przejmuje odpowiedni program komputerowy. Przekazywana jest wiedza ogólna z danej dziedziny z uwzględnieniem treści specyficznych dla danego przedsiębiorstwa lub jego działu. Program nauczania składa się z informacji, zadań oraz odpowiedzi, które są potwierdzane. W ten sposób istnieje możliwość bieżącej kontroli postępów w nauczaniu przez osobę uczącą się. Polega na intensywnym ćwiczeniu w małej grupie od kilku lub kilkunastu pracowników, odpowiednio dobranych ze względu na cel treningu, prowadzonym przez trenera psychologa. Uczestnicy oceniają się wzajemnie i wypróbowują nowe zachowania. Metoda ta ma sprzyjać budowie zaufania, otwartej komunikacji i zrozumieniu dynamiki grupowej. Bywają stosowane szczególnie przez te organizacje, których pracownicy narażeni są na stres lub obarczeni dużą odpowiedzialnością. W zasadzie uczestniczą w takich kursach pracownicy wszystkich szczebli. Wykorzystywane są głównie przez przedsiębiorstwa mające swoje oddziały w różnych regionach do szybkiego przekazywania informacji na temat nowej polityki czy nowego produktu. Dzięki wykorzystaniu także linii telefonicznej uczestnicy szkolenia mogą nie tylko oglądać prezentację na ekranie, ale również mogą zwracać się z pytaniami i komentarzami do trenera. Polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Systematyczna zmiana stanowisk pracy umożliwia rozszerzenie posiadanych kwalifikacji. Jej zastosowanie wymaga m.in. precyzyjnego określenia stanowisk pracy, na których ma się odbywać rotacja pracowników, oraz okres pozostawania na danym stanowisku pracy. Rotacja na stanowisku pracy przyczynia się do zwiększenia elastyczności potencjału pracy oraz do rozwijania umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników. Rotacja może prowadzić do zakłóceń toku wykonywanych zadań. Aktywna metoda nauczania stosowana w wewnątrzzakładowych i pozazakładowych szkoleniach zawodowych. Na przykładzie konkretnych sytuacji z różnych dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym ze sfery zarządzania zasobami ludzkimi, są formułowane określone problemy które uczestnicy szkolenia analizują, oceniają i na tej podstawie formułują alternatywne rozwiązania. W ten sposób można rozwijać różne umiejętności np. myślenie analityczne czy podejmowanie decyzji.

---

1. T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, Warszawa 2002.↩