Budowanie zespołu

Zarządzanie a przewodzenie

Zarządzanie	Przewodzenie
Koncentracja na wynikach pracy jednostek i zespołów	Koncentracja jednocześnie na wykonywaniu zadań i przestrzeganiu obowiązujących zasad współpracy
Tworzenie zasad i procedur dotyczących wykonywania zadań	Tworzenie zasad wspierających rozwój zawodowy ludzi
Myślenie o mobilizowaniu do pracy poprzez typowe kary i nagrody	Motywowanie poprzez budowanie zaangażowania i osobistej odpowiedzialności
Jest możliwe „zza biurka”	Odbywa się w osobistym kontakcie z pracownikami

Zarządzanie a przewodzenie

Różnica pomiędzy zarządzaniem a przewodzeniem to różnica pomiędzy sprawianiem by inni coś zrobili, a sprawianiem by inni chcieli to zrobić.

Praktyka pokazuje, że przewodzenie i zarządzanie, jeśli mają być skuteczne, muszą być ze sobą powiązane i wzajemnie się do siebie odnosić.

Nie jest możliwe osiąganie znaczących rezultatów w zarządzaniu bez dbałości o ludzi, budowaniu współpracy w zespołach i przewodzenia im.

ZESPÓŁ

Poziomy (obszary) funkcjonowania zespołu

1. INTERPERSONALNY

Jak ze sobą rozmawiamy?

2. ZADANIOWY

Jak realizujemy zadania, cele?

Jak rozwiązujemy problemy?

Warunki dobrego porozumiewania się w zespole:

• Otwartość: zdolność „mówienia wprost” o sobie, o wzajemnych nastawieniach
  i oczekiwaniach

• Zaufanie: gotowość do „mówienia” o sobie, do podejmowania ryzyka interpersonalnego

• Wyrażanie pozytywnych i negatywnych uczuć i opinii

• Wspieranie się wzajemne - możliwość uzyskania pomocy

• Wyrażanie i dyskusja własnego zdania

• Konstruktywne wykorzystanie różnic i konfliktów

Warunki efektywności grupowej:

• Akceptacja

Współuczestnictwo w rozwiązywaniu lub decyzji o realizacji

• Jakość

Fachowość, złożoność, precyzja rozwiązania

PRACA ZESPOŁOWA

Najbardziej istotnymi dla pracy zespołowej są:

• Spójność grupy

• Normy grupowe

• Wzajemne relacje między członkami grupy

Spójność grupy

Jest to chęć i pozytywna ocena przynależności do grupy przez jej członków.

Spójne grupy charakteryzują się:

• Wzajemnym pozytywnym nastawieniem

• Lojalnością wobec siebie

• Umiejętnością rozwiązywania konfliktów wewnątrz grupy

• Współdziałaniem i koordynacją, która nie wymaga nadzoru

Normy grupowe

• Normy pożądane

• Członkowie grupy wzmacniają się wzajemnie w przestrzeganiu reguł

• Najlepsi w pracy cieszą się szacunkiem

• Normy niepożądane

• Przestrzeganie formalnych reguł działania jest karane przez grupę

• Osoby działające zgodnie z wymaganiami kierownictwa są izolowane przez grupę

Formy organizacji zespołu

		Siła więzi, osobistej zażyłości
		+	-
Zadaniowość	+	TEAM	SET
		-	KOŁO WZAJEMNEJ ADORACJI	PSEUDOZESPÓŁ

Zadaniowe nastawienie zespołu

• Wspólna reprezentacja celu (wszyscy rozumieją cel w ten sam sposób na poziomie praktycznym)

• Subordynacja (zdyscyplinowanie)

• Wkład własny (zaangażowanie)

Etapy rozwoju zespołu

• Forming (formowanie)

• Storming (burza)

• Norming (tworzenie standardów)

• Preforming (efektywne działanie)

• Dorming (uśpienie)

Etapy rozwoju zespołu

• Każdy etap wynika z poprzedniego i jest na nim budowany

• Każdy z etapów przygotowuje cały zespół do ostatniej fazy „preforming”

• Przeskoczenie któregoś z etapów lub zbyt szybkie przejście przez niego, wpływa negatywnie na zdolność zespołu do efektywnego wykonywania zadań

• Przy każej istotnej zmianie (w składzie, kierownictwie, rodzajech zadań, celach, procedurach etc.) zespół przechodzi od nowa przez cykl wszystkich etapów

Forming - formowanie
faza orientacji - miesiąc miodowy - rytualne obwąchiwanie

Faza, w której członkowie grupy poznają się wzajemnie i starają rozpoznać, jakiego rodzaju zachowania i reguły będą obowiązywały w zespole. Starają się określić role i relacje, w których będą się czuli bezpiecznie

Forming - formowanie cechy charakterystyczne

• Ugrzecznienie, wycofanie się, uprzejmość

• Obawa przed nowym, widoczne wahanie i napięcie

• Testowanie, sprawdzanie

• Kontakty z innymi powierzchowne

• Mało wzajemnego słuchania, zrozumienie się ograniczone

• Uczucia nieujawnione

• Tendencja do bierności (wykonywanie tego, co zaproponowane)

• Poziom kompetencji zespołu jako całości niski (choć poszczególne osoby mogą być wysoce kompetentne)

• Orientacja na osiąganie minimum w zadaniach

Forming - formowanie - stosunek do szefa

• Zależność od kierownika - lidera

• Oczekiwanie na zatwierdzenie działań, określanie reguł i celów

Forming - formowanie - co dzieje się w sferze międzyludzkiej?

• … czy mnie przyjmą do zespołu?

• … co ze mną będzie?

• … kim są ci wszyscy?

• … czego ode mnie oczekują?

• stereotypowe postrzeganie innych

Forming - formowanie - jak powinien działać lider

• Przywitać i zapoznać się ze wszystkimi

• Postępować dyrektywnie: określić, co jest możliwe, a co nie - role, procedury, granice

• Wyznaczyć zasoby do dyspozycji

• Pokierować zespołem w procesie tworzenia norm

• Przełamywać lody - zachęcać wszystkich do wypowiadania się, w tym małomównych
  i nieśmiałych

• Zachęcać do otwierania się np. poprzez określanie oczekiwań i potrzeb

• Tworzyć okoliczności umożliwiające członkom grupy wzajemne poznanie się, nie tylko na płaszczyźnie roboczej

Storming - burza
zderzenie oczekiwań z rzeczywistością - okres dorastania - wewnątrzgrupowe waśnie - niezadowolenie

• Podstawowy poziom bezpieczeństwa (wynikający z określenia ról w zespole) został osiągnięty, grupa wchodzi w etap, w którym ujawniają się konflikty. Członkowie grupy zaczynają kwestionować poglądy, które różnią się od ich własnych. Niektóre osoby będą podważać decyzje bądź procedury po to, by określić swoją tożsamość, pozycję, władzę, wpływ.

• Faza ta jest emocjonalnie obciążona a zarazem ważna, ponieważ grupa nie może rozwinąć się dalej, dopóki nie zostaną określone stosunki władzy oraz wypracowane
  i zaakceptowane mechanizmy podejmowania decyzji.

Storming - burza cechy charakterystyczne

• Emocje w większym stopniu ujawnione

• Różnice zdań wyrażane bardziej otwarcie

• Skupianie się na własnych potrzebach, a nie na potrzebach innych czy też grupy
  (ja a nie my)

• Nastawienie na własną wygraną

• Ustalenie hierarchii, przepychanki „kto ważniejszy”

• Poszukiwanie sojuszników, tworzenie się „klik”, podgrup

• Opór wobec zadań

• Poczucie zawodu („to nie jest moje miejsce na świecie”)

Storming - burza stosunek do szefa

• … kto tu naprawdę rządzi?

• Lider oceniany

• Lider krytykowany

Storming - burza co dzieje się w sferze międzyludzkiej?

• Walka o władzę, kontrolę, wpływ

• Próba „odzyskania” tego, z czego się zrezygnowało przy dołączeniu do zespołu

Storming - burza jak powinien działać lider?

• Ujawniać i uznawać różnice zdań

• Modelować słuchanie

• Modelować konstruktywne formy rozwiązywania konfliktów (versus tłumienie konfliktu)

• Ułatwiać członkom zespołu rozmawianie, zwłaszcza wokół spraw konfliktowych

• Modelować ujawnianie uczuć

• Przedefiniować lub zdefiniować od nowa procedury, role, formy podejmowania decyzji, wyszukiwana zadań do wykonania

• Zachęcać do omawiania reguł współpracy, pytać czy któreś zmienić

• Uczyć i wspierać

• Nie brać ataków osobiście

Norming - tworzenie standardów
- eksperymentowanie - stabilizacja - cechy charakterystyczne

• Członkowie zespołu zaczynają dostrzegać, że łączą ich wspólne oczekiwania dotyczące wykonywanej pracy

• Pojawia się przekonanie, że możemy coś wspólnie zdziałać

• W większym stopniu używane jest słowo „my”

• Zespół zaczyna się identyfikować się z normami i regułami grupy („my w ten sposób działamy”)

• Zanikają nieuzasadnione zadaniowo podgrupy (kliki)

• Wzrasta poziom zaufania

• Konflikty są ujawniane, akceptowane i rozwiązywane bardziej kreatywnie

• Więcej zgodności

• Większa elastyczność

• Aktywne słuchanie, rozumienie się

Norming - tworzenie standardów stosunek do szefa

• Współzależność

• Partnerstwo

Norming - tworzenie standardów co dzieje się w sferze międzyludzkiej?

• Gotowość do słuchania i udzielania informacji zwrotnej dotyczącej wykonywanej pracy

• Większa gotowość do okazywania uczuć

• Trochę obaw, że znów powrócimy do etapu burz i konfliktów

• Skupienie się na tym, jak zespół może wykonać zadanie (nie na tym, czy jednostka potrafi)

Norming - tworzenie standardów jak powinien działać lider?

• Mniej mówić - więcej słuchać

• Mniej narzucać formy rozwiązywania problemów i zadań - prosić członków grupy
  o zdanie

• Modelować akceptację dla różnic zdań, łagodne formy podważania i konfrontacyjności

• Skupiać się na procesie i dynamice współpracy

• Modelować i zachęcać do słuchania i udzielania informacji zwrotnych

• Modelować udzielanie pozytywnych informacji zwrotnych (chwalenie)

• Wspierać grupowe formy podejmowania decyzji (Np. konsensus)

• Modelować aktywne słuchanie (parafrazę, empatię)

Preforming - efektywne działanie dojrzałość - efektywność - produktywność

• Na przełomie „norming” i „preforming” zaczyna powstawać prawdziwy zespół.

• Jego członkowie uwzględniają wzajemne potrzeby i są nastawieni na poszukiwanie rozwiązań

• Dominuje zaufanie i nastawienie na realizację zadań

• Osiąganie sukcesów - skutkiem większego skupienia na realizacji celów - także ma silny efekt wiążący

Preforming - efektywne działanie dojrzałość - efektywność - produktywność cechy charakterystyczne

• Członkowie zespołu wiedzą, na co mogą liczyć ze strony innych; wzajemny wkład jest proporcjonalny i zgodny z potrzebami zadania

• Zespół poczuwa się do odpowiedzialności za swoje cele i proces ich osiągania

• Zespół pracuje jednocześnie nad realizacją zadań (poziom merytoryczny) jak i nad dobrym samopoczuciem jednostek

• Otwartość dotycząca trudnych spraw

• Akceptacja i zaufanie wobec podgrup i podzespołów zadaniowych

• Dobre samopoczucie jednostek, wysoka efektywność zadaniowa

Preforming - efektywne działanie stosunek do szefa

• Współodpowiedzialność, wspólna kontrola

• Partnerstwo

Preforming - efektywne działanie co dzieje się w sferze międzyludzkiej?

• Klimat bezpieczeństwa, w którym można ujawnić błędy i ryzykować

• Akceptacja innych

• Ujawnianie wzajemnych sympatii

• Wzajemna pomoc i wspieranie się

• Wysoki poziom zaufania

Preforming - efektywne działanie jak powinien działać lider?

• Delegować - wspierać - udzielać informacji zwrotnych - nagradzać

• Czasem być nieobecny

• Być elastyczny, słuchać pomysłów innych

• Rozwijać formy działania z etapu „burzy” (modelować, facylitować, dbać)

CECHY ZESPOŁU EFEKTYWNEGO

Atmosfera

„Atmosfera”, która daje się wyczuć po kilku minutach obserwacji, jest zazwyczaj nieformalna, swobodna i wskazująca na odprężenie. Nie wyczuwa się wyraźnych napięć. To atmosfera pracy, a ludzie w niej funkcjonujący są zaangażowani. Nie widać oznak znudzenia.

Dyskusja

Wiele dyskusji, w których uczestniczą dosłownie wszyscy, ale są to dyskusje na temat zadań grupy. Gdy dyskusja zbacza z tematu, koś szybko przywróci ją na właściwy tor.

Cele grupowe

Członkowie grupy słuchają siebie nawzajem! Dyskusja nie przypomina skakania bez związku
z tematu na temat. Każdy pomysł zostaje wysłuchany. Ludzie nie obawiają się zaryzykować
i przedstawić twórczą myśl, nawet kiedy może ona wydać się dziwaczna (ekstremalna).

Rozwiązywanie konfliktów

Dochodzi do nieporozumienia. Grupa dobrze sobie z nim radzi i nie widać, by starała się unikać konfliktu lub zachowywać się nadwymiarowo uprzejmie. Nikt nie przemilcza nieporozumień, grupa ich nie lekceważy. Dokładnie bada się racje i grupa stara się znaleźć rozwiązanie, zamiast dążyć do zdominowania dysydenta. Z drugiej strony nie mamy do czynienia z tyranią mniejszości. Osoby, które się nie zgadzają, nie próbują zdominować grupy, czy okazywać wrogości. Gdy się nie zgadzają, to zwyczajnie wyrażają odmienne zdanie i spodziewają się, ze zostaną wysłuchani po to, aby znaleźć rozwiązanie.

Podejmowanie decyzji

Większość decyzji podejmuje się osiągając consensus i jasne jest, że wszyscy w zasadzie zgoni
i gotowi zastosować się do takiej decyzji. Jednak część osób, które nie zgadzają się z decyzją grupy, ma skłonność do ukrywania swojego sprzeciwu, przez co pozorny consensus maskuje rzeczywisty brak porozumienia.

Krytyka

Krytyka jest częstsza, szczera i stosunkowo nieskrępowana. W niewielkim stopniu dochodzi
w sposób otwarty lub zawoalowany do osobistych napaści. Krytyka jest konstruktywna, a jej celem jest usunięcie przeszkody stojącej przed grupą i uniemożliwiającej jej wykonanie pracy.

Wyrażanie osobistych uczuć

Ludzie swobodnie wyrażają swoje uczucia i myśli na temat problemu i działania grupy. Mało tu „podchodów” i ukrytych planów. Wydaje się, że każdy całkiem dobrze zdaje sobie sprawę ze stosunku pozostałych do każdej dyskutowanej sprawy

Podział zadań

Gdy grupa przystępuje do działania, podział zadań przeprowadza się otwarcie i jest akceptowany.

Wrażliwość grupy

Grupa funkcjonuje świadomie. Bada stopień zaawansowania, zastanawia się, co jej przeszkadza w działaniu.

ZAGROŻENIA EFEKTYWNEJ PRACY ZESPOŁOWEJ

Cechą główną nieefektywnych zespołów jest fakt, że rozwiązują problemy nie na tych poziomach, na których one powstają

Napięcia emocjonalne

Jedną z możliwych przyczyn napięć jest brak czytelnej i jawnej władzy i statusu. Sprzyja to skrytej walce o władzę i prestiż w grupie; wyzwala niezdrową rywalizację i agresję. Badania wskazują, że 80% ludzi w takiej sytuacji funkcjonuje znacznie poniżej swoich możliwości.

Autorytety

Niektórzy członkowie grupy bywają czasami postrzegani przez innych jako bardziej kompetentni, inteligentni i twórczy. Stan faktyczny może, choć nie musi różnić się od tych wyobrażeń. Osoba uważana za autorytet traktowana jest w sposób szczególny: wszyscy czekają aż zacznie mówić, powstrzymują się od krytyki jej pomysłów a nawet od dalej idących modyfikacji jej pomysłów. Osoba taka może wywierać silny, hamujący wpływ na pozostałych członków zespołu.

Problem własności pomysłów

Działanie w grupie może wiązać się z niejasnością, co do autorstwa pomysłów. Niektóre osoby mogą powstrzymywać się od twórczego myślenia i działania z obawy aby ich pomysł nie był ukradziony przez kogoś innego lub odwrotnie aby samemu nie ukraść czyjegoś pomysłu.

Syndrom grupowego ogłupienia

Określa sytuację, gdy grupa trzyma się sztywno jednego pomysłu lub kierunku działania, zamykając się na inne możliwości. Zdarza się to najczęściej, kiedy grupa musi podjąć szybko trudną i odpowiedzialną decyzję. Wyraźnym symptomem jest nadmierna koncentracja na braku czasu i szczegółach technicznych przy pomijaniu zasadniczych dylematów.

Konformizm

Działanie zespołowe pozwala wykorzystać różnorodność uczestników: ich wiedzy, osobowości, stylów myślenia. Ta różnorodność implikująca plastyczność oryginalność myślenia jest główną zaletą działań grupowych. Zagrożeniem jest tutaj próba nadmiernej unifikacji zachowań członków zespołu.

Efektywna praca zespołu opiera się w głównej mierze na dobrej organizacji pracy. Niedostateczna organizacja powoduje straty czasu i energii poszczególnych członków grupy. Natomiast zbyt precyzyjne organizowanie pracy zespołu powoduje hamowanie inicjatywy członków zespołu.

BUDOWANIE WSPÓŁPRACY

Wpływ lidera na pojawienie się zachowań rywalizacyjnych bądź współpracujących

• Nagradzanie (system i sposób)

• Pochwały konkretnych działań

• Krytyka konkretnych działań

• Waga przykładana do poszczególnych zachowań

Stymulowanie współpracy

• Stwórzmy system wzajemnych spotkań poszczególnych działów/osób

• Spotkania te zawsze wyraźnie strukturyzujmy, planując ich scenariusz

• Każde spotkanie kończmy zapowiedzią następnego i ustaleniem jego terminu

• Zanim zaczniemy namawiać do współpracy, pozwólmy wypowiedzieć indywidualne cele/różnice interesów

• Bądźmy dostępni, umożliwiajmy dostępność i łatwy wzajemny kontakt, poprzez koncentrację wszystkich działów w jednym budynku lub wymuszone zadaniami częste okazje do spotkań

• Zamiast walki stosujmy negocjacje np. w trudnych momentach decydujmy się wspólnie rozmawiać

• Formułujmy jasne, oczywiste instrukcje - dopytujmy, jeżeli cokolwiek budzi naszą wątpliwość

• Modelujmy zachowania własną postawą

Czynniki współpracy w organizacji

Cel	Co chcemy osiągnąć - razem, jako organizacja - osobno, jako działy; Jasność, zrozumiałość celu
Kultura organizacji	Ogólna koncepcja organizacji - strategia, misja, kultura; Jaką rolę odgrywa w niej współpraca
Kolejność	Kolejność działań w budowaniu współpracy; Najpierw cele dla poszczególnych jednostek, potem budowanie współpracy
Rezultaty	Ustalenie konkretnych rezultatów, ich pomiar, ocena; Wzajemne zależności w ich realizacji
Taktyki	Sposoby realizacji celów, wygrywające taktyki współpracy
Przejrzystość	Wzajemna czytelność zachowań, intencji, celów, potrzeb
Kontakt	Rodzaj, częstość kontaktów między jednostkami: Formalne Nieformalne Często - rzadko Systematycznie - przymusowo - przypadkowo
Dystans	Jak daleko jesteśmy od siebie: W sensie fizycznym: blisko, w tym samym miejscu - daleko W sensie psychologicznym: otwartość, bezpośredniość - procedury, formalizm
Umiejętności	Umiejętność doskonalenia i budowania współpracy: Asertywność - nieasertywność Szukanie rozwiązań - szukanie winnych

ZARZĄDZANIE SYTUACYJNE

Kategorie zachowań menedżerskich

• Zachowanie dyrektywne (typ zachowania, w którym menedżer koncentruje się na wskazywaniu swojemu zespołowi:

• Co musi być zrobione

• Jak to musi być zrobione

• Kiedy i gdzie to musi być zrobione

Zachowanie to jest zorientowane wyłącznie na zadanie

• Zachowanie zorientowane na relację (współdziałanie, wsparcie). To zachowanie charakteryzuje się zachęcaniem słuchaniem, stwarzaniem warunków, dostarczaniem informacji, okazywaniem zainteresowania i szacunku drugiej osobie

Skuteczni menedżerowie dostosowują swój sposób oddziaływania na pracownika do poziomu rozwoju, na którym znajduje się pracownik, wykonując swoje zadania zawodowe. Biorą przy tym pod uwagę, na jakim etapie zdobywania doświadczenia zawodowego jest pracownik i jak wiele kompetencji posiada.

SKUTECZNY MENEDŻER JEST:

• Elastyczny (umie stosować różne style kierowania)

• Efektywny (trafnie dobiera styl do sytuacji)

Rozwój pracownika

Ostrożny nowicjusz - Drogi rozwoju

Poziom kompetencji i zaangażowania	Etap 1 Ostrożny Nowicjusz	Etap 2 Student bez Iluzji	Etap 3 Uczestnik o Zmiennym Zaangażowaniu	Etap 4 Perfekcyjny Wykonawca
3
2
1
0

Entuzjastyczny nowicjusz - Drogi rozwoju

Poziom kompetencji i zaangażowania	Etap 1 Entuzjastyczny Nowicjusz	Etap 2 Student bez Iluzji	Etap 3 Uczestnik o Zmiennym Zaangażowaniu	Etap 4 Perfekcyjny Wykonawca
3
2
1
0

Etapy rozwoju pracownika Ostrożny Nowicjusz

Etap 1

Pracownik trochę nieufnie i z rozwagą obserwuje nowe środowisko i zapoznaje się z nowymi zadaniami, choć wiążę duże nadzieje z nowymi obowiązkami, nie ma wielkiej pewności siebie. Mierzy siły na zamiary. Stara się powierzone zadania wykonać jak najlepiej, lecz niektóre z nich wydają mu się zbyt trudne i stara się czasem od nich uwolnić na rzecz innych pracowników.

Etap 2

Umiejętności zawodowe rozwijają się powoli w miarę zwiększania się obszaru odpowiedzialności. Pracownik poznaje ogromny obszar kompetencji, które będzie musiał opanować, aby osiągnąć wysoki poziom profesjonalizmu na nowym stanowisku. Obawa, ze nie sprosta nowym zadaniom jest główną przyczyną spadku pewności siebie i dalej - niewielkiego zaangażowania.

Etap 3

Początkowe obawy już zniknęły - pracownik przekonał się, jak wiele potrafi i rzeczywiście jego kompetencje zawodowe szybko rosną. Zaangażowanie jest zmienne - w zależności od sukcesów w zadaniach, które wykonuje, a także od jakości współpracy z innymi pracownikami i od stopnia samodzielności udzielanej mu przez przełożonego

Etap 4

Zaangażowanie pracownika jest na bardzo wysokim poziomie - na ogół na tym etapie jest on autorytetem w swojej grupie, a jego kompetencje zawodowe są bardzo wysokie. Pracownik jest samodzielny, odpowiedzialny i w dużym stopniu potrafi kierować swoim rozwojem zawodowym i zadaniami, które bierze na siebie.

Etapy rozwoju pracownika Entuzjastyczny Nowicjusz

Etap 1

Entuzjasta ma na ogół na początku bardzo wiele zapału i wiary w siebie - radośnie podejmuje się wykonania wszystkich zadań, które otrzymuje od przełożonego i próbuje je wykonać jak najlepiej i jak najbardziej samodzielnie, narażając się (i innych) na wiele porażek. Często unika kontroli. Zdobywa tak bolesnym sposobem dużo doświadczenia. Sam też wynajduje sobie nowe zadania. Ma ogromne nadzieje związane z nowym etapem w swojej karierze i stara się jak najszybciej uzyskać samodzielność.

Etap 2

Ogromne nadzieje na błyskawiczne zdobycie kompetencji zawodowych na najwyższym poziomie profesjonalizmu okazują się na tym etapie nie do realizacji. Pracownik stale zdobywając kompetencje zawodowe nabywa realistycznego spojrzenia na rozwój swojej kariery - dostrzega swoje braki i słabe punkty, a także umiejętności innych kolegów, których on jeszcze nie posiada. Dysproporcja między początkowymi wielkimi oczekiwaniami a rzeczywistością owocuje często na tym etapie przejściowym zniechęceniem i spadkiem zaangażowania

Etap 3 i 4

Analogicznie do etapów rozwoju Ostrożnego Nowicjusza

Wspieranie rozwoju pracowników na poszczególnych etapach rozwoju

Etap rozwoju pracownika	Styl wspierania w rozwoju	Menedżer, działając w tym stylu:
Entuzjastyczny Nowicjusz lub Ostrożny Nowicjusz niskie kompetencje wysokie lub średnie zaangażowanie	INSTRUKTOR	sam wyznacza cele i sposób ich realizacji sam nadzoruje i ocenia pracowników rzadko doradza rzadko prosi pracownika o opinię
Student Bez Iluzji nieznaczne kompetencje niskie zaangażowanie związane często ze zniechęceniem lub utratą wiary we własne możliwości	TRENER	dużo treningu dużo doradztwa często wyraża uznanie prosi o szczere opinie w celu podejmowania decyzji sam kontroluje i ocenia pracownika
Uczestnik o Zmiennym Zaangażowaniu umiarkowane do wysokich kompetencje zmienne zaangażowanie	WSPIERAJĄCY	dużo zachowań wspierających - coaching, doradztwo, wzmacnianie pozytywne motywowanie oparte na potrzebach przynależności, akceptacji, uznania deleguje zadania przenosi kontrolę na pracownika skłania pracownika do samooceny angażuje pracownika w aktywne podejmowanie decyzji

Etap rozwoju pracownika	Styl wspierania w rozwoju	Menedżer, działając w tym stylu:
Perfekcyjny Wykonawca	DELEGUJĄCY	bardzo wysoki poziom zaufania do pracownika Bardzo dużo delegowania konsultacje tylko na zamówienie „świecenie przykładem” dyskretnie obserwuje pracownika ocena - tylko w kierunku dojrzałej samooceny decyzje podejmowane przez pracownika

Charakterystyka postępowania wg czterech stylów zarządzania

INSTRUKTOR

Wysokie zorientowanie na kontrolę zadania:

• Bycie jednoznacznym w stawianiu wymagań

• Dawanie wskazówek (jak, co, gdzie, kiedy)

• Dochodzenie do konkretnego porozumienia

• Dawanie poleceń, planowanie, kontrolowanie, korygowanie, decydowanie, „myślenie” za drugą osobę

Brak zorientowania na wsparcie

• Brak akceptowania niechęci, dyskutowania, mówienia „tak, ale”

• Brak przechodzenia ponad niechęcią

• Brak akceptowania negatywnego zachowania się pracownika

Charakterystyka postępowania wg czterech stylów zarządzania TRENER

Wysokie zorientowanie na kontrolę zadania:

• Jasne wyrażanie swego stanowiska, swych racji (dawanie uzasadnienia)

• Odpowiadanie na pytania członków personelu

• Ukazywanie personelowi konsekwencji działań

• Jasne wyrażanie przyczyn, dla których zadanie jest ważne

• Udzielanie jasnej informacji zwrotnej

• Sprawdzanie czy pracownik jest już zdolny do rozpoczęcia realizacji zadania

Wysokie zorientowanie na relację:

• Słuchanie pytań, z odpowiedzią na które pracownik wciąż się zmaga

• Dostrzeganie rodzajów oporu i niepewności pracownika

• Sprawdzanie, czy pracownik ma motywację, by chcieć zacząć (motywowanie, dopuszczanie do udziału, konsultowanie, rozstrzyganie, dawanie przykładu)

Charakterystyka postępowania wg czterech stylów zarządzania WSPIERĄJCY

Niskie zorientowanie na kontrolę zadania:

• Nie dawanie wskazówek

• Nie dawanie rad

• Nie rozwiązywanie problemów

• Nie dawanie wyjaśnień

• Nie branie odpowiedzialności za problem

Niskie zorientowanie na relację:

• Pomoc w wyrażaniu problemu

• Aktywne słuchanie

• Dawanie przestrzeni

• Okazywanie zrozumienia dla uczuć

• Zadawanie pytań

• Wyłapywanie komunikatów niewerbalnych i odpowiedź na nie

• Akceptowanie problemu pracownika (dawanie wskazówek, słuchanie, odzwierciedlanie, pozwalanie na podejmowanie samodzielnych decyzji)

Charakterystyka postępowania wg czterech stylów zarządzania DELEGUJĄCY

Niskie zorientowanie na relację.

Niskie zorientowanie na kontrole zadania:

• Podążanie za pracownikiem w pewnym oddaleniu

• Przeprowadzanie rozmów (spotkań) podsumowujących

• Nacisk na standardy i zasady firmy

• Zapewnianie, ze każdy pracownik może podejmować niezależne decyzje również przez przekazywanie wystarczającej ilości władzy

CYKL KOMUNIKACJI W ZARZĄDZANIU - PODSTAWOWE NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA

Podstawowe założenia cyklu

1. dotyczące roli menedżera

„dobry kierownik zespołu zadaniowego na pracę z zespołem - zarówno indywidualną, jak i zespołową - przeznacza ok. 75% swego czasu” (badanie Grant Steward)

2. dotyczące motywacji ludzi - ludzie pracują lepiej gdy:

• są zaangażowani w formułowanie oczekiwań (ustalanie zasobów)

• mają przestrzeń do wypełniania zadań

• są informowani o wynikach

GŁÓWNE CELE STOSOWANIA CYKLU KOMUNIKACJI

W ZARZĄDZANIU

1. zwiększanie szansy na osiąganie znaczących rezultatów pracowników

2. budowanie autorytetu w oczach pracowników

3. wprowadzanie czytelnych zasad związanych z wymaganiami

4. jasny komunikat o gotowości pomocy

5. rozwijanie motywacji wewnętrznej pracowników

6. uczenie podwładnych planowania pracy własnej

7. uczenie aktywnego poszukiwania rozwiązań w sytuacjach trudnych

8. uczenie podwładnych przejmowania odpowiedzialności za efekty własnych działań

ETAPY CYKLU KOMUNIKACJI

PUNKTY KONCENTRACJI UWAGI W CYKLU KOMUNIKACJI

1. Aspekt zadaniowy - dbałość o to, aby zadania były ambitne ale i realistyczne. Wiąże się to z pojęciem odpowiedzialności (za obszar) a więc i kontroli nad realizacją zadań.

2. Aspekt rozwojowy - dbałość o stały rozwój pracowników. Pozwala to utrzymać motywację na odpowiednim poziomie.

ROZMOWA PLANUJĄCA

Podstawowe założenia:

1. Aktywny dialog pomiędzy szefem a pracownikiem

2. Negocjowanie określonego wyniku (satysfakcjonującego obie strony)

3. Negocjowanie wyniku jest jednocześnie poszukiwaniem możliwie najlepszych sposobów działania

Czym nie jest rozmowa planująca:

1. Monologiem szefa opartym o krytykę i ocenę pracy podwładnego

2. Narzucaniem określonych norm związanych z aktywnością pracownika

3. Negocjowanie nie ma charakteru targu

4. Nie może budzić nastawień roszczeniowych

Powyższe sytuacje powodują najczęściej:

1. Emocjonalne dystansowanie się wobec narzuconych norm

2. unikanie odpowiedzialności za rezultaty własnej pracy

STRUKURA ROZMOWY PLANUJĄCEJ

UMOWA ZORIENTOWANA NA REZULTAT

ROA jest specyficzne sformułowanym celem, opisem końcowej sytuacji, która powstaje po pracy wykonanej właściwie. W tym opisie nacisk jest zawsze położony na pracę na podstawie jasnych, mierzalnych danych. Tą drogą możliwe jest wytyczenie konkretnego standardu dla każdego pojęcia ROA: ilość, jakość, koszty, czas.

Mierzalna część ROA działa jako wskaźnik dla dalszego zarządzania procesem, na podstawie którego możliwe jest czasowe monitorowanie i kierowanie. ROA może być zawsze mierzona i testowana, jest obiektywnie i subiektywnie osiągalna i stanowi wyzywanie.

ROA jest sformułowana w oparciu o SMART

ZASADY OGÓLNE

1. Przedmiotem umowy są tyko zadania podstawowe dla danego pracownika

2. Umowy są zindywidualizowane

REGUŁA SMART

S jak Specyfic - Określone

• szef i podwładny muszą mieć pewność, ze mówią o tym samym

• zabrania się używania w odniesieniu do formułowania celów słów typu: więcej, lepiej, szybciej, mniej, taniej

M jak Measurable

Tj. z podanym liczbowo wynikiem dotyczącym:

• Jakości

• ilości

• czasu (np. od … do…)

• pieniędzy (budżetu)

A jak Achievable - Osiągalne

Cele są osiągalne gdy:

• z punktu widzenia zarządzającego są akceptowalne

• z punktu widzenia pracownika są możliwe do osiągnięcia

• gdy i pracownik, i szef wiedzą, jakie działania muszą być podjęte

R jak Relevancy

• cele indywidualne muszą być zgodne z polityka firmy

• cele indywidualne inny pokazywać indywidualny wkład każdego pracownika w realizację ogólnych celów organizacji

• cele nie powinny naruszać zasad etyki w biznesie

T jak Trackability - Monitorowalne

• cele SA przełożone na działania a te rozpisane w czasie

• monitorowanie postępów przebiega wg ustalonych zasad

S jak Signed - Podpisane

• umowa dotycząca realizacji celów powinna być podpisana

• jest to jeden z elementów budowania poczucia odpowiedzialności

ROZMOWA MONITORUJĄCA

MONITOROWANIE A KONTROLA

Kontrola - informowanie pracownika o efektywności i/lub jego pracy w danym okresie. Odnosi się do przeszłości. Jest skoncentrowana na badaniu czy były podjęte określone działania. Budzi nastawienia obronne u podwładnych a roszczeniowe u szefów.

Monitorowanie - pomoc w realizacji zamierzonego rezultatu. Odnosi się do przyszłości. Bada, jak zbliżamy się do uzgodnionego celu. Jest skoncentrowane na poszukiwaniu sposobów umożliwiających osiąganie uzgodnionych rezultatów. Buduje poczucie odpowiedzialności.

MONITOROWANIE

1. Jakie działania podejmiesz? Kiedy? Od czego zaczniesz? Co zrobisz jutro?

2. Co zmienisz aby osiągnąć rezultat?

3. Co utrudnia Ci skuteczną pracę?

4. Jak radzisz sobie z problemami? Jakie widzisz rozwiązanie? Jakiej pomocy potrzebujesz?

5. Jak zintensyfikujesz czas pracy?

W TRAKCIE ROZMOWY MONITORUJĄCEJ:

• Nie udzielaj rad

• Zadawaj pytania

• Zachęcaj pracownika do aktywnego poszukiwania rozwiązań

• Dbaj o dobry klimat spotkania

• Podsumuj spotkanie i podkreśl znaczenie korekt

REGUŁA GROW

• GOAL - cele do osiągnięcia

• REALITY - określenie aktualnej sytuacji, problemu

• OPTIONS - możliwe działania

• Will - wybór działania, decyzja

Rozwiązanie, które traktujemy jako własne, sami chcemy wcielać w życie!

W jakim miejscu jesteśmy (w stosunku do planu)?	Są działania, są odp. efekty	Pochwała		Umowa na kolejne spotkanie
		Są działania, brak odp. efektów	Poszukiwanie dodatkowych/alternatywnych działań		Uzgodnienie zakresu pomocy, umowa na „plan awaryjny”
		Brak działań, brak efektów	Wyrażenie dezaprobaty, powołanie się na umowę i konsekwencje		Ustalanie planu intensyfikacji działań i monitoringu

ROZMOWA OCENIAJĄCA

1. Koncentruje się na działaniach i umiejętnościach

2. Zawiera podsumowanie pracy pracownika w kontekście ustalonego rezultatu

3. Zawiera wnioski i wskazówki usprawniające pracę podwładnego w przyszłości

FUNKCJE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

Funkcja motywacyjna

1. umożliwia ocenianemu włączenie się w ocenę jego wyników (współtworzenie założeń
   i narzędzi systemu ocen przyczynia się do zaakceptowania i poparcie nowych idei, formułowanie własnych kryteriów sukcesu pogłębia poczucie odpowiedzialności za realizację zdań)

2. promuje współpracę (przyczynia się do konstruktywnego rozwiązania sporów i poprawy komunikacji i więzi)

3. dopuszcza samoocenę (jest ona wyrazem zaufania, wzmacnia poczucie lojalności, samokontrolę i chęć sprostania zadaniom)

4. zapewnia informację zwrotną (przyczynia się do utrzymania pożądanego obiegu informacji, staje się źródłem satysfakcji lub pełni funkcje naprowadzającą)

Funkcja korekcyjno - rozwojowa

Celem rozmowy oceniającej jest wywołanie zmiany w funkcjonowaniu pracownika w przyszłości.

PROWADZENIE ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

1. zastosowanie odpowiedniego języka

• unikaj stwierdzeń, które podkreślają pozycje zwierzchnika

• przy krytyce zachowaj język pozytywów

• zadawaj pytania otwarte

2. umożliwienie pracownikom wypowiadania się

• zachęcaj do mówienia

• uwolnij się od przekonania, ze musisz mieć odpowiedź na każdy temat

• proś pracownika o zaproponowanie rozwiązania konkretnych problemów

3. stworzenie odpowiedniego otoczenia

• zapewnij mniej formalne warunki spotkania

• spraw, aby nie dochodziło do przerywania spotkania

4. opiera się o zastosowanie informacji zwrotnej

• cechy skutecznej informacji zwrotnej

• odnosi się do aktywności pracownika a nie do jego osoby

• dotyczy faktów a nie wyciągania wniosków

• jest rzetelnym i odważnym przekazaniem informacji a nie udzielaniem rady

• dotyczy najważniejszych treści jakie pracownik może wykorzystać a nie wszystkiego, co ma do powiedzenia szef

Odwołanie się do umowy i realnego rezultatu

Ocena przez pracownika: - działań - efektywności - współpracy z szefem

Informacja zwrotna dla pracownika nt.: - działań - umiejętności - współpracy z szefem

Uzgodnienie obszarów rozwojowych i wpływu doświadczeń na dalszy plan

Przejście do rozmowy planującej

PODSTAWOWY MODEL UDZIELANIA INFORMACJI ZWROTNEJ - KANAPKA

PODSTAWOWY MODEL UDZIELANIA INFORMACJI ZWROTNEJ - „Z”

	Poziom ogólny		Poziom szczegółowy
Działania pozytywne	Zacznij od pozytywnych aspektów zachowania, które oceniasz		Wskaż co konkretnie wpłynęło na twój pozytywny odbiór
		Przejdź do
Działania wymagające korekty	Wskaż na negatywne aspekty zachowania, które oceniasz		Pokaż, o co chodzi ci na poziomie jak najbardziej szczegółowym

1

Projekt realizowany dzięki dofinansowaniu z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Poddziałanie 8.1.1. Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw

Umowa SMART

Spotkanie dot. planowania

Zaangażowanie

Kompetencje

Analiza menedżerska i ocena

Możliwa korekta umów

Spotkania monitorujące

Spotkanie podsumowujące

Otwarcie - cel rozmowy

Negocjowanie rezultatu

Punkty kontroli - monitorowania

Zakres pomocy koordynatora

Diagnoza osiągalności

Konieczne działania i czas

Podsumowanie - zawarcie umowy SMART

Informacja negatywna

Informacja pozytywna

Informacja pozytywna

Kompetencje

Zaangażowanie

---