IV. Samorealizacja w zespole pracowniczym

1. Zespół pracowniczy jako mała grupa

Rozważania nad zespołem pracowniczym wypada rozpocząć od

stwierdzenia, że stanowi on grupę społeczną o specyficznych

cechach. Stwierdzenie to wprowadza nas do tej dziedziny socjologii

pracy, w której odnajdujemy pełnię mikrospołecznych badań. Zapoczątkowano je

już u schyłku XIX wieku, przy czym ich szczególne nasilenie obserwujemy w

latach trzydziestych i pięćdziesiątych ubiegłego wieku. W pewnym sensie badania

te przyczyniły się do wyodrębnienia specjalnej nauki o grupach jako ważnych

strukturach społecznych, co wiązało się z dużym dorobkiem socjologów epoki

postdurheimowskiej. Psycholog społeczny Stanisław Mika dostrzega dwa źródła

tego stanu rzeczy1.

Pierwsze, to wyniki prac takich autorów, jak Emil Durkheim, G. Simmel,

Ch.H. Cooley i innych, rozwijających tzw. koncepcję interakcyjną. Drugie to

osiągnięcia K. Lewina i kontynuatorów jego myśli w zakresie koncepcji dynamiki

grupowej.2 Wymienione tu nazwiska i dziedziny wskazują na to, że grupy

społeczne stanowią przedmiot zainteresowań nie tylko socjologii, ale również

psychologii, a szczególnie psychologii społecznej. Nie będziemy tymi

rozgraniczeniami się zajmować, bowiem praktyka wykorzystuje z powodzeniem

dorobek wszelkich specjalistów wnoszących coś pożytecznego do badań nad

grupami. Spróbujemy więc na wstępie omówić pojęcie małej grupy i jej

specyficzną odmianę, jaką stanowi zespół pracowniczy, określany w ostatnich

latach „bohaterem dnia”.

Podstawą do tych rozważań jest jak wiadomo liczba osób, którą uznajemy

za podstawę istnienia określonej grupy. Paradoksalnie, dolna granica wywołuje

nie mniej chyba kontrowersji niż górna, bowiem socjologowie skłonni są

wyróżniać tylko grupy małe i duże z pominięciem grup średnich. Ma to o tyle

sens, że w grupach małych dominują bezpośrednie więzi osobowe oparte na

wzajemnych znajomościach i kontaktach, czego nie sposób utrzymać w grupach

dużych. Wiemy z własnego doświadczenia, że na ten typ więzi możemy sobie

pozwolić w stosunku do niewielu, raczej kilku zaledwie osób. Nie sposób więc

zwiększyć tę liczbę do kilkudziesięciu czy więcej. Gdybyśmy bowiem przy

stanowczym uporze liczbę tę powiększyli na przykład do 30 i określili mianem

grupy średniej, to i tak stosunki nasze z wieloma jednostkami uległyby

ograniczeniu i stopniowemu upodobnieniu się do stosunków rzeczowych

charakteryzujących duże grupy.

1 Por. S. Mika, Psychologia społeczna…, op.cit., s.330.

2 G. Hofstede, Kultury i organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000

Nie wchodząc więc w szczegóły rozważań na ten temat stwierdzić musimy,

że upodabnianie się grup średnich do dużych jest tak silne, iż zaprzecza w

praktyce wyróżnianiu tych grup i oddzielnemu ich traktowaniu. Zachowując więc

kryterium wielkości grupy, pozostaniemy przy podziale ich na małe i duże, przy

czym za małe uznamy grupy liczące od trzech do kilkunastu osób, wskazując przy

tym górną granicę za niezbyt rygorystyczną, a raczej orientacyjne kryterium

klasyfikacji tych grup, jako że winna ona zmierzać do dolnej granic. Ale wróćmy

do tego, że i dolna granica jest nie mniej dyskusyjna.

Jerzy Wiatr np. w swojej definicji podaje, że przez grupę rozumie „dwie

lub więcej jednostek, między którymi istnieje określony stosunek społeczny (...),

gdy jej członkowie wchodzą ze sobą w jakiś typ kontaktu”.3 Takiej definicji nie

akceptuje jednak większość socjologów polskich na czele z Janem Szczepańskim,

bowiem pomija ona ważne elementy więzi społecznej w grupie. Dwie osoby, np.

małżeństwo, stanowią co najwyżej parę, w której nie ma kontroli społecznej,

opinii i innych elementów pojawiających się właśnie dopiero wtedy, gdy para

przekształci się w trójkę osób tworzących nową jakość spełniającą w tym

wypadku wszystkie kryteria definicji rodziny jako grupy społecznej.

Znakomitym przykładem tego jest w małżeństwie dziecko, którego

przyjście na świat przekształca właśnie parę małżeńską w rodzinę. Nie trzeba

dodawać, że przekształcenie to obejmuje zarówno zmiany w stosunkach

wewnętrznych, jak i zewnętrznych, obejmujących zgoła inne obowiązki i

przywileje tak małżeństwa, jak i całej grupy jako rodziny.4 Podkreślimy więc za

Janem Szczepańskim, że „grupą społeczną jest pewna ilość osób (najmniej trzy),

powiązanych systemem stosunków uregulowanych przez instytucje,

posiadających pewne wspólne wartości i oddzielonych od innych zbiorowości

wyraźną zasadą odrębności”.5

Za takim podejściem do cech charakteryzujących grupę przemawia też

wielu innych autorów wnoszących cenne elementy do rozumienia treści zawartej

w definicji małej grupy. Wspomnimy tu prace G. Simmla, omawiające

zdominowanie przez jednostkę większości osób w grupie i problem syntezy,

dysharmonii i antytezy, rodzący się w składzie grupy. Oczywiście pośrednictwo w

tych problemach związane z pojawieniem się osoby trzeciej wprowadza także

nowe metody i środki rozwiązywania dotychczasowych więzi i sprzeczności.6

Przyjmując dla naszych potrzeb definicję grupy podaną przez Jana

Szczepańskiego, przypomnimy też, że grupa to nie tylko określona ilość

członków, lecz także wiele innych istotnych elementów. Będzie to przede

wszystkim charakterystyczne poczucie odrębności, wyrażane zaimkami „my” i

„oni”, wzór fizyczny członka grupy oraz ośrodek skupienia mogący się

wytworzyć np. wokół hasła, programu, czy też nazwy grupy.

3 J.Wiatr, Społeczeństwo. Wstęp do socjologii systematycznej, Warszawa 1979, s.94.

4 W. Majkowski, op. cit., s. 23-50.

5 Por. J. Szczepański, Elementarne…, op.cit., s. 245.

6 Por. G.Simmel, Socjologia, Warszawa 1975, s.186.

Wspomniana wyżej zasada odrębności wynika ze stanu świadomości

członków grupy w tym zakresie i pozwala aktywnie ustosunkować się do

wymogów stawianych grupie przez otoczenie. W tej aktywności istotną rolę

odgrywa wzór fizyczny członka grupy. Powoduje on, że każdy członek grupy

swoim postępowaniem nie przekracza dopuszczalnych granic, to znaczy, że nie

chce się wyróżniać w stosunku do innych członków na tyle, by wywołać ich

zaniepokojenie bądź potępienie. Przez ośrodek skupienia rozumiemy najczęściej

nazwę, numer czy też siedzibę grupy, to jest to wszystko, co podkreśla jej

odrębność i to, że grupa zostaje rozpoznana i identyfikowana z jej członkami.7

Faktem powszechnie w przedsiębiorstwie występującym są zarówno grupy

formalne, jak i nieformalne. Te pierwsze wynikają ze struktur organizacyjnych,

natomiast grupy nieformalne tworzą się na zasadzie dobrowolnego doboru samych

pracowników. Utworzenie grupy nieformalnej może mieć skutki zarówno

pozytywne, jak i negatywne, w zależności od tego, jaki cel będzie przyświecał jej

istnieniu. Na ogół powstanie grup nieformalnych jest powodowane przyczynami

gerontologicznymi (dobór według płci i wieku), ale też i innymi, np.

nieudolnością kierownika jednostki organizacyjnej, który nie może podołać

wymaganiom stawianym przez system zarządzania.

Jeżeli w takiej grupie funkcje przywódcy podejmie specjalista i będzie

kierował grupą tylko w celu realizacji przydzielonych zadań, zgodnych z celami

przedsiębiorstwa, wówczas można mówić, że utworzenie grupy nieformalnej

przynosi korzyści i jest zjawiskiem pozytywnym. Inaczej jednak sprawa wygląda

wtedy, gdy grupa nieformalna powstaje w celu przywłaszczenia sobie np. mienia

społecznego i realizuje przestępcze funkcje. Mówimy wtedy, że jest to klika lub

gang, albowiem członkowie gangu działają świadomie na niekorzyść interesu

społecznego. Klika oczywiście zadań takich sobie nie stawia i jej działania nie są

wymierzone przeciwko interesom społecznym, choć obiektywnie może to mieć

miejsce. Dodajmy, że najczęściej chodzi tu o sprawę przywództwa i przejęcia

władzy.8

Sterowanie małymi grupami jest zatem problemem niebagatelnej rangi tak

z punktu widzenia społeczeństwa, jak i przedsiębiorstwa będącego jego ważną

częścią. Zajmiemy się zatem szerzej tym problemem, mając na względzie

mechanizmy funkcjonowania przedsiębiorstwa, stanowiącego bogate

mikrośrodowisko dla zespołu pracowniczego. Trzeba było lat i wielkich

doświadczeń, aby dostrzec, że cała efektywność pracy przedsiębiorstwa zależy od

efektywności zespołowej, której nosicielem są zespoły pracownicze. Ale

dostrzeżono to w wyniku tego, że zespół nie jest zwykłą sumą osób go

tworzących, lecz stanowi jakościowo nową jednostkę organizacyjną powołaną do

realizacji określonych zadań. Ten właśnie specyficzny charakter zespołu

powołanego do realizacji wyraźnych zadań odróżnia go od grupy często

niewyraźnie określonej i nadaje mu w przedsiębiorstwie podmiotowy charakter.

7 J.Turowski, Socjologia. Małe struktury społeczne, Tow. Naukowe KUL, Lublin 1993.

8 Robbins S., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa 1998.

W pewnym sensie priorytet badawczy tej problematyki należy do Eltona

Mayo, który prowadził już w 1927 r. słynne badania nad wpływem stosunków

międzyludzkich na wydajność pracy w zespołach roboczych. Do wyników tych

badań nawiązywano później niejednokrotnie i rozwijano na ich podstawie szereg

nowych koncepcji, jak „Human Relations” (o czym częściowo już pisaliśmy), tj.

nowego ujęcia stosunków międzyludzkich jako wyznaczników postaw

pracownika wobec pracy w zespole pracowniczym i w przedsiębiorstwie. Z tej też

koncepcji wyrosła problematyka uczestnictwa (partycypacji) pracownika w

decyzjach i zarządzaniu poprzez zinstytucjonalizowane formy kierowania pracą

(związki zawodowe, stowarzyszenia), a także poprzez formy akcjonatu.

Na podstawie tych doświadczeń udowodniono ponad wszelką wątpliwość,

że decyzje podejmowane grupowo dają gwarancję, iż problem którego dotyczą

został rozpatrzony pod wieloma względami i znalazł zrozumienie społeczne

niezbędne dla jego rozwiązania. Również zasób informacji zdobytych zespołowo

jest obszerniejszy, a ponadto należy przyjąć, że informacje tak osiągnięte mają

mniejsze prawdopodobieństwo błędu. Sama więc problematyka „Human

Relations”, jak też i bezpośredniej partycypacji pracowników w zarządzaniu,

znalazła trwałe miejsce w socjologii pracy i będziemy do niej nawiązywać w

dalszych rozważaniach.

Pracownik należący do określonej grupy i przygotowujący informację

niezbędną do podjęcia jakiejś decyzji liczy się z funkcją kontrolną grupy i wie, że

w przypadku dostarczenia informacji błędnej istnieje szansa na skorygowanie i

sprostowanie jej przez pozostałych członków grupy. Podejmowanie decyzji w

grupach daje zatem możliwość prawidłowej oceny i samooceny w działaniach

grupy, co w efekcie ukierunkowuje działalność pracowników w sposób pożądany

przez całą załogę. Grupa stwarza zatem silne motywacje działania wynikające ze

społecznego podejścia pracownika do zagadnień pracy, jak i z tytułu solidarności

z grupą.

Jednak właściwe wykorzystanie psychologiczno - socjologicznych

właściwości i zachowań poszczególnych pracowników wymaga przede wszystkim

bliższej znajomości specyfiki poszczególnych grup, kontrolujących zachowania

swoich członków.9 Nakłada to na kierownictwo obowiązek rozpoznania specyfiki

poszczególnych grup i dostosowania stylu zarządzania do postaw i aktywności

członków grupy wobec zadań i rozwoju przedsiębiorstwa. Stanowi to zarazem

warunek realizacji podjętych decyzji, w tym niekiedy decyzji niepopularnych, z

trudem akceptowanych przez poszczególnych pracowników. Przykładem tego

rodzaju spraw mogą być decyzje w sprawie planów urlopowych czy pracy w

godzinach nadliczbowych. Wiadomo, że decyzje te wywołują nader często

konflikty pracowników z administracją, mistrzami i kierownikami zespołów

pracowniczych. Uniknięcie tego rodzaju konfliktów musi się dokonywać przy

współpracy z całą grupą, która w tym wypadku jako mała grupa stwarza

9 F. Znaniecki, Grupy społeczne jako wytwory uczestniczących w nich osób, (W:) Szacki: Znaniecki, Warszawa 1986.

możliwość koleżeńskich ustępstw i akceptowalnego społecznie stanowiska

przedstawicieli administracji przedsiębiorstwa.10

Tak więc mała grupa stwarza nie tylko poczucie wspólnoty jej członków

i silną więź psychologiczną, lecz także wzajemne poparcie członków, przyjęcie i

uznanie sposobu życia i celów grupy za swoje własne. Dlatego mała grupa

stanowi najsilniejszy czynnik normujący postępowanie pracownika i źródło jego

zdyscyplinowania. Nacisk jej na członków przyjmować może tak bogate formy

działania jak ośmieszanie, bojkot, a czasem nawet przemoc w daleko idącym

kształcie. Ma ona w swoim arsenale również nacisk pozytywny, a w tym głównie

przekonywanie do „równania do najlepszych”, co wydaje się być coraz bardziej

docenianym przez współczesny system zarządzania zespołami pracy.

Tak szeroki arsenał jej oddziaływania społecznego wynika stąd, że posiada

także własne środki rozpoznawcze umacniające jej solidarność, jak też pewne

niepisane nakazy i zakazy. W szerszym kontekście jej funkcjonowania, wywiera

ogromny wpływ na środowisko przedsiębiorstwa i jest świadoma swej

przynależności do jego struktur, a więc i oddziaływania na nie. Dlatego też

wysoce zintegrowane grupy pracownicze powinny otrzymać określony stopień

samorządności i dostatecznie szerokie pole do działania w postaci określonych

zadań produkcyjnych i wychowawczych. Uwagi te odnieść można właśnie do

zespołu pracowniczego, którego zadania muszą umożliwiać wypracowanie

właściwych ról i norm grupowych, zapewniających spójność całego zespołu.

10 Z. Bokszański, Tożsamość, interakcja, grupa, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1990.

1. Wielkość i konsolidacja zespołu

Badając zdolność zespołu do wykonywania zadań, socjologia pracy

uwzględnia przede wszystkim aspekt organizacyjny i

psychospołeczny. Ma to odniesienie do skali ogólnej

przedsiębiorstwa, bowiem tworzenie jego struktur uzależnione jest w znacznym

stopniu od ilości i wielkości zespołów pracowniczych. W zależności od liczby

tych zespołów powstają struktury płaskie lub smukłe. Z tezy o granicy

psychofizycznych możliwości człowieka wyprowadza się wielkość zespołu

bezpośrednio podlegającego jednemu zwierzchnikowi (kierownikowi, mistrzowi,

brygadziście) w granicach od 5 do 16 pracowników.

Tak zwany „rozrzut” uzależniony jest od ilości i jakości zadań

przypadających do realizacji oraz od stopnia ich trudności. Zadania są zespołowi

oczywiście narzucone, jako że stanowią wyraz ogólniejszego podziału pracy

obowiązującego w przedsiębiorstwie. W tym sensie zadania są pierwszym i

głównym wyznacznikiem wielkości zespołu. Podkreślmy jednak, że nie mniej

ważną rzeczą jest sama sprawność zespołu do wykonywania tych zadań i stopień

konsolidacji członków zespołu wokół realizacji tych właśnie zadań. To drugie

kryterium wymaga jednak szerszego omówienia, bowiem wchodzimy tu w teren

skomplikowanych procesów socjologiczno – psychologicznych rozstrzygających

o stopniu konsolidacji zespołu i sprawności działania.

Charakter zespołu wypływa z zadań organizacyjnych przydzielonych mu

wraz z niezbędnym zakresem autonomii i sposobami wykonywania tych zadań.

Autonomia ta wkomponowana jest w schemat organizacyjny całego

przedsiębiorstwa i mimo formalnego charakteru stanowi wraz z nazwą

podstawowy element identyfikacji jego członków. Nie trzeba dodawać, że w

praktyce istnieje często wiele sposobów na pomijanie tej formalnej symboliki i

zastępowanie jej potocznymi, nieformalnymi sposobami. Ułatwiają one z reguły

wzajemne kontakty (czasami podkreślają negatywne cechy zespołu), jako że

sprawy terminologiczne są w życiu codziennym (nie tylko w teorii) nierzadko

zagmatwane.

Praktyka je często upraszcza, poprzez odchodzenie od formalnie

obowiązujących pojęć i definicji. Zresztą formalnie nawet pojęcie zespołu może

oznaczać w praktyce różne zbiorowości, jak np. małą grupę, najbliższych

współpracowników (brygada, sekcja, biuro) czy większą zbiorowość, jak np. kilka

sekcji czy fragment oddziału produkcyjnego, itp. Oczywiście błędem jest

odnoszenie tej nazwy do oddziału czy wydziału produkcyjnego, a tym bardziej do

załogi czy firmy, wszak zespół, o czym już mówiliśmy, jest zawsze niewielką

grupą osób i nadgorliwcy różnych interesów nie mogą dowolnie go interpretować.

Pozostaniemy więc przy swoim i w rozważaniach naszych będziemy posługiwać

się pojęciem zespołu jako małej grupy (od 3 do kilkunastu osób), kierowanej

zgodnie z zasadą jednoosobowego kierownictwa, przez oficjalnie powołanego do

tego celu kierownika, odpowiedzialnego za realizację wyznaczonych zespołowi

zadań.

Zadania te mają charakter wyspecjalizowany już choćby z tego względu, że

zespół stanowi najniższe ogniwo w strukturze przedsiębiorstwa, na które

nakładane są odgórne funkcje ze strony innych struktur przedsiębiorstwa,

usytuowanych na wyższych szczeblach organizacyjnych. W przypadku

przedsiębiorstwa przemysłowego najszersze funkcje produkcyjne realizuje

wydział, któremu z reguły podporządkowane są odpowiednie działy obsługujące z

pomocą wyspecjalizowanych zespołów pracowniczych, całokształt procesów

produkcyjnych wydziału. Wpływa to oczywiście na fakt, że w tym sensie

najbardziej wyspecjalizowane funkcje w organizacji przedsiębiorstwa przypadają

właśnie zespołowi pracowniczemu.

Zwrócimy tu najpierw uwagę na niezbędną jasność w postawieniu zadań

dla zespołu. Sposób określenia zadania wpływa bezpośrednio na angażowanie się

pracownika w wykonanie zadania, bowiem w zadaniu tym odnajduje pracownik

bodźce do pracy i wyznaczniki zapłaty. W imię wyższego uznania i

wynagrodzenia pracownik gotów jest przyjąć podwyższone zadania i zmniejszyć

presję na zatrudnienie dodatkowych pracowników. Stanowi to dodatkowy

problem dla ustalania wielkości zespołu i kierunków jego rozwoju. Można

zaryzykować twierdzenie, że stopień konsolidacji zespołu, jego charakter więzi i

stosunków, musi być traktowany w decyzjach o wielkości zespołu na równi z

przydzielonymi mu zadaniami.

Przekroczenie bowiem optymalnej ilości pracowników w zespole

powodować może utratę więzi zespalających zespół, niezbędnych przy tym do

podnoszenia sprawności jego funkcjonowania. Powodować to może także brak

zaufania do systemu organizacyjnego i możliwości sprawowania podstawowych

czynności przez kierownika zespołu, niezdolnego do kierowania rozwojem

kreatywnych funkcji całego zespołu. Konsekwencji tego przecenić nie sposób.

Przy istniejących w naszych warunkach wielotysięcznych niekiedy załogach

przedsiębiorstw przemysłowych, tendencja do nadmiernej rozbudowy zespołów

wyraźnie występuje i stwarza konieczność dużej rozbudowy smukłych struktur

organizacyjnych. W sukurs temu idzie rozbudowa systemów informatycznodecyzyjnych,

powodująca rosnący wzrost kosztów produkcji oraz zwiększenie

liczby personelu kierowniczego i rozbudowę struktur biurokratycznych.

Chodzi tu o potoczne (czytaj negatywne) rozumienie biurokracji, bowiem

pojęcie to wcale nie jest jednoznaczne. Podkreślmy też, że mimo iż system

biurokracji w tradycyjnym ujęciu jest szeroko krytykowany, to jednak trzeba

stwierdzić, że dotychczas nie wynaleziono sposobu zastępczego, gwarantującego

bardziej skuteczne metody kierowania procesami społecznymi. Coraz częściej też

słyszy się pogląd, że określenie biurokracji w ujęciu Maxa Webera ma pozytywną

stronę. Krytyka biurokracji w tym potocznym rozumieniu dotyczy więc raczej jej

wynaturzeń i wypaczeń niż samej istoty.1

1 Sikorski Cz., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa 1999.

Nie będziemy w tym miejscu tych problemów szczegółowo rozważać i

poprzestaniemy jedynie na stwierdzeniu, że zespół pracowniczy musi zachować

optymalny zakres biurokracji w trosce o to, aby pracownik stojący na najniższym

szczeblu biurokratycznej hierarchii, nie był nią przytłoczony i odnajdywał swoją

ludzką godność. Tylko w harmonii z tą wartością i szansą na urzeczywistnienie

swojej osobowości, pracownik ma perspektywę rosnącego wkładu do ogólnego

rozwoju społeczeństwa jako efektu rozwoju osobowości. Jak groźna jest utrata tej

harmonii podpatrzył to już dawno Lew Tołstoj, charakteryzując postać pewnego

carskiego dyplomaty Bilibina:

„Pracował jednakowo dobrze niezależnie od tego, na czym polegała istota

sprawy. Nie interesowało go pytanie „dlaczego?”, ale pytanie „jak”. Na czym

polegały sprawy dyplomatyczne – było mu wszystko jedno; znajdował duże

zadowolenie w tym, aby misternie, celnie i wytwornie zredagować okólnik,

memorandum czy raport”.2

Taka biurokracja w zespole pracowniczym jest nie do przyjęcia. Godzi

bowiem w samą istotę powołania zespołu nastawionego na dynamikę ról

społeczno – zawodowych realizujących coraz lepiej zadania zespołu i całego

przedsiębiorstwa. Przykład Bilibina świadczy o jego wyobcowaniu z całego

systemu biurokratycznego i wyzbycia się własnej godności, wszak służyć mógł

wszystkim i wszystkiemu nawet temu co najgorsze.

Mówiąc o takiej postawie właściwej procesowi alienacji, mamy na myśli

utratę więzi ludzkich z całym społeczeństwem. Nie jest to sprawa obojętna dla

przedsiębiorstwa. Przy bardzo rozbudowanej strukturze organizacyjnej

przedsiębiorstwa pojawia się trudny do rozwiązania problem łączności pomiędzy

pracownikami, jako warunek zadowolenia pracownika z przynależności i do

zespołu i do całej organizacji przedsiębiorstwa. Łączność w tym wypadku jest

podstawowym warunkiem sprawności każdego zorganizowanego działania i

jednym z decydujących czynników integracji pracowniczej, a tym samym

narzędziem przekształcenia załogi w dobrze funkcjonujący kolektyw

przedsiębiorstwa.

W kolektywie tym istnieje przede wszystkim wiele struktur, które

przenikają do zespołu i znajdują w nim swoje odbicie. Omawialiśmy je częściowo

już poprzednio, wymieniając przede wszystkim strukturę służbową, kolektywną,

władzy, społeczno – zawodową, demograficzną, społeczno – kulturową i

koleżeńską. Jakkolwiek struktury te odnoszą się do całego systemu społecznego

przedsiębiorstwa, to jednak w zespole pracowniczym, gdzie przeważają styczności

osobowe bezpośrednie, odgrywają one szczególnie ważną rolę. Do ich

zintegrowania i podporządkowania zadaniom całego zespołu niezbędne są

bowiem wysiłki kierownictwa, zmierzające do kształtowania sprzyjających temu

celowi charakteru stosunków społecznych.

Proces jednoczenia tych struktur w zespole pracowniczym jako małej

grupie, opiera się na bezpośrednich stycznościach i więziach, stanowiąc dla

2 L. Tołstoj, Wojna i pokój, t.II, PIW, Warszawa 1961, s.262-263.

członków zespołu wartość, jakiej pracownik poza zespołem odnaleźć nie może.

Tam gdzie ten charakter więzi się zatraca na rzecz bezosobowości, tam przestaje

istnieć zespół. Znaczy to, że charakter więzi, w tym wypadku więzi osobowych

jest istotnym kryterium dla ustalania wielkości i sprawności mechanizmów

funkcjonowania zespołu. Zespół zdezintegrowany musi bowiem w praktyce

wykazywać nieudolność i wymaga wzmocnienia dodatkowymi pracownikami. A

wiadomo przecież, że nie wielka jego liczebność przynosi członkom wielorakie

dobrodziejstwa. Gwarantuje im bezpośrednie styczności i osobowe więzi,

umożliwia wymianę i przekazywanie myśli, wiadomości, poglądów, opinii i

informacji, a więc wszystkiego tego, co nurtuje członków zespołu i praktycznie

poza zespołem nie jest do zdobycia. W tej materii, zespół jest więc nie do

zastąpienia. Zwróćmy tu uwagę, że rola jego jest wszechstronna i przenika

zarówno do układów formalnych, jak i nieformalnych. W pewnym sensie stanowi

nawet łączność między nimi.

Słabości funkcjonowania łączności formalnej w zakładzie pracy stwarzają

warunki do rodzenia się podejrzeń i nieporozumień, a na tej podstawie warunki do

wytworzenia się łączności nieformalnej. Ta ostatnia przejawia się najczęściej w

rozwoju plotek, wypaczonych informacji itd. Dobrze zorganizowana łączność jest

rozumiana jako stale funkcjonujący złożony proces porozumiewania się

pracowników. Spełnia on swoją rolę w sposób zadowalający wtedy, gdy jest

dwukierunkowy, tzn. gdy nadawcy i odbiorcy zamieniają się wzajemnie swoją

rolą w zależności od potrzeb. Środkami tego procesu są zarówno mowa ludzka,

jak i środki techniczne, a obecnie przede wszystkim komputery, telefony, syreny,

dalekopisy, różne formy korespondencji itp. Każda zorganizowana całość

funkcjonuje na podstawie określonego systemu łączności, działającej zarówno

wewnątrz, jak i na zewnątrz tej całości, czyli w otoczeniu.3 Zwróćmy tu uwagę na

fkt, że w tym dwukierunkowym systemie łączności zespół pracowniczy stanowi

zarówno przedmiot, jak i podmiot tego systemu, przez co zwiększa swoją

kreatywność.

System łączności jako niezbędna część modelu organizacyjnego

przedsiębiorstwa daje się ująć w następujące grupy środków: poznawcze,

koordynujące, pobudzające, szkolące lub pouczające. Klasyfikacja ta

uwzględniająca treści informacyjne środków łączności, nie pretenduje rzecz jasna

do jedynie możliwego systemu klasyfikacji. Przeciwnie, w zależności od

przyjętych kryteriów, systemów takich może być wiele. Nie trzeba uzasadniać, że

ich rola może wzmacniać samodzielność i aktywność zespołu, lub tę

samodzielność ograniczać. W tym ostatnim wypadku model organizacyjny

łączności dezintegruje pracowników i utrudnia realizowanie zadań całej

organizacji przedsiębiorstwa, a więc i zespołu pracowniczego. Struktury bowiem

przedsiębiorstwa funkcjonują na zasadzie wzajemnego uwarunkowania.

3 M. Trzeciak, Stosunki środowiskowe przedsiębiorstwa przemysłowego, PWN, Warszawa 1973.

Skuteczność funkcjonowania systemu łączności wymaga zatem

zachowania logicznej kolejności działań, aktywizujących wszystkich

pracowników w dziedzinie znajomości sytuacji przedsiębiorstwa, jako szans

rozwojowych czy zagrożeń. Poprzez właściwy system łączności, w którym zespół

i jego członkowie zrywają z atmosferą anonimowości, każdy pracownik zespołu

staje się cząstką organizacji realizującej wspólne działania przedsiębiorstwa.

Obejmuje to: 1) urzeczywistnianie założonego modelu zachowań pracownika, 2)

dobór treści organizacyjnych i ujmowanie ich w odpowiednie symbole nadające

znaczenie i hierarchię spraw, 3) dobieranie odpowiednich środków działania i

dróg egzekwowania realizacji przydzielonych zadań. W skomplikowanej

strukturze przedsiębiorstwa te porządkujące procedury odgrywają niebagatelną

rolę. Przy ich pomocy pracownik dostrzega swoje miejsce w rozbudowanej

hierarchii i ma możliwość łatwiejszej konsolidacji wokół zadań zespołu.4

W każdym jednak wypadku gotowość pracownika do podjęcia określonych

zadań zespołu, stawianych przez jego organizację i system łączności, wynika nie

tylko z jego osobistych predyspozycji, lecz także z warunków i stosunków pracy,

w jakich pracownik ma te zadania realizować. Obowiązuje go rzecz jasna, część

zadań zespołu, stanowiących ośrodek konsolidacji wszystkich pracowników,

zintegrowanych za pośrednictwem tych środków z celami całego

przedsiębiorstwa.

Byłoby jednak błędem, gdybyśmy stopień tej integracji mierzyli tylko i

wyłącznie stosunkiem pracownika do zadań i celów przedsiębiorstwa. Wokół nich

jawi się co prawda zawsze określony poziom konsolidacji zespołu pracowniczego,

lecz nie jest to jednak wystarczające kryterium oceny stopnia integracji, zależnej

przecież od wielu innych elementów wchodzących w skład stosunków

społecznych zespołu. Wydaje się, że tu na najniższym szczeblu hierarchii

społecznej przedsiębiorstwa, kategoria stosunków społecznych odgrywa

szczególnie ważną rolę, bowiem zespół swoich zadań nawet tych najcięższych,

niekiedy wręcz niemożliwych do wykonania, nie może już nikomu przekazać,

wszak zajmuje w hierarchii przedsiębiorstwa najniższy szczebel. W tym sensie,

zdany jest więc na własne siły, zależne w głównej mierze od warunków i

wewnętrznych stosunków pracy.

4 Adamiec, B. Kożusznik…, op.cit.

1. Zadania i warunki pracy

Wspominaliśmy już o konieczności jasnego

formułowania zadań stojących przed zespołem

pracowniczym. Pisaliśmy też o jego ambicjach

wynikających z konsolidacji i chęci „wykazania się”. Ta ostatnia

sprawa rozwijana jest przez specjalistów wyjaśniających przyczyny tych nowo

obserwowanych zjawisk. W pracy Barbary Kożusznik czytamy wręcz, że zespoły

skłonne są do wyboru zadań trudnych i nawet nierealistycznych, bowiem

członkowie ich wierzą, że trudne zadanie przyniesie im większą satysfakcję i

wszelakiego rodzaju nagrody. Oczywiście autorka jest znawcą tej problematyki i

stawia sprawę w kategoriach szans umożliwiających kierownikowi wyznaczenie

zadań realistycznych. Ostrzega przy tym, że pamiętać trzeba o następujących

założeniach takiego przedsięwzięcia:1

Zespół dysponować powinien dokładną informacją o trudnościach i

etapach wykonania zadania. Powinien być też informowany o wykonaniu

każdego trudniejszego etapu, co uniemożliwi wszelakie niekorzystne

domysły,

Zadania powinny być dokładnie sprecyzowane i wkomponowane w

zrozumiałe cele organizacji,

Kierownik winien sprawdzić, czy wszyscy członkowie zespołu

rozumieją znaczenie tych zadań dla całej organizacji przedsiębiorstwa,

W trosce o realizację zadań podkreślić należy smak dumy płynącej z

wykonania trudnego zadania i przeciwstawiać się lękom przed

porażką,

Zachęcać należy zespół do porównania jego wyników z pracą innych

zespołów, wskazując przy tym na lepszych, godnych do naśladowania

i mobilizując równanie wzwyż.

Oczywiście postawienie w ten sposób sprawy wymaga stworzenia

zespołowi odpowiednich warunków i stosunków pracy. Wiąże się to ze specyfiką

zespołu wypływającą z aktu jego powołania. Wyodrębnienie zespołu

pracowniczego w strukturze przedsiębiorstwa nie dotyczy przecież jedynie tylko

czynnika ludzkiego. Zespół taki w przedsiębiorstwie bez przydziału narzędzi i

przedmiotów pracy nie miałby żadnych szans na istnienie. Właśnie te

narzędzia pracy, surowce i inne przedmioty pracy składające się na wyposażenie

każdego stanowiska pracy i całego zespołu, stanowią wyodrębnioną część majątku

przedsiębiorstwa, oddaną do dyspozycji zespołu pracowniczego. Stanowi ona

materialne warunki do pracy zespołu. Najbardziej dynamicznym elementem tych

warunków jest więc sama technika związana z pracą od zarania istnienia człowieka.

1 B. Kożusznik, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2002, s.105 i nast.

Technika, której symbolem w dobie rewolucji przemysłowej jest

maszyna, tworzy w procesie pracy układ z człowiekiem w pewnym sensie

zamknięty.

Oznacza to, że rozpatrywać go możemy z punktu widzenia roli

dowolnego elementu tego układu. Np. sygnał przekazany przez maszynę, a

odebrany przez człowieka drogą pośrednią lub bezpośrednią dociera do

centralnego układu nerwowego pracownika. W mózgu jest „zapisywany”,

analizowany i w postaci konkretnej decyzji przekazywany maszynie. W ten

sposób pracownik dzięki urządzeniom sterującym podejmuje określone decyzje i

przekazuje je maszynie. Zaistniałe zmiany są równocześnie sygnałem dla

pracownika do ponownego wykonania czynności myślowych i przekazania

maszynie nowych zadań do wykonania. Widać stąd, jak dalece istotne jest

przystosowanie techniki pracy i warunków materialnego środowiska pracy do

konkretnego pracownika zespołu. Pracuje on przecież w konkretnym układzie

człowiek – maszyna.

Układ człowiek-technika jest układem wyodrębnionym, stawiającym

pracownikowi określone zadania mieszczące się w całości zadań zespołu.2 W

układzie tym zarówno wejście, wyjście, jak i sprzężenia zwrotne

podporządkowane są bezpośrednio pracownikowi mającemu zawsze określony

margines swobody w zakresie lepszego z niego korzystania. Poprzez wejścia

pracownik wprowadza różne czynniki z otaczającego go środowiska (tak

materialnego, jak i społecznego) do układu, podobnie jak przez wyjścia ingeruje w

świat zewnętrzny, działając na otaczające przedmioty i osoby. Oczywiście mowa

tu o najbliższym otoczeniu, jakie stanowi w tym wypadku sam zespół.

Ten wpływ pracy na najbliższe otocznie odgrywa w zespole

pracowniczym zasadniczą rolę. Przede wszystkim musi być bezpieczny tak dla

samego pracownika, jak i całego społeczno-technicznego układu pracy. Ale to

łatwo powiedzieć. W grę wchodzi bowiem tak wiele czynników i to

różnorodnych, że i klasyfikacja ich nie bardzo się przydaje do konkretnych

rozwiązań. Trudno jednak rezygnować z tego względu z uniwersalnego charakteru

tych czynników, które grupujemy celem podkreślenia ich roli w należytym

funkcjonowaniu środowiska pracy.

W tym wypadku, celem zapewnienia pracownikowi odpowiednich

warunków pracy, wymienimy następujące czynniki:

1. Zatrudnienie pracownika zgodnie z jego kwalifikacjami,

2. Przystosowanie maszyny, urządzenia i narzędzia pracy do predyspozycji

psychicznych pracownika,

3. Dopuszczanie do produkcji tylko tych maszyn i środków

produkcji, które mają odpowiednie osłony i zabezpieczenia,

4. Stworzenie ogólnie sprzyjającego środowisko pracy, co w szczególności

obejmuje:

-Świeże powietrze o odpowiedniej temperaturze i wilgotności,

-Właściwe oświetlenie stanowiska pracy,

-Usunięcie lub wytłumienie hałasu, drgań i wstrząsów wywoływanych przez

środki transportu i urządzenia produkcyjne,

2 G. Morgan, Obrazy organizacji, PWN, Warszawa 1997.

Świeże powietrze o odpowiedniej temperaturze i wilgotności,

5. Zapewnienie odpowiedniej atmosfery pracy,

6. Zaopatrzenie w niezbędną odzież roboczą i sprzęt ochronny.

Wspomniane wyżej warunki nie gwarantują - rzecz jasna - właściwej

pracy, a jedynie ją umożliwiają. Umożliwiają także korzystne działania na

atmosferę pracy w zespole. Podkreślimy tu, że i w tej ostatniej sprawie zespół

pracowniczy ma swoją specyfikę. Wynika ona z faktu, że zespół będąc na

najniższym szczeblu drabiny hierarchicznej przedsiębiorstwa nie może przekazać

żadnej już części swoich zadań do realizacji nikomu podporządkowanemu sobie

służbowo, wszak nikogo takiego nie ma. Z tego prostego faktu wynika cała

specyfika stosunków społecznych w zespole, a szczególnie stosunków pomiędzy

kierownikiem i podległymi mu pracownikami.

Podobnie jak na szczeblu przedsiębiorstwa dyrektor, tak też i kierownik

zespołu na szczeblu najniższym, odpowiedzialny jest za realizację zadań, do

których został powołany. Specyfika tych funkcji polega na tym, że o ile na

szczeblu najwyższym i pośrednim (kierownictwo operatywne) wydaje

się ogólne decyzje i polecenia przekazywane niżej, o tyle w zespole

pracowniczym realizuje się kierowanie wykonawcze, tj. takie,

gdzie zadania i ich realizacja mają już ostateczny charakter.

Precyzuje się je wszakże wobec konkretnych pracowników. W tych

warunkach zarówno kierownik zespołu, jak i podlegli mu pracownicy

muszą stworzyć odrębny typ stosunków społecznych, umożliwiających zarówno

odebranie zadań płynących z całej "góry", jak i należyte ich wykonanie z punktu

widzenia wymogów systemu pracy.

Należałoby tu podkreślić, że obok materialnych warunków pracy istnieją

też społeczne uwarunkowania wymagające ogromnej samodzielności i wiedzy, a

także poczucia odpowiedzialności za pracę własną zarówno kierownika, jak i

całego zespołu.3 Na tym zresztą szczeblu hierarchii, odpowiedzialność ma

mniejszy stopień anonimowości i łatwiej ją identyfikować. Choć z drugiej strony

odbijają się tu jak w lustrze zalety i wady całego systemu pracy, na

wszystkich jego szczeblach. W tych warunkach zespół stworzyć

musi odrębny typ stosunków społecznych umożliwiających

korygowanie wad pracy „odgórnej” tak, by wykonany

produkt wolny był od wszelakich uchybień. Osobistą

pieczę nad wykonawstwem sprawuje kierownik zespołu.

Nadzoruje on jakość pracy swoich pracowników i przydziela zadania

biorąc pod uwagę: 1) wymogi cyklu produkcyjnego, 2) predyspozycje i

możliwości wykonawcze pracownika.

3 M. Waters, Słownik rozwoju osobistego. Pojęcia i teorie samodoskonalenia, Medium, Warszawa 1999.

Nie są to rzecz jasna wyczerpujące uwarunkowania dobrej roboty

kierownika i całego zespołu. Na jakość wykonania przydzielonych zadań wpływa

rzecz jasna wiele różnorodnych czynników i każdy z nich utrudnić może

realizację podjętych zadań, bądź spowodować ich zaledwie częściowe wykonanie.

Problem zadań niedokończonych jest szczególnie drażliwym nie tylko w

naszych przedsiębiorstwach. Szersze jego wyjaśnienie znajdzie czytelnik w

cytowanej już pracy Barbary Kożusznik.4 Tutaj wspomnimy tylko, że zadania

takie przynoszą liczne skutki uboczne i organizatorzy pracy winni nareszcie

zjawisko to traktować z całą powagą. Autorka wspomina, że badania nad tym

problemem dowodzą, że zadania takie są dwukrotnie lepiej przez pracowników

pamiętane niż zadania dokończone.

Jako obciążające pamięć powodują zmęczenie i przykre napięcia. Blokują

tym samym energię, która może być wykorzystana dla celów w zespole

pożytecznych. Autorka na podstawie dociekań Maiera dodaje, że najbardziej

zakłócające są właśnie te zadania niedokończone, szczególnie wtedy, gdy mają

dokładnie określony punkt zakończenia i gdy przerwanie ich zostało dokonane w

fazie końcowej. Dlatego też środki zaradcze temu związane winny być z troską

kierownika o ten właśnie typ działań zespołowych. Obejmują one m.in. takie

przedsięwzięcia, jak stwarzanie dodatkowych możliwości dla dokończenia

zadania lub tworzenie „sztucznych” odcinków w fazie realizacji zadania

szczególnie ważnego i trudnego.

4 B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, op.cit., s. 106 i nast.

1. Konflikty i więzi

Zachowywanie się poszczególnych jednostek w grupie, ich

społeczna postawa, to określone prawidłowości stosunków

społecznych, dzięki którym zespół może przewidywać

reakcje i kontrreakcje poszczególnych członków. Umożliwia to

organizowanie działań zespołu jako całości. Najlepiej jednak

zorganizowany zespół pracowniczy jest stanem odnoszącym się do danego

momentu czasu, który bez przerwy płynie i wnosi do życia zespołu nowe

elementy. Jawią się więc nowe więzi między pracownikami i konflikty o

różnorakim charakterze. Musimy je na nowo poznawać, rozumieć i traktować,

podążając za wymogami chwili. Interesuje nas zatem łańcuch dziejów wyrażający

się w bezpośrednim odniesieniu do więzi i konfliktów, które teraz prześledzimy.

Spośród wielu typów tych więzi wymienimy przede wszystkim więzi

zawodu, roboty, więzi koleżeńskie i hierarchiczne. Wszystkie one mogą być

rozpatrywane zarówno w aspekcie formalnym, jak i nieformalnym. Podkreślmy na

wstępie, że każdy pracownik ma własną hierarchię tych więzi, ulegającą zresztą

modyfikacji w zależności od zmieniających się warunków, dotyczących go

bezpośrednio lub w sposób pośredni.

W pierwszej kolejności chodzi tu o więź służbową. Jest to więź typu

formalnego, podobnie zresztą jak i więź hierarchiczna, tj. zachodząca między

kierownikiem zespołu a pracownikami podwładnymi. Może się ona kształtować i

zmieniać pod wpływem kontaktów osobistych, np. wypadku wspólnych

zainteresowań szefa fotografiką w ramach prac kółka fotograficznego działającego

w zakładzie pracy. Jeśli w ramach tych prac pojawi się nagroda za wybitne

osiągnięcia w sztuce, to nikt nie ma wątpliwości, że tego rodzaju wspólne

sukcesy mogą bardzo wzbogacić więź między pracownikiem zespołu i jego

szefem, odsuwając niekiedy w cień różnice zdań i postaw ukształtowanych w

ramach służbowej i hierarchicznej zależności.

To zagadnienie ma bardzo szerokie aspekty. Elton Mayo analizując je

doszedł do wniosku, że w zakładach pracy równolegle do działalności formalnej

rozwija się działalność nieformalna, będąca wynikiem rozwoju powiązań i

oddziaływania pracowników na siebie niezależnie od szczebla hierarchicznej

zależności. Podkreślał przy tym, że zrozumienie motywów postępowania

pracownika możliwe jest dopiero po zapoznaniu się z jego pełnym układem

stosunków nieformalnych, wolnych od zależności służbowej.1

Podkreślał także, że powstanie więzi nieformalnych wywodzi się często ze

związków zachodzących poza zakładem pracy. Więzi te niekiedy w poważnej

mierze determinują stosunki międzyludzkie tak w zespole pracowniczym, jak i w

całym przedsiębiorstwie. Utrzymywanie ich sprzyjać może stabilizacji stosunków

1 J. Mączyński, Efektywność asertywno-responsywnego kierowania ludźmi, Politechnika Wrocławska, Wrocław 1987.

społecznych przedsiębiorstwa i przyczyniać się do lepszego wzajemnego

zrozumienia w codziennym działaniu osób i grup. Stwierdzono, że grupy

pracowników, których łączą więzi o charakterze pozazakładowym, skłonne są

raczej do unikania konfliktów tworzących się w procesie pracy, a więc i w zespole

pracowniczym.

Wynika stąd wniosek, że więzi społeczne stanowią bardzo wdzięczny, ale i

trudny temat badań socjologicznych, wszak odkrywają nam nieznane często i nie

doceniane indywidualne cechy poszczególnych pracowników, mające ogromne

znaczenie w procesie kształtowania się więzi zespołu. Ich najważniejsza funkcja

polega na tym, że stwarzają pracownikowi możliwość zaspokojenia szeregu

potrzeb, w szczególności takich jak potrzeby przyjaźni, zapewnienia poczucia

bezpieczeństwa, stabilności działań itp., a więc wzbogacają i dopełniają układ

panujących stosunków w zespole.2

Rozpatrując więź między pracownikami w tak szerokim świetle trzeba

stwierdzić, że im słabiej zespół zaspokaja ważne potrzeby i oczekiwania

pracownika, tym większe prawdopodobieństwo wytworzenia się wśród

pracowników różnorakiej natury więzi nieformalnych. Na gruncie tych więzi

pracownicy uzyskują satysfakcje niemożliwe często do osiągnięcia na drodze

urzędowej. Więź nieformalna łączy zatem ludzi uczestniczących w danej pracy,

ale wychodzi niekiedy daleko po za nią i stwarza określoną pozycję społeczną,

umacniając poczucie własnej wartości i godności pracownika. Sprzyja ona także

dobrowolnemu świadczeniu wzajemnych usług między pracownikami,

związanych na ogół z szeroko pojętym koleżeństwem.

Podkreślmy więc fakt, że więzi nieformalne są podłożem dla

„krystalizacji” tych licznych osobistych układów, w jakie wchodzi pracownik z

tytułu uczestniczenia w społecznym procesie wytwarzania. Najczęściej jednak są

to więzi o charakterze osobistym, rzadziej o charakterze rzeczowym,

powstającym głównie dla osiągnięcia korzyści materialnych. Więzi osobowe

towarzyszące małej liczbie osób, umożliwiają swym członkom to, czego odmawia

im na ogół organizacja formalna. Jest to najczęściej uczuciowość i spontaniczność

działania, dobrowolność wzajemnych związków, pierwszoplanowość potrzeb

indywidualnych, a także prestiż, tak trudny do uzyskania w organizacji formalnej.

Dlatego też więzi w zespole pracowniczym powinny być kształtowane tak,

aby każdy członek zespołu czuł się w pełni zintegrowany w środowisku pracy, a

więc zarówno w ramach zespołu pracowniczego, przedsiębiorstwa, jak i jego

otoczenia. Brak bowiem integracji pracownika z szerszymi strukturami, w

tym wypadku strukturami przedsiębiorstwa, stwarza podstawy do jego

alienacji w pracy i popadania w konfliktowość niosącą wielorakie negatywne

konsekwencje. Jest to oczywiście wymiar indywidualny alienacji pracy i

konfliktów stąd płynących.

2 B. Kożusznik, Podmiotowość zespołu pracowniczego w organizacji, Uniwersytet Śląski, Katowice 1996.

Równolegle z nim jawi się szerszy aspekt konfliktów, wychodzących

poza zespół. Są to konflikty grupowe. Powstają one wtedy, gdy aktywnemu

dążeniu jednej grupy do osiągnięcia jakiegoś celu dla realizacji swojego

grupowego interesu przeszkadza działalność innej grupy. Jawi się sprzeczność

interesów, gdyż tylko jedna grupa może osiągnąć pożądany cel. Jawi się

wówczas w konflikcie walka i starcie się przeciwstawnych sił. Konflikt jest zatem

zbiorem zjawisk społecznych istniejących na gruncie rozbieżnych interesów

jednostek tak w grupie, jak i poza obszarem jej działania. Dla ludzi

pozostających w konflikcie zawsze istnieje świadomość ważnej roli

określonego przeciwnika. Szczególnie, jeśli dotyczy to układu wchodzącego w

zakres konfliktów powstających między kierownictwem a pracownikami

zespołu.

Ta grupa konfliktów ma szczególnie szerokie tło. Chodzi tu przede

wszystkim o wdrażanie właściwej organizacji pracy i realizację

założeń polityki zatrudnienia i płac. Istotne znaczenie generujące

konflikty i napięcia stwarzają różnorakie problemy związane z

bezpieczeństwem pracy, wyróżnianiem go w podziale nagród i

premii, a także problemy związane z dyscypliną pracy i rozwiązywaniem

bieżących trudności, na jakie napotyka pracownik z racji wykonywania swoich

zadań.

Widać z tego, że pole konfliktów jest wyjątkowo szerokie tym bardziej, że

każda ze stron ma tu odmienne interesy ze względu na zadania i zajmowane

stanowisko. Dla szeregowych pracowników przydział np. nagrody czy premii nie

jest związany z procesem wychowawczym w takim stopniu jak dla ich

przełożonych. Kierownicy ze względu na zajmowane stanowisko reprezentują

na ogół inny, ”odgórny” w tej sprawie punkt widzenia. Podobnie zresztą jak na

wiele innych spraw. Inaczej też często interpretują pojęcie sprawiedliwości

społecznej i koleżeńskości oraz konieczności podejmowania różnych decyzji z

tym związanych.3

Kierowników cechuje także nierzadko skłonność do niedostrzegania różnej

postaci własnych zaniedbań i niedociągnięć, przy równoczesnym wyolbrzymianiu

niedociągnięć podległych im osób. Ostrość widzenia tych problemów przez

pracowników, ich wielka na nie wrażliwość, może być kapitałem społecznym

możliwym do wykorzystania w kształtowaniu dobrych stosunków w zespole,

może jednak prowadzić do tworzenia sytuacji konfliktowych, groźnych, bo

dotyczących relacji zwierzchnik - podwładny.

Rozwiązywanie zatem wielu spraw mających istotne znaczenie dla pracowników

należy najczęściej do ich przełożonych; tak jak to ma miejsce np. w sferze

wspomnianego już wyżej dzielenia nagród i premii, czy też rozdzielania różnych

świadczeń socjalnych. Są to tradycyjne raczej sfery rodzące niezadowolenie i konflikty

w zespołach pracowniczych, najczęściej różniące pracownika z jego szefem. Pełna

jawność i zasadność polityki przełożonego w tej dziedzinie stanowi nie zastąpione

narzędzie uniknięcia tego rodzaju napięć i konfliktów.

3 Nęcki Z. Komunikacja interpersonalna, PSB, Kraków 1996.

W szczególności chodzi w tym wypadku o unikanie napięć, przez które

rozumiemy konflikty trwałe. Niestety w praktyce droga wydłużania stanów

konfliktowych z podwładnymi prowadzi często właśnie do napięć społecznych, których podłoże ciągle się rozrasta, a jest przez kierownika lekceważone, mimo że wiąże się z dobrym niekiedy jego rozeznaniem w tej sferze. Decydują tu - jak się wydaje cechy osobowościowe, o czym mówić jeszcze będziemy w dalszej części tego rozdziału. Tutaj podkreślmy, że nie wszystkie konflikty i stany napięć w stosunkach służbowych dadzą się usprawiedliwiać cechami osobowościowymi kierownika zespołu, czy ukazywaniem determinantów subiektywnych tych napięć. Jawią się one często także z powodu charakteru warunków pracy, mających obiektywny charakter. Tak jest w wypadku wdrażania np. nowych rozwiązań technicznych i dokonywania zmian w zakresie organizacji stanowiska pracy.

W toku wprowadzania tych zmian, których celowość jest bezdyskusyjna,

kierownik może napotkać niezrozumiałe opory sięgające swoim rodowodem do

niewłaściwie ukształtowanej atmosfery pracy i całokształtu sytuacji konfliktogennych,

które skoncentrowały się teraz wokół sprawy subiektywnej, najmniej

dyskusyjnej. Chcemy przez to powiedzieć, że napięcia społeczne mają

charakter łączny, to znaczy, że się kumulują w wyniku

nierozwiązywania ważnych problemów społecznych (np. ocena

wykonania zadań, udzielone nagrody) i świadczą o istnieniu

konfliktów dających o sobie znać w najmniej niekiedy oczekiwanym momencie.

Rodzą się one na bazie tak subiektywnych, jak i obiektywnych uwarunkowań

oraz braku w tym wypadku wspólnego stanowiska kierownictwa i pracowników

wobec podstawowych interesów zespołu pracy.

Ogólniejsze wnioski zmierzają do podkreślenia faktu, że pozycja społeczna

zajmowana przez szeregowych pracowników w zespole, utrudnia niekiedy

ogarnięcie całokształtu problemów przedsiębiorstwa, i że na szczeblach

najniższych trudno jest integrować bliższe i dalsze cele społeczne z własnymi,

wszak chodzi w tym wypadku o wspólny ważny interes, jakim jest wdrażanie

postępu organizacyjno-technicznego. W praktyce oznacza to, że o ile

kierownictwo lepiej rozumie zadania ogólne i cel, do którego zmierzają konkretne

decyzje w przedsiębiorstwie, o tyle członkowie zespołów pracy mocniej

odczuwają skutki niezrozumiałych im decyzji i niestaranne przygotowanie przez

administrację wszelakiego rodzaju nowych przedsięwzięć społecznogospodarczych.

To widzenie i odczucie spraw stanowi istotną bazę konfliktowości

w pracy zespołów. Jednak baza ta obciąża raczej grupę menadżerów i

administracji powołaną z racji swoich obowiązków do bezkonfliktowego

rozwiązywania trudnych problemów pracowniczych.

Nie można nie zauważyć, że przeciwdziałanie tworzeniu się konfliktów

i napięć obejmuje też sprawy konfliktogenne występujące wewnątrz grupy

szeregowych pracowników zespołu. Najczęstszym powodem tego jest wąska

specjalizacja pracy, niosąca frustrację i zmęczenie. Generuje ona złe, nieterminowe wykonanie zadań przez pracownika lub cały zespół i wywołuje

napięcie bądź konflikt we współpracy z innymi. Trzeba przy tym pamiętać, że w

każdym konflikcie sprawy tego rodzaju jak prestiż zawodowy, wiek, staż pracy,

płeć, często nawet pochodzenie terytorialne (miasto, wieś), wspólne dojazdy do

pracy lub zamieszkanie na terenie jednego osiedla, mogą skupiać lub rozdzielać

ludzi na gruncie określonych potrzeb i interesów, a tym samym rozwijać

zapoczątkowany konflikt do nieograniczonych rozmiarów.

Odrębną i ważną grupę konfliktów, niestety często w naszej praktyce

występujących, stanowią konflikty powstałe na tle nieprzestrzegania przez

pracownika przepisów prawa i przepisów BHP oraz regulaminów

wewnątrzzakładowych.4 Są to konflikty raczej o charakterze

indywidualnym (pracownik - pracodawca), tworzące się głównie

wskutek przewinień, nieuczciwości i nierzetelności

samego pracownika. Konflikty te oprócz szkód osobistych

przynoszą również ogromne straty w skali przedsiębiorstwa i

muszą być przedmiotem szerszego zainteresowania administracji pracy.

tego rodzaju w szerszym zakresie zajmują się zakładowe

komisje rozjemcze i instancje związkowe. Ustalają one przyczyny konfliktu,

zakres odpowiedzialności służbowej każdej ze stron i opracowują sposoby

rozwiązania konfliktu.

W skali zespołu, konflikt wiąże się więc z wieloma czynnikami, na które

kierownik zespołu nie zawsze ma bezpośredni wpływ. Musi jednak zabiegać o

ograniczenie działania tego rodzaju czynników do minimum, wnikając często

nawet w sprawy osobiste pracownika, jak skłonność do lekceważenia przepisów,

nieostrożność, wady charakterologiczne, palenie tytoniu czy nadużywanie

alkoholu itp.

Ten rodzaj konfliktów, to jest konfliktów wypływających ze strony

pracownika (często właśnie z jego winy), nie może przysłaniać faktu, że główny

ciężar zapobiegania konfliktom spoczywa na administracji przedsiębiorstwa i

kierownikach zespołów pracowniczych. Pierwszym obowiązkiem administracji w

tym zakresie jest dbałość o prawidłową organizację pracy i

stworzenie wszystkiego co niezbędne, aby zasady wykonywania

zadań służbowych były należycie przestrzegane. Zasady te

wymieniamy w kontekście podobnym do istniejącej zasady

pracy i płacy. Znaczy to, że za odpowiednią pracę, pracownik

musi być odpowiednio i we właściwym czasie wynagradzany, by

nie powstawały uzasadnione przyczyny atmosfery konfliktogennej.

Mówiliśmy już o tym częściowo, wspominając problemy rozdziału nagród

i premii, wymagające łączenia tych spraw ze sprawiedliwą oceną wkładu i

trudu pracy, a także potrzebą uwzględniania prestiżu stanowisk i zawodów.

Niemałą rolę we właściwym rozwiązywaniu tych zagadnień odgrywa system

prawidłowego informowania pracowników o istotnych dla nich sprawach i to tak,

by zwłoka nie wywoływała nieformalnych działań utrudniających bieżącą

współpracę ich z kierownikiem. Chodzi tu w pierwszym rzędzie o zapobieganie

różnym irracjonalnym konfliktom, w których do głosu dochodzą nie tyle fakty, co

wyobrażenia, przypuszczenia, podejrzenia i plotki.

4 W. Muszalski, Prawo socjalne, PWN, Warszawa 1995, s. 242.

Patrzenie jednak na konflikty tylko od takiej strony poważnie je zubaża.

Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że postęp społeczny dokonuje się tam, gdzie

istnieją różnice, gdzie nowe ściera się ze starym, to jest w walce wynikającej ze

sprzeczności interesów. W sytuacjach konfliktowych precyzuje się struktura

grup, wyłaniają się jednostki pełniące rolę autorytetów, przywódców,

organizatorów itp. Możliwość wykorzystania elementów konstruktywnych

konfliktu zależy więc od poznania jego charakteru i przyczyn istnienia. Nic też

dziwnego, że do sprawy konfliktów społecznych socjologowie przywiązują wielką

wagę.5 Z najwcześniejszym okresem zajmowania się konfliktami w nauce

możemy wiązać wybitne nazwiska Heraklita i Macchiavellego.

Dotyczą one jednak bardzo odległych już czasów. Wraz z rozwojem

produkcji przemysłowej sprawa konfliktów stała się problemem społecznym na

szeroką skalę. Interesować się nimi będą uczeni tej miary co Max Weber. Prace

jego dowodzą, że powstanie fabryk rozpoczyna równocześnie okres badań

empirycznych nad konfliktami społecznymi w miejscu pracy, to jest u źródeł ich

powstawania. Do prekursorów tego rodzaju badań możemy zaliczyć także Mayo i

Cole. Z polskich socjologów sprawą konfliktów w miejscu pracy zajmowali się na

szerszą skalę m.in. Szostkiewicz, Dyoniziak, Puck i Holstein-Beck.

Obok teoretycznych aspektów nasi socjologowie omawiają głównie

konflikty właśnie w zakładzie pracy, traktowanym jako mikrośrodowisko

społeczne. Okazuje się, że prace te są szczególnie cenne w okresie transformacji

naszego przedsiębiorstwa, bowiem ukazują przyczyny i sposoby

przezwyciężenia różnych społecznych hamulców jego rozwoju i

unowocześnienia. Pamiętać bowiem trzeba, że rozwój konfliktów w

przedsiębiorstwie jest zawsze wyrazem istnienia ważnych sprzeczności

społecznych, podlegających prawu „jedności i walki przeciwieństw” torującemu

drogę do nowoczesności.

Rozważmy zatem bliżej sprzeczność, jaką tworzy podległe temu prawu

współdziałanie - przeciwdziałanie. Zauważmy, że powstanie któregokolwiek

elementu z tej pary powodują te same zawsze czynniki. Wiadomo, że każdy

człowiek odczuwa określone potrzeby i pragnie je zaspokoić. Ale w procesie tym,

może dochodzić zarówno do współdziałania, jak i do przeciwdziałania między

ludźmi. Przeciwdziałanie może przybrać jedną z dwu postaci:

1) współzawodnictwa (mniej ostra forma przeciwdziałania),

2) walki (wtedy gdy celem przeciwdziałania jest eliminacja przeciwnika).

Dla bliższego wyjaśnienia tej natury konfliktu przytoczymy jego definicję

podaną przez J. Zieleniewskiego. Uważa on, iż konflikt wewnątrz instytucji, czy

zespołu pracowniczego jest napięciem występującym między ludźmi, a

wynikającym z różnic interesów, celów i potrzeb pracowniczych. Jednakże

występowanie obiektywnych przyczyn powodujących konflikt, jest tylko

podstawowym warunkiem do jego istnienia, a także rozwiązania. Istotnym

elementem w tym procesie, który dopełnia przyczyn obiektywnych, jest element

subiektywny. Pracownik uwikłany w konflikt zdaje sobie sprawę z tego, że ma

odmienny cel, to jest różniący go od celu innego pracownika. Możemy więc

powiedzieć, że jest on w ten konflikt zaangażowany nie tylko obiektywnie,

lecz także emocjonalnie.

5 D.W. Jophnson, Podaj dłoń, PTP, Warszawa 1992.

Ten drugi aspekt konfliktu nastręcza często wiele trudności w jego

rozwiązaniu, jednak, musi być traktowany na równi z aspektami obiektywnymi.

Rozpatrując te ostatnie możemy stwierdzić, że obiektywne przyczyny jego

występowania wiążą się najczęściej z charakterem produkcji i jej organizacją oraz

stosowanym systemem wynagrodzeń. Przesłankami subiektywnymi natomiast (o

których decydują psychospołeczne postawy pracowników) są najczęściej

niezadowolenie z wykonywanej pracy i z jej oceny, zarówno przez przełożonego,

jak i współpracowników, negatywne nastroje społeczne w zespole bądź szerzej

biorąc w przedsiębiorstwie oraz wydarzenia związane z poczuciem krzywdy

pracownika doznanej z racji wykonywanej pracy.

Tak wiele przyczyn i źródeł konfliktów powoduje bogactwo sposobów ich

klasyfikacji, uzależnionej od charakteru przyjętych kryteriów. Przykładowo

przytoczymy tu klasyfikację konfliktów opracowaną na podstawie trzech

kryteriów, a mianowicie:

I. Konflikty występujące w zależności od miejsca ujawnienia się ich

przyczyn. Będą to:

1. Konflikty wewnętrzne (przyczyny konfliktu należy szukać w samym

przedsiębiorstwie, bądź zespole pracowniczym).

2. Konflikty zewnętrzne (przyczyną konfliktu jest np. podjęta poza

przedsiębiorstwem decyzja, a w wypadku zespołu pracowniczego poza jego zasięgiem).

II. Konflikty ze względu na sposób przejawiania się, a więc:

1. Konflikty jawne (wiemy o ich istnieniu),

2. Konflikty ukryte.

III. Konflikty ze względu na strony biorące w nich udział, a więc:

1. Konflikt pracownik - pracownik (kierownik - podwładny),

2. Konflikt pracownik - jednostka organizacyjna zakładu (pracownik – dział BHP),

3. Konflikt jednostka organizacyjna - cały zakład (klika –

zespół pracowniczy czy cały zakład),

4. Konflikt pracownik - zakład pracy (pracownik nie

zgłaszający się do pracy).

5. Konflikt pracownik - a cały zespół pracowniczy.

Warto jednak podkreślić, że do głównych przyczyn występowania

konfliktów w naszych zakładach przemysłowych socjologowie zaliczają wadliwy

system płac i złą organizację pracy oraz nieudolność administracji i kierownictwa

w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Podkreślmy też na zakończenie, że w

rozwiązywaniu konfliktów muszą być uwzględniane odpowiednie metody

wypracowane zarówno w badaniach naukowych, jak i bogatej praktyce życia

przemysłowego. Interesujący ich przegląd prezentuje J. Sztumski uważając, że

metody zwalczania konfliktów to m.in.:

1. Metoda atakowania, polegająca na szybkiej decyzji i zaczepności

wobec przeciwnika. Trzeba przy tej metodzie koniecznie pamiętać, iż należy

wiedzieć dokładnie kogo i za co atakować.

2. Metoda obronna, oznaczająca, że znając atuty przeciwnika możemy

przyjąć postawę wyczekującą i w najkorzystniejszym momencie przystąpić do

rozwiązania konfliktu.

Wymienimy tu jeszcze współdziałanie, które z reguły ma postać

przetargową (umowa społeczna), w której osoba rozwiązująca konflikt występuje

w roli mediatora. Jeśli uwzględnimy fakt, że wiele przyczyn konfliktów jawi się

na zewnątrz zespołu czy nawet przedsiębiorstwa, jako że nie są one wyizolowane

z mechanizmu ogólnospołecznego, lecz stanowią jedynie jego konkretyzację, to

pocieszające jest to, że obecnie możemy korzystać z pomocy specjalnie

przygotowanej do tego celu kadry mediatorskiej, jaką dysponuje Ministerstwo

Pracy i Spraw Socjalnych. Nie trzeba jednak przekonywać, że dążyć musimy do

takich stosunków społecznych w przedsiębiorstwie i na wszystkich szczeblach

jego hierarchii, aby nie trzeba było uciekać się do tak aż daleko posuniętych

sposobów rozwiązywania konfliktów i napięć. Możliwe to jest wtedy, gdy

potrafimy odpowiednio kształtować warunki i stosunki pracy zapewniając

zbieżność realizacji celów pracowniczych z celami zespołu pracowniczego, a tym

samym i całego przedsiębiorstwa.

1. Dokonywanie zmian osobowych

Przejście od gospodarki centralnie planowanej do rynkowej oznacza głębokie zmiany w polityce zatrudnienia, odczuwane na rynku pracy

i w możliwościach wyboru coraz to lepszych pracowników.

Możliwości te docierają i do zespołu pracowniczego, który mając do

wyboru lepszych fachowców, a często też i poprawę stosunków pracy, nastawić

się musi na odnawianie swojego składu personalnego, stwarzając podstawy

trwałego rozwoju. Jest to również niezwykle istotny czynnik socjologiczno psychologiczny związany z poprawą atmosfery pracy i zapobiegania konfliktom i

napięciom w zespole.

Jednak przygotowywanie i wprowadzanie zmian personalnych do zespołu

wcale tych konfliktów likwidować nie musi. Wręcz przeciwnie, niekiedy w

ostrej nawet formie je wywołuje. Wynika to stąd, że zespół pracowniczy w

większości wypadków stanowi grupa pracowników o wysokim stopniu

konsolidacji, których łączy nie tylko wspólnie wykonywana praca, ale też i

głębokie niekiedy więzy przyjaźni i koleżeństwa, tj. wszystko to co wchodzi w

zakres więzi socjologicznej.

We wzajemnych oddziaływaniach pracowniczych i więziach, dobre

warunki pracy i zarobkowania stają się tylko jednym z elementów satysfakcji z

pracy. Inne, które każdy pracownik wysoko sobie ceni, to właśnie atmosfera

pracy w zespole. Daje mu ona możliwości samorealizacji i nic dziwnego, że

zmiany personalne zespołu stanowią baczny przedmiot obserwacji wszystkich

współtowarzyszy pracy. Utrzymywanie zatem stałej atmosfery zagrożenia

zmianami składu osobowego zespołu jest rzeczą niezwykle niepożądaną i

przyczyniać się może nie tyle do zapobiegania konfliktom, co ich wzniecania. Już

choćby z powodów czysto konkurencyjnych. Źle wprowadzane zmiany

utrudniają zatem osiąganie coraz lepszych wyników pracy zespołu, bowiem

pracownik powinien nie tylko odczuwać zadowolenie z wykonywanej pracy, lecz

także mieć przekonanie, że jest w zespole potrzebny i akceptowany na stałe.1

W najlepiej nawet ukształtowanym zespole niemałą rolę odgrywa więc

proces samego przygotowania i dokonywania zmian personalnych, który musi

uwzględniać tak zwolnienie, jak i zatrudnienie nowego pracownika oraz

nieodległe przecież problemy adaptacji nowo zatrudnionych. Jest to problematyka

skomplikowana, wykraczająca niekiedy daleko poza ramy zespołu. Jak w każdej

grupie społecznej, tak i w zespole, istnieje bowiem szereg powiązań pomiędzy

pracownikami, mających charakter powiązań pionowych i poziomych,

wewnętrznych i na zewnątrz zespołu. Powiązania te mają wpływ na stosunki

międzyludzkie w zespole i na wyniki jego pracy.

1 B. Kożusznik, Człowiek i zespół. Psychologiczna problematyka autonomii

i uczestnictwa, Uniwersytet Śląski, Katowice 1992.

Toteż kierownik znając poszczególnych członków zespołu, powinien przed dokonaniem wymiany któregokolwiek z pracowników przeprowadzić wnikliwą analizę korzyści i strat wynikających z dokonania każdej zmiany.

W analizie tej same kwalifikacje zawodowe pracownika nie są

wystarczającą podstawą do stwierdzenia opłacalności zmiany, a już na pewno nie

wystarczą do jego akceptacji przez współpracowników. Praktyka dowodzi, że

często zatrudnienie nieodpowiedniego człowieka, nawet z bardzo wysokimi

kwalifikacjami zawodowymi, powoduje szereg ujemnych skutków

materialnych i moralnych, takich jak tworzenie niekorzystnych dla pracy więzi

nieformalnych, rozluźnienie dyscypliny pracy, jej mniejszą wydajność itp.

Znacznie przekracza to najczęściej korzyści z dokonanej zmiany. Niezbędne

zatem staje się wypracowanie odpowiedniej socjotechniki w zakresie wyzbywania

się określonego pracownika i przyjmowania na jego miejsce następcy w zespole.

Istotną rolę może tu odegrać współpracujący z kierownikiem socjolog i psycholog

pracy, do których to specjalistów należy określenie, czy cechy osobowe kandydata

odpowiadają przynajmniej w zbliżonym stopniu charakterowi zespołu i rokują

nadzieje na opłacalność zmiany.

Proces przygotowywania i dokonywania zmian personalnych w

zespole, uwzględniający również możliwość adaptacji nowo zatrudnionych

obejmuje zatem wiele zagadnień, do których w szczególności

zaliczymy:

1. Analizę potrzeb wynikających z uruchamiania nowych

stanowisk pracy w wyniku prac modernizacyjnych przedsiębiorstwa,

rozpoczęcia produkcji nowych wyrobów, bardziej nowoczesnych metod

wytwarzania itp. Wszystko to ma bezpośredni wpływ na skład personalny

zespołu i najczęściej wymaga dokonania odpowiednio przygotowanych w

nim zmian.

2. Badanie sytuacji w zakresie niewystarczających kwalifikacji

zatrudnionych dotychczas pracowników.

3. Analizę trybu zwolnień z pracy, a m.in.:

a) w drodze przejścia na emeryturę bądź rentę inwalidzką,

b) na podstawie przeniesienia służbowego,

c) poprzez wypowiedzenie pracy,

d) na własne żądanie.

4. Analizę atmosfery pracy w zespole pracowniczym wynikającą:

a) z dotychczasowych doświadczeń zmian organizacji pracy i układów

personalnych,

b) z naruszenia istniejących stosunków i więzi, w tym również o

niekorzystnym układzie więzi nieformalnych.

5. Określenie nowej sytuacji kierownika zespołu, jego roli i prestiżu w

strukturze zespołu,

1. Zewnętrzne aspekty dokonanych zmian.

W związku z powyższymi wymogami procedury dokonywania zmian, do

problematyki tej włączyć się musi służba pracownicza przedsiębiorstwa, która

w porozumieniu z kierownikiem zespołu dokonuje weryfikacji istniejącego

zatrudnienia i ustala zasady dokonania niezbędnych zmian. Zmiany te najczęściej

polegają na zatrudnieniu nowego pracownika wskutek nowo powstałych potrzeb

lub obiektywnych ubytków w stanie zatrudnienia. Często wynikają one też z

przeniesienia pracownika do innego zespołu, jak i awansowaniu go lub degradacji

w ramach tego samego zespołu. Aktualna polityka kadrowa kładzie szczególny

nacisk na to, aby zaprzestać tzw. „polityki przynoszenia szefów i pracowników w

teczkach”.

Wydaje się, że zasady te mają swoje racje również na niższych szczeblach

hierarchicznej drabiny przedsiębiorstwa. Chodzi o to, aby nie zapominać przy

zmianach zatrudnienia o przesunięciach i awansowaniu osób już

pracujących. Buduje to przekonanie wśród pracowników, że kierownictwo dba o

ich interesy. Znaczy to również, że zmiany w składzie personalnym zespołu

powinny być dokonywane z maksymalnym wykorzystaniem zasobów

wewnętrznych, do których należą również szkoły przez zakład prowadzone.

Awansowanie i przesunięcia pracowników własnych zespołu, to jeden ze

sposobów usuwania obaw ich pracowników o utratę pracy i wyraz dbałości o

jej interesy.

Przydatne w tej problematyce stają się coraz częściej stosowane oceny

okresowe pracownika, uwzględniające całokształt jego zawodowych i

społecznych osiągnięć. Oceny te powinny być jawne i obiektywne, oparte na

rzeczowych argumentach i dokonywane w miarę możliwości kolektywnie, z

udziałem innych pracowników zespołu.

W praktyce spotykamy się jednak z nieprawidłowo prowadzoną polityką w

tym zakresie, bowiem z uwagi na więzi łączące kierownika zespołu z określonym

pracownikiem, powołuje się też na ważne stanowisko i awansuje człowieka nie

spełniającego obiektywnych kryteriów. Chodzi w tym wypadku o to, że właściwe

stanowisko zajmują niewłaściwi ludzie, a zdarza się także fakt, że dla

określonych osób tworzy się wręcz uprzywilejowane stanowisko pracy,

co dodajmy na pocieszenie, stosowane jest w coraz mniejszym

zakresie. W każdej więc zmianie personalnej zespołu muszą znaleźć

odzwierciedlenie obiektywne kryteria polityki kadrowej, dysponującej

w tym zakresie ogromnym dorobkiem. Obejmuje on swoim zakresem

również problemy adaptacyjne, które w zespole wiążą się tak ze

stanowiskiem, jak i stosunkami pracy.

Polityka adaptacyjna odgrywa szczególną rolę w wypadku

pracowników młodocianych. Obejmuje ona:

1) procedurę przyjmowania do zespołu,

2) wprowadzenie pracownika do pracy,

3) adaptację właściwą, polegającą na przystosowaniu się danego

pracownika do nowego środowiska pracy.

W procesie tym istotną rolę odgrywać będą zarówno wspomniane już

czynniki obiektywne, jak i subiektywne.

Obiektywne w tym wypadku, to znaczy niezależne od woli pracownika

przychodzącego do zespołu. Jest to przede wszystkim życzliwe traktowanie go

przez bezpośredniego przełożonego i współpracowników, wyrażające się

głównie w okazywaniu mu pomocy w pokonywaniu wszelkiego rodzaju trudności,

z jakimi spotyka się szczególnie często w okresie adaptacyjnym. Od stosunku do

niego bezpośredniego przełożonego, od tego jak szef wprowadzi go do procesu

pracy i zaprezentuje kolegom, zależą zarówno wyniki pracy, jak i satysfakcja z

nowego środowiska pracy.

Subiektywne, obejmują czynniki zależne od samego nowo zatrudnionego.

Dotyczy to przede wszystkim posiadanych przez niego kwalifikacji, umiejętności

współżycia z ludźmi, chęci do pracy, predyspozycji psychofizycznych i ogółu

cech osobowościowych.

Dodajmy też, że wpływ zespołu na młodego pracownika podejmującego

pracę po raz pierwszy w życiu, może wypaczyć całkowicie jego postawę moralną.

Ale też przeciwnie, zespół, w którym chętnie widzi się nowego, wzorowego

współpracownika, chcącego solidnie i uczciwie pracować, może ukształtować

właściwy stosunek do pracy i całą postawę życiową godną do naśladowania.

Zgodnie z zaleceniami polityki kadrowej i opracowanymi przez fachowców

programami adaptacji społeczno-zawodowej, pracą nowo zatrudnionych

pracowników na stanowiskach robotniczych winien sterować mistrz ds. adaptacji,

który jest zobowiązany zapoznać szczegółowo nowego pracownika z zadaniami

danego zespołu i sposobami wykonywania tych zadań.

Równolegle z powyższym, każdego pracownika zapoznaje się z

obowiązującymi przepisami w zakresie bhp, przepisami przeciwpożarowymi,

istniejącym regulaminem pracy oraz statutem przedsiębiorstwa. Adaptacją

zainteresowana jest też komórka socjologiczna przedsiębiorstwa, oceniająca na

podstawie arkuszy ocen stopień zdolności przystosowania się danego pracownika

do środowiska pracy i jakości wykonywania przez niego zadań na przestrzeni

pierwszych trzech miesięcy, przestrzegania obowiązującej dyscypliny pracy oraz

przepisów i zasad współżycia koleżeńskiego. Po dokładnej analizie, komórka

socjologiczna wspólnie z kierownikiem zespołu stawia wniosek co do rezygnacji

bądź dalszego zatrudnienia pracownika na tym lub innym stanowisku pracy.

Wniosek może także dotyczyć propozycji przeniesienia go lub awansowania

np. do wyższej grupy zaszeregowania, ewentualnie przyznania nagrody w

przypadku stwierdzenia osiągnięcia wyróżniających się wyników w pracy.

W przypadku nieprzystosowania się pracownika do danego stanowiska i

niewłaściwego pełnienia obowiązków zawodowych, komórka socjologiczna bada

przyczyny tego stanu rzeczy i stawia wnioski adresowane do kierownictwa

zespołu. Dodajmy, że proces adaptowania się nowego pracownika przebiega

szybciej w przypadku zatrudnienia absolwentów przyzakładowych szkół

zawodowych i pracowników, którzy po dłuższej czy krótszej przerwie wrócili

do danego zespołu.

Warto o tym pamiętać w procesie przygotowywania i dokonywania zmian w składzie i strukturze zespołu pracowniczego.

Analizując problemy związane z przygotowywaniem i dokonywaniem

zmian w zespole, zwróciliśmy uwagę, że wiele z tych problemów zespół

samodzielnie rozwiązać nie może. Ma jednak istotną rolę w zakresie inspirowania,

doboru i adaptacji pracowników. Zwróciliśmy przy tym szczególną uwagę na

młodzież i młodocianych, którym zapewnić należy właściwą opieką i

perspektywę. Cała ta problematyka dotyczy bezpośrednio i pośrednio działalności

wyspecjalizowanej komórki kadrowej powołanej do zabezpieczenia polityki

personalnej w przedsiębiorstwie.

Spoczywa więc na niej obowiązek troski o właściwy dobór i rozwój

pracowników, co oznacza, że „po drodze” do tego istnieje ogromna sfera

zagadnień dotycząca kształtowania odpowiednich warunków i stosunków pracy.

W takim ujęciu polityka personalna odpowiedzialna jest za działalność służb

pracowniczych w zakresie właściwego rozwoju kadry całego przedsiębiorstwa

i współdziałanie tych służb z zespołami pracowniczymi. Takie współdziałanie

zaczyna się już w momencie stwierdzenia potrzeby zatrudnienia w zespole

nowego pracownika. Informacja ta przekazana przez kierownika zespołu do działu

kadr, pozwala podjąć poszukiwania odpowiedniego kandydata i sfinalizować jego

proces zatrudnienia. Jak widać informacja taka spełnić musi dwa podstawowe

warunki:

Sporządzenie przez zespół informacji dla działu kadr o potrzebie i

wymaganiach stawianych pracownikom zatrudnianym na wolnym

stanowisku pracy,

Bieżące współdziałanie z działem kadr, w celu pozyskania właściwego

kandydata i zatrudnienia go na wakujące w zespole stanowisko.

Ścisła współpraca z działem kadr pozwala wyeliminować ludzi

przypadkowych, nie nadających się do pracy w zespole. Powodzenie

procedury wymaga więc odpowiednio zorganizowanego działu kadr,

mającego do dyspozycji psychologa, socjologa, fizjologa, bądź

lekarza przemysłowego.

Dział kadr mający do dyspozycji takich fachowców może stosować

nowoczesne metody doboru pracowników, rozciągnięte na cały proces rekrutacji,

aż do zatrudnienia i adaptacji pracownika do pracy w zespole.

W pierwszej fazie procedury uwzględnia się:

1. Badanie wstępne, starannie rzecz jasna przygotowane i sprawnie

przeprowadzone już w momencie kampanii rekrutacyjnej.

2. Kandydaci, którzy „przebrną” przez pierwszy etap, wypełniają

odpowiednie kwestionariusze osobowe i przedkładają niezbędne dokumenty.

3. Przeprowadzenie specjalistycznego badania psychologicznego (o ile jest

ono konieczne) połączone w miarę możliwości z wykorzystaniem testów

psychologicznych, jako metody obiektywizującej.

4. Kandydaci powinni charakteryzować się odpowiednim stanem zdrowia,

stwierdzonym w wyniku przeprowadzonych badań lekarskich.

5. Duże znaczenie ma przeprowadzenie w odpowiednim czasie rozmowy

psychologa z kandydatem do pracy w danym zespole.

6. Niezbędne jest również przedstawienie zebranych danych kierownikowi

zespołu, w którym kandydat ma być zatrudniony.

7. W procesie przyjmowania kandydata ważną rolę powinna

odegrać jego rozmowa z kierownikiem zespołu.

8. Wreszcie, dział kadr powinien zapewnić kandydatowi

odpowiednie zapoznanie się z zespołem, w którym podejmuje on pracę

i ukierunkować działania zapewniające harmonijne wdrożenie go do

pracy.

Procedura taka wydaje się nader oczywista. Tym niemniej, jest

to problem skomplikowany, bowiem bardzo trudno jest z góry ustalić,

w jakiej mierze kandydat nadaje się na dane stanowisko. Trzeba tutaj zdawać

sobie sprawę z tzw. aktorstwa. Wiadomo, że każdy kandydat będzie się starał

przedstawić w jak najlepszym świetle i chętnie zatai swoje słabe strony,

wykorzystując przy tym wszelkie znane mu sposoby. Z drugiej strony trzeba także

wziąć pod uwagę całkowity brak aktorstwa wśród wielu kandydatów, wyrażający

się m.in. tym, że człowiek, który mógłby spełniać wymagane żądania, w obliczu

nieznanych mu ludzi staje się nieśmiały i nie może się wykazać swoimi

pozytywnymi cechami. Dodajmy w tym miejscu, że podważony został całkowicie

przez naukowców sposób oceniania pracowników według warunków

zewnętrznych.

Idźmy dalej i przyznajmy, że działania na szczeblu przedsiębiorstwa mają

jedynie ułatwić zespołowi pracy napływ odpowiednich kandydatów do jego

składu. Nie mogą więc zwolnić zespołu z troski o całą sprawę.2 Ostatecznie

przecież narzucenie pracownika zespołowi jest bez sensu, wszak wiadomo, że

zespół dysponuje całym arsenałem sposobów na wyeliminowanie go ze

swojego grona, jeśli tylko go nie zaakceptuje. Znaczy to, że już na szczeblu

wstępnej procedury przyjęć dokonywanej przez przedsiębiorstwo, istotne

znaczenie ma aktywność zespołu, jego charakter, skład osobowy i funkcje w

stabilizowaniu składu osobowego zespołu.

W związku z tym istotnego znaczenia nabiera aktywny udział zespołu w

kształtowaniu składu osobowego swojego zespołu i dążenie do unikania

wszelkich zaskakujących i nieoczekiwanych rozwiązań. A życie może tworzyć

ich bez liku. Zwróćmy więc uwagę, na te najczęściej tylko spotykane. Obejmują

one te przypadki, gdy:

Pracownika mniej zdolnego przydzielono do stanowiska przerastającego

jego możliwości; może to przyczynić się do wprowadzenia dezorganizacji pracy

całego zespołu, a w konsekwencji do hamowania realizacji zadań zespołu. Nie

rzadko sytuacja taka prowadzi do osłabienia aktywności i niewiary we własne siły,

a nawet załamania się psychicznego pracownika.

2 J. Mączyński, Partycypacja w podejmowaniu decyzji, PAN, Warszawa 1996.

Pracownik o wysokich kwalifikacjach, utalentowany, mający wysokie

ambicje zawodowe dostaje zadania (stanowisko) nie wymagające tak wysokich

umiejętności; pracownik taki czuje się nie w pełni wykorzystany,

niedowartościowany, źle ocenia zakład i nie dba o jego interesy.

Zespół pracowniczy winien więc dążyć do tego, aby przydzielane zadania

były zgodne z ambicjami, pragnieniami i dążeniami pracowników, gdyż tylko na

tej drodze może uniknąć konfliktów, jakie w procesie pracy mogą powstać i

utrudniać pomyślne realizowanie celów przedsiębiorstwa.3 W związku z tym,

wyłania się problem opisów poszczególnych stanowisk pracy,

uwzględniających charakter czynności na nich wykonywanych i cech

psychofizycznych pracownika wymaganych przy objęciu danego stanowiska

pracy. Uporządkowanie tej problematyki ułatwia pracę zarówno służbom

pracowniczym przedsiębiorstwa, jak i samemu zespołowi pracy.

Wiele ważnych spraw z tego zakresu porządkuje szybko rozwijająca się

ostatnio dziedzina kadrowego marketingu. Jest ona zainteresowana pełnym

wykorzystaniem wewnętrznych i zewnętrznych analiz rezerw tkwiących w

zakresie możliwości doboru pracowników. Dziedzina ta rozwija się szczególnie

szybko w Austrii, czego wyrazem jest m.in. obszerna monografia ilustrująca

liczne zalety i wady obu stron doboru.4

W analizie powyższej autorzy dochodzą do wniosku, że przedsiębiorstwa

najchętniej uciekają się do przyjmowania pracowników z zewnątrz,

zaniedbując politykę wewnętrznych przesunięć i awansów. Dotyczy to w

szczególności małych i średnich zakładów pracy. Skutkiem tego jest

niewykorzystanie potencjału pracowniczego i spadek motywacji pracy własnych

pracowników. Wielu z nich dalszej kariery poszukuje na zewnątrz, co zwiększa

fluktuację załogi i podraża koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa. W samym

centrum tej wadliwej polityki jest zespól pracowniczy.

Jakkolwiek procedury przyjęć do zespołu uzależnione są od ogólnej

polityki personalnej przedsiębiorstwa, to jednak zatrudnienie i przystosowanie

pracownika do pracy musi się opierać na analizie właściwości samego zespołu.

Dochodzi wtedy do głosu tzw. pozytywna selekcja, charakteryzująca się tym,

że każdy człowiek ma prawo do poszukiwania i wykonywania pracy, w której

akceptowane są jego uzdolnienia i trudy stwarzające mu perspektywy i

awans społeczny. Mowa tu o awansie we własnym środowisku. Unika się tu

negatywnej selekcji wynikającej stąd, że wybór ubiegających się o daną pracę z

pośród pracowników własnych, niesie na ogół znacznie mniejsze ryzyko i koszty,

bowiem pracownik taki przeszedł już weryfikację w praktyce i zdobył niezbędne

doświadczenia.

Zauważmy na marginesie tego, że nie wszystko w praktyce daje się łatwo

zastosować. Stąd chyba wypływa potrzeba ciągłych badań socjologicznych

3 B. Kożusznik, T. Jezierski, Psychologia doskonalenia zespołów, Uniwersytet Śląski,

Katowice 1984.

4 B. Kożusznik, T. Jezierski, Psychologia doskonalenia…, op.cit., s. 98.

koncentrujących się głównie na technikach przyjmowania pracowników z

zewnątrz. Zespół pracowniczy nie ma oczywiście szans na prowadzenie takich

badań. Nic zatem dziwnego, że problemy tu występujące, wykraczają daleko

poza jego ramy, szczególnie wówczas, gdy w procedurze przyjęć nie

uwzględniono dostatecznie jego specyfiki, szczególnie w odniesieniu do

przychylności adaptowania w zespole pracowników z zewnątrz.

Wpływ na te trudne zagadnienia mają, jak wiadomo, nie tylko kwalifikacje

zawodowe pracownika (preferowane niekiedy do wyłącznej niemal zalety), ale i

takie sprawy jak predyspozycje fizyczne i psychiczne, wiek i stan zdrowia, a więc

to wszystko co traktowane być winno jako typ charakterologiczny stanowiący

podstawę do integrowania się z zespołem. Przy prawidłowej procedurze przyjęć i

stabilizacji ryzyko patologii w tej materii maleje do minimum, jednak procedura ta

musi być konsekwentna i oparta na wszystkich niezbędnych elementach polityki

personalnej, uwzględniającej opcję marketingową zatrudnienia.

Opcja ta winna objąć w szczególności:

1. Wstępną rozmowę z kandydatem, nakierowaną na stwierdzenie jego

przydatności do pracy w zespole,

2. Złożenie przez kandydata obowiązujących dokumentów,

3. Sprawdzenie:

a) kwalifikacji zawodowych,

b) treści świadectwa i opinii z ostatniego miejsca pracy,

c) czy dane wpisane do podania i ankiet są zgodne z danymi dowodu

osobistego,

d) czy pracownik nie był karany sądownie, co jest szczególnie istotne w

przypadku powierzania mu dużej odpowiedzialności materialnej (jak np. w

handlu) itp.

4. Szczegółowa rozmowa kierownika zespołu, przeprowadzona z

kandydatem w toku procedury przyjęć.

Rozmowa ta ma istotne znaczenie nie tylko z punktu widzenia

kwalifikacji i ogólnego poziomu kulturalnego pracownika, jego

przydatności w zespole, lecz również w ustaleniu sposobów

postępowania w okresie adaptacji społeczno-zawodowej w zespole.

Rozmowa taka powinna przebiegać w formie pogawędki, w czasie

której kandydat, umiejętnie naprowadzany przez kierownika,

przekaże o sobie niezbędne informacje.5

Informacje te powinny dotyczyć:

1) kwalifikacji z uwzględnieniem ocen najlepszych i najgorszych na

świadectwie, czy nauka przychodziła kandydatowi lekko i na ile dba obecnie o

podwyższenie swoich kwalifikacji i predyspozycji psychofizycznych,

2) dzieciństwa; chodzi tu o to, że okres dzieciństwa często jest

wyznacznikiem szeroko pojętych aktualnych predyspozycji psychofizycznych

pracownika,

5 Z. Uniszewki, Jak rozmawiać szukając pracy?, PWN, Warszawa 1995, s. 140.

3) warunków społecznych z uwzględnieniem zainteresowań kandydata,

jego przynależności do różnych organizacji społecznych, jego warunków

domowych, stanu rodzinnego, członków rodziny, oraz jak ta najbliższa rodzina

zapatruje się na zmianę miejsca pracy,

4) warunków materialnych pracownika.

Tryb tego postępowania określony jest wieloma przepisami,

uwzględniającymi powyższe czynniki. Nie we wszystkich jednak przypadkach

zwraca się na nie należytą uwagę, w tym szczególnie na fachową rozmowę.

Wynika to najczęściej z braku opanowania przez kierowników metod i technik

psychologii i socjologii pracy, a także z przywiązania do stereotypów

praktykowanych w zespole. W procesie dalszej adaptacji kierownik ma szansę

wyeliminowania błędów powstałych w całej procedurze doboru i adaptacji

pracowniczej. Szanse dodajmy, związane ze stabilizacją i rozwojem zespołu.

1. Stabilizacja i rozwój zespołu

Zespół pracowniczy jako niewielka grupa społeczna nie jest wyizolowany z szerszego środowiska. Przeciwnie, już choćby z faktu niewielkiej

liczebności zdany jest na jak największą łączność z otoczeniem.

Ta łączność i współpraca stanowi o jego sile i rozwoju, pod

warunkiem, że we współpracy tej stosowane są nowoczesne metody

kształtowania stosunków z otoczeniem rozwijającym się na zasadzie

wzajemnego uwarunkowania i ku obopólnej korzyści. Dlatego w

rozwiązywaniu problemów zespołu główne sprawy nie mogą być pozostawione

tylko jego gestii. Niezbędne staje się tu uruchomienie sposobów i metod, jakie

stosuje w swoim rozwoju przedsiębiorstwo jako całość.1 Przecież każde

przedsiębiorstwo, w zależności od swojej specyfiki, ukształtowało własny system

„prześwietlania” trudności rozwoju swoich struktur i wypracowało odpowiednie

metody ich przezwyciężania. Docelową polityką jest budowanie przede

wszystkim silnych składów tych struktur, potrafiących samodzielnie

rozwiązywać jawiące się trudności.

Pamiętać jednak musimy, że dla zespołu pracowniczego środowiskiem

jest wszystko to, co jest „poza naskórkiem” jego organizmu, a więc przede

wszystkim samo przedsiębiorstwo. Zespół ma więc możność realizowania bogatej

współpracy z szeroko pojętym otoczeniem poprzez wykorzystywanie

wyspecjalizowanych struktur całego przedsiębiorstwa. Przykładem tego jest

omawiana wyżej polityka personalna. Nie ogranicza się ona jedynie do

angażowania do pracy nowych pracowników, ale zmierza do zapewnienia im

rozwoju i wykorzystania możliwości stąd płynących. W polityce tej obserwuje się

szereg rozwiązań typowych, czy wspólnych dla wszystkich przedsiębiorstw, ale

jest w niej także niemało specyfiki wynikającej zarówno z tradycji, jak i

nowoczesności rozwiązywania barier rozwojowych. Jeśli pominąć specyfikę

branżową, to w pierwszej kolejności stwierdzić trzeba, że problemy tu omawiane

inaczej wyglądają w dużych przedsiębiorstwach, inaczej zaś w małych.

W wielkich zakładach przemysłowych polityką personalną zajmują się

specjaliści wysokiej klasy, mający warunki do aktualizowania niezbędnej w

tym zakresie wiedzy. Koszty bowiem kształcenia, udziału w różnych fachowych

konferencjach itp. są stosunkowo wysokie i małe zakłady pracy nie zawsze mogą

sobie na ponoszenie ich pozwolić. Fachowy personel przedsiębiorstw potrafi

skutecznie organizować współdziałanie struktur wewnętrznych przedsiębiorstwa z

działem kadr i zapewnić właściwą współpracę członków tak wewnątrz zespołu,

jak i z innymi zespołami. Stwarza to szanse na przeciwstawienie nieustannej

wędrówce pracowników, w pogoni za lepszą pracą i płacą.

1 M. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem. PWN, Warszawa 1995, s. 139.

Jest to jednak zaledwie wierzchołek góry lodowej problemów, tym

bardziej że jak wiemy ogromne bezrobocie nie zachęca do ryzykownych

poszukiwań i zmiany pracy. Często jednak marzenia pracowników o jej zmianie

mają poważne uzasadnienie i dla polityki personalnej nie są one bez znaczenia.

Jawi się więc potrzeba troski o stabilizację i rozwój zespołu. Ale dodajmy też, że

na drugim krańcu tej tendencji jawi się także wiele przedsięwzięć i barier

skutecznie ten rozwój hamujących. Obok nieodpowiedniego stylu kierowania a te

z i braków odpowiednich materiałów kreujących tzw. wąskie gardła, jawią się

również cechy osobowościowe członków zespołu. Nie zawsze dostosowanego do

realizacji rosnących zadań. Dlatego kierowanie zespołem usuwać musi wszelkie

istotne bariery hamujące rozwój zespołu. Jest to podstawowe zadanie procesów

decyzyjnych. To wyzwanie stojące przed zarządzaniem zespołem stanowi

zasadniczy problem, o którym Barbara Kożusznik pisze:

„Procesy decyzyjne są ukierunkowane na rozpoznanie, zdefiniowanie i

rozwiązanie problemu. Najwięcej zakłóceń ze strony zespołu można

zaobserwować w czasie procesu decyzyjnego ukierunkowanego na rozwiązanie

problemu. Od członków zespołu podejmujących decyzję i komunikujących się ze

sobą zależy często to, jakie działania nastąpią i jakie osoby będą odpowiedzialne

za konkretne zadania. Podejmowanie decyzji grupowej jest częścią szerszego

procesu, nazywanego rozwiązywaniem problemu.”2

Fazę wstępną tej procedury autorka widzi w efekcie polaryzacji problemu

będącego efektem dyskusji nad nim. Oczywiście jej uczestnicy utwierdzają się w

swoich przekonaniach i dla racjonalnego określenia problemu osoba prowadząca

dyskusję winna nią tak kierować, aby uczestnicy zdolni byli wczuć się w sugestię

kolegów i przewidzieć konsekwencje swoich pomysłów. Jest to

niezbędne we współpracy z innymi, a na etapie dyskusji umożliwia jej

racjonalizację i odcięcie się od tego, aby o rozwiązaniu ostatecznym

zadecydował uczestnik mający największy wpływ w zespole. Nie

zawsze przecież gwarantujący najlepsze rozwiązanie.

Ogół działań zespołu związanych z poszukiwaniem i

rozwiązaniem nabrzmiałego problemu, autorka ukazuje w czterech etapach, a

mianowicie:

1. Stadium definiowania problemów. Należy tu określić sam problem i

charakter działań możliwych do podjęcia w celu jego rozwiązania. Jeśli to ma

być dyskusja merytoryczna, a nie formalna, to unikać należy zbyt wczesnego

osądzania możliwych rozwiązań. Pamiętając, że w grupie myślenie nie jest

tak sprawne jak indywidualne, stworzyć trzeba niekiedy czas na dłuższe

przemyślenie problemu.

2. Stadium szukania rozwiązań. Zaczyna się ono wtedy, gdy zespół

zaakceptuje problem i próbuje tworzyć warianty jego rozwiązania. Swoboda i

takie prowadzenie dyskusji, w której każdy wariant z uwagą jest

potraktowany, stwarza możliwość wyboru najlepszego wariantu i wyraźnego

zamknięcia dyskusji, np. przez głosowanie.

2 B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, op. cit., s.111 i 112.

3. Stadium wyboru najlepszego rozwiązania. Materiału do opracowania tego stadium dostarcza sama dyskusja, o ile rzecz jasna jest należycie

przygotowana i przeprowadzona. Uczestnicy jej odczują, że praca ich nie

poszła na marne i wypracowano najlepsze rozwiązanie postawionego

problemu.

4. Stadium wdrażania decyzji. Stadium to uwzględniać musi skład

wykonawców. Inne bowiem podejście prezentują osoby uczestniczące w

poszukiwaniu i rozwiązywaniu problemu, inny natomiast stosunek prezentują

te, które decyzje wykonują bez uczestnictwa w fazach jej tworzenia. Rzecz

jasna w tym pierwszym przypadku sprawa jest łatwiejsza i prostsza.

Z rozważań powyższych wynika, że w przypadku ważnych i trudnych

problemów decyzje wypracować musi zespół w drodze dyskusji, włączając ogół

potencjalnych wykonawców. Ale i w tym wypadku autorka przestrzega, że w

efektywnym rozwiązywaniu problemów przez zespół pracowniczy jawi się tzw.

zjawisko ograniczonej racjonalności. Polega ono na tym, że ”...racjonalne

myślenie bywa ograniczone wówczas, gdy zajmujemy się sprawami przyszłości.

Jego przyczynę stanowi niepewność co do sposobu rozwiązywania problemu i

tego, jakie elementy należy przy tym wziąć pod uwagę. Dlatego problem należy

podzielić na małe kroki i kolejno je dyskutować, stosując negocjacje, spory,

„targowanie się”. Jeżeli żadna z propozycji rozwiązań nie jest zadowalająca,

wybiera się tę, która budzi najmniej zastrzeżeń...”3 .

Dodajmy też za autorką, że decyzje zespołowe mają też swoje ograniczenie

tkwiące w tzw. zjawisku myślenia grupowego. W myśleniu tym często pragnienie

zgody przeważa nad zdrowym rozsądkiem i grupa zamiast wybierać

plan najlepszy wybiera ten, który najlepiej godzi różne poglądy.

Zjawisko takie jest niebezpieczne także (a może nawet przede

wszystkim) w zespołach wysoce skonsolidowanych. Pamiętając i

o takich zespołach, w których istnieją istotne różnice w poglądach i

postawach członków dążyć musimy już na etapie dyskusji rozwiązań do unikania

ekstremalnych propozycji i uwzględniać różny status członków zespołu w

kolejnych stadiach działania. Jest to o tyle trudne, że w działaniach grupowych

istnieją normy pracy ustalane przez samą grupę i działają one negatywnie na

wydajność pracy członków zespołu.

Zjawisko to zwane inhibitacją społeczną odkryte zostało przez Jamesa

Ringelmana. Podstawę jego ujawnienia stanowiły doświadczenia osób

naciągających linę. Indywidualnie osoby te naciągały linę z przeciętną siłą 63 kg.

W grupach 3-osobowych siła uległa zmniejszeniu do 53 kg, a w grupach 8-10

osób siła ta zmalała aż do 31 kg na osobę. Oczywiście istnieją sposoby na

opanowanie tego zjawiska i dysponować nimi winien kierownik zespołu.

Zwracają się one najpierw w stronę dokładnego określenia wkładu pracy każdego

członka do zespołu, następnie zaś uruchomienia pracy angażującej i dla

pracownika ciekawej. W takim układzie wynagrodzenie winno uwzględniać nie

indywidualne wyniki, lecz ten wkład pracy, który idzie na konto całego zespołu.

Umacnia to grupowe formy organizacji pracy i przyczynia się do kreowania

zespołu, który nabiera coraz większego znaczenia w organizacji pracy i określany

jest „bohaterem dnia”.

3 B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, op. cit., s. 113.

1. Rola kierownika zespołu pracowniczego

Mówiliśmy już o wielu aspektach kierowania zespołem

pracowniczym. Uporządkujmy te wiadomości w

oparciu o szersze funkcje kierownika zespołu, jako że

nie ograniczają się one tylko do członków zespołu, bowiem kierownik

reprezentuje wobec nich interesy całego przedsiębiorstwa. Te rozległe

zadania wymagają od niego odpowiednich predyspozycji,

umożliwiających realizację rozległych oczekiwań, którym musi

sprostać. W pierwszym rzędzie oczekiwania te zgłaszają właśnie pracownicy

zespołu, posiadający konkretne kwalifikacje społeczno - zawodowe i oczekujący

od niego właściwego ich wykorzystania w celu uzyskania własnych satysfakcji z

pracy. Widać z tego, że kierownik musi mieć niezbędny zasób kwalifikacji

zawodowych i wiedzy ogólnej (w tym z zakresu socjologii i psychologii pracy),

by mógł fachowo kierować swoimi podwładnymi. Inaczej narazi na szwank

prestiż swojego stanowiska i nie będzie mógł należycie pełnić swojej roli.1

Poza kwalifikacjami czysto zawodowymi mieści się w tej grupie

oczekiwań szeroki wachlarz zagadnień, takich jak choćby to, że musi on

reprezentować odpowiednią postawę społeczno-moralną, dostrzegać potrzeby

innych i życzliwie odnosić się do nich, wyróżniać się sumiennością w

wykonywaniu zadań, przestrzegać wymogów harmonogramu prac i wywierać

właściwą presję w tym zakresie na swoich podwładnych.

W odniesieniu do podwładnych, wysokie kwalifikacje zawodowe

kierownika są więc czynnikiem daleko nie wystarczającym do jego pozytywnej

oceny. Jest rzeczą powszechnie znaną, że często dobry fachowiec w określonej

dziedzinie, wcale nie jest takim samym fachowcem w dziedzinie kierowania i

zarządzania. Brakuje mu np. zdolności do właściwego ukierunkowania poglądów

i postaw członków zespołu, zbliżających ich do pożądanego w przedsiębiorstwie

modelu pracownika, czy np. towarzyskości niezbędnej w codziennym obcowaniu

z ludźmi itp. Znaczy to, że niezbędne są tu szerokie umiejętności składające się na

pojęcie pracy kierowniczej. W literaturze naukowej wymienia się na ogół

następujące umiejętności podstawowe kierownika zespołu: 2

1. Umiejętność współpracy z ludźmi. Chodzi tu głównie o umiejętność

wynikającą z zależności służbowej pracowników. Kierownik powinien

wypracować sobie niezbędny autorytet zawodowy w procesie realizacji zadań

służbowych i stać się niekwestionowanym przywódcą swojego zespołu.3

Stawiając pracownikom duże wymagania, powinien również życzliwie im

pomagać tak w sprawach zawodowych, jak i kłopotach wyrastających z ogólnej

sytuacji życiowej.

1 B. Kożusznik, Zachowania człowieka …, op.cit. r. 7.

2 I. Borowik, Charyzma a codzienność, NOMOS, Kraków 1990.

3 Przywództwo jako specyficzny sposób kierowania ludźmi, [w:] B. Kożusznik, Zachowania człowieka…, op. cit., s. 146-168.

2. Umiejętność dokonywania prawidłowej oceny sytuacji. Umiejętność ta

związana jest z poczuciem odpowiedzialności za zespół pracujący w ciągle

zmieniających się sytuacjach. Wyłączenie się z twórczego myślenia doprowadza

do zaniku poczucia odpowiedzialności nie tylko za to co istnieje, lecz i za

wdrażanie korzystnych dla praktyki zmian. Jednak samodzielność myślenia

stanowi zaledwie wstęp do rozwiązywania praktycznych zagadnień. Wyższym

stopniem zaangażowania jest tu myślenie prognostyczne, twórcze, szczególnie

cenne, gdy dotyczy rozwoju i perspektyw zespołu związanych z

unowocześnianiem produkcji.

Towarzyszy ono opanowaniu i równowadze psychicznej kierownika

stwarzającego odpowiednią atmosferę współpracy w zespole, zarówno w

sytuacjach normalnych, jak i w sytuacjach wyjątkowych czy konfliktowych. Jeżeli

kierownik ma dużo dobrej woli i odpowiednie cechy osobowościowe, to nawet w

sytuacjach trudnych zdoła uniknąć istotnych zagrożeń dla rozwoju zespołu.

Podkreślić trzeba w szczególności, że wszelkie emocje uniemożliwiają logiczne

myślenie, powodują stronniczość i stają się przyczyną fałszywych ocen i

błędnych czynów. Są szczególnie niebezpieczne w sytuacjach dużych napięć i

konfliktów.

Wypada zatem żądać od kierownika, aby w chwilach emocji nie

podejmował ważniejszych decyzji. W trudnych sytuacjach kierownikowi nie

wolno także ulec nastrojom lub panice, ponieważ przyczynia się to do jeszcze

większego pogłębienia się trudności. Wprost przeciwnie, kierownik musi

zachować spokój i opanowanie, które udziela się podwładnym. Wspólnie z

zespołem można wtedy znaleźć wyjście z zaistniałej sytuacji kłopotliwej.

3. Umiejętność podejmowania optymalnych decyzji. Opanowanie przez

kierownika zespołu tej umiejętności niezbędne się staje z uwagi na społeczną treść

realizowanych zadań. Chodzi tu o niedopuszczenie do wystąpienia w trakcie

produkcji nadmiernych strat, kosztów czy też przestojów technicznych zależnych

od organizacji pracy, jak też od podjętych decyzji operatywnych, tj. w trakcie

produkcji. Kierownik musi sobie zdawać sprawę z tego, że od trafności jego

decyzji - po przeanalizowaniu aktualnej sytuacji produkcyjnej - zależy właściwe

wykonanie zadań stojących przed całym zespołem. Ponadto, mimo że decyzje są

podejmowane jednoosobowo, i on za nie odpowiada, powinny obejmować

całokształt sytuacji i uwzględniać wnioski i postulaty wszystkich pracowników

zespołu.

4. Umiejętność podwyższania kwalifikacji społeczno-zawodowych. Aby

podejmować właściwe decyzje, kierownik musi mieć odpowiednie wykształcenie

i kwalifikacje zawodowe w kierunku zgodnym z wykonywaną pracą oraz

wykazywać znajomość psychologii pracowników w celu właściwego obciążenia

ich zadaniami stawianymi do wykonania.

5. Umiejętność orientowania się w zadaniach produkcyjnych całego

zakładu. Aby zadania wykonywane przez zespół były właściwie realizowane,

kierownik powinien znać zadania całego przedsiębiorstwa, a zadania cząstkowe,

które przypadają jego zespołowi musi umieć ludziom odpowiednio przedstawić,

uwzględniając kontekst zadań właśnie całego przedsiębiorstwa. Jeżeli zadanie

przydzielone zespołowi jest z tych czy innych względów nierealne do wykonania,

kierownik musi o tym przekonać swoich zwierzchników i wypracować obowiązki

w tym zakresie przystosowane do realnych możliwości produkcyjnych zespołu.

6. Umiejętność posługiwania się psycho- i socjotechnikami. Pod

wpływem osiągnięć nauki i techniki arsenał tych technik ciągle się rozwija,

szczególnie w epoce komputeryzacji i kierownik musi bez przerwy aktualizować

swoją wiedzę, by móc nadążać za potrzebami chwili. Właściwe przekazanie

załodze zadań do wykonania, umotywowanie ich przyjęcia, odpowiednie

rozdzielenie zadań pomiędzy poszczególnych członków zespołu, właściwe

rozdzielenie nagród oraz zarobków jest równie ważnym, co trudnym zadaniem

kierownika. Niezwykle przydatnym w tym względzie będzie więc praktyczne

opanowanie komputera znajdującego codzienne zastosowanie w produkcji i w

działalności każdego zespołu pracowniczego.

7. Umiejętność organizowania pracy. Chodzi tu o takie sprawy, jak

przygotowanie odpowiednich warunków, a głównie narzędzi i oprzyrządowania,

zabezpieczenie materiałów oraz sprawowanie kontroli i nadzoru nad przebiegiem

realizacji zadań.

Można stwierdzić, że wymienione wyżej praktyczne umiejętności

kierownika, determinują jego autorytet w zespole. Jednak sprawa

autorytetu jest bardziej skomplikowana, wszak obejmuje szerszy

arsenał oddziaływań na zespół pracowniczy i wynika w równym

stopniu z postępowania, jak i osobistych predyspozycji

psychofizycznych kierownika. Kształtują się one jako wynik

oddziaływania konkretnych warunków środowiska pracy, w różnych codziennych

sytuacjach oraz w różnorodnych bardzo złożonych i trudnych dziedzinach

kierowania pracą.

Istnieje w tych warunkach swego rodzaju „program minimum” w

zakresie utrzymania i wzrostu autorytetu kierownika. Zaliczymy tu:

1) fachowość i znajomość merytoryczną zagadnień,

2) właściwą osobowość i morale kierownika,

3) właściwą postawę wobec przełożonych i podwładnych,

4) zdyscyplinowanie i obowiązkowość,

5) stałość, słowność, obiektywność i wyrozumiałość,

6) zapobiegliwość,

7) koleżeńskość,

8) stanowczość i trafność w procesie podejmowaniu decyzji,

9) pełne poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje i

podejmowane działania.

Zwracając uwagę na tak wielorakie kryteria oceny roli kierownika zespołu

chcemy podkreślić, że każde jego zachowanie, każde działanie czy polecenie

spotyka się z indywidualną interpretacją i oceną osób lub grupy. A dodajmy, że

właśnie od korzystnej oceny i posiadanego autorytetu oraz zaufania pracowników

zależy w dużym stopniu wykonanie poleceń kierowniczych. Najbardziej korzystna

sytuacja powstaje wtedy, gdy polecenia i przebieg ich realizacji okażą się

wypadkową działania szeregu pozytywnych bodźców i cel, do którego zmierzać

będzie zbieżny z interesem pracowników zespół. 4

Te ogólne warunki budowania i umacniania autorytetu łatwiej jest

realizować w sytuacjach stabilizujących załogę. Stąd i trud kierownika w zakresie

stabilizacji kadr będzie na pewno procentował. Znaczy to, że kierownik

zainteresowany jest osobiście we właściwym doborze kadr, maksymalnym

wykorzystaniu ich umiejętności i doświadczeń. Prawdziwy jego autorytet

powstaje właśnie w wyniku umiejętności koordynowania ogółu tych czynników

wpływających na zasadzie sprzężenia zwrotnego na system kierowania zespołem.

Są to więc takie czynniki jak staż pracy, wiedza, doświadczenia, wysoka

moralność itd. Wszystko to stanowi dla kierownika kapitał do wykorzystania w

procesie zarządzania zespołem.

Podkreślmy tu, że należnego autorytetu nie jest w stanie zapewnić na

dłuższą metę nieszczera postawa lub osobista reklama. Do niezwykle ważnych

cech, umacniających autorytet przełożonego, należy zawsze odwaga i

sprawiedliwość. Przełożony nie może bać się ludzi i wydarzeń go dotyczących.

Świadomość swoich wartości powinna mu wskazywać właściwe dla niego

miejsce, powinna zapewnić pewność siebie, śmiałość w wypowiadaniu swego

zdania, w wydawaniu decyzji, a także stanowczość w ich realizowaniu. Wiąże się

to z koniecznością wypracowania własnego stylu zarządzania, zgodnego z

cechami osobowości i obiektywnym uwarunkowaniem jego roli określonej

wymogami środowiska. 5

Tę szeroką problematykę ograniczymy jednak w tym miejscu do uwag

związanych z dwoma podstawowymi stylami kierowania, o których częściowo

mówiliśmy już poprzednio, tj. dyrektywnym, zwanym inaczej autokratycznym

i integratywnym, inaczej mówiąc demokratycznym. Style te są szczegółowo

omawiane w pracach Jana Zieleniewskiego z zakresu organizacji i zarządzania.

Autor przytacza w tej materii następującą tabelę, charakteryzującą ich wyrazistość

w praktyce.6

Style zarządzania

L.p. Główne systemy zarządzania Stopień widoczności

Zlecenia Bodźce Argumenty

1.1. Dyrektywny:

a) oparty głównie na motywacjach 1 ½ 0

b) oparty głównie na przekonywaniu 1 0 ½

2.2. Integratywny

a) oparty głównie na przekonywaniu

– i częściowo na zleceniach ½ 0 1

– i częściowo na motywacji 0 ½ 1

b) oparty głównie na motywacjach

– i częściowo na zleceniach ½ 1 0

– i częściowo na przekonywaniu 0 1 ½

4 B. Kożusznik, Zachowania człowieka..., op.cit., roz. 5.

5 J. A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1995.

6 Por. J. Zieleniewski: Organizacja i zarządzanie. Warszawa 1969, s. 534.

W tabeli powyższej przyjęto następujące oznaczenia:

1 - składnik o dużym stopniu widoczności,

½ - składnik o mniejszym stopniu widoczności,

0 - składnik niewidoczny,

Oczywiście w praktyce trudno mówić o „czystym” stylu integratywnym

czy autokratycznym. Stosuje się bowiem najczęściej elementy jednego i drugiego,

co zresztą ma niemałe uzasadnienie. Tym niemniej wybór jednego ze stylów

stwarza kierownikowi pewien komfort związany z czytelnością jego zachowań w

zespole. Znaczy to równocześnie, że granice zamazywania czytelności

prezentowanego stylu nie mogą być niewidoczne. Decydują o tym następujące

czynniki:

Skład zespołu, charakteryzujący się indywidualnymi cechami pracowników

zespołu,

Rodzaj pracy podejmowanej przez zespół,

Warunki, w jakich pracuje zespół,

Cechy osobowościowe kierownika,

Czynniki zewnętrzne oddziałujące na zespół.

Rzecz jasna, że te rozległe uwarunkowania wybranego stylu nie pozwalająprzesądzać o wyższości jednego stylu nad drugim. W zależności od okoliczności,w jakich może znajdować się zespół, może się okazać niekiedy korzystniejszymstyl dyrektywny, w innej sytuacji integratywny. Jakkolwiek w nowych warunkachustrojowych styl demokratyczny ma bezdyskusyjne uzasadnienie, to jednakistnieją sytuacje, w których styl dyrektywny daje lepsze wyniki.7 Jako przykład

można wymienić podjęcie bardzo ważnych i awaryjnych zadań gospodarczych.

Dodajmy, że również w warunkach wojennych, zwłaszcza w początkowym

okresie, dyrektywny styl kierowania wydaje się być koniecznością, co jest dla

nas rzeczą wysoce wymowną.

Oczywiście należy pamiętać, że styl dyrektywny w naszych warunkach

nie powinien nigdy osiągać swojego apogeum. Dodajmy nawet wtedy, gdy

pracownicy (a takich niemało) sami zgłaszają wolę, że chcą, aby decyzje

podejmował szef i nie obciążał ich odpowiedzialnością, bo oni przyszli tu

pracować, a nie rządzić. Musimy pamiętać, że styl dyrektywny może być

stosowany tylko w krótkim okresie, bowiem w długich odcinkach czasu,

powoduje zawsze zniechęcenie pracowników i zanik ich oddolnej inicjatywy w

zakresie wzrostu wydajności pracy.

Każdy więc kierownik powinien dążyć do tego, aby jego styl kierowania

był jak najbardziej demokratyczny, by pracownicy nie czuli się wyeliminowani z

7 Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1995.

procesu współzarządzania i utożsamiali się z celami całego zespołu. Można

zatem stwierdzić, że styl kierowania oznacza stosunek pracy kierownika

zespołu charakteryzujący się:

a) bezpośrednią nadrzędnością kierownika, który za pomocą określonych

metod i w myśl obowiązujących przepisów przekazuje podwładnym pracownikom

zadania i zapewnia ich wykonanie,

b) podwładnością kierowanych, którzy związani z określonymi bodźcami

(motywami) wykonują zlecone im zadania, integrując się z celami zespołu i

całego przedsiębiorstwa.

Jeśli przyjęty styl potraktujemy jako jeden ze sposobów kierowania ludźmi,

to posługujący się nim kierownik powinien mieć świadomość obowiązku

przekazywania swoim podwładnym określonych wiadomości, ułatwiających

zrozumienie tego, czego od nich oczekuje, by móc zlecać odpowiednie zadania.

Zlecanie to może być dokonane w takiej formie, że kierujący określa tylko

cele, a sposób ich osiągania pozostawia do wyboru pracownikom. Oczywiście

w ramach stylu dyrektywnego określony jest zarówno cel, jak i sposób jego

osiągania. Przy czym i w tej ostatniej sytuacji ważne jest to, w jaki sposób

przekazane są zadania, na ile uwzględniają poziom kwalifikacji i wymogi

osobowości pracowników.8 Dodajmy, że stopień szczegółowości zleceń wpływa

w znacznej mierze na samopoczucie pracowników. Mogą w nim bowiem

dostrzegać próbę ograniczenia ich myślenia i inicjatywy. Choć z drugiej strony

jest wiele takich pracowników, którzy wolą gdy kierownik przekazuje im tylko

zadania, a sposób wykonania pozostawia im do wyboru.9 Wyczucie tego, to też

ważna umiejętność kierownika zespołu.

Istotnym czynnikiem akceptacji stylu są stosowane bodźce, polegające

na stwarzaniu pracownikom sytuacji skłaniających do działania

zgodnego z celami zarządzania. Bodźce te są wraz z całym

mechanizmem podejmowania decyzji niezmiernie ważnym

składnikiem systemu rządzenia. Pozwalają przede wszystkim

zrozumieć argumenty, którymi posługuje się kierownik w celu

wpłynięcia na osobowość swoich podwładnych. Argumenty te mogą

mieć charakter emocjonalny, gdy odwołujemy się do strony

emocjonalnej i racjonalny, gdy odwołujemy się do strony rozumowej.

Sposób argumentacji zależy w dużej mierze od osobowości podwładnych.

Przy czym oddziaływanie za pomocą argumentów emocjonalnych winno być

jak najrzadziej stosowane, natomiast argumenty racjonalne zawsze są

niezbędne. Wynika to stąd, że zawsze istnieją jakieś bodźce, a nie mogą być one

skuteczne tak długo, dopóki ten na kogo mają oddziaływać nie uświadomi sobie

ich związku z własnymi celami. Wszystkie więc wymienione wyżej składniki

zarządzania, tj. zlecenia, bodźce, argumenty są charakterystyczne dla określonych

8 R. L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, PWN, Warszawa 1993, s. 145.

9 B. Kożusznik, Zachowania człowieka...op.cit., roz. 6.

stylów zarządzania. Znaczy to, że w poszczególnych stylach występują one z

różnym nasileniem i w różnym stopniu widoczności.

Omawiana tu klasyfikacja świadczy o zaletach i wadach obranego

stylu, który w praktyce występuje najczęściej w formie mieszanej.

Podkreślmy, że jeśli chodzi o styl dyrektywny, o czym już wspominaliśmy, to nie

powinien on osiągać swojej krańcowości, gdyż niewłaściwe jego stosowanie w

stosunku do niektórych osób może przynieść całkowicie ujemne skutki. Są ludzie,

którzy chcą być samodzielni i akceptują to, że kierownik przekazuje im zadania,

udzielając ogólnych rad i pozostawiając dużo swobody i inicjatywy w zakresie

realizacji zadań. Wydawaniem rozkazów i udzielaniem szczegółowych instrukcji

takim pracownikom, kierownik wywołuje niezadowolenie ze sposobu ich

traktowania. Inaczej wygląda sytuacja w stosunku do osób, które nie przejawiają

inicjatywy i chcą być „prowadzone za rękę”. Tu musi zapanować intuicja

kierownicza.

Wyczucie tej delikatnej sprawy nakłada na kierownika zespołu obowiązek

indywidualizacji w procesie kierowania ludźmi, co stanowi wdzięczne pole do

osiągania przez niego sukcesów społeczno – zawodowych. Sukcesy te wymagają

jednak nieustannego studiowania problematyki zarządzania, przynajmniej w

drodze samokształcenia, o ile ogólniejsze warunki nie pozwalają na uzupełnianie

wiedzy w ramach organizowanych przez wyspecjalizowane jednostki szkolnictwa

średniego i akademickiego.

Tak rozległe przedsięwzięcia związane z efektywnością działania zespołu

wymagają szerszego spojrzenia. W naszej literaturze prezentują je warunków

m.in. prace cytowanej już autorki Barbary Kożusznik i Z. Jasińskiego. W pracy

Jasińskiego formułowane są następujące warunki efektywnego działania

zespołu:

Dostosowanie wielkości zespołu do jego zadań,

Właściwe rozmieszczenie stanowisk pracy,

Jednorodny skład zespołu,

Zrozumienie sensu pracy w zespole,

Łączenie błędów i braków, a także tempa pracy z wynagrodzeniem.10

Ta ostatnia sprawa związana jest ze sposobami motywowania

pracowników zespołu do dobrej roboty. Zwracamy na to uwagę w przekonaniu, że

brak zainteresowania pracą, wynikający najczęściej z nieporadności

stosowania zachęt materialnych wywołuje politykę „niewychylania się” w

sferze zagospodarowania istniejących w zespole rezerw wydajności pracy.

Jeśli dodać do tego inne słabości systemu, jak np. kłopoty płynące z tytułu braków

materiałowych czy narzędziowych, to otrzymamy model warunków asekuranctwa

pracowniczego wobec roli kierownika, jako nosiciela wszystkich odgórnych

nakazów i zakazów. Nie trzeba uzasadniać, że podwójna odpowiedzialność

kierownika, tj. przed zwierzchnikiem i przed podwładnymi w sytuacji napięć i

uwarunkowań płynących z forsowania wykonania zadań gospodarczych, może nie

10 Cytuję za Barbarą Kożusznik, Zachowania człowieka…, op. cit., s.109.

tylko narazić na szwank autorytet samego kierownika, lecz skonfliktować cały

układ stosunków społecznych w zespole pracowniczym.

Nasuwa się więc pytanie, jaki powinien być model pracy kierownika

zespołu w kontekście oczekiwań zwierzchników z jednej strony i podległych mu

pracowników z drugiej. O ile rozpracowanie "góry" ogranicza się właściwie do

jednego przełożonego i jest stosunkowo łatwe, o tyle rozpoznanie możliwości

podwładnych mu pracowników, których jest wielu, stanowi nie lada problem.

Musi on orientować się doskonale w tym, z jakimi ludźmi w zespole ma do

czynienia i jakie optymalne zadania może im przydzielić. Uwzględnić tu trzeba

trzy elementy, tj. element poznawczy, emocjonalny oraz prognostyczny,

obejmujący przewidywane działania pozytywne lub negatywne w stosunku do

nakreślanych pracownikowi zadań.11

Koncepcje działań pracowniczych są rzecz jasna różne, w zależności od

cech dominujących w postawach społecznych. Zasadnicze koncepcje opierają się

na poznaniu motywów działania. Kierownik zespołu, który chce wykształcić

właściwe stosunki z podwładnymi, powinien umieć posługiwać się metodami i

środkami socjotechnik kształtowania właściwych motywacji swoich

podwładnych.12 W świetle tego, właściwa praca kierownika staje się dla zespołu

warunkiem realizacji wyznaczonych zadań. Mieści się w niej narastająca

problematyka działań motywacyjnych.

W działaniach motywacyjnych istotną rolę odgrywają m.in. następujące

czynniki:

1. Szerokie motywowanie pracownika do działań pozytywnych w zakresie

realizacji jego potrzeb zintegrowanych z celami zespołu,

2. Rozwijanie zakresu umiejętności zawodowych pracownika,

3. Wywoływanie pożądanych reakcji wobec przydzielanych zadań,

4. Zrozumiałe i obiektywne ocenianie zachowań podwładnego, w tym

także w sferze jego stosunku do innych pracowników.

Wszystkie te przedsięwzięcia mieszczą się oczywiście w bogatym arsenale

sposobów i środków wzbogacania pracy omawianym w II roz. tego opracowania.

Tutaj podkreślimy, że kerownik należycie znający hierarchię potrzeb

podległych mu pracowników, ma mimo szczupłości środków zawsze istotną

możliwość stosowania odpowiedniej motywacji pracy i wdrażania sposobów jej

urozmaicania w celu zwiększenia atrakcyjności pracy i oddziaływania na jakość

stosunków społecznych w zespole.13 Jeżeli potrzeby te będą właściwie rozpoznane

i kształtowane, wówczas wartość motywacji wykazywać będzie rosnące

znaczenie, a w systemie nagród i kar te ostatnie odgrywać będą coraz

mniejszą rolę. Jest to determinant prawidłowo kształtujących się stosunków

11 M. Tyszkowa, (red.), Rozwój psychiczny człowieka w ciągu życia. Zagadnienia

teoretyczne i metodologiczne. PWN, Warszawa 1988.

12 H. Mreła, Nauczanie pracy, W.P., Warszawa 1969.

13 J. Daszkowski, Wpływ pracy grupowej na wyniki realizacji zadań, Ossolineum, Wrocław 1988.

pracy. Jednak całokształt tych stosunków nie ma charakteru jednostronnego,

bowiem tak jak kierownik oddziałuje na podwładnych, tak też i podwładni

wpływają na kształtowanie się zachowań kierownika.

Przykładem takich stosunków kształtowanych na zasadzie wzajemnego

uwarunkowania mogą być badania socjologiczne wśród 16-osobowych załóg

lotniczych. Badaną załogę podzielono na trzy podgrupy wyróżnione na

podstawie kryteriów konsolidacji. Były więc grupy bardzo spójne, średnio i

mało spójne. Badania przeprowadzono podczas lotów ćwiczebnych polegających

na strzelaniu do wybranego celu. Okazało się wówczas, że najgorsze wyniki

osiągnęły grupy mało spójne, znacznie zaś lepsze miały grupy bardzo spójne, przy

czym najlepsze wyniki uzyskały grupy średnio spójne. Można więc zapytać, jaki

wniosek z tego faktu wynika.

Otóż w badaniach tych brano pod uwagę nie tylko samą grupę, lecz

grupę wraz z jej dowódcą. Za grupy mało spójne uznano te, w których

utrzymywał się dość duży dystans między dowódcą a pozostałymi członkami

grupy. Ludzie ci można powiedzieć, w jakiejś mierze bali się swego dowódcy i

polecone zadania wykonywali pod presją strachu. Inaczej przedstawiała się

sprawa w grupach bardzo spójnych.

Tutaj, charakterystyczne było zjawisko małego dystansu między

dowódcą a pozostałymi członkami grupy, przy czym stosunki te zacieśniały

się aż do stosunków koleżeńskich włącznie. Wszystkie więc polecenia

traktowane były jak prośby, które można wykonać lepiej lub gorzej. Jeżeli zaś

chodzi o grupy średnio spójne, to w grupie tej utrzymywany był pewien dystans

między członkami grupy a dowódcą. Był on nieco mniejszy niż w grupach mało

spójnych, ale równocześnie znacznie większy od tego, jaki był w grupie bardzo

spójnej.

Dowódca takiej grupy umiał podporządkować sobie ludzi na tyle, że

wysłuchiwali należycie i dokładnie realizowali jego rozkazy. Można nawet

powiedzieć, że dowódca wpływał w tym wypadku tak dalece na postawy i

poglądy swoich podwładnych, iż wszystkie czynności starali się wykonać jak

najlepiej.

Biorąc pod uwagę dotychczasowe rozważania można stwierdzić, że:

1. W grupie roboczej, w której dowódca formalny jest akceptowany przez

pozostałych członków, jego wpływ na tę grupę jest tym większy, im bardziej

spójna jest grupa,

2. W grupie roboczej, w której przywódca formalny nie jest akceptowany

przez pozostałych członków grupy, jego wpływ na grupę jest tym mniejszy, im

bardziej spójna jest grupa.

Jeśli założymy, że spójność grupy zależy od zdolności do zaspokajania

potrzeb jej członków, to możemy powiedzieć, że zarówno sprawność, jak i

uzyskiwane przez nią wyniki pracy, są efektem tej spójności. Elementy

prowadzące do scementowania lub rozbicia grupy mają więc zasadnicze znaczenie

dla skuteczności funkcjonowania zespołu pracowniczego jako małej grupy, z którą

łączą się ważne procesy społeczne wychodzące często daleko poza jego granice.14

Badanie procesów społecznych w zespole pracowniczym ma, jak z tego

wynika, zarówno wymiar wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Jakkolwiek oba rodzaje

tych stosunków nie są sobie przeciwstawne i mogą być rozpatrywane na

zasadzie wzajemnego uwarunkowania, to jednak główną uwagę w badaniach

socjologicznych koncentrujemy na zespole jako jednostce wyodrębnionej ze

świata zewnętrznego, tworzącej określoną całość i funkcjonującej na bazie

własnych sił i środków, jakimi zespół dysponuje. Bazę tę stanowią stosunki

społeczne traktowane jako system unormowanych, stale powtarzających się

wzajemnych oddziaływań członków zespołu w trakcie realizacji jego zadań.

O kryteriach pozwalających wyróżnić poszczególne rodzaje stosunków

społecznych pisaliśmy już w poprzednim rozdziale. Tutaj przypomnimy ważną

rangę stosunków ekonomicznych. Powstają one za pośrednictwem rzeczy i są

wobec tego tylko częścią stosunków społecznych. Stosunki pozaekonomiczne,

charakteryzujące zbiorowości tego typu jak rodzinę czy grupę sportową

przedstawić można jako sieć powiązań i zależności między poszczególnymi

pracownikami, wynikającą z formalnej i nieformalnej struktury zespołu. Ze

struktury formalnej zespołu wynikają stosunki formalne, tj. stosunki określone

statutami, przepisami prawnymi, regulaminami pracy itp. Z nieformalnej struktury

wynikają stosunki osobiste jako istotna część stosunków międzyludzkich.15

Podkreślenie nieformalnego charakteru stosunków w tym wypadku,

sprowadza się do akceptowania faktu, że mamy na względzie stosunki powstałe

między pracownikami, ukształtowane w swobodnym wyborze, a nie zbudowane

na odgórnych w tej sprawie postanowieniach i przepisach. Chodzi jednak o to, aby

zharmonizować je z całokształtem stosunków społecznych zespołu, obejmujących

stosunki pracy, społeczno-zawodowe, społeczno-demograficzne, społecznokulturalne,

stosunki koleżeńskie, stosunki władzy. Te ostatnie, w znacznej mierze,

decydują w szczególności o wielu podejmowanych w zespole decyzjach i nadają

piętno pozostałym sferom stosunków społecznych.

Stosunki społeczno-demograficzne rozumiemy jako struktury i powiązania

wynikające z różnicy płci, wieku, pochodzenia społecznego, stażu pracy,

wykształcenia i stanu rodzinnego. Stosunki społeczno-kulturowe i koleżeńskie

wyrastają na gruncie procesów socjalizacji, podobieństwa zachowań i

upodobań oraz tzw. kulturowych ideałów i wzorów osobowości. W realizacji

zadań zespołu, stosunki te rzecz jasna ulegają różnym modyfikacjom, co nadaje

im dynamiczny charakter wyzwalający nowe siły i możliwości zespołu.

Pracownik funkcjonuje w zespole na podstawie umowy o pracę, w wyniku

czego obie strony, to jest pracownik i kierownictwo przyjmują na siebie

wzajemne zobowiązania i prawo do egzekwowania od siebie wykonywania

14 B. Kożusznik, Człowiek i zespół. Psychologiczna problematyka autonomii i uczestnictwa,

Uniwersytet Śląski, Katowice 1992.

15 W. G. Sumner, Naturalne sposoby postępowania w gromadzie, PWN, Warszawa 1995.

przydzielonych obowiązków.16 Należy podkreślić, że obowiązki te nie mają

charakteru zamkniętego, stałego, stabilnego. Przeciwnie, nadmierna równowaga w

tym zakresie powoduje brak elastyczności całej struktury zespołu i niemożność

dostosowania go do nowych potrzeb, zadań i wymagań stawianych przez zakład

pracy. Nadmierna stałość jest także przyczyną izolacji od nowych

doświadczeń i hamuje tak inwencje, jak i procesy wzbogacania pracy.

Przyczynia się w ten sposób do ograniczenia rozwoju zarówno zespołu, jak i

jego członków, w tym przede wszystkim tych najbardziej przedsiębiorczych.

Celem więc procesów doskonalących zarządzanie zespołem, jest

wydobywanie czynników sprzyjających rozwojowi pracownika i integrowanie go

z rozwojem całego zespołu. Można więc powiedzieć, że proces ten zmierza do

tworzenia takiej zbiorowości, w której następuje:

1. Przezwyciężanie alienacji pracowników, tj. odzyskiwanie panowania

nad swymi wytworami, siłami i stosunkami społecznymi. Tę zasadę określa się

następująco: „pracownik współgospodarzem swego zakładu, obywatel

współgospodarzem swego kraju”.

2. Demokratyzacja zespołu, tj. rozwój świadomego udziału wszystkich

pracowników w zarządzaniu i zabezpieczenie im realnych możliwości wywierania

wpływu na tok wszystkich spraw .17

3. Względny egalitaryzm, tj. stopniowe zmniejszanie nieuzasadnionych

różnic materialnych i społecznych między poszczególnymi pracownikami.

4. Socjalizacja, tj. uspołecznianie postaw i zachowań, a także zmniejszanie

elementów partykularnych i egoistycznych w postępowaniu, na rzecz elementów i

interesów społecznych.

5. Zmiana charakteru samej pracy, a więc wzrost poczucia

bezpieczeństwa, a także uwalnianie pracownika od prac ciężkich, nużących i

nadawanie pracy charakteru twórczego.

6. Realizacja zadań systemu społecznego, organizacyjnego i

ekonomicznego. Oznacza to dążenie do usprawniania wszystkich czynników

wpływających na wzrost wydajności pracy i zadowolenia z jej wykonywania.

Stwierdzić zatem należy, że układ stosunków społecznych w zespole

pracowniczym uwarunkowany jest głównie charakterem stosunków pomiędzy

kierownictwem i pracownikami z jednej strony, z drugiej zaś dążeniem samych

pracowników do przezwyciężania wszelkich negatywnych zjawisk występujących

w zespole jako całości. Rzecz jasna to teoretyczne założenie nie jest w praktyce

łatwe do realizacji. Istotne znaczenie w jego egzekutywie spełniają narzędzia

kontroli zawodowej i społecznej.

16 B. Kożusznik, Psychologia zespołu pracowniczego. Doskonalenie efektywności.

Uniwersytet Śląski, Katowice 1998.

17 N. Luhmann, Teoria polityczna bezpieczeństwa socjalnego, PWN, Warszawa 1994.

1. Kontrola i samokontrola

Zespół pracowniczy dysponuje niekiedy bardzo pokaźnym majątkiem

trwałym i sposób korzystania przez niego z drogich maszyn i

urządzeń technicznych ma dla przedsiębiorstwa ogromne znaczenie

gospodarcze. Odpowiednio do zainwestowanych kapitałów dostosowane być

muszą metody organizacji pracy zapewniające opłacalność zainwestowanych

kapitałów. Wyznacza to ramy dla kontroli całokształtu procesu produkcyjnego.1

Opiera się ona na sprawdzeniu jakości korzystania z majątku oddanego do

dyspozycji zespołu i poszczególnych pracowników. Na szczeblu przedsiębiorstwa

kontrola prowadzona jest przez wyspecjalizowane jednostki działające najczęściej

poza przedsiębiorstwem, jak banki, agendy N(ajwyższej) I(zby) K(ontroli),

niektóre organa władzy itp. Oczywiście kontrola zespołu pracowniczego

prowadzona jest głównie przez organa wewnętrzne przedsiębiorstwa, tj. organa

administracji zakładowej i czynniki społeczne tego typu jak związki zawodowe,

korzystające w wielu dziedzinach ze specjalnych uprawnień kontrolnych.

Kontrola administracyjna jest kontrolą w dużej mierze nadzorczą,

natomiast kontrola przeprowadzana przez związki zawodowe stanowi powiązanie

kontroli nadzorczej z kontrolą społeczną i samokontrolą. Ta ostatnia ma

niezwykle szeroki charakter, ponieważ przedstawicielstwa społeczne nadzorują i

kontrolują wszystkie grupy społeczno-zawodowe i ich członków, w tym więc

sensie i samych siebie, co automatycznie przekształca ten typ sprawowania

funkcji kontrolnych i nadzoru w samokontrolę. Choć ma ona ogromne znaczenie

moralno - wychowawcze i duże tradycje w naszych przedsiębiorstwach, to jednak

nie korzysta ze szczególnych przywilejów i uchodzi w cień kontroli zawodowej,

sprawowanej przez wysoce specjalizowane ciała kontrolne (głównie z zewnątrz),

działające na mocy daleko idących uprawnień, wynikających z ustaw i wszelkiego

rodzaju aktów prawnych.

Niektóre z nich nakładają na organa kontroli zawodowej obowiązki

uwzględniania roli czynnika społecznego, jak np. związków zawodowych.

Funkcje kontrolne związków zawodowych, wynikają z ustawy sejmowej o

kompetencjach związków zawodowych, zbliżającej w niektórych dziedzinach

organa tej instytucji do kontroli zawodowej. W ten sposób funkcjonowanie obu

rodzajów kontroli wiąże się ściśle ze sobą. Przy właściwej współpracy i jedna, i

druga korzystać mogą z materiałów pokontrolnych i realizować jeden wspólny

cel, jakim jest zabezpieczenie prawidłowej realizacji zadań produkcyjnych w

przedsiębiorstwie i jego strukturach organizacyjnych.

Nie pochlebiajmy sobie jednak zbytnio i nie przeceniajmy roli kontroli

społecznej w ogóle, której sprawnego systemu jak dotąd raczej nie potrafiliśmy

zorganizować. Z jednej strony brak jest niezbędnych dokumentów prawnych, ale

też i społecznej bazy do wzrostu jej znaczenia. Komplikują się w praktyce

1 H. Cleveland, The Knowledge Executive, HarperCollins, Dutton, New York 1973.

warunki i stosunki pracy w naszych przedsiębiorstwach i to na tyle, że najlepsze

nawet uprawnienia ciał społecznych przy braku ich niezbędnej fachowości i

prestiżu, nie stwarzają wielkich szans na jej powodzenie. Ten rodzaj kontroli

może się zatem rozwijać raczej pośrednio, w oparciu o troskliwe i fachowe

podejście samych pracowników do zagadnień przedsiębiorstwa. Wzrost jej roli

zależy w głównej mierze od wzrostu niezbędnej fachowości tego rodzaju kontroli.

W zależności od przyjętego celu i stosowanych kryteriów, kontrola może

obejmować tak ważne typy kontroli, jak:

Kontrola zapobiegawcza. Ma ona na celu przede wszystkim zapobieganie

powstawaniu wszelkiego rodzaju nadużyciom i niedociągnięciom. W zespole

pracowniczym zapobieganie to ma na celu stworzenie takiej świadomości wśród

pracowników, która by pozwalała ocenić, że praca ich podlega fachowej ocenie i

popełnione nadużycia czy ważniejsze błędy i niedociągnięcia związane są z

możliwością pociągnięcia pracownika do urzędowej odpowiedzialności.

Kontrola wyświetlająca. Ma ona za zadanie zbadanie i wyjaśnienie

niepokojących stanów rzeczy i związanych z tym różnych okoliczności. Powody

do jej przeprowadzania są bardzo częste i bardzo różnorodne. Tak np. z

dokumentów i sprawozdań finansowych może wynikać niepokojący wzrost

wskaźnika zużycia materiałów czy energii na konkretnym stanowisku pracy, co

narzuca konieczność wyświetlenia tych zagadnień i podjęcia niezbędnych

przeciwdziałań.

Kontrola całkowita. Dotyczy ona całokształtu pracy wybranej jednostki

organizacyjnej, w tym wypadku zespołu pracowniczego. Nie jest to kontrola

łatwa; wymaga bowiem zbadania wszystkich niezbędnych dokumentów

dotyczących badanego okresu czasu, np. za kwartał czy za rok sprawozdawczy.

Szczególne utrudnienia w jej prowadzeniu stwarzają okresy odległe, w których

obowiązywały niekiedy zgoła inne przepisy prawne, warunki i stosunki pracy.

Sytuacje praktyczne są jednak różnorodne i czasami nie sposób uciekać od

konieczności przeprowadzenia tego typu kontroli.

Kontrola odcinkowa. Podobnie jak kontrola całkowita odnosi się z reguły

do określonego wycinka czasu (np. do IV kwartału minionego roku), z tym, że

dotyczy raczej wybranego działu gospodarczego lub socjalnego (np. w zakresie

przestrzegania obowiązujących przepisów BHP). Rzecz jasna, wycinkiem takim

może być konkretny wydział przedsiębiorstwa, oddział czy zespół pracowniczy

także.

Kontrola wyrywkowa. Jak sama nazwa wskazuje, kontrola ta ma za

zadanie zbadanie określonej sytuacji w sposób wyrywkowy. Wyboru można

dokonać na podstawie własnych doświadczeń (np. badając określone dokumenty z

każdego 7. dnia miesiąca). Jeśliby w dniu tym wypadło święto, badamy wtedy

dokumenty z dnia następnego. Po przebadaniu tych dokumentów i wszystkich

wiążących się z nimi spraw dotyczących dwunastu dni (1. dzień z każdego

miesiąca) kontrola dokonuje oceny działalności wybranego odcinka za cały rok.

Oczywiste, że w wypadku stwierdzenia niedociągnięć, a co ważniejsze

nieuczciwej działalności, kontrola przybrać powinna automatycznie charakter

kontroli całkowitej bądź wycinkowej. Rozszerzanie takiej kontroli wiąże się

jednak z reguły z odpowiednim poszerzeniem nie tylko jej form, lecz także i rangi.

Kontrola formalna. Ten typ kontroli ma za zadanie stwierdzenie

zgodności dokumentów z istniejącymi w danej dziedzinie przepisami. Przykładem

jej może być np. kontrola delegacji służbowych. Stwierdza się wtedy:

Czy delegacja wystawiona została przez osoby upoważnione do

wystawiania delegacji,

Czy środki komunikacji przewidziane w delegacji zostały ustalone

zgodnie z obowiązującymi przepisami,

Czy delegacja została potwierdzona przez właściwe instytucje,

Czy wpisane kwoty pieniężne zgodne są z obowiązującymi przepisami i

okresem pobytu delegowanego,

Czy delegacja została właściwie wypełniona i ma niezbędne

uwierzytelnienie. Po stwierdzeniu, że wszystkie wymogi formalne zostały

spełnione, kontrola przekształcana zostaje w formę kontroli rzeczowej.

Kontrola rzeczowa określana często jako materialna, ma na celu

stwierdzenie, czy za treścią dokumentu skontrolowanego pod względem

formalnym kryje się rzeczywista prawda. W przypadku kontroli delegacji

służbowej chodzi o stwierdzenie, czy ob. XY odbył faktycznie podróż służbową w

danym okresie czasu, do wskazanego miejsca i zgodnie z pozostałą treścią

delegacji kontrolowanej. Po przeprowadzeniu kontroli formalnej i materialnej

ważne jest dokonanie kontroli gospodarczej.

Kontrola ekonomiczna oznacza uzasadnienie, czyli celowość całego

przedsięwzięcia. Przede wszystkim badane jest to, czy dany wydatek był

konieczny. W przypadku np. delegacji służbowej ob. XY może się okazać, że

zamiast jego podróży mógł być wysłany fax, przekaz pocztowy, lub użyta inna

forma załatwiania tej sprawy, znacznie oszczędzająca niekiedy środki finansowe.

Szczególna wątpliwość może się zrodzić wtedy, gdy okaże się, że do tej samej

instytucji wydelegowano np. w następnym dniu innego pracownika, który z

powodzeniem mógł załatwić sprawy powierzone pracownikowi XY.

Rzecz jasna, że przeprowadzenie kontroli gospodarczej może mieć

charakter zarówno kontroli całkowitej, wycinkowej czy też wyrywkowej i może

być przeprowadzone zarówno przez organ wewnętrzny, jak i zewnętrzny. Dlatego

kontrola wewnętrzna i zewnętrzna winny ze sobą ściśle współpracować,

szczególnie w sytuacjach, gdy mamy do czynienia z nadużyciami zamierzonymi,

czy o charakterze mafijnym. O braku takiej współpracy świadczą jednak coraz

częściej protokoły sądowe z procesów różnych jednostek i grup przestępczych.

Procesy tego rodzaju świadczą także o wielkich zaniedbaniach systemu

organizacyjnego i kontrolnego w przedsiębiorstwach i na różnych szczeblach jego

wewnętrznej drabiny.

Choć z jednej strony wywołują one coraz częściej gwałtowny sprzeciw

społeczeństwa, to jednak z drugiej strony obserwować można zobojętnienie na

wszelkie niedociągnięcia organizacyjne i pospolity bałagan w naszym codziennym

życiu społecznym, co niebywale sprzyja rozwojowi wszelkiego rodzaju

przestępczości. Dążyć zatem musimy do tego, aby plaga przestępczości stała się

wrogiem ogólnospołecznym w każdym miejscu i momencie naszego życia,

włączając do tego formy zorganizowane, obejmujące również kontrolę i nadzór

społeczno – polityczny nad działalnością naszych jednostek gospodarczych.

Pozornie wydaje się, że zespół pracowniczy daleko odbiega od potrzeb

organizowania omówionych tu rodzajów i form kontroli. Z drugiej strony jednak,

kontrolę w takim ujęciu traktować musimy bardzo szeroko i widzieć jej potrzebę

prowadzenia na każdym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Niezbędne

bowiem jest umasowienie w naszych warunkach wszystkich rodzajów kontroli i

rozciągnięcie jej na codzienne warunki pracy i życia. Stajemy się bowiem krajem

o rażącej w świecie skali przestępczości i korupcji. Jeśli więc kontrola ma objąć

funkcjonowanie wszystkich jednostek organizacyjnych państwa, to znaczy że i

przedsiębiorstw (czy może nawet przede wszystkim), a także i zespołu

pracowniczego. Tym bardziej, że kontrola na szczeblu zespołu pracowniczego

przekształca się niemal automatycznie w samokontrolę wykonywania

powierzonych zadań, mających niekiedy strategiczne znaczenie.

Pracownicy zespołu sprawują ją wobec całego zespołu, a więc i wobec

siebie. I w tym sensie jest to szeroko pojęta samokontrola, w której aktywnie

uczestniczą przede wszystkim pracownicy o wysokiej świadomości i etyce

społeczno – zawodowej. Przy dobrze rozwiniętych funkcjach kontroli i

samokontroli, zespół pracowniczy bez trudu nawiązuje kontakty zewnętrzne i

łatwiej współpracuje z całym systemem kontroli przedsiębiorstwa. Jednak

zakładamy w takim zespole wysoki współczynnik konsolidacji pracowników.

Nie trzeba uzasadniać, że tego typu zespół pracuje i lepiej i wydajniej, niż

grupa pracowników o słabych więziach, w której występują wzajemne

zadrażnienia, podejrzliwość i konflikty. Zespół skonsolidowany stwarza też

mniejsze problemy dla kontroli zewnętrznej, wszak zjawisko wzajemnej

samokontroli w nim występujące jest na tyle silne, że działa pobudzająco i

wychowawczo na ogół pracowników mających satysfakcję z "dobrej roboty" i

przyjaznej atmosfery.2 Samokontrola w takim zespole wypływać będzie z

koleżeństwa, z poczucia solidarności i z wewnętrznej potrzeby prawidłowego

wykonywania nałożonych obowiązków. Stanowi ona próg przezwyciężania

alienacji i frustracji pracownika. Bez tego jest on anonimowy i zauważony co

najwyżej w trzech przypadkach:

gdy wybitnie wyróżnił się w zespole pracowniczym, np. wydajnością

pracy,

gdy swoim zachowaniem zdemobilizuje grupę, w wyniku czego obniża

się wydajność jej pracy,

gdy sprawuje określoną funkcję społeczno-polityczną.

Te sytuacje są niecodzienne i dalece nie wystarczają ambitnym

pracownikom. Każdy z nich odczuwa silną potrzebę indywidualnego dostrzeżenia

go w zespole i przez kierownika. Dostrzeżenie łączy się z oczekiwaniem

2 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum Wrocław 1965.

wyróżnienia, które w obecnych warunkach to przede wszystkim materialne

zachęty do dobrej pracy.

Wagę tego zagadnienia w bardzo wyrazisty sposób, obrazuje wypowiedź

A. Bocheńskiego, którą w swojej książce „Teoria motywacji a zarządzanie”

zamieścił J. Reykowski, pisząc: „...nie wystarcza, aby był najnowocześniejszy

zakład, aby dyrektor posiadał dyplom z USA, a pracownicy mieli wieloletni staż

w Szwajcarii. Trzeba jeszcze, aby dyrektor, majster i robotnik chcieli dobrze

pracować”. W tym miejscu wyłania się problem samej istoty kontroli pracy i

takiego oddziaływania, by pracownik osiągał w pracy coraz większe rezultaty.

Organizowanie przez kierownika zespołu kontroli nad pracownikami ma

wiele aspektów. Do najważniejszych z nich należy niewątpliwie aspekt

wychowawczy. Kontrola musi być tak sprawowana, by pracownik był

przekonany, że wymierzona jest ona przeciwko marnotrawstwu sił i środków

będących w jego dyspozycji. Podkreślmy tu w szczególności wagę środków pracy,

których wartość ciągle wzrasta, podobnie jak wartość pracy uprzedmiotowionej w

stosunku do pracy żywej".3

W tej wypowiedzi podkreśla się znaczenie wartości pracy

uprzedmiotowionej w stosunku do pracy żywej. Wynika to stąd, że pracownik

dysponuje niekiedy ogromnym kapitałem zainwestowanym w stanowisko pracy.

Powinien być zatem świadomy tego, że przestój z jego powodu maszyny,

urządzeń czy niewykorzystanie czasu pracy, powodować może ogromne straty.

Wzrost wydajności pracy mierzony ilością i wartością też nie jest kryterium

wystarczającym do oceny dobrej roboty. Jeśli szewc wykona np. 4 pary butów

zamiast 2 w ciągu godziny, to pozornie wzrost wydajności pracy wynosi 100 %.

Jest to ocena jednak niezwykle powierzchowna. Może się bowiem okazać, że

zmarnował on tak dużo surowca, albo że pracował na tak drogich urządzeniach, że

wyprodukowanie nie 4, a 9 par butów stanowiłoby dopiero wskaźnik

zadowalający.

Ma to znaczenie dla kontroli, która musi być na tyle głęboka, aby mogła

wniknąć w samą postawę pracownika wobec pracy i jego stan uczciwości.

Powierzone bowiem pracownikowi urządzenia i materiały muszą być tak

wykorzystywane, aby nie przynosiły strat, lecz zyski. W tym celu powinno

nastąpić praktyczne sprzężenie systemu kontroli z systemem jakości i

mierzalności pracy. Chodzi tu o ilość i jakość pracy, określenie stopnia

uciążliwości pracy i zaangażowania pracownika w polepszanie efektów pracy

własnej i całego zespołu.

Niektóre z tych elementów, jak np. ilość braków, dają się łatwo

wymierzyć, inne zaś wymagają dużego wysiłku dla określenia ich charakteru i

oceny. Stąd pracownik nie może być anonimowym wykonawcą, lecz producentem

świadomym swojej roli, współpartnerem kierownika w procesie podejmowania

decyzji oraz producentem rozwijającym mechanizmy samokontroli w zakresie

wszystkiego, co dotyczy jego pracy. Tworzenie systemu kontroli w zespole

3 W. Rybczyński, Podstawowe zagadnienia ergonomii, UMCS, Lublin 1994.

pracowniczym przebiegać zatem musi równolegle z rozwijaniem mechanizmów

samokontrolnych.4

Do mechanizmów tych musi być włączony system nagród i kar będący

praktycznie w ręku kierownika zespołu. Przy założeniu, że musi on być włączony

do systemu kontroli, jawi się problem wychowania ekonomicznego, związanego z

ogromną kapitalizacją pracy. Czynnik wychowawczy związany z charakterem

współczesnych procesów pracy musi stanowić element brany coraz mocniej pod

uwagę w procesach doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Ma on

bowiem rosnące znaczenie w podnoszeniu wydajności pracy. Wiele rezerw w tym

względzie kryje się w upowszechnianiu właściwej kontroli i samokontroli wśród

pracowników naszych przedsiębiorstw, na wszystkich szczeblach zarządzania.

4 J. Jagas, Pozainwestycyjne czynniki sprawcze wydajności pracy, Opole 1983.