1) Perspektywa kulturowa w analizie organizacji - ma na celu uwzglednienie indywidualnych zamierzen, motywow, sposobow postrzegania i rozumienia rzeczywistosci organizacyjnej jako wspoltworzacych te rzeczywistosc i okreslajacych podstawy dzialania aktorow organizacyjnych.

2)KULT.ORG- Niektorzy badacze dowodza, ze wartosci i normy charakterystyczne dla kultury narodowej silnie wplywaja na strukture, strategie i styl zarzadzania przeds. Stevens zidentyfikowal 4 typy ogr metafor. Francuzi="ludzka piramida" - prezes na szczycie, pozostali wspolpracownicy wspoldzialaja zgodnie z ustalonymi regulami. Niemcy="dobrze naoliwiona maszyna" - dzialania reguluja okreslone zasady. Bryt="targ" - uczestnicy procesow org.prowadza ze soba negocjacje, wyniki tych negocjacji nie sa zalezne od hierarchii ani procedur. Azja="rodzinny" - wladza w duzym stopniu scentralizowana, znajduje sie w rekach rodzicow, wyniki nie sa zdeterminowane przez procedury. Niektorzy badacze uwazaja, ze procesy gosp integracji sprzyjaja powstawaniu kultury ponadnarodowej (Mcdonaldyzacja spoleczenstwa). Pomijanie różnic kulturowych wydaje sie miec tak samo negatywne konsekwencje dla zarzadzania jak ich wyolbrzymianie.

3)Wymiary roznicujace kultury: #dystans wladzy - dystans miedzy przelozonym a podwladny; im wiekszy dystans, tym wyzszy stopien centralizacji. #unikanie niepewnosci - stopien w jakim pracownicy sa gotowy zaakceptowac sytuacje niepewnosci i zmiany, dzialac mimo braku formalnych procedur. #indywidualizm i kolektywizm - odzwierciedla stopien, w jakim pracownicy sa sklonni zaakceptowac dominacje interesow grupowych nad indywidualnymi oraz przedkladanie identyfikacji grupowej nad indywidualna. #meskosc i kobiecosc - wymiar zwiazany z wyznawanymi przez pracownikow wartosciami wplywajacymi na motywacje jednostek.

Wysokie unikanie niepewności-niski dystans władzy(AUSTRIA, RFN),Niskie unikanie niepewności- niski dystans władzy(Irlandia, WB, Dania, Szwecja, wyżej Finlandia, Holandia USA, ), wysokie unikanie niepewności- wysoki DW( Japonia Hiszpania, Włochy, Grecja, Portugalia, Belgia Francja

Męski kolektywizm(max Japonia Grecja), Kobiecośc kolektywizm,( Portugalia, Hiszpania), Męskośc indywidualizm(Austria, Irlandia, RFN, Włochy Belgia, WB, USA) Indywidualizm kobiecość(Finlandia, Dania, Szwecja, Holandia)

4) Strateg.znaczenie kult.org. TREACY I WIERSEM po przeanalizowaniu strategii liderow rynkowych wyszczegolnili 3 podst kategorie: I.Przywodztwo technologiczne lub produktowe - zdolnosc firmy do oferowania klientow zaawansowanych technologicznie lub innowacyjnych produktow i uslug. II.Doskonalosc operacyjna - zdolnosc do oferowania klientom produktow i uslug dobrej jakosci po konkurencyjnych cenach. III.Bliskosc klienta - koncentracja na rozumieniu charakteryzujacych sie duzo zmiennoscia potrzeb roznych grup klientow i reagowania na te potrzeby. Kazda z tych 3 strategii wymaga zatrunienia innego typu osob posiadajacych inne kompetencje. EKVALL wyodrebnil 4 typy kultur org: A.-centralizacja, orientacja na zadania i na efekty ekonomiczne; B-centralizacja, orientacja na ludzi i na efekty ekonomiczne; C-decentralizacja, orientacja na wyniki i na efekty ekonomiczne; D-decentralizacja, orientacja na wyniki i na efekty spoleczne.

5) Dlaczego strategia wplywa na kult.org? *Zmiany strategicznej orientacji firmy ujawniaja kulturowy wymiar strategii. *Zdolnosc firmy do zapewnienia optymalnego poziomu zgodnosci celow indywidualnych i org wplywa na skutecznosc strategii przeds. *charakterystyczna dla danej firmy kultura pochodna tzw.strategicznego przywodztwa. *wazna role odgrywa filozofia zalozyciela.

6) "luka kulturowa" - rozbieznosc miedzy funkjonujacymi w org normami i wartosciami a pozadanymi przez pracownikow wzorcami. Kilmann stwierdza ze mozna je opisac w wymiarach: #realizacja zadan - stopien w jakim zdaniem czlonkow org kultura sprzyja osiaganiu celow i realizacji zadan firmy; #innowacyjnosc - stopien w jakim kultura stwarza klimat sprzyjajacy generowaniu nowych pomyslow, akceptacji zmian; #stosunki miedzyludzkie - stopien w jakim kultura umozliwia rozwiniecie sie prawidlowych relacji interpersonalnych. #swoboda jednostki - zakres swobody dzialan jednostki w ramach org. oraz zbieznosc celow i dazen zyciowych jednostki z wymogami efektywniejszej pracy w firmie.

7) Normy i wartosci, ktore wg.Petersa i Watermana charakteryzuja kultury przeds.odnoszace sukcesy rynkowe: #nacisk na autonomie i przedsiebiorczosc; #bezposrednie zaangazowanie menedzerow w biezace dzialania firmy; #koncentracja na kluczowej komperencji org i dostarczaniu klientowi pozadanych wartosci.

8) Dlaczego kultura taka wazna? Firma nie moze byc konkurencyjna, jezeli nie potrafi okreslic potrzeb klientow, tak samo nie mozna osiagnac sukcesu bez umiejetnosci wyzwalajacych inicjatywe, zaangazowanie i odpowiedzialnosc pracownikow, co jest uwarunkowane kulturowo. To wlasnie kultura w duzym stopniu decyduje, czemu nadajemy szczegolne znaczenie, jakie przyjmujemy standardy ocenienia, co uwazamy za pozadane a co za niedopuszczalne.

9) Wspolczesny menedzer musi rozwinac w sobie umiejetnosc rozpoznania zdarzen, ktore wywoluja okreslone zmieny w systemie wartosci oraz przewidywania, jak te zmianu wplywaja na srodowisko biznesowe. Zmiany moga dot: #rynek dobr i uslug; #technologie; # poszczegolne galezie przemyslu; # rynek pracy; #spoleczne potrzeby pracownikow; #ralacje ze srodowiskiem; # struktura spoleczna. Kierownik musi nabyc umiejetnosc wskazywania innym ludziom metod znajdowania i zarzadzania ich wlasnymi zasobami informacyjnymi.

10) Dlaczego tempo zmian w kulturze niskie? #Kazda zmiana moze byc bolesna, wartosci ludzkie sa po czesci ksztaltowane przez nawyki i lek przed nadmiarem nowosci. #jednostki zaczynaja uczyc sie wartosci w bardzo wczesnym dziecinstwie.

11) Czynniki wywolujace zmiany kulturowe: #nowe praktyki zatrudnienia; #zmiana pokoleniowa; #zmiana na rynku pracy; #zmiana miedzy plciami; #inne: rozwoj systemow edukacyjnych; rozwoj mediow, zmiany polityczne, technologia, zewnetrzna interwencja; celowa polityka rzadu.

12) Warunki konieczne do wywolania zmian kulturowych na skutek zagranicznej interwencji: #Cel-zewn.podmioty zamierzaja dokonac zmiany wartosci. #Lokalne przywodztwo-pozytywnie nastawione do interwencji. #Nowe mozliwosci-Lokalne przywodztwo dostrzega nowe mozliwosci wynikajace z interwencji i wspiera lub kieruje procesem zmian. #Szacunek-obcokrajowcy budza szacunek. #Kontakty-Obcokrajowcy utrzymuja regularne i przyjazne kontakty z miejscowa wladza. #Okres pobytu-Obcokrajowcy chca sie na dluzej osiedlic.

13) Kontrola biurokratyczna (model Jaegera) - celem rozwiniecie przez oddzial kultury opartej na ogolnej i biurokratycznej wydajnosci. Centrala wspiera te wartosci, narzucajac mu bezosobowe przepisy rzadzace procesem selekcji, rekrutacji, szkolenia i nagradzania, a takze regulujace zachowanie jednostki i proces produkcji: a)f.kontroli zachowania koncentruje sie na monitorowaniu i ocenie okreslonych dzialan. b)f.kontroli produkcji oznacza rozwijanie systemow raportowania i monitorowania. Zalety: +Gdy kontrola biurokratyczna skuteczna, oddzial przeksztalca sie w wydajna komorke operacyjna, ktora moze tworzyc wlasna kulture. Koszty z tym zwiazane niewielkie. Wady: -Lojalnosc oddzialu wobec centrali jest mala. Relacje za pomoca e-komunikacji nie prowadza do powstania silnych wiezow lojalnosci.

14) Kontrola kulturowa - celem budowanie lojalnosci oddzialu wobec firmy oraz menedzerow centrali. Techniki wykorzystywane do rozwijania f.kontroli kulturowej najintensywniej stosowane we wczesnych latach istnienia oddzialu i obejmuja: #zatrudnienie duzej il.obcokrajowcow; #programy socjalizacji dla pracownikow; #czeste wymiany miedzy oddzialem a centrala; #seminaria firmowe, wizyty w centrali; #imprezy firmowe. Zalety: +moze sie przyczynic do powstania poteznych wzajemnych zobowiazan miedzy centrala i oddzialem. Wady: -Koszty zwiazane z utrzymaniem w oddziale duzej liczby zagranicznych pracownikow wysobie.

15) Lokalne kierownictwo - naleza do personelu obslugujacego zagraniczna inwestycje lub sa zatrudnianiu w kraju w ktorym jest ona zlokalizowana. Chronia miedzynarodowa korporacje przed roznymi typami ryzyka wynikajacymi z braku odpowiedniej reakcji na lokalne srodowisko. Zalety z zatrudnienia: +wielonarodowa korporacja ulega "umiedzynarodowieniu"; +pozycja oddzialu moze zostac wzmocniona; +lokalny menedzer zdobywa odpowiednie kwalifikacje i otrzymuje mozliwosc zarzadzania oddzialem; +lokalny posiada lepsze kontakty na lokalnych rynkach, lepiej rozumie lokalne potrzeby; +nie istnieje zapotrzebowanie na szkolenie obcokrajowcow; +unika sie kosztow oddelegowania pracownikow za granice; +nagrody przyznawane lokalnemu moga byc nizsze. Wady: -kontrola centrali nad oddzialem zostaje oslabiona; -oddzial jest bardziej sklonny rozwinac wlasna kulture organizacyjna; -personel centrali nie ma mozliwosci pracy za granica; -centrala mniej wyczulona na potrzeby oddzialu; -centrala i menedzer nie reprezentuja wspolnej kultury co moze prowadzic do nieporozumien; -komunikacja miedzy centrala i oddzialem jest slabsza; -centrala ma mniejsza zdolnosc wplywania na dzialania oddzialu w krytycznych sytuacjach; -centrala ma mniejsza zdolnosc ochrony swojej opatentowanej technologii oraz standardow jej uzywania i utrzymania.

16) Zagraniczne kierownictwo - sa oddelegowani do projektu z centrali. Moga miec odpowiednie dosw.zdobyte w kraju centrali lub byc specjalnie przydzieleni do tego zadania. Zaliczaja sie do nich pracownicy zatrudnieni w panstwach trzecich. Moga dostarczac umiejetnosci i niekiedy przyczynic sie do rozwoju lokalnych menedzerow w celu umozliwienia im przyszlych awansow. Zalety: +centrala ma wiekszy zakres kontroli nad oddzialem; +transfer kultury org z centrali do oddzialu jest latwiejszy; +personel centrali zdobywa doswiadczenie za granica; +centrala staje sie bardziej wyczulona na potrzeby oddzialu; +... Wady: - lokalny personel ma mniej mozliwosci zarzadzania oddzialem; -zagraniczny pracownik(zp) potrzebuje czasu na zbudowanie lokalnych wiezi; -zp jest mniej wyczulony na potrzeby lokalnego rynku; -zp moze nie znac lokalnego jezyka; -ma mniejsze dosw w zarzadzaniu lokalnym persolenem; -potrzeba wyszkolenia; -koszty zwiazane z oddelegowaniem; -...

17) Jakie czynniki decyduja o zatrunieniu lokalnych/zagranicznych pracownikow? #struktura miedzynarodowej korporacji; #branza; #strategie; #technoligia; #wiek i kondycja; #dostepnosc specjalistow w centrali i oddziale; #obawe przed utrata lokalnych menedzerow; #poziom kwalifikacji lokalnego personelu; #narodowa kulture.

18) Czynniki wplywajace na redukcje liczby obcokrajowcow pracujacych w zagranicznych oddzialach: #koszty; #nowe technologie informacyjne; #coraz wieksza liczba dobrze wyszkolonych i doswiadczonych pracownikow lokalnych; # rosnace mozliwosci zwiekszania uprawnien lokalnych pracownikow; #polityke rzadowa zmierzajaca do redukcji liczby zagranicznych pracownikow oraz wsparcia rozwoju lokalnych talentow menedzerskich.

19) Kierownictwo centrali i oddzialu musza chronic wysylanych pracownikow za granice. Trzy funkcje zwiazane z zarzadzaniem tymi osobami: #selekcja; #szkolenia; #wsparcie. Zakres obowiazkow okresla: *zadania; *docelowe standardy wynikow jego pracy; *procedury raportowania; *jakie czynnosci sa oceniane i w jaki sposob; *kto dokonuje tej oceny. Kryteria selekcji: #realistyczne spojrzenie na pozytywne i negatywne strony wyjazdu; #pozytywne oczekiwania co do zycia w nowej kulturze; #zdolnosc do adaptacji; #umiejetnosci negocjacyjne, rozpoznawania i rozwiazywania problemow, komunikowania sie; #dojrzalosc emocjonalna w tolerowaniu niepewnosci; #zdolnosc do uczenia sie z doswiadczenia; #umiejetnosc integrowania sie z innymi; #motywacja do zycia i pracy w nowej kulturze. Czego oczekuje oddelegowany pracownik? Oczekuje solidnego kontraku ktory jasno okresla jego zakres obowiazkow, warunki pracy oraz priorytety procesu raportowania. Oczekuje tez: # sprawiedliwego wynagrodzenia; #czasu do przygotowania sie na objecie stanowiska; #niezbednych szkolen dla niego i osob bedacych na jego utrzymaniu; #wsparcia w nowej pracy i po powrocie; #stworzenia planu jego kariery; #lepszych perspektyw awansu.

20) Przyczyny nieprzeprowadzenia miedzykulturowego i jezykowego szkolenia: #jest niepotrzebny, bo menedzer jest juz ekspertem w swojej dziedzinie; #jest za malo czasu; #wyjazd sluzbowy jest zbyt krotki; #tresc szkolenia nie moze byc precyzyjnie okreslona; #doswiadczen zwiazanych ze zle zaplanowanymi i prowadzonymi w przeszlosci programami; #oddelegowany pracownik nie bedzie mial zadnych obowiazkow w obszarze zarzadzania miedzykulturowego; #koszt szkolenia zbyt wysoki.

21) Wsparcie w zyciu - moze byc wymagana w zakresie: #identyfikacji i zwrotu czesci kosztow zakwaterowanie; #zapewnienia opieki medycznej i innych uslug spolecznych; #zapewnienia edukacji dzieciom osob na utrzymaniu; #informowania na temat lokalnej sieci sklepow oraz lokalnego rynku dobr i uslug; #informowania na temat przepisow i procedur celnych; #zapewnienia odpowiedniego ubezpieczenia; #stworzenia grup wsparcia dla nowo przybylych czlonkow; #organizacji szkolen obejmujacych lokalny jezyk i kulture; #wysylania na regularne platne urlopy; #zapewnienie czesciowego lub pelnego zatrudnienia lub zapewnienia studiow wspolmalzonkowi, ktory tego oczekuje.

22) Szok kulturowy - definiowany jako poczucie dezorientacji psychicznej, ktorej towarzyszy wiekszosci ludziom rozpoczynajacym zycie w kulturze odmiennej od ich wlasnej. Nieprzyjemne skutki: #niski poziom energii do pracy; #poczucie frustracji; #poczucie wyobcowania i tesknota za domem; #antagonizm wobec lokalnych mieszkancow i kultury; #potrzeba samotnosci; #depresja.

23) Odwrotny szok kulturowy - powracajacy pracownik musi sie dostosowac do roznic dzielacych oba kraje. Dotycza one: #korzysci finansowych; #kosztow zycia; #poziomu pomocy w kraju; #zycia towarzyskiego; #mniejszego poziomu wladzy i ekscytacji; #alienacji zawodowej i poczucia braku swiadomosci zmian ktore zaszly w centrali.

24) Raport koncowy - po powrocie z zagranicy pracownik przekazuje raport koncowy odpowiednim osobom w centrali. Sa zrodlem wiedzy na tematy jak: #zagraniczna delegacja , zwiazane z nia mozliwosci i ograniczenia; #funkcjionowanie oddzialu; #jego srodowisko biznesowe; #jego srodowisko polityczne i ekonomiczne; #kontekst kulturowy (mozliwosci i trudnosc zwiazane z zyciem w danej kulturze)