BenchmarkinG

1. Wstęp

Koniecznym warunkiem rozwoju przedsiębiorstwa i podnoszenia jego pozycji konkurencyjnej jest wprowadzanie zmian. Nie zawsze wystarczają do osiągnięcia tego celu własne koncepcje
i rozwiązania. Nie zawsze jest czas i możliwość wdrożenia nowych propozycji oraz oczekiwanie na to, iż przyniosą one oczekiwane rezultaty. Dlatego też wskazane jest poleganie na doświadczeniach innych i uczeniu się od nich. Takie rozwiązanie proponuje jedna z nowych, wyjątkowo elastycznych
i uniwersalnych metod organizacji i zarządzania – benchmarking.

Benchmarking zwany inaczej analizą porównawczą z najlepszymi jest metodą polegającą
na wyborze wzorcowego konkurenta, porównaniu z nim własnej organizacji i dostosowania jego podejścia do warunków działania firmy.

Z. Martyniak, w swojej książce Metody organizowania procesów pracy, przytacza kilka definicji benchmarkingu, a mianowicie:¹

• uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi;

• poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalających osiągnąć przewagę konkurencyjną;

• porównywanie procesów, produktów i usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów;

• ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży:

• poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od innych
  i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Praktyczne wykorzystanie benchmarkingu służy następującym celom:²

• określeniu wymagań klientów;

• ustaleniu efektywnych celów i zamierzeń;

• uzyskaniu większej produktywności;

• ustaleniu najlepszych wzorców w danej dziedzinie;

• zidentyfikowaniu silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w wyniku konfrontacji;

• zmianie dotychczasowego ukierunkowania zainteresowań;

• wdrażaniu przedsięwzięć zmierzających do wypełnienia luki pomiędzy poziomem własnych wyników a poziomem wyników innych firm.

1. Geneza metody

Słowo benchmark wywodzi się od znaków lub nacięć robionych na krawędzi warsztatu (bench), które służyły rzemieślnikowi do mierzenia wielkości wyrobu lub długości kawałka materiału. Termin benchmarking jest chyba najbardziej znany z przeprowadzania badań porównań rozmaitych komputerów osobistych. Za pomocą wyspecjalizowanego programu komputerowego bada się współdziałanie sprzętu i oprogramowania komputerowego, a osiągnięta wydajność jest wyrażana
w postaci współczynnika benchmarkingu.³

Metoda benchmarkingu została zainicjowana przez firmę Xerox w latach 80. Firma ta znalazła się pod koniec lat 70. w dość trudnej, wręcz katastrofalnej sytuacji, której symptomem był gwałtowny spadek sprzedaży. Zasadniczym czynnikiem problemów Rang Xerox było wkroczenie na rynek japońskiej firmy konkurencyjnej Canon, która oferowała urządzenia kserograficzne po cenie niższej niż koszty wytwarzania kserografów firmy Xerox. W 1983 roku Xerox zastosował program Leadership Trough Quality (przewodnictwo przez jakość), obejmującego trzy elementy: obowiązki pracowników, benchmarking i proces poprawiania jakości. Zasadniczym celem tego programu było takie poprawienie jakości oraz obniżenie kosztów, aby stać się konkurencyjnym na rynku. Spośród wymienionych zasad największe uznanie zdobył benchmarking. Dzięki benchmarkingowi Xerox zmniejszył o połowę jednostkowe koszty wytwarzania, koszty zapasów magazynowych zostały zredukowane o dwie trzecie, spadły także koszty serwisu, wzrosła produktywność w organizacji systemu.⁴

Nie był on wówczas jeszcze tak usystematyzowany i rozwinięty jak obecnie, niemniej został dość szybko podpatrzony, przyjęty i z dużym powodzeniem stosowany przez takie firmy jak: Motorola, Ford, IBM, AT and T czy Alcoa.

1. Rodzaje benchmarkingu

Czynnikiem, który decyduje o wyborze jednej z metod benchmarkingu, jest specyfika przedsiębiorstwa oraz sytuacja, w jakiej znajduje się firma w momencie podjęcia decyzji o przeprowadzeniu zmian.⁵

Dla usystematyzowania, benchmarking można podzielić wg dwóch kryteriów: przedmiotowego i podmiotowego.

Kryterium podmiotowe określa nam skąd pobierany jest wzorzec organizacji. Sposób poszukiwania wzorca doskonałości zależy od celu, który chcemy osiągnąć. Jeśli bowiem wymagane jest bycie „najlepszym w klasie”, którą tworzy rozpatrywana firma, to stosowany jest wtedy:⁶

1. Benchmarking wewnętrzny - gdy porównania mają charakter wewnętrzny i dotyczą np. analogicznych funkcji w danym przedsiębiorstwie lub przedsiębiorstwie wielonarodowym tzn. takim, które ma filie w różnych państwach.

Trzeba zaznaczyć, że to właśnie benchmarking wewnętrzny powinien być punktem wyjścia do stosowania w ogóle metody porównania się do najlepszych, ponieważ pozwala on znaleźć jednostki wewnątrz organizacji, które mogą stać się tzw. „benchmarkami”. Jest on podstawą do stosowania benchmarkingu zewnętrznego. Porównanie np. procesu usługi klienta pomiędzy dwiema firmami może dostarczyć, między innymi, informacji o: strukturze kosztów prowadzenia działalności, średnim czasie realizacji zamówienia, strukturze i liczbie reklamacji, odsetków stałych klientów.

1. Benchmarking zewnętrzny - jeśli przedmiotem naszego zainteresowania jest działalność konkurencji lub istnieją organizacje o zbliżonym profilu działalności.

W ramach benchmarkingu zewnętrznego wyróżniamy:

• Benchmarking konkurencyjny - polegający na porównywaniu się z najlepszymi spoza organizacji z tego samego sektora w zakresie produktów i producentów.

Informacje te są niezwykle istotne. Umożliwiają, bowiem dokładne określenie pozycji konkurencyjnej. Nie jest to, zatem forma łatwa do realizacji ze względu na poufny charakter danych. Dlatego też przedsiębiorstwa często korzystają z usług firm konsultingowych.

Bardzo często w tej branży stosowane jest jedno rozwiązanie, np. forma płatności za produkty i usługi, które wcale nie jest najlepsze i najłagodniejsze zarówno z punktu widzenia firmy, dostawców czy klientów. Dlatego często watro sięgać po rozwiązania spoza branży, które naprawdę udoskonalą działania firmy.

• Benchmarking funkcjonalny - polegający na porównaniu się pod względem funkcjonalnym, tzn. w ramach procedur, funkcji. Dlatego firmami wzorowanymi będą tutaj najczęściej przedsiębiorstwa spoza sektora, np., jeżeli firma ma problemy z logistyką, to będzie szukała wzorca najlepszego pod tym względem mając na uwadze, by przedmiot zaopatrzenia był analogiczny pod względem rozmiarów, formy i wagi.

W celu skrócenia czasu potrzebnego na znalezienie właściwego partnera i wdrożenie tej formy benchmarkingu powstają agencje informacyjne, posiadające odpowiednie bazy danych, wykorzystywane przy poszukiwaniu liderów do porównań. Jedną z firm o takiej działalności jest utworzona w Stanach Zjednoczonych Agencja Informacyjna do Spraw Benchmarkingu (International Benchmarking Clearinghouse). Pełni ona przede wszystkim rolę doradcy i jest źródłem informacji dla firmy.

• Benchmarking ogólny – jest szczególnym przypadkiem benchmarkingu funkcjonalnego. Dotyczy on tych procedur i funkcji, które przebiegają w sposób identyczny niezależnie od przynależności branżowej przedsiębiorstwa, czy nawet niezależnie od charakteru instytucji, w których są realizowane.

Zaletą tej metody jest relatywnie łatwy dostęp do informacji, gdyż firmy wzorcowe nie stanowią konkurencji. Wadą jednak są trudności z wdrożeniem go.

Zestawienie głównych wad i zalet poszczególnych rodzajów benchmarkingu prezentuje tabela 1.

Tabela 1

Wady i zalety podstawowych rodzajów benchmarkingu

Rodzaj benchmarkingu	Zalety	Wady
wewnętrzny	łatwy dostęp do danych; dobre wyniki w zdywersyfikowanych firmach; istotne informacje;	zwężone pole badań; występowanie uprzedzeń w przedsiębiorstwie;
zewnętrzny	pozyskiwanie istotnych strategicznie danych; porównywalność procesów i wy­robów; dokładność określania pozycji na rynku; oddziaływanie na załogę;	trudny dostęp do danych; prawdopodobieństwo kopiowania zawężonych rozwiązań branżowych;
funkcjonalny	duży potencjał innowacyjnych rozwiązań; ożywianie pomysłowości;	znaczne trudności wdrożeniowe; czasochłonność analiz;

Źródło: Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak. Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 1998, s. 56

Kryterium przedmiotowe określa obszary zastosowań metody do porównywania do najlepszych. ⁷

Można wyróżnić, więc tutaj:

1. Benchmarking strategiczny - polegający na porównywaniu różnych wizji misji i strategii liderów rynkowych, aby zidentyfikować kluczowe czynniki ich powodzenia.

2. Benchmarking procesów - polegający na przebadaniu procesów rynkowych pod względem efektywności kosztowej oraz osoby kreowania wartości dla klienta. Jest on niezwykle ważny ze względu na to, że procesy są źródłem przewagi konkurencyjnej.

3. Benchmarking produktów – koncentrujący się na analizie produktów, usług w kategoriach stopnia zaspakajania potrzep klientów oraz nowatorskich rozwiązań w zakresie np. konstrukcji i technologii.

4. Benchmarking metod zarządzania - polegający na porównywaniu przyjętego przez firmę wzorcowa systemu zarządzania, a w szczególności planowania, podejmowania decyzji, organizowania, zarządzania zasobami ludzkimi, kontrolowania, czyli czynności w organizacji zorientowanych na zasoby ludzkie, finansowe rzeczowe i informacyjne.

1. Zasady, które powinny być przestrzegane w procesie benchmarkingu

W trakcie stosowania benchmarkingu, zwłaszcza konkurencyjnego należy przestrzegać ogólnie przyjętych reguł. Zasady te zostały. Do niektórych zasad spisanych w formie kodeksu etycznego można zaliczyć:⁸

• pełne przestrzeganie zasad prawnych i etycznych;

• oparcie na wzajemnym zaufaniu;

• rzetelność, czyli nie wprowadzanie nikogo w błąd i nie podawanie złych informacji;

• udostępnianie podobnych danych, jakie się uzyskało;

• traktowanie uzyskanych danych jako ściśle poufnych;

• wyzbycie się metod skrytych, tj. podsłuch, niedozwolone fotografowanie, kradzież tajemnic firmowych;

1. Etapy

Niestety samo stosowanie benchmarkingu nie sprawi, że nasza firma stanie się od razu liderem. W momencie, gdy firma decyduje się na wprowadzenie benchmarkingu musi zdawać sobie sprawę,
że jest to proces wieloetapowy, wymagający od wszystkich pracowników systematyczności, zaangażowania oraz czasu.

W literaturze można spotkać różne propozycje dotyczące sposobu przeprowadzania benchmarkingu, przy czym do najbardziej znanych należy metodyka zaproponowana przez R. C. Campa, autora pierwszej monografii na ten temat.

Jego zdaniem proces benchmarkingu może przebiegać w czterech podstawowych fazach obejmujących dziesięć szczegółowych etapów. Prezentują się one następująco: ⁹

1. Planowanie

• Identyfikacja przedmiotu badań

• Wybór partnera benchmarkingu

• Ustalenie metody zbierania informacji i ich gromadzenie

1. Analiza

• Określenie luk konkurencyjnych

• Określenie poziomu przyszłych wyników

1. Integracja

• Komunikowanie wyników i powodowanie ich akceptacji

• Ustalenie celów funkcjonalnych

1. Wdrożenie

• Zdefiniowanie planów działania

• Wdrożenie działań i kontrola wyników

• Określenie nowych benchmarków

5.1. Przedmiot benchmarkingu

Najpierw należy określić, co to znaczy proces porównania z najlepszymi i z czego się on składa¹⁰:

• Zidentyfikowanie przewidywanych zmiennych i określenie źródeł przewagi konkurencyjnej oraz czynników sukcesu. Przewaga konkurencyjna to atuty, jakimi dysponuje firma w odniesieniu do konkurencji służące lepszemu i szybszemu osiągnięciu celu. Są to również kompetencje stanowiące czynnik decydujące o sukcesie. Portfel tychże kompetencji będzie dotyczył czterech obszarów¹¹:

  • kierowania ludźmi oraz alokacji zasobów finansowych

  • projektowania struktur organizacyjnych

  • tworzenia układów informacyjnych

  • rozwijania kultury organizacyjnej

Należy pamiętać, że często niewielka liczba czynników decyduje o powodzeniu całości tj. osiągnięciu sukcesu. W związku z tym analiza kluczowych czynników sukcesu jest bardzo ważna. Istnieją dwie szkoły podejścia do analizy. Ocena ilościowa oparta jest na matematycznych modelach zjawisk, zapewnia dużą dokładność umożliwiają generowanie wielu rozwiązań, jednak ze względu na swoją złożoność nie jesteśmy w stanie użyć ich do objęcia całości organizacji. Z kolei druga ze szkół tzn. zwolennicy metod jakościowych wychodzą z założenia, że tylko podejście całościowe jednakże ograniczające liczbę zmiennych i upraszczające rzeczywistość umożliwia uzyskanie właściwej wizji przyszłości.

Użytecznym modelem działalności przedsiębiorstwa jest łańcuch wartości¹² M.Portera. zdefiniował on dwa rodzaje działalności jaką prowadzi firma czyli:

• działania podstawowe¹³ – związane z fizycznym wytworzeniem usługi bądź produktu i wszystkimi działaniami związanymi z tym np.:

  • logistyka wewnętrzna

  • operacje

  • logistyka działań zewnętrznych

  • marketing i sprzedaż

  • serwis

• działania wspomagające¹⁴:

  • infrastrukturę firmy – wspiera wszystkie ogniwa łańcucha wartości

  • zarządzanie zasobami ludzkimi

  • rozwój technologiczny

  • zaopatrzenie

5.2. Partner benchmarkingu

Po zdefiniowaniu obszarów, przedsiębiorstwo musi znaleźć i zachęcić do współpracy partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia. Porównanie do takiego partnera umożliwi poznanie różnic występujących między praktyką innych firm a własną i udzielenie odpowiedzi na listę pytań (np. o status, wewnętrzną organizację) umożliwiających zrozumienie oraz akceptację możliwych wariantów rozwiązań występujących w firmach wzorcach..¹⁵

Wzorcowy konkurent powinien spełnić pewne warunki, marketingowe i organizacyjne, a więc mieć większy udział w rynku oraz agresywną strategię marketingową, nastawioną na zwiększanie tego udziału, wzrost zyskowności, eliminację słabych uczestników i budowanie własnego image. Zyski wzorowego konkurenta powinny kształtować się powyżej przeciętnej w branży, a wyroby lub usługi odznaczać się wysoką jakością i częstymi modyfikacjami. Nowe produkty powinny być sprawnie wprowadzane na rynek. Struktura kosztów musi być lepsza niż w badanej firmie, podobnie jak technologia produkcji lub świadczenia usług. Logistyka (zakupy, transport itd.) powinna być sprawna, a systemy naboru i selekcji menedżerów sprzyjać eliminowaniu słabej kadry i kształceniu profesjonalistów.

Firma, która spełnia przynajmniej część tych warunków, jest istotnym zagrożeniem dla wszystkich konkurentów na rynku. Jednocześnie stanowi ona drogowskaz strategiczny i dobry punkt odniesienia dla słabszych konkurentów. ¹⁶

Nawiązanie współpracy z firmą konkurencyjną w celu poprawy funkcjonowania własnego przedsiębiorstwa jest sprawą trudną, gdyż najważniejsi konkurenci są znani, ale te informacje, które są naprawdę interesujące można od nich wydobyć z dużym trudem. Umiejętne przeprowadzenie negocjacji i posłużenie się przekonującymi argumentami znacznie zwiększa szanse efektywnego benchmarkingu.¹⁷

Dalsze możliwości w poszukiwaniu partnera benchmarkingu:¹⁸

• w obrębie własnego przedsiębiorstwa. Jest to szczególnie proste w przypadku dużych międzynarodowych firm, posiadających oddziały, filie, które dany proces zoptymalizowały już wcześniej:

• w obrębie związku branżowego. Centralne związki znają swoje firmy członkowskie i wiedzą, kto oraz w czym odnosi sukcesy;

• przedsiębiorstwa, które zdobyły nagrody jakości. Ich opisy procesów i wyników są często publikowane;

• przedsiębiorstwa, które odniosły sukces i o których donosi pasa.

Przy wyborze pomocne są techniki heurystyczne oraz techniki zarządzania informacjami.

Po wypracowaniu pozycji odnośnie do firm - wzorców przeprowadza się ich ocenę, mającą wyłonić tę spośród nich, w której będą prowadzone szczegółowe analizy i porównania. Kryteria wyboru mogą stanowić zbieżność profilu działalności, gotowość do współpracy, stopień zbliżenia do realnego best in process.¹⁹

5.3. Zbieranie i gromadzenie informacji

Źródła informacji zależą od celu analizy oraz od zewnętrznych i od wewnętrznych możliwości dotarcia.

Najbardziej właściwymi metodami badawczymi są bezpośrednie obserwacje, wywiady, listy kontrolne, integracja współpracowników, koła jakości, metody obrad.

Po znalezieniu odpowiednich partnerów do benchmarkingu, którzy gotowi są udostępnić własne informacje, należy sporządzić kwestionariusz pytań. Wywiady powinny być przeprowadzane zawsze przez tych samych członków zespołu do spraw benchmarkingu (przynajmniej dwóch).

Metodę przeprowadzania benchmarkingu z zewnętrznym partnerem najlepiej połączyć z wizytą
u partnera, osobistymi dyskusjami i zwiedzaniem przedsiębiorstwa. Zapewnia to najlepszy skutek, ale wymaga największych nakładów. Przesłanie kwestionariusza pytań, ewentualnie połączone z rozmowami telefonicznymi, nie przynosi tak dobrych rezultatów.

Kolejną metodą jest zlecenie przeprowadzenia tego typu studium doradcy z zewnątrz lub innemu instytutowi badawczemu. Jest przy tym przyjęte, że wyniki takiego studium są udostępniane wszystkim przedsiębiorstwom biorącym udział w badaniach.

Trzecią metodą gromadzenia informacji jest analizowanie ogólnie dostępnych publikacji. Mogą to być roczniki statystyczne, sprawozdania przedsiębiorstw, artykuły z pism fachowych, biuletyny zakładowe, materiały seminaryjne lub gazety codzienne i czasopisma.²⁰

Istnieje również możliwość uzyskania informacji z wywiadów przeprowadzonych z klientami, z serwisem partnera lub jego dostawcami oraz z wywiadów z dawnymi pracownikami konkurentów.

Takie źródła mają jednak tę wadę, że dają wiadomości bardziej ogólne niż te, które uzyskuje się w bezpośrednich kontaktach.

Zebrane dane podlegają przetworzeniu w zbiór parametrów i wskaźników opisujących stosowane w przedsiębiorstwie wzorcu rozwiązania i wyniki, jakie są dzięki nim osiągane oraz metody to umożliwiające.

Należy dokonać oceny pozyskanych informacji z punktu widzenia wiarygodności oraz porównywalności. Ten etap metody benchmarkingu ma umożliwić wyrobienie sobie poglądu na to, jakie warunki partner musiał spełnić, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną w zakresie procesów i metod ich kształtowania.²¹

4. Określenie luk konkurencyjnych

W tym etapie należy ustalić odchylenia w zakresie efektywności własnej firmy w stosunku do benchmarków. Analiza odchyleń może mieć charakter jakościowy lub ilościowy.²²

Analiza wyników benchmarkingu powinna być dokonana zaraz po przeprowadzeniu wywiadów. Zespół do spraw benchmarkingu powinien wspólnie prześledzić indywidualne notatki i uzgodnić wspólną ocenę. Ważniejsze niż wyrażony liczbowo wynik, uzyskany przez partnera benchmarkingu, są procesy, które pozwoliły mu go osiągnąć. Na podstawie porównania sumy wyników u partnera i we własnym przedsiębiorstwie można zdefiniować luki w wydajności.²³

W trakcie przeprowadzania analizy należy zwrócić uwagę, że także najlepsze przedsiębiorstwa na bieżąco wprowadzają dalsze usprawnienia.

Dojrzały benchmarking nie powinien być mylony z analizą konkurencji rozwiniętą przez
M. Portera. Analiza konkurencji skupia się na konkretnych działaniach, faktach i sprowadza się do porównywania określonego zestawu miar i wyników przedsiębiorstwa. Dojrzały benchmarking koncentruje się głównie na procesach oraz sposobach rozwiązywania konkretnych problemów. Dzięki temu jest możliwe nie tylko ujawnienie różnic między przedsiębiorstwami pod kątem np. kosztów, sprzedaży, ale ma miejsce również wgląd w tajniki procesów i kompetencje pracowników, co stanowi dopiero podstawę osiągania lepszych wyników.²⁴

Przy przeprowadzaniu analizy można wykorzystać m. in. analizę SWOT lub wykorzystać tzw. kluczowe czynniki sukcesu.

5.5. Projekcja przyszłych luk w wydajności

Kolejnym krokiem jest określenie przyszłych poziomów efektywności rozpatrywanych procesów i sposobów działania. Zanim będzie można zdefiniować cele i podjąć odpowiednie działania należy uzmysłowić sobie fakt, że analiza opisuje stan obecny. Luki konkurencyjne mają charakter dynamiczny i muszą być przedstawione jako trend rozwijający się w czasie (rys. 1). Aby osiągnąć styczność
z przemysłem krzywa uczenia się musi przebiegać znacznie bardziej stromo. Na podstawie przebiegu krzywej uczenia się w przeszłości, dzisiejszych luk benchmarkingowych i realistycznej prognozy
na przyszłość mogą być wyznaczone długoterminowe, indywidualne cele.²⁵

Rys. 1. Prognoza własnych ulepszeń w porównaniu z trendem przemysłowy

przegoniony

Źródło: Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa 1998, s. 62

6. Komunikowanie wyników i zapewnianie akceptacji

Etap ten polega na uzyskaniu akceptacji dla zamierzonych zmian, wynikających z zastosowania benchmarkingu. Ważne są tu zatem środki informowania kadry menedżerskiej i pozostałych pracowników. Często popełnianym błędem jest przetrzymywanie wyników w tajemnicy, zwłaszcza gdy są one niekorzystne dla własnego przedsiębiorstwa.

Przeprowadzone studium benchmarkingu, zarówno jego wyniki liczbowe, jak i analiza potencjalnych przyczyn, musi być szczegółowo objaśnione kierownictwu. Trzeba osiągnąć zrozumienie i akceptację wszystkich uczestniczących osób, w przeciwnym razie później będzie szczególnie trudno wdrożyć niezbędne działania.

6. Ustalenie celów

Obecne luki konkurencyjne i długoterminowa prognoza pozwalają na sformułowanie celów. Muszą one mieć charakter dynamiczny, aby zapewnić właściwy przebieg krzywej uczenia się i mieć
za punkt wyjścia stan istniejący. Przy definiowaniu celów muszą być także odzwierciedlone: wizja
i pozycja rynkowa własnego przedsiębiorstwa.

Osiągnięcie celu może trwać nawet kilka lat, albo też nie uda się go zrealizować w całości,
ale pomimo to celem musi być zawsze dążenie do stania się najlepszym. Ustalone cele są częścią składową celów operacyjnych każdej jednostki funkcjonalnej.²⁶

6. Zdefiniowanie planów działania

Należy tutaj określić zadania niezbędne do wprowadzenia usprawnień, uporządkować je według hierarchii ważności oraz określić osoby odpowiedzialne za ich realizację. Istotne jest też ustalenie sposobów i środków potrzebnych do ich wykonania.²⁷

Wyniki benchmarkingu pokazują przedsiębiorstwu gdzie znajduje się w porównaniu z liderem. Aby zrealizować wynikające stąd cele, należy dokonać wielu zmian. Zazwyczaj nie wystarczają systematyczne ulepszenia, ale konieczne jest wprowadzanie zmian. Istniejące procesy muszą ulec całkowitej restrukturyzacji, co musi spowodować zasadnicze zmiany w przedsiębiorstwie. Plany działania muszą zawierać wymierzalne cele i wyraźny podział odpowiedzialności.

6. Wdrożenie działań i kontrola wyników

Realizacja planu wymaga pełnego udziału kadry naczelnego kierownictwa w pracach związanych z wprowadzeniem zmian, zaangażowania wszystkich pracowników w proces porównywania się
z najlepszymi, skoncentrowania uwagi kadry kierowniczej na realizacji projektu oraz podawania informacji o postępie prac do powszechnej wiadomości.²⁸

5.10. Określenie nowych benchmarków

Benchmarking powinien być procesem stale obecnym w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
W świecie nieustannych, coraz gwałtowniejszych zmian oraz pogłębiającej się konkurencji należy poszukiwać najlepszych rozwiązań i wzorców rozwoju.

Zważywszy, iż bardzo prawdopodobne jest to, że prowadzone działania wdrożeniowe spotkają się z odpowiedzią konkurentów, niezbędne będzie poszukiwanie nowych firm-wzorców. Tym samym cykliczne powtarzanie toku postępowania gwarantować będzie stały dopływ wzorcowych rozwiązań, zaś ich wdrażanie – postęp techniczny i organizacyjny

1. Ograniczenia - bariery stosowania

Do przeszkód często zniechęcających firmy do stosowania benchmarkingu można zaliczyć:

• istnienie poważnych trudności w uzyskaniu niezbędnych do benchmarkingu informacji;

• niechęć do współpracy i udzielania informacji wybranych do porównywania konkurentów;

• długi okres potrzebny na zbieranie informacji i przeprowadzenie procesu;

• wysoki koszt stosowania benchmarkingu związany głównie z zakupem patentów
  i opracowań od przedsiębiorstw konkurencyjnych, wydatkami na badania marketingowe, pomiary i analizy, a także kosztami zmian organizacyjnych i technologicznych, które są następstwem adaptacji nowych rozwiązań.

1. Zalety i wady benchmarkingu

Uzyskane w wyniku stosowania benchmarkingu efekty określić można jako motywacyjne, organizacyjne i ekonomiczne Należy przy tym zauważyć, że dzięki tej metodzie możliwe są m.in. do osiągnięcia następujące korzyści:.²⁹

• poprawa efektywności działalności;

• wzrost produktywności

• obniżenie poziomu kosztów

• zmiana zachowań i postaw członków organizacji;

• poprawa wewnętrznej logistyki przedsiębiorstwa;

• zmiany w jakościowej kulturze organizacji;

• możliwość współpracy z liderami danej branży:

• zaangażowanie pracowników w proces zmian w firmie;

• wypracowanie nowych strategii rozwoju.

Obok niewątpliwych zalet benchmarking posiada również wady, a mianowicie:³⁰

• przy „kopiowaniu” najlepszych rozwiązań, bardzo łatwo jest zaniechać kreatywnego myślenia w samej firmie;

• ograniczenie benchmarkingu do rozwiązań operacyjnych, bez uwzględnienia aspektów strategicznych, co spowoduje, że uzyskana przewaga nie utrzyma się;

• traktowanie benchmarkingu jako narzędzia pozwalającego jedynie zminimalizować dystans do najsilniejszych konkurentów poprzez naśladowanie ich działań, nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz powoduje ograniczenie innowacyjności pracowników.

1. Zakończenie

Benchmarking stanowi jedną z niewielu współczesnych metod organizacyjnych, znajdujących zastosowane w rozwiązywaniu zarówno operacyjnych jak i strategicznych problemów każdej organizacji. Szczególną jego przydatność należy upatrywać w zakresie rozpoznawania i tworzenia sposobów kształtowania konkurencyjnych rozwiązań organizacyjnych, umożliwiających wzorowe funkcjonowanie danej instytucji. Metoda ta służy przede wszystkim zdobywaniu przewagi konkurencyjnej na drodze postępu organizacyjnego. Benchmarking nie jest klasyczną metodą identyfikowania różnic w poziomie organizacji procesów, spełnianiu funkcji czy zarządzaniu przedsiębiorstwami, lecz jest skutecznym sposobem wykrywania i przenoszenia metod gwarantujących systematyczny rozwój. Dobrze ustrukturalizowany tok postępowania badawczego, szeroki obszar wykorzystania oraz przystające do określonych potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa odmiany benchmarkingu czynią go metodą uniwersalną. Dodatkowym atrybutem benchmarkingu jest rozwijanie funkcji informacyjnej i jej nowych form, np. wywiadu gospodarczego, oraz nadawanie jej strategicznego znaczenia.

Literatura:

Książki:

1. Nowe metody organizacji i zarządzania. Red. Martyniak Z., Wyd. Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998

2. Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

3. Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998

4. Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999

5. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999

Opracowania w publikacjach zwartych:

1. Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531

2. Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784

Czasopisma:

1. Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji, „Personel” 2000 nr 13/14

2. Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7

3. Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1

4. Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2

5. Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1

6. Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11

Koncepcja outsourcingu

W latach dwudziestych naszego stulecia Henry Ford powiedział: „Jeśli istnieje coś czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”. Już wtedy zaczęto zauważać korzyści wynikające z korzystania z zasobów zewnętrznych organizacji do realizacji jej celów, czyli ze strategii zarządzania, która jest określana mianem outsourcingu³¹. Pojęcie to jest stosunkowo nowe, a za pioniera nowoczesnego outsourcingu uznawana jest firma EDS Rossa Perota. Jako pierwsza w 1963 r. zaoferowała koncernowi Frito – Lay świadczenie odpłatnych usług informatycznych w zakresie funkcji realizowanych przez jego służby informatyczne (dzisiaj zlecanie tego typu usług określa się mianem outsourcingu IT). Wkrótce podobne usługi w odniesieniu do innych rodzajów działalności zaczęły oferować także inne firmy. Okazało się, że dla prawie każdej funkcji realizowanej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można znaleźć alternatywę w postaci usług oferowanych przez niezależne, wyspecjalizowane przedsiębiorstwa.

Pojęcie outsourcingu do praktyki zostało wprowadzone w latach 80 ubiegłego stulecia przez koncern General Motors na określenie systemu zewnętrznego zaopatrzenia w części. Praktyka i teoria outsourcingu silnie rozwinęły się w latach 90 XX w. Jedną z ważnych przyczyn tego rozwoju było rozpowszechnienie się w Stanach Zjednoczonych koncepcji zarządzania nakierowanej na wzrost wartości dla akcjonariuszy wymuszającej wzrost efektywności. Początkowo outsourcing był traktowany jako modyfikacja koncepcji make or buy (wytwarzać czy kupować), mającej na celu redukcję kosztów. Wkrótce okazało się, że jest on koncepcją o znaczeniu strategicznym. Obecnie traktowany jest przede wszystkim jako metoda strategicznego kształtowania struktury działalności gospodarczej³².

Nazwa outsourcing pochodzi z języka angielskiego (outside-resource-uising) i oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł. Polskojęzycznymi odpowiednikami tej nazwy mogą być terminy „wydzielanie” lub „wyodrębnienie”. Zgodnie z definicją: outsourcing to eliminowanie z działalności przedsiębiorstwa określonych zadań, funkcji, procesów i przekazywanie ich do realizacji przez firmę zewnętrzną. Innymi słowy outsourcing to zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług (firm zewnętrznych wyspecjalizowanych w danej dziedzinie), co odciąża bieżącą działalność i pozwala pracownikom skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach (strategicznych celach i realizacji misji firmy), czyli działalności do której takie przedsiębiorstwo zostało powołane. Podstawową zasadą outsourcingu jest precyzyjne i jasne określenie zakresu zleconych prac i kryteriów ich wykonania. Zawierając umowę winno się określić cele, jakie zleceniodawca chce osiągnąć. Zleceniobiorca musi być pewny, czego się od niego oczekuje. Outsourcing ma charakter długoterminowy i oddziaływuje na funkcjonowanie całej organizacji. W przeciwieństwie do umowy zlecenia, outsourcing tworzy zupełnie nowy rodzaj więzi pomiędzy firmami. Nie jest to relacja dostawca-odbiorca, lecz układ partnerski, w którym obie strony mają współpracować. Polega to np. na tym, że zlecając firmie ochroniarskiej dział ochrony, ta funkcja zniknie zupełnie z naszego przedsiębiorstwa. Inaczej jest przy zwykłym zleceniu. W rzeczywistości outsourcing polega na budowaniu strategicznego partnerstwa na okres 10 lat lub przynajmniej 3-5 lat³³.

W praktyce mamy do czynienia z dwoma rodzajami przedsięwzięć outsourcigowych, które mogą różnić się między sobą z punktu widzenia takich kryteriów jak: cel wydzielenia, rodzaj wydzielanych funkcji, zakres wydzielenia, trwałość wydzielenia, złożoność wydzielonych funkcji i formę podporządkowania wydzielonej działalności.

• Outsourcing kontraktowy (nazywany zewnętrznym) – istotą jest rezygnacja z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa polega na rezygnacji z realizacji funkcji w strukturze przedsiębiorstwa i przekazaniu jej wykonania niezależnemu podmiotowi gospodarczemu na podstawie kontraktu (tzn. porozumienia lub umowy) Łączy się to jednak z likwidacją wszystkich elementów związanych z realizacją funkcji w przedsiębiorstwie, a także ze zwolnieniami pracowników. Często towarzyszy temu sprzedaż bądź likwidacja majątku, czy też komórki organizacyjnej³⁴.

Przykłady zastosowania³⁵:

• likwidacja produkcji niektórych detali i podzespołów oraz zakup półfabrykatów u niezależnych kooperantów,

• likwidacja księgowości i zlecenie prowadzenia rachunkowości do niezależnego biura rachunkowego,

• zlecenie transportu zewnętrznego niezależnej firmie spedycyjnej,

• rezygnacja z zatrudnienia radców prawnych i zlecenie obsługi prawnej kancelarii prawnej.

• Outsourcing kapitałowy (nazywany wewnętrznym) – realizowany we współpracy z niezależnymi organizacyjno – prawnie, lecz powiązanymi kapitałowo partnerami. Polega na wydzieleniu funkcji z przedsiębiorstwa macierzystego do powiązanej kapitałowo spółki – córki. Przedsiębiorstwo macierzyste wraz z wydzielonymi z jego struktury spółkami córkami tworzy grupę kapitałową. Oznacza to, że zadania związane z realizacją funkcji w ramach przedsiębiorstwa nie ulegają likwidacji, lecz są przekazywane do spółki – córki. Warto zaznaczyć, że outsourcing kapitałowy stosowany jest zazwyczaj w dużych przedsiębiorstwach³⁶.

Przykłady zastosowania:

• wydzielenie obsługi serwisowej w postaci spółki – córki serwisowej

• wydzielenie rachunkowości w postaci spółki – córki

• wydzielenie transportu zewnętrznego w postaci spółki – córki

Rysunek 2. Istota outsourcingu kapitałowego

Żródło: Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001.

Tablica1. Porównanie outsourcingu kontraktowego i kapitałowego

Kryteria	Outsourcing kontraktowy	Outsourcing kapitałowy
1. Funkcja	- wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi	- wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki-córki
2. Pracownicy	- pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu, funkcję realizują pracownicy niezależnego podmiotu	- pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki -córki
3. Majątek	- majątek przedsiębiorstwa macierzystego podlega sprzedaży lub likwidacji, funkcja realizowana jest za pomocą majątku niezależnego podmiotu	- majątek przedsiębiorstwa macierzystego zostaje przekazany w formie zorganizowanej do spółki-córki
4.Organizacja	- organizacje wewnętrzna i zewnętrzna zostają zlikwidowane; niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kontraktowym	- organizacja wewnętrzna jest przejmowana przez spółkę-córkę; wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym
5.Uprawnienia, odpowiedzialność	- niezależny podmiot posiada pełnię uprawnień i odpowiedzialności z tytułu realizacji funkcji	- spółka-córka uzyskuje pełnię uprawnień i odpowiedzialności odnośnie do realizacji funkcji
6. Zalety	- pełna swoboda doboru wykonawcy, efekty konkurencji - ograniczenie zaangażowania i odpowiedzialności za realizację funkcji - uproszczenie struktury, redukcja problemów zarządzania - efekty specjalizacji rynkowej	- unikanie zwolnień pracowników - utrzymanie majątku w zorganizowanej formie - szersze możliwości kontroli - możliwość odzyskania zainwestowanego kapitału poprzez odsprzedaż udziałów(akcji) spółki-córki - możliwość planowania strategii - większa swoboda kształtowania cen
7.Wady	- konieczność zwolnień pracowników - ewentualne straty z tytułu sprzedaży i/lub likwidacji majątku - ograniczone możliwości kontroli - ograniczone możliwości planowania strategicznego działalności	- ograniczone możliwości radykalnej zmiany sposobu działania - odpowiedz. właścicielska za wyniki - ograniczona swoboda wyboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji - dodatkowe nakłady związane z wydzielenie

Źródło: Trocki M., „Outsourcing – kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa”, Marketing i Rynek 9/2001.

Celem outsourcingu w najbardziej ogólnym pojęciu jest zwiększanie skuteczności, efektywności prowadzonej działalności gospodarczej. Na ten cel ogólny składają się różnorodne cele cząstkowe przedsiębiorstwa, do których zaliczamy³⁷:

• Cele strategiczne

Głównym celem strategicznym outsourcingu jest skoncentrowanie się na działalności kluczowej, decydującej o jego perspektywach rozwojowych. Poza tym umożliwia dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami.

• Cele rynkowe

Np.: poprawa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa; zwiększenie skali działalności; dywersyfikacja lub koncentracja działalności;

• Cele ekonomiczne

Np.: zwiększenie przychodów; redukcja kosztów; ograniczenie ryzyka ekonomicznego prowadzonej działalności; poprawa wyników ekonomicznych;

• Cele motywacyjne

Outsourcing obiektywizuje wyniki ekonomiczne, upowszechnia myślenie oraz rozwija przedsiębiorczość.

• Cele organizacyjne

Należy zauważyć, że outsourcing prowadzi również do „ odchudzenia” struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego, a także do uproszczenia struktur i procedur organizacyjnych.

Cele outsourcingu nie mogą być ograniczone wyłącznie do celów ekonomicznych, a zwłaszcza do redukcji kosztów, która jest ważnym, lecz nie jedynym celem podejmowania przedsięwzięć outsourcingowych.

Przeciwieństwem outsourcingu jest insourcing. Polega on na włączeniu do struktury przedsiębiorstwa macierzystego funkcji (działalności) realizowanych dotychczas przez zewnętrzne podmioty gospodarcze.

Warto w tym miejscu wspomnieć o partneringu. Partnering jest to sytuacja, w której funkcje (działalności) wykonywane w ramach przedsiębiorstwa macierzystego utrzymywane są w jego strukturze organizacyjnej.

Etapy wdrażania outsourcingu

Proces ogólny outsourcingu określa przebieg wydzielania funkcji (działalności) i jest realizowany w przedsiębiorstwa w ramach 3 faz. Podział ten ma na celu możliwie szybką eliminację inicjatyw i projektów wydzieleń, które nie rokują powodzenia w przyszłości. Eliminacja może być dokonywana w trakcie decyzji podejmowanych po realizacji poszczególnych etapów: decyzji wstępnej o wydzieleniu i decyzji ostatecznej o wydzieleniu. Szybka rezygnacja z wydzieleń ma szczególne znaczenie, gdy w przedsiębiorstwie jest realizowanych wiele przedsięwzięć outsourcingowych, co pozwala na oszczędność czasu i kosztów.

TAK TAK

Faza decyzja FAZA BADAŃ decyzja faza

Start analizy wstępna I OPRACOWAŃ ostateczna wdrażania Stop

wstępnej o wydzieleniu SZCZEGÓŁOWYCH o wydzieleniu

NIE NIE

Stop Stop

Rysunek 3. “Ogólny schemat wdrażania outsourcingu”.

Źródło: Trocki M., Metodyka Outsourcingu, „Marketing i Rynek”, nr 9/2001, s. 3.

W fazie „analizy wstępnej” analizuje się, możliwości zastosowania outsourcingu oraz ustala się strategię wdrażania. Decyzje te zapadają na najwyższym szczeblu zarządzania (są decyzjami strategicznymi). Istotne jest tutaj zdefiniowanie celów, dla których przedsiębiorstwo decyduje się na outsourcing (np. zmniejszenie kosztów, podniesienie jakości, zwiększenie produktywności itp.).

Po tym etapie zapada decyzja wstępna o wydzieleniu: jeżeli dana funkcja okaże się nie podatna na wydzielenie, to rezygnujemy z jej wydzielenia. W przypadku braku zastrzeżeń, co do możliwości wydzielenia danej funkcji, przechodzi się do następnego etapu.

W fazie „badań i opracowań szczegółowych” opracowuje się plan wdrożenia outsourcingu. Zazwyczaj powołany zostaje do tego zespół projektowo-badawczy, który posiada szeroką wiedzę fachową w zakresie wydzielanej działalności. W etapie tym następuje zdefiniowanie zakresu outsourcingu (głębokości jego wydzielenia), dokonuje się analizy ekonomicznej wydzielenia (czy to się opłaca), wybiera się potencjalnych partnerów, jednym słowem tworzy się biznes plan wydzielenia.

Po etapie tym zapada decyzja ostateczna o wydzieleniu i jeżeli nie ma żadnych zastrzeżeń to przechodzimy do kolejnego ostatecznego etapu.

Ostatnim etapem jest faza „wdrożeń”, która polega na wprowadzeniu w życie zaprojektowanych i przyjętych rozwiązań zgodnie z harmonogramem wydzielenia. Następuje tutaj opracowanie dokumentacji organizacyjno-prawnej i podpisanie umowy, co może objawiać się zmianami organizacyjnymi, zwolnieniami bądź przeniesieniem pracowników. Pod koniec tej fazy następuje wydzielenie danej funkcji na zewnątrz.

Korzyści i zagrożenia wynikające z outsourcingu

Outsourcing jako metoda zarządzania posiada zarówno zalety, jak i wady. Zdecydowaną zaletą outsourcingu jest możliwość skoncentrowania osób zarządzających przedsiębiorstwem na najważniejszych celach, do jakich zostało ono powołane, i na najlepszym ich wykorzystaniu. Pracownicy mają świadomość, że wyniki finansowe firmy są współzależne od nakładu pracy, jaki wnoszą oni na wykonanie celów statutowych firmy. Z uwagi na wyodrębnienie jasnego centrum zysków³⁸ następuje ulepszenie procedury wynagradzania pracowników najbardziej przyczyniających się do finansowego sukcesu firmy. Wygospodarowane nadwyżki finansowe przeznaczone są na unowocześnianie środków produkcji i podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników odpowiedzialnych za sukces finansowy firmy. Dodatkowo motywuje to zatrudnione osoby do jeszcze wydajniejszej pracy³⁹. Wprowadzenie outsourcingu prowadzi do uszczuplenia kosztów, gdyż wiele z zadań firmy przekazywanych jest firmom zewnętrznym, dzięki czemu eliminowane są centra strat⁴⁰. Przede wszystkim z powodów ekonomicznych metoda ta zyskała dużą popularność, gdyż cena usługi zewnętrznej (np. wynajęcie pracownika) może być często niższa niż utrzymanie całego działu (np. utrzymanie stałego zatrudnienia czy też wypłacanie pracownikom wynagrodzenia za godziny nadliczbowe). Oszczędzamy, ponieważ nie ponosimy wydatków na rekrutację i stałe koszty personalne, na szkolenia, świadczenia socjalne, urlopy czy zwolnienia lekarskie. Outsourcing może okazać się tańszy i bardziej efektywny niż utrzymanie w firmie działu czy zespołu, którego zasoby opłacane w 100 proc. wykorzystywane są w 75 proc⁴¹. Poza tym płacimy za usługę tylko wtedy, gdy jej potrzebujemy. Atutem outsourcingu jest łatwiejszy dostęp do know-how niemożliwego do osiągnięcia własnymi siłami, jak również do nowych technologii, narzędzi, technik, których organizacja może nie posiadać w danej chwili.

Przeciwnicy outsourcingu w ramach wad tej metody wymieniają zagrożenia wynikające z uzależnienia się od zewnętrznych firm, które nie zawsze mogą okazać się solidne. Ponadto istnieje możliwość nieoczekiwanego podniesienia cen na produkty i usługi oferowane przez firmy zewnętrzne. Przedsiębiorstwo może w mniejszym stopniu wpływać na jakość usług oferowanych przez firmy zewnętrzne niż w przypadku wykonawstwa tych usług przez pracowników bezpośrednio podwładnych⁴². Niektóre firmy nie stosują outsourcingu, bo wolą mieć jak największy udział w produkcie końcowym. Taką postawę próbują tłumaczyć tym, że kooperanci nie są w stanie zapewnić wyrobom najwyższej jakości, a także chęcią zapewnienia oryginalności własnych wyrobów samemu, a nie przez nabywanie części powszechnie dostępnych. W przypadku firm produkcyjnych korzystających z usług outsourcingowych niemal w każdej dziedzinie zagrożeniem jest stopniowe zanikanie obrazu firmy wśród klientów⁴³. Szczególnego znaczenia nabiera ryzyko ujawnienia przez zleceniobiorcę poufnych informacji, które może być przyczyną powstania poważnych szkód po stronie zleceniodawcy. Istnieje także niebezpieczeństwo, że zleceniobiorca źle zrozumie oczekiwania zleceniodawcy.

Outsourcing nie jest złotym środkiem w przypadku wszystkich funkcji firmy. Z reguły obejmuje on funkcje pomocnicze, które są realizowane niezależnie od jej specjalizacji biznesowej. Może obejmować proste funkcje uboczne (np. sprzątanie, ochrona) lub funkcje wspierające strategię (np. finanse, kadry, obsługa klienta), jeśli tylko zaistnieją warunki do ich bardziej skutecznej i efektywnej realizacji w ramach struktur kapitałowych lub kontraktowych. Warto jednak pamiętać o zasadzie: silne strony o znaczeniu strategicznym – zostają w firmie. Związane to jest ze specyficznymi działaniami realizowanymi w tych dziedzinach, które wymagają współpracy z innymi działami i stałej obecności w firmie odpowiedzialnych pracowników. Przykładami usług najczęściej zlecanych firmą zewnętrznym, są⁴⁴:

• usługi informatyczne,

• usługi księgowe,

• usługi doradztwa finansowego, prawnego, podatkowego, personalnego,

• usługi transportu krajowego i zagranicznego,

• usługi reklamowe; badania rynku,

• usługi polegające na organizowaniu specjalistycznych szkoleń,

• usługi zaopatrzeniowe,

• usługi firm ochroniarskich,

Praktyczne aspekty outsourcingu

Outsourcing stał się naturalną konsekwencją postępujących procesów globalizacji i wzrostu konkurencyjności rynków. Okazało się, że w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu nie dało się być dobrym we wszystkim. Dlatego outsourcing jest idealny dla firm wysoce specjalizowanych. By działać najefektywniej osoby zarządzające firmą powinny koncentrować się na działalności zasadniczej. Nie powinny być obciążone organizowaniem szkoleń, tworzeniem stanowisk pracy na działalność reklamową czy księgową. Dlatego też wszystkie czynności, których firma nie musi wykonywać samodzielnie zlecane są na zewnątrz. Jednym z przykładów takich firm jest firma ABC, która zajmuje się budową stacji benzynowych. Zatrudnia ona fachowców, którzy stale jeżdżą po całym kraju uczestnicząc w budowach nowych stacji, jak i w serwisowaniu starych. Uzasadnione jest zatem, w tym przypadku, ograniczenie pionu administracyjnego do minimum, jak również korzystanie z usług informatycznych, księgowych, radców prawnych czy doradców finansowych z poza firmy. Tworzenie takich stanowisk pracy wymagałoby wygospodarowania odpowiednich pomieszczeń, zakupu mebli biurowych, komputerów z oprogramowaniem, prenumeraty fachowych czasopism (prawnych, podatkowych i księgowych), co wiąże się z poważnymi kosztami, których tego typu firma może uniknąć.

Outsourcing jest metodą, która pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy. Takim przykładem może być chociażby British Airways. Korzystając z usług tej firmy jesteśmy przekonani, że lecimy jej samolotem- jednak tak nie jest. Samolot nosi znaki tej firmy, załoga- jej uniformy, ale nasza podróż to usługa zlecona w całości podwykonawcom w ramach outsourcingu Duńska firma przewozowa Maersk zapewniła samolot i załogę. Posiłki serwowane w czasie lotu dostarczyła firma Gate Gourmet, a bilet można kupić w jednym z wielu niezależnych biur podróży.

British Airways to w istocie firma prawie wirtualna. Obsługa techniczna jest zlecona podwykonawcom, a personel naziemny pracuje na rzecz lokalnych firm na całym świecie. Firma BA nie uważa tych dziedzin za najbardziej istotne dla swojej działalności. Koncentruje się na najważniejszym źródle bogactwa, jakim jest klient⁴⁵.

Podobnie jest w przypadku banków. Wydawałoby się, że do głównych operacji bankowych należą: zarządzanie rachunkami klientów, zestawienia płatności kartami kredytowymi, zapis komputerowy, rozliczanie czeków, zliczanie gotówki, obsługa bankomatów – jednak Co-operative Bank zleca wykonanie tych wszystkich funkcji stronie trzeciej. Bank skupia całą swoją uwagę na satysfakcji klienta, wychodząc z założenia, że kontakt z klientem jest najważniejszy. W coraz bardziej powszechnych bankach internetowych outsourcing obejmuje wszystkie funkcje z wyjątkiem kontaktów z klientami. Same banki zatrudniają niewiele osób, z których większość zajmuje się udzielaniem telefonicznych porad klientom⁴⁶.

W krajach rozwiniętych można spotkać takie firmy, które we wdrażaniu idei outsourcingu są zaawansowane tak dalece, iż ograniczają się do firmowania swoją marką wyrobów wytwarzanych przez partnerów zewnętrznych. Przykładem może być „PUMA”, która zleca wytwarzanie swoich produktów podwykonawcom, sama udostępnia jedynie swoje logo i sieć sprzedaży. Nie jest również przypadkiem, że największy na świecie producent obuwia sportowego „NIKE” nie posiada ani jednej własnej fabryki, definiując siebie nie jako firmę produkującą, ale jako projektującą i sprzedającą obuwie⁴⁷.

W publikacjach z zakresu outsourcingu lansowany jest pogląd, że podatność na wydzielenie funkcji podstawowych jest niewielka. Przeczą temu doświadczenia praktyczne outsourcingu procesów wytwarzania części składowych, podzespołów i zespołów. Outsourcing wytwarzania części był stosowany zawsze z powodu niemożności osiągnięcia maksymalnej efektywności. Problem ten określany był - zanim pojawiło się pojęcie outsourcing – m.in. jako wybór zakresu kooperacji, przyjęcie określonej głębokości przetwarzania, decyzja make or buy⁴⁸. W ujęciu tradycyjnym wszystkie niezbędne do produkcji części oraz komponenty do maszyn i urządzeń wytwarzano na miejscu lub korzystano z wielu innych źródeł, które często zmieniano w celu poszukiwania korzystniejszych dla firmy cen. Outsourcing zakłada przede wszystkim koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy, –co oznacza rezygnację z produkcji szerokiej gamy części, na rzecz tych najważniejszych. Przykładem może być wielki koncern Mercedes, który ogranicza własną produkcję do 40 % przy tendencji do dalszego spadku. Na miejscu wytwarza się tylko główne części, tzn. silnik, skrzynię biegów, osie i karoserię. Pozostałą część produkcji wykonują kooperanci, przy wyborze, których istotną rolę odgrywa obniżka kosztów. W koncernie Mercedes stwierdzono, iż „produkcja jest tym efektywniejsza, im perfekcyjniej układa się współpraca z kooperantami”. Dlatego też rozwinięto specjalny system współpracy, zwany systemem tandemowym. Opiera się na 3 zasadach: zaplanowanie przyszłości (wyznaczenie ogólnych zasad i opracowanie konkretnych projektów), zaangażowanie dostawców do kreowania pomysłów i rozwiązania konkretnych problemów, wymiana informacji między firmą a dostawcami. Dzięki systemowi tandemowemu 4000 partnerów Mercedesa współpracuje ze sobą na całym świecie⁴⁹.

Innym przykładem pokazującym zmiany, jakie nastąpiły po wdrożeniu koncepcji outsourcingu są firmy: Ford i Fiat. Otóż w latach 80-tych zarówno Fiat jak i Ford zajmowały się wytwarzaniem niemal w 100% wszystkich części i podzespołów wewnątrz własnych fabryk. 15-lat później sytuacja w obu wymienionych przedsiębiorstwach zmieniła się nie do poznania. Fiat i Ford powierzyli produkcję niemal wszystkich części innym firmą sami koncentrując się na niewielkiej działalności (produkcji siedzeń i to tylko w 50%). Przykład ten pokazuje jak daleko może posunąć się przedsiębiorstwo w wydzielaniu poszczególnych funkcji, nie tracąc przy tym własnej tożsamości, marki czy renomy.

Z usług outsourcingowych korzystają także prywatne i państwowe jednostki służby zdrowia, co świadczy o coraz większej popularności outsourcingu. Polskie jednostki ochrony zdrowia już dawno rozpoczęły przekazywanie zewnętrznym firmom usług żywnościowych, pralniczych, części diagnostyki, sprzątania i transportu. Do powodów, dla których zdecydowano się na korzystanie z usług zewnętrznych można zaliczyć: chęć poprawienia czystości w jednostce i obniżenie kosztów sprzątania, brak środków finansowych na inwestowanie w nowe środki transportu oraz brak środków na wyposażenie w urządzenie kuchni. Również utrzymanie pralni przyszpitalnej przy zbyt małej skali i rosnących wymaganiach w zakresie modernizacji procesu prania okazuje się zwykle nieopłacalne. Ze względu na brak personelu posiadającego odpowiednie kwalifikacje, uzasadnione staje się zlecanie czynności związanych z informatyką i zarządzaniem informacją. Korzystanie z outsourcingu pozwala na unowocześnienie szpitali, np. poprzez zainstalowanie nowego sprzętu lub szkolenia i obsługę, zapewnianą przez firmy produkujące sprzęt medyczny⁵⁰. Zewnętrznej firmie można zlecić także eksploatację systemu informatycznego, dotyczącą obsługi kadr i płac, rozliczeń z kasami chorych, analizy kosztów itp.

Do zalet wynikających z korzystania z usług zewnętrznych firm informatycznych można zaliczyć⁵¹:

• stały dostęp do ekspertów o dużym doświadczeniu i efektywnym wykorzystaniu ich czasu pracy,

• zapewnienie ciągłości usług (w razie awarii),

• obniżenie kosztów osobowych,

• obniżenie nakładów inwestycyjnych,

• sprawniejsze zarządzanie.

Outsourcing może zatem zapewnić dostęp do informacji i nowych strategii, wzmacniając szpital i zapewniając mu lepsze wyniki finansowe.

Podsumowanie

Przyjęty w praktyce kierunek rozwoju umów outsorcingowych jest słuszny i prowadzi w efekcie do rozwoju ekonomicznego dużej liczby podmiotów gospodarczych. Ideą outsourcingu jest zarządzanie przedsiębiorstwem polegające na korzystaniu z zewnętrznych usług, co odciąża bieżącą działalność przedsiębiorstwa i pozwala skoncentrować się na najistotniejszych zadaniach, czyli działalności, do której przedsiębiorstwo zostało powołane. Inaczej mówiąc jest to zlecanie na zewnątrz wszystkiego tego, czego przedsiębiorstwo nie potrafi lub nie musi wykonywać samodzielnie⁵².

Termin „outsourcing” jest stosunkowo nowy, ale sama metoda nie jest niczym nowym – była stosowana od dawna. Obecnie outsourcing staje się coraz ważniejszym ogniwem w łańcuchu kreowania wartości (jako rozwiązanie alternatywne o dużym znaczeniu strategicznym).

Outsourcing może mieć zastosowanie w wielu różnych rodzajach zależności między nabywcami i dostawcami, takich jak wspólne wykonawstwo (co-sourcing), subkontrakt, wykonawstwo partnerskie, wspólne przedsięwzięcie (joint venture), umowa ze stroną trzecią, zarządzanie sprzętem itp. Outsourcing jest po prostu jednym ze sposobów realizacji zadań.

Będąc po stronie zleceniodawcy należy pamiętać o rozważeniu wiarygodności partnera. Przy dużej liczbie rodzajów umów outsourcingowych każda umowa musi być oceniana indywidualnie i stosowanie tzw. wzorów lub schematów może czasami prowadzić do groźnych następstw. Jedynie dobrze skonstruowana umowa outsourcingu może przynieść wiele korzyści obu jej stronom.

Do podstawowych korzyści zaliczamy:

• redukcja kosztów,

• świadczenie usług na coraz wyższym poziomie – wzrost konkurencyjności,

• specjalizacja pracy, koncentracja na funkcjach biznesowych,

• dostęp do specjalistycznej wiedzy,

• płacenie za usługę tylko wtedy gdy jest ona potrzebna.

Szczególną zaletą outsourcingu jest jego duża przydatność praktyczna; nie jest to tylko modne hasło. Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy⁵³.

Outsourcing to przede wszystkim ścisłe partnerstwo, dlatego wzajemne zaufanie partnerów jest niezwykle istotne ze względu na kwestie tajemnicy firmowej. Rozpatrując więc decyzję o korzystaniu z outsourcingu należy wziąć pod uwagę mogące pojawić się problemy. Podstawowym zagrożeniem outsourcingu jest złe zdefiniowanie potrzeb i wymagań w stosunku do usługodawcy. Jeśli nie określimy dokładnie, czego oczekujemy, usługa firmy outsourcingowej może nas nigdy nie zadowolić. Przeciwko outsourcingowi przemawiają aspekty społeczne, które wynikają z przeniesienia pewnej grupy pracowników do innej firmy ( spółki – córki), czy nawet zwolnienia części pracowników, co skutkuje spadkiem motywacji i obawami przed zwolnieniem. Mimo to outsourcing jako nowoczesna metoda organizacji zasobów cieszy się coraz większym zainteresowaniem, gdyż jak dotąd nie wynaleziono lepszego narzędzia umożliwiającego zwiększenie efektywności firmy.

W 1999 r. odbyła się międzynarodowa konferencja na temat outsourcingu, organizowana przez firmę Dun and Bradstreet, na której stwierdzono, że outsourcing najszybciej rozwija się w następujących dziedzinach⁵⁴:

• zarządzanie zasobami ludzkimi,

• zarządzanie środkami masowego przekazu,

• technologie informacyjne,

• obsługa klientów,

• marketing.

Metoda ta pomaga firmom w osiągnięciu przewagi konkurencyjnej i efektywności najwyższej klasy oraz daje możliwość znacznych usprawnień i wzrostu wydajności w całym przemyśle i handlu. „ Ale podobnie jak silnik w samochodzie, outsourcing wprawia rzeczy w ruch, jednak naprawdę liczy się, kto siedzi za kierownicą, dokąd zmierza i dlaczego właśnie w tym kierunku”⁵⁵.

Bibliografia:

1. Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/1999.

2. Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001.

3. Brzeźiński Z., Outsourcing – sposób na problem, „Home&Market”, nr 11/2000.

4. Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000.

5. Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002.

6. Trocki M., Metodyka Outsourcingu, „Marketing i Rynek”, nr 9/2001.

7. Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001.

8. Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999.

9. Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999.

“Zapomnij o tym co wiesz, jak powinno funkcjonować przedsiębiorstwo.

Większość z tych prawd w nowych warunkach rewolucji informatycznej

jest po prostu fałszem.”

M. Hammer

REENGINEERING

Definicja reengineeringu

Reengineering jest zjawiskiem względnie nowym stworzonym w latach 80-tych w Stanach Zjednoczonych. Koncepcja ta miała być receptą na pokonanie rosnącej w siłę Japonii i „Wschodnich Tygrysów” oraz na wyciągnięcie amerykańskich przedsiębiorstw z recesji. Formalnie powstanie tej metody datuje się na 1993 r., kiedy to Michael Hammer i James Champy wydali książkę pt. ”Reengineering the Corporation. Manifesto for Business Revolution”.

Definiują oni reengineering jako “fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej (przełomowej) poprawy - wg krytycznych współczesnych miar - osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość)”⁵⁶.Sami twórcy uważają, ze udane przeprowadzenie metody BPR (business process reengineering) umożliwia przedsiębiorstwu osiągnięcie wielkich i wielostronnych korzyści.

Inna definicja mówi, że reengineering to „technika przeprojektowania działalności firmy, która nie ma na celu naprawy, lecz odrzucenie starych systemów i rozpoczęcie wszystkiego od nowa”⁵⁷.

Jeszcze inne ujęcie określa reengineering jako metodę szybkiego i radykalnego przeprojektowania strategicznych, dodających wartość z punktu widzenia klienta, procesów oraz powiązanych z nimi systemów, procedur, a także struktury organizacyjnej, w celu optymalizacji toku pracy i produktywności organizacji⁵⁸.

Istota i założenia metody reengineeringu

Reengineering opiera się na czterech filarach. Są to: strategia, technologia informatyczna, procesy i pracownicy. Wszystkie te czynniki warunkują sprawne przeprowadzenie metody reengineeringu. Dlatego spróbujemy przeanalizować z osobna wspomniane cztery filary.

Rysunek: Podstawowe czynniki reengineringu

Źródło: Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering .Teoria i praktyka. ,Agencja Wydawnicza „Placet”,W-wa, 1998, s. 86

Strategia

Wszystkie przedsiębiorstwa muszą sprostać tendencjom rozwojowym.Jeśli tego nie zrobią – mogą wybierać jedynie między strategią przetrwania lub strategią likwidacji. Nie podlega już dzisiaj dyskusji, że obecne i przyszłe wymagania klientów są podstawową przesłanką do opracowania przyszłościowej misji przedsiębiorstwa. Nowe strategiczne koncepcje należy przedstawić przekonywująco całemu kierownictwu firmy i współpracownikom oraz szczegółowo wyjaśnić wizję przyszłości. Tylko jasno sformułowane role i przekonanie do nich zainteresowanych grup, może zagwarantować, że pracownicy będą identyfikowani się ze strategią i będą jej realizatorami. Należy pamiętać, że wymogi klientów mają charakter dynamiczny i ciągle się zmieniają.

Procesy

Tak więc istotą reengineeringu jest radykalna zmiana, a najważniejsze w całej koncepcji jest skupienie się na procesach, zrozumienie, że o sukcesach decydują nie działy, nie funkcje, lecz całościowe procesy. Co zatem kryje się za słowem proces? „Oxford English Dictionary” definiuje proces jako ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnych rezultatów.

Wszystkie procesy w firmie można podzielić na 3 rodzaje⁵⁹:

1. Procesy strategiczne – umożliwiają organizacji planowanie i przyszły rozwój

Do procesów tych należy:

• Planowanie strategiczne

• Rozwój produktu (usług)

• Opracowanie rozwoju nowych procesów

1. Procesy operacyjne – umożliwiają organizacji codzienne funkcjonowanie, jak „zdobywanie” klienta, zaspokajanie jego potrzeb, obsługa klienta, kontrola i zarządzanie operacjami finansowymi i papierami wartościowymi, składanie raportów finansowych

2. Procesy umożliwiające inne działania – procesy, które zapewniają skuteczną realizację procesów strategicznych i operacyjnych. Należą do nich:

   • Zarządzanie zasobami ludzkimi

   • Przygotowanie sprawozdań z zarządzania

   • Obsługa i zarządzanie systemami informacyjnymi.

Aby zachować rentowność i płynność finansową i poprawić obsługę klienta, niektóre firmy decydują się właśnie na gruntowne przekształcenie procesów. Pociąga to za sobą zasadniczą przebudowę struktury firmy oraz rezygnację z układu funkcjonalnego na rzecz struktury spłaszczonej, opartej na procesach, czyli w konsekwencji organizowanie pracy wokół procesów a nie funkcji. Wynika z tego, że zarządzanie reinżynierią oznacza przede wszystkim przejście z podejścia funkcjonalnego w kierunku tworzenia procesowego. Podejście funkcjonalne ma charakter podmiotowy, z wyraźną dominacją kadry kierowniczej. A każdy dział odpowiedzialny jest za wykonanie zadań stanowiących część większej całości. Podejście procesowe ma charakter informacyjny a przedsiębiorstwo jest widziane jako wielowymiarowa sieć procesów. Następuje pominięcie podziału na funkcje i specjalizacje, a skoncentrowanie się na procesach i wnikliwej analizie zadania. Ma tutaj miejsce przeobrażenie kadry kierowniczej w właścicieli i zarządców procesów, natomiast kadra wykonawcza przekształca się we wspólników procesów.

Rysunek: Funkcje i procesy

Źródło: Peppard J., Rowland P., Re-engineering,Wydawnictwo Gebethner i Ska, W-wa 1997, s.7

Filozofia reengineeringu poszukuje opracowania procesów „doskonałych” zarówno na etapie projektowania od zera jak i systematycznej reorganizacji istniejących procesów generujących wartość z punktu widzenia klienta, a więc także minimalizowania procesów nie powiększających wartości.

Technologia informatyczna

Technologie informatyczne są jednym z podstawowych filarów reengineeringu. Większość autorytetów w tej dziedzinie uznaje IT za kluczowy element decydujący o sukcesie wprowadzanych zmian. Są jednak i tacy, którzy uważają, że co prawda technologie informatyczne mają duże znaczenie w reengineeringu, ale nie są niezbędne do jego przeprowadzenia. Technologia informatyczna w programach BPR pełni podwójną rolę. Z jednej strony ułatwia przeprowadzenie zmian, a z drugiej - wspiera przebieg procesów po zakończeniu reengineeringu. Może być wykorzystana przez firmy dla przyspieszenia i automatyzacji procesów biznesowych w ich aktualnej postaci, co wiąże się z rozpowszechnionym przekonaniem, iż wprowadzenie technologii informatycznych do istniejących procesów spowoduje zauważalne zwiększenie ich efektywności i wydajności. W rzeczywistości korzyści są o wiele mniejsze niż tego oczekiwano, stąd znane powiedzenie o tym, dokąd prowadzi informatyzacja bałaganu. Tak naprawdę siła technologii informatycznych leży w przezwyciężaniu i łamaniu przestarzałych zasad oraz w kreowaniu nowych, bardziej efektywnych sposobów wykonywania pracy. Z punktu widzenia funkcjonowania organizacji najistotniejsze możliwości technologii informatycznych wiążą się z⁶⁰:

• usprawnianiem analizy zgromadzonych informacji i danych,

• ułatwianiem dokonywania zmian w kolejności przebiegu procesu zapewnianiem łatwego dostępu do informacji, niezależnie od miejsca ich fizycznego przechowywania,

• umożliwianiem eliminacji z procesu zbędnych pośredników,

• ułatwianiem gromadzenia informacji koniecznych dla funkcjonowania danego procesu,

• zapewnieniem łatwego monitorowania przebiegu procesu oraz jego elementów,

• możliwością zastępowania w procesie czynnika ludzkiego lub też zmniejszania jego udziału.

Znaczenie technologii informatycznych we wprowadzaniu zmian będzie rosło wraz z rozwojem Internetu i jego wypływem na funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw. Opinię tę wydaje się potwierdzać rozwój aplikacji wspomagających zarządzanie i optymalizację procesów biznesowych, opartych na koncepcji BPR. Przykładem może być system zarządzania procesami biznesowymi ADONIS austriackiej firmy BOC, który jest wykorzystywany w różnych branżach (bankowość, ubezpieczenia, administracja publiczna, telekomunikacja czy produkcja), m.in. przez firmy: Raiffeisen Bank, Allianz, Telefonica czy Generali.

Pracownicy

Pracownicy, którzy przyjmują odpowiedzialność za dany proces, muszą mieć odpowiednie kwalifikacje po to, aby mogli prawidłowo reagować w określonych sytuacjach. W przedsiębiorstwach zorganizowanych według koncepcji reengineeringu chodzi o to, aby pracownicy wiedzieli nie tylko, jak wykonać daną pracę, ale przede wszystkim, dlaczego ją wykonują. W takich przedsiębiorstwach znikają granice współdziałania pracowników i dlatego tacy potrzebni stają się ludzie, którzy łatwo przystosowują się do różnych sytuacji.

Reengineering wprowadza zmianę zasad wynagradzania. Przy opłacaniu pracownika należy opierać się na jego wynikach pracy, a nie na aktywności. Płaci się za pracę, a awansuje za zdolności.

Reengineering wymaga zmiany nastawienia i przekonań pracowników. Powinni być oni przeświadczeni o tym, że pracują dla klientów, a nie dla swoich przełożonych

Koniecznym warunkiem do dokonania reengineeringu w sposób sprawny i skuteczny jest wytworzenie wśród personelu świadomości i gotowości do zmian w wielu obszarach organizacji, stworzenie ogólnego przekonania, że zmiany są niezbędne, korzystne i dobrze przygotowane.

Menedżerom jest więc potrzebny nie tylko profesjonalizm techniczny w stosowaniu reengineeringu, lecz także dobra znajomość różnorodnych metod i technik zarządzania zmianami, zalecanych przez naukę psychologii i sprawdzonych w praktyce.

Toteż jednym z najtrudniejszych zadań kierownictwa przy jego wprowadzaniu jest ograniczenie niepewności i obaw załogi.

Niemal każdy projekt BPR prowadzi do zwolnień, dostępne dane wskazują, że typowym rezultatem implementacji reengineeringu jest utrata pracy przez prawie jedną piątą pracowników. W przypadku Stomilu Sanok SA (był to pierwszy projekt BPR w naszej części Europy, zakończony w 1994 roku sukcesem) zwolnienia dotknęły 2500 osób, czyli ponad 41 procent zatrudnionych tam ludzi. Zwolnienia nie są wprawdzie celem reengineeringu, jednak wprowadzanie radykalnych zmian przy poważnym wsparciu technologii informatycznych często prowadzi do eliminacji części stanowisk. Spłaszczenie struktury organizacyjnej oraz rozszerzanie zakresu uprawnień i odpowiedzialności pracowników eliminuje zwłaszcza menedżerów średniego szczebla. Trzeba jednak mieć na uwadze, że problem redukcji etatów może być rozwiązywany w inny sposób niż tylko metodą zwolnień. W GTE Telephone Operations były to wcześniejsze emerytury, dobrowolne odejścia pracowników z firmy czy też niezatrudnianie nowych ludzi na miejsca tych pracowników, którzy osiągnęli wiek emerytalny. Firma z powodzeniem wprowadziła też w życie różne programy szkoleń dla tych pracowników, którzy mieli utracić miejsca pracy.

Reengineering wywołuje wielostronne zmiany we wszystkich dziedzinach, strukturach i poziomach zarządzania firmą. Chodzi w nim wręcz o stworzenie wszystkiego od nowa, o „ponowne narodziny firmy”. W jego konsekwencji zmieniają się stanowiska pracy oraz ludzie, którzy mają je zajmować, zmieniają się ich stosunki z menedżerami, ścieżki ich karier, sposoby oceniania i wynagradzania pracowników, zmieniają się też role menedżerów i członków zarządu, zmienia się także sposób myślenia i nastawienia pracowników.

Zmienia on praktycznie wszystko w firmie, gdyż pracownicy, stanowiska pracy, menedżerowie, systemy komunikacji, a także wartości są ze sobą nawzajem powiązane. Reengineering sprawia, że zmienia się zupełnie sposób działania firmy: tworzy on nowy świat pracy, nowe motywacje, które kształtują nowe postawy i systemy wartości.

Etapy wprowadzania metody

Reengineering składa się z pięciu etapów⁶¹:

Etap 1. Przygotowanie

Rozpoczyna się od uzgodnienia przez kierownictwo organizacji celów, które będą stanowić podstawę do realizowania projektu reengineeringu. Następuje tutaj zmobilizowanie i zorganizowanie osób, które będą wspierać proces oraz przekazanie im odpowiednich uprawnień. Rezultatem tego etapu jest określenie struktury organizacji i charakteru zespołu reengineeringu oraz stworzenie planu działań.

Etap 2. Identyfikacja

W tym etapie następuje zrozumienie relacji pomiędzy organizacją, a jej klientami. Określeni zostają najważniejsi klienci, procesy oraz miary niezbędne do pomiaru efektywności firmy i do stwierdzenia, czy osiąga ona sukces, identyfikowane zostają działania, które przyczyniają się do stworzenia wartości dodanych. W tej fazie stosujemy techniki gromadzenia danych oraz modelowania procesów.

Etap 3. Tworzenie wizji

W tym etapie zostaje stworzona wizja nowego procesu umożliwiająca radykalną poprawę wyników działania przedsiębiorstwa. Analizowany jest obecny przebieg procesu, identyfikowane problemy, potencjalne rozwiązania, mierzone wyniki procesu, określone możliwości oraz cele, sformułowane są konieczne zmiany oraz wizja nowego procesu.

Etap 4. Projekt rozwiązania

Jest on podzielony na dwie, równolegle realizowane części:

• Projekt rozwiązania – aspekt techniczny

W tym etapie przedstawia się techniczny wymiar nowego procesu. Opisuje się technikę, standardy, procedury działania, systemy kontroli, określa wpływ systemu technicznego na system społeczny, przygotowuje wstępne plany rozwoju i dostaw, opracowuje program pilotażowy i program zmiany starych rozwiązań na nowe oraz sposób wprowadzania ich w życie.

• Projekt rozwiązania – aspekt społeczny

W etapie tym opisuje się rozwiązania dotyczące związanego z nowym procesem społecznego aspektu funkcjonowania organizacji. Efektami tej fazy są: opis organizacji pracy, sposób obsady stanowiska pracy i ich opisy, ścieżki kariery, systemy nagród oraz płac, zaprojektowane interakcje między systemami społecznymi a technicznymi, wstępne plany rekrutacji, edukacji i szkoleń, plany reorganizacji i zmian na poszczególnych stanowiskach.

Etap 5. Transformacja

Podczas tego etapu wizja powinna przerodzić się w działanie. W tej fazie przygotowany i przetestowany zostaje program pilotażowy, pełna wersja usprawnionego procesu oraz mechanizmy zapewniające doskonalenie procesu po zakończeniu pracy zespołu.

Warunki stosowania reengineeringu

Przedsiębiorstwa podejmują próby reengineeringu nie ze względu na modę, ale dlatego, że go potrzebują, a czasem jest on dla nich ostatnią deską ratunku. Potrzeba może wynikać z następujących przyczyn⁶²:

• Porażki

• Zagrożenia

• Ambicji

Właśnie dlatego najbardziej zainteresowane reeingeeringiem są:

• Firmy będące na szczycie sukcesu

• Firmy zagrożone kryzysem

• Firmy mające poważne kłopoty

Potrzeba zastosowania reengineeringu zostaje zazwyczaj dostrzeżona w wyniku zmian:

rynkowych, technologicznych, środowiska.

Na skutek tych zmian menedżer wyższego szczebla (inicjator zmian) motywowany porażkami przedsiębiorstwa, zagrożeniem lub ambicją decyduje się podjąć działania – przeprowadzić reengineering.

Reengineering procesów organizacyjnych (RPO) nie może być zainicjowany i prowadzony przez personel pomocniczy czy techniczny. Najwyższy szczebel kierownictwa musi inicjować i nadzorować reengineering z kilku powodów⁶³:

• Zasięg skutków RPO jest tak szeroki, że tylko najwyższe kierownictwo może podjąć decyzję o ich zatwierdzeniu

• Reengineering zazwyczaj wiąże się ze zmianą kultury organizacyjnej, a ten obszar organizacji znajduje się pod kontrolą najwyższego kierownictwa

• Reengineering wymaga bardzo widocznego i wyraźnego przywództwa.

Reengineering jest odpowiedzią na zmieniający się świat biznesu, w którym zawiodły bardziej tradycyjne programy, pozwalające tylko na cząstkową poprawę. W wielu przypadkach tylko reengineering pozwala na wystarczająco szybką i radykalną poprawę, dzięki której można nadążyć za zachodzącymi przemianami.

Do czynników warunkujących sukces można zaliczyć⁶⁴:

• Ustalenie ambitnych celów dokonywanych zmian

• Wyodrębnienie i analiza najważniejszych procesów w firmie

• Przedstawienie pracownikom akceptowalnej wizji po reorganizacji, jakie są cele, jak to może wpływać na procesy w firmie, na wynagrodzenie, na ciągłość zatrudnienia

• Integracja i odpowiedzialność pracowników w wyniku potrzeb zmian

• Wystarczający budżet na dokonanie zmian

• Przeprowadzenie wnikliwej analizy potrzeb klientów, źródeł przewagi konkurencyjnej i zmian rynkowych

• Obciążenie dodatkowego menedżera wysokiego szczebla odpowiedzialnością za wdrażanie nowego modelu procesu

Reengineering a inne programy usprawnień

Istotą reengineeringu jest radykalna zmiana, co odróżnia go od innych koncepcji, których celem jest jedynie cząstkowa przebudowa. Najczęściej występująca w formie: poprawy jakości, automatyzacji produkcji, reorganizacji czy też redukcji zatrudnienia. Jednakże dziś w świecie o coraz szybszym tempie zmian częściowe programy usprawnień stają się mało efektywne co sprzyja rozwojowi reengineeringu.

Reengineering procesów organizacyjnych różni się znacząco od programów ciągłego doskonalenia:

• nie jest tylko automatyzacją produkcji, aczkolwiek często wykorzystuje nowe technologie w twórczy i innowacyjny sposób;

• nie jest tylko reorganizacją, aczkolwiek często wymaga zmian organizacyjnych;

• nie jest tylko redukcją zatrudnienia, aczkolwiek prowadzi do poprawy produktywności;

• nie służy tylko poprawie jakości, ale zawsze bierze pod uwagę satysfakcję klienta i procesy, które na nią wpływają.⁹

	Reengineering	Optymalizacja zatrudnienia	Restrukturyzacja	TQM	Automatyzacja
Kwestionowane założenia	fundamentalne	zatrudnienie	przekazywanie raportów	oczekiwania i potrzeby klientów	wykorzystanie technologii
Zakres zmiany	radykalny	zatrudnienie, odpowiedzialność za pracę	organizacja	z dołu do góry	systemy
Koncentracja na	procesy	funkcje	funkcje	procesy	procedury
Stawiane cele	dramatyczna zmiana	cząstkowa zmiana	cząstkowa zmiana	cząstkowa zmiana	cząstkowa zmiana

Źródło: Manganelli R. L., Klein M. M.: Reengineering, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s.39

Reengineering poszukuje możliwości radykalnych zmian w najważniejszych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa wskaźnikach. Jego celem jest równoczesna poprawa jakości, redukcja kosztów, zwiększenie elastyczności, szybkości, a także poprawa satysfakcji klienta. Inne programy realizują tylko wybrane cele lub jedne kosztem innych.

Przyczyny niepowodzeń reengineeringu

Przeprowadzenie reengineeringu nie jest zadaniem łatwym. Niesie ze sobą wiele wyrzeczeń i niepewności. Faktem jest, że w wielu firmach podejmuje się próbę reengineeringu jeszcze raz. Według badań przeprowadzonych w roku 1995 przez Ernst & Young, spośród 80 najważniejszych organizacji amerykańskich 84 procent podjęło w tym czasie program reengineeringu, a 88 procent planowało rozpoczęcie nowych inicjatyw w tym względzie. Nie wszyscy byli zadowoleni z rezultatów. Na każde 10 prób wprowadzenia zmian 8 kończyło się całkowitym lub częściowym niepowodzeniem. Jakie są zatem przyczyny niepowodzeń reengineeringu? Można wymienić ich bardzo wiele, a najważniejszymi są⁶⁵:

• Nierealistyczne cele i oczekiwania.

• Starania, aby proces naprawić, a nie zmienić. Wprowadzenie stopniowych zmian napotykają na najmniejszy opór w firmie, co skłania kierownictwo do unikania radykalnego przeprojektowania. Reengineering polega na gruntownym przekształceniu procesów, a nie na ich naprawie małymi kroczkami.

• Brak skupienia na procesach funkcjonowania firmy, niechęć do zmiany firmy w wyniku jej przełomowego przeprojektowania

• Związany ze zmianami strach przed zwolnieniami grupowymi rozprasza uwagę i powoduje obniżenie produktywności osób, które mają poczucie zagrożenia

• Nawyki przyzwyczajenia, tradycja, czyli kultura organizacyjna utrudniają wprowadzenie zmian. Aby to zmienić najpierw należy zidentyfikować stereotypy, a następnie starać się je przezwyciężyć

• Starania o to, by reengineering rozpoczął się na dole firmy (impuls do podjęcia reengineeringu musi nadejść z samego szczytu organizacji, gdyż pracownikom wykonawczym brakuje szerszej perspektywy koniecznej do reengineeringu)

• Wyznaczanie do przeprowadzenia reengineeringu kogoś, kto go nie rozumie. Liderem reengineeringu może być tylko wysoki rangą menedżer, który jest zorientowany na procesy, rozumiejący, na czym polega reengineering i absolutnie do niego przekonany. Wysoka pozycja w hierarchii i władz nie wystarczą, ważne jest zrozumienie i właściwe nastawienie.

• Przeznaczenie na reengineering niewystarczających środków. Reengineering wymaga posługiwania się najnowszą Informacyjną Technologią. Konieczna jest instalacja sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania danych. Na reengineering trzeba często wydać dużo więcej niż się początkowo przewidywało, a nie zawsze organizacja ma do tego odpowiednie warunki.

• Rozpraszanie energii między wiele projektów reengineeringu. Reengineering musi się skupić na przekształcaniu niewielu problemów, ale za to o zasadniczym znaczeniu dla jej przyszłości

Efekty wdrożenia reengineeringu

Orientacja na klienta, procesy i wyniki sprawiają, że reenginnering może prowadzić do radykalnych zmian.

Twórcy reengineeringu twierdzą, że udane zastosowanie tej metody w przedsiębiorstwie pozwala na¹⁰:

• ⁶⁶

• Poprawę jakości wyrobów i zadowolenie klientów o ponad 40%

• Zwiększenie rentowności i udziału w rynku

• Znaczne zmniejszenie zatrudnienie personelu organizacji

• Krótszy czas przekazywania informacji i to zarówno klientom jak i decydentom

Przykłady zastosowania reengineeringu

Struktura firmy posiada różne działy, takie jak dział handlowy, marketingu, finansowy, produkcji itd., z których każdy jest odpowiedzialny za wykonanie zadań stanowiących część większej całości. I mimo że już blisko przed 40-tu laty niektóre prace biurowe można było zautomatyzować przez zastosowanie komputerów, praca w biurze jest wciąż podzielona na poszczególne czynności. Pomimo licznych inwestycji biurowych praktykuje się do dziś stary model organizacyjny.

W takich warunkach punktualna i bezbłędna realizacja zlecenia okazuje się wyzwaniem.

Przyjrzyjmy się typowemu przebiegowi realizacji zamówienia, który zazwyczaj obejmuje następujące kroki:

1. Wprowadzenie zamówienia do systemu komputerowego

2. Weryfikacja stanu magazynu

3. Sprawdzenie zdolności kredytowej klienta

4. Ustalenie ceny

5. Wystawienie kwitu odbioru

6. Wydanie towaru z magazynu

7. Wydrukowanie dokumentów przewozowych

8. Doręczenie towaru

9. Wystawienie rachunku

10. Zaksięgowanie

I to wszystko po to, by stwierdzić, że doręczono niewłaściwe towary, ponieważ na samym początku popełniony został błąd przy wprowadzaniu do komputera oznaczeń artykułów.

Problem polega na tym, że brakuje kontroli nad przebiegiem pracy gwarantującej właściwy przepływ dokumentów. Potrzebna jest zatem osoba nadzorująca przebieg całego procesu, ponieważ poszczególne działy kontrolują tylko część procesu całkowitego i troszczą się jedynie o własny zakres zadań.

Jedna osoba mająca dostęp do systemu rozproszonego może sama wykonać wszystkie z wymienionych czynności, z wyjątkiem efektywnego wydania towaru z magazynu oraz jego doręczenia. Dokument nie musi być już przekazywany z biurka na biurko, w celu zrealizowania zlecenia lub wystawienia rachunku, dzięki czemu okres realizacji można znacznie skrócić, a osoba kontrolująca cały proces może dostrzec sposoby jego usprawnienia.

Przyczyną jest stosowanie dość prymitywnych metod. Polegają one w szczególności na masowych zwolnieniach z pracy, przymusowych urlopach, pozornej przebudowie struktury organizacyjnej, która nic nie zmienia. Wszystko to powoduje frustracje pracowników, którzy pozostali, a także odejście najlepszych i najbardziej utalentowanych pracowników. Są jednak firmy gdzie restrukturyzacja się udała.

Podsumowanie

Można stwierdzić ,że reengineering jest dla firmy nowym wyzwaniem, a jednocześnie szansą. Konsekwentne zastosowanie tej metody pozwala przedsiębiorstwu na wzrost potencjału produkcyjnego, a także wzmocnienie przewagi konkurencyjnej. Jeśli przedsiębiorstwa zainwestują w procesy działania, twórcy oprogramowań zrezygnują z tworzenia przestarzałych oprogramowań, a pracownicy będą popierali reengineering to nic już nie stoi na drodze do sukcesu. Inaczej uważają sceptycy. Według nich metoda ta jest przereklamowana a większość wdrożeń zakończyła się porażką. Podpierają się w tym badaniami przeprowadzonymi przez ekspertów z Cranfield School of Managment, którzy oszacowali, że 70% prób przeprojektowania działalności przedsiębiorstwa na terenie Wielkiej Brytanii zakończyło się porażką. W tych 30%, które zakończyły się sukcesem kierownictwo firmy miało trudności z utrzymaniem osiągniętych efektów.

Ryzyko powodzenia reengineeringu wynika głównie z zakresu podejmowanych działań. Obejmują one zmiany w bardzo wielu obszarach, takich jak: czynnik ludzki (zawody, aspekty kulturowe, umiejętności), technologie informatyczne, struktura organizacyjna czy podsystemy zarządzania. Znacznie zwiększa się, więc prawdopodobieństwo popełnienia błędu czy też niedocenienia wpływu pewnych istotnych elementów, co może zaważyć na niepowodzeniu całego przedsięwzięcia. Z drugiej jednak strony wysoki poziom ryzyka kompensowany jest potencjalnymi korzyściami w przypadku powodzenia projektu. Trzeba również zauważyć, że szczególnie we wczesnym okresie reengineering był po prostu modny i wielu menedżerów decydowało się na jego przeprowadzenie bez dokonania rzetelnej oceny rzeczywistych potrzeb. Słychać też głosy, że wysoki procent niepowodzeń jest rezultatem włączania do szacunków projektów, które określane były wprawdzie mianem, reengineeringu, ale w rzeczywistości nie miały z nim nic wspólnego.

Krytycy zarzucają reengineeringowi, że koncentruje się głównie na technologiach informatycznych, traktując pracowników jako drugorzędny element, którym można dowolnie manipulować. Tymczasem to ludzie są istotą każdego programu reengineeringu, ponieważ to oni wprowadzają zmiany, a następnie muszą funkcjonować w nowych dla siebie rolach oraz warunkach. Konsekwencją niedoceniania roli pracowników w reengineeringu stało się również niedoszacowanie poziomu ich obaw związanych z nową dla nich sytuacją: odmiennym stylem pracy, większym zakresem odpowiedzialności, nowym systemem wartości, koniecznością opanowania nowych umiejętności, a wreszcie zwykłym strachem przed zwolnieniami. A przecież to właśnie od akceptacji pracowników zależy sukces wprowadzenia reengineeringu, dlatego tak ważne jest wytłumaczenie na czym polega jego koncepcja i dlaczego firma zdecydowała się na jej wdrożenie. Reengineering w wielu przypadkach związany będzie ze zmniejszeniem miejsc pracy. A to może spowodować wzrost niezadowolenia pracowników, obawiających się o swoją przyszłość. Jest to znacznie szerszy problem, przed którym staną niedługo gospodarki wielu krajów w Europie (już teraz liczba bezrobotnych w Europie to ponad 20 mln). Konieczne będzie wypracowanie nowego modelu pracy i życia w społeczeństwie informatycznym. W naturze ludzkiej od zawsze leży obawa przed zmianami. Dlatego reeengineering jako metoda radykalnych zmian będzie spotykać się z oporem.

Bibliografia

1. Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering .Teoria i praktyka.,

Agencja Wydawnicza „Placet”,W-wa, 1998

1. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, W-wa, 1999

2. Hammer M. , Champy J. : Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management

Institute, Warszawa 1996, s.46

1. Manganelli R. L., Klein M. M.:Reengineering, PWE, W-wa, 1998

2. Müller R., Rupper P., Process reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław, 2000

3. Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem

przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999

1. Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław, 1999

1. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWN, W-wa, 1999

2. Kisielnicki J. : Usprawnienia bez końca. „Computerworld”, 1995, 26 czerwca

3. Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł

opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art

Zarządzanie wiedzą

1. Geneza i istota zarządzania wiedzą

Początki zarządzania wiedzą sięgają drugiej połowy lat osiemdziesiątych. Termin „zarządzanie wiedza” znalazł szersze zastosowanie w latach dziewięćdziesiątych, co było zasługą przede wszystkim firm konsultingowych, poszukujących źródeł przewag konkurencyjnych dla swoich klientów⁶⁷.

Jako pierwszy nadejście „Ery Wiedzy” przewidział Peter F. Drucker w książce o tytule „ Znaki przyszłości”. Pisał w niej, że przyszłość zostanie zdominowana przez nową grupę społeczną, a tym samym podstawowym zasobem gospodarczym stanie się wiedza. Drucker twierdzi, że stajemy się społeczeństwem wiedzy, wykorzystującym ją w niemal każdym aspekcie pracy i życia.

Oprócz Druckera rolą wiedzy w nowej ekonomii zajmowali się m. in. Socjolog Daniel Bell, futurysta John Naisbitt, a także ekonomista Alfred Marshall. Efektem ich pracy jest sformułowanie nowych zasad konkurencji w Erze Wiedzy.

W literaturze odnaleźć można szereg definicji zarządzanie wiedzą. Zarządzanie wiedza definiowane jest najczęściej jako:

1. Proces kreowania i wykorzystywania wiedzy do poprawy efektywności działań organizacji;

2. Zarządzanie informacjami, wiedzą i doświadczeniem dostępnym w organizacji, tzn. ich tworzenie, gromadzenie, przechowywanie, udostępnianie i wykorzystywanie, mające na celu zapewnienie organizacji przyszłego rozwoju w oparciu o istniejące zasoby;

3. Stymulowanie pracowników do dzielenia się wiedzą poprzez tworzenie odpowiedniego środowiska pracy i systemów transferu wiedzy w ramach całej organizacji.

Ideę zarządzania wiedzą przedstawiono na rys. 1.

Rys. 1. Główna idea zarządzania wiedzą

Źródło: J. Krzysztofik: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Nauki Polskiej, Kraków 2001

„W teorii zarządzania wiedzą można wyróżnić dwa trendy. Pierwszy, rozwijany głównie w USA, wywodzi się z zarządzania informacją oraz systemami informatycznymi i jest preferowany przez informatyków i teoretyków systemu. Drugi trend-wyraźnie humanistyczny-rozwijany przede wszystkim w Niemczech, traktuje zarządzanie wiedzą jako zarządzanie ludźmi-nosicielami tej wiedzy. Dlatego kierunku wiedza to nic innego niż proces dynamicznego rozwoju zdolności i umiejętności ludzi”⁶⁸.

Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na konieczność następujących działań:

• Traktowania zasobów wiedzy jako ważnego zasobu zarówno dla działań strategicznych, długofalowych jak i działań bieżących w ramach całej organizacji,

• Zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy,

• Zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy,

• Identyfikacji zasobów wiedzy,

• Wykorzystywania zasobów wiedzy zgromadzonej, wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań.

Pojęcie wiedzy jest zbyt ogólne, aby mogło być przydatnym narzędziem analitycznym, stąd należy je dokładniej określić. B.-A. Lundvall i B. Johnson wyróżnili cztery rodzaje wiedzy⁶⁹.

• Know-what ( wiedzieć, co),

• Know-why (wiedzieć, dlaczego),

• Know-how (wiedzieć, jak),

• Know-who (wiedzieć, kto).

Wiedzieć co odnosi się do wiedzy o faktach typu: ile osób ma własne samochody, ile osób zamieszkuje Warszawę? Cechą charakterystyczną takiej wiedzy jest możliwość jej podziału na mniejsze jednostki.

Wiedzieć dlaczego dotyczy wiedzy naukowej oraz zasad i praw natury. W obrębie tego rodzaju wiedzy podkreślane są rozwój produktów i technologii w gospodarce.Ten typ wiedzy ma szczególne znaczenie w działach gospodarki silnie opartych na nauce, np. w przemyśle chemicznym, elektronicznym.

Wiedzieć jak to umiejętności lub możliwości zrobienia czegoś. Przedsiębiorca podejmujący decyzje dotyczące np. rynków lub produktów lub menedżer personalny dokonujący doboru pracowników posługują się swoimi know-how. Wiedza ta jest często nazywana wiedza osobistą, gdyż zdobywa się ja poprzez lata doświadczeń i kontaktów typu mistrz- uczeń.

Wiedzieć kto dotyczy wiedzy o osobach, które wiedza jak coś zrobić. Jest to wiedza o ekspertach, których zaangażowanie umożliwia bardziej efektywne wykorzystanie innych rodzajów wiedzy.

Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie powinno obejmować wszystkie jej rodzaje. Praktycznym problemem staje się jak ten proces sprawnie zorganizować. Doświadczeń w tym zakresie jest jeszcze niewiele. Co prawda w sondażu FORTUNE przeprowadzonym w 1997 r. wśród 1000 przedsiębiorstw amerykańskich aż 90% z nich stwierdziło, że podejmują działania z zakresu zarządzania wiedzą. Jednak jest to tylko rodzaj sygnału, że problem jest bardzo ważny i należy go uwzględniać przy formułowaniu i realizacji strategii firmy.

Dominacja wiedzy, uznanej za najważniejszy, a przy tym bardzo specyficzny zasób, wynika z jej cech charakterystycznych, takich jak:

• Niewyczerpalność, co oznacza, że w miarę używania wiedzy nie ubywa jej i że jej wartość nie zmniejsza się, lecz wprost przeciwnie- powiększa,

• Symultaniczność, tj. możliwość jednoczesnego wykorzystania jej przez różne osoby i organizacje w wielu miejscach,

• Nieliniowość, co oznacza że ta sama ilość wiedzy może przynosić bardzo zróżnicowane efekty w różnych przedsiębiorstwach. Korzyści skali mogą, ale nie muszą wystąpić⁷⁰.

Wymienione cechy powodują, że jej efektywne wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem- na poziomie zarówno strategicznym, jak i operacyjnym- wymaga nowych rozwiązań.

2. Proces zarządzania wiedzą

Zarządzanie wiedzą jest wielodyscyplinarnym obszarem badawczym, co oznacza, że jest obszarem analiz na temat zależności między wiedzą a władzą. Kontekst poznawczy zarządzania wiedzą obejmuje kwestie filozoficzne, socjologiczne, psychologiczne, ekonomiczne oraz zagadnienia szczegółowe związane z organizacją i zarządzaniem, edukacją, naukoznawstwem, bibliotekoznawstwem i innymi dyscyplinami nauki. Stąd interpretacja tego pojęcia może wykazywać pewne różnice w zależności od reprezentowanej dziedziny. Pożądanym wydaje się więc znalezienie wspólnej płaszczyzny odniesienia. W opinii autorów rolę taką może pełnić przedstawienie zarządzania wiedza w postaci procesu, który przedstawiony jest na rys.2. Na proces ten należy patrzeć z dwóch różnych punktów widzenia: z ludzkiego lub technologicznego. Najtrudniejsze ale i najbardziej interesujące jest postrzeganie tego procesu jako nierozerwalnej całości. Jednakże ogólne potraktowanie problemu raczej go nie przybliży, dlatego też przedstawimy go poprzez przybliżenie jego kontekstów i etapów.

Istota koncepcji i jej wykorzystanie w praktyce

Głównym celem zarządzania wiedzą jest tworzenie kultury i klimatu w organizacji, które

umożliwiają motywowanie jej personelu do koncentracji na inteligentnych działaniach podczas wykonywania przez niego rutynowych zadań oraz stawianie czoła pojawiającym się na rynku nowym wyzwaniom. Staje się to możliwe dzięki procesowi uczenia się organizacji, który wyzwala i wzmacnia inteligentne działania wewnątrz i na rynku. Inteligentnie zachowująca się organizacja jest twórcza w swej działalności, zdolna do tworzenia i budowania wiedzy w swoim procesie uczenia się oraz potrafi ją umiejętnie wykorzystać w czasie. Rozwój wiedzy i jej stosowanie w procesie ciągłego uczenia się organizacji sprzyjają wzrostowi wartości jej oferty w odniesieniu do konkurencji.⁷¹

Analizując definicje zarządzania wiedzą można zauważyć, że zwracają one uwagę na

konieczność następujących działań:

• traktowania zasobów wiedzy jako ważnego zasobu zarówno dla działań strategicznych, długofalowych jak i działań bieżących w ramach całej organizacji,

• identyfikacji zasobów wiedzy,

• stwarzania środowiska sprzyjającego kreowaniu wiedzy, np. poprze motywowanie pracowników i tworzenie wzorców pobudzających do generowania nowych rozwiązań,

• stymulowania do dzielenia się wiedzą i pomysłami,

• zbierania, kodyfikowania i transferu zasobów wiedzy,

• ciągłego ich aktualizowania i weryfikowania,

• zapewnienia szybkiego i pełnego dostępu do posiadanych zasobów wiedzy,

• wykorzystywania zasobów wiedzy zapisanej(zgromadzonej) i wiedzy pracowników do poprawy efektywności działań.⁷²

System zarządzania wiedzą to proces identyfikowania, zdobywania i wykorzystywania

wiedzy mający na celu poprawę pozycji konkurencyjnej organizacji.

Cały proces zarządzania wiedzą wspierany jest przez 4 czynniki:

• strategię i przywództwo

• kulturę organizacyjną

• technologię

• system pomiarowy

Proces zarządzania wiedzą można podzielić na podprocesy:

• tworzenie

• identyfikacja

• gromadzenie

• organizowanie

• dzielenie

• dostosowywanie

• wykorzystanie⁷³

Kierunki rozwoju koncepcji KM

W tej chwili można wyróżnić trzy wiodące kierunki rozwoju zarządzania widzą:

• podejście japońskie

• podejście zasobowe

• podejście procesowe.

Pierwszy jest efektem badań dwóch japończyków Nonaki i Takeuchi’ego. W ramach tego kierunku najbardziej nowatorskim i najdalej wybiegającym w przyszłość modelem zarządzania jest „ spirala wiedzy”. Jest ona oparta na podziale wiedzy na dwie kategorie: wiedzę cichą i wiedzę formalną. Podział taki został zaczerpnięty z prac węgierskiego filozofa Polanyiego, dla którego wiedza cicha to ta, z której istnienia zdajemy sobie sprawę, i którą wykorzystujemy w codziennym życiu, ale nie potrafimy wytłumaczyć jej istnienia, przez co trudna jest jej formalizacja i przekazanie innym. Natomiast wiedza formalna jest usystematyzowana i możliwa do przekazania, jest tą częścią wiedzy cichej którą udało się przedstawić za pomocą słów, liczb i symboli. Zestawiając ze sobą te dwa rodzaje wiedzy Nonaka i Takeuchi otrzymali cztery procesy konwersji wiedzy:

♦ przystosowanie – zmiana wiedzy cichej w wiedzę cichą

♦ uzewnętrznienie – zmiana wiedzy cichej w wiedzę formalną

♦łączenie – zmiana wiedzy formalnej w wiedzę formalną

♦uzewnętrznienie – zmiana wiedzy formalnej w wiedzę cichą

Według Nonaki i Takeuchiego, zarządzanie wiedzą jest powtarzającym się cyklem obejmującym te cztery procesy. Nie ograniczyli się oni jednak tylko do identyfikacji i charakterystyki, zaproponowali również metodykę wdrażania swojej koncepcji. Podejście to wymaga tworzenia nowych struktur organizacyjnych, w których funkcjonowały by nowe stanowiska takie jak praktycy wiedzy, inżynierowie wiedzy i kierownicy wiedzy. ⁷⁴

Drugi kierunek jest rozwijany na bazie tzw. podejścia zasobowego, którego głównym założeniem jest teza: tylko wiedza zawarta w kluczowych umiejętnościach lub kompetencjach może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną, a także długofalowy rozwój przedsiębiorstwa. W tym podejściu na szczególną uwagę zasługuje model „źródeł wiedzy” Leonard- Barton z Harvard Business School bazujący koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętności. Model ten powstał jako rezultat badań nad innowacyjnością przedsiębiorstw przemysłowych. Leonard- Barton przyjęła w nim, że dla efektywnego zarządzania wiedzą niezbędne jest istnienie następujących pięciu elementów:

• kluczowych umiejętności, które składają się z systemów fizycznych i technicznych, systemów zarządzania, umiejętności i wiedzy pracowników oraz zestawu norm i wartości,

• wspólnego rozwijani problemów,

• implementacji i integracji nowych narzędzi i technologii,

• eksperymentowania

• importowania wiedzy.

Poszczególne elementy modelu dotyczą zarówno wnętrza przedsiębiorstwa jak i jego otoczenia oraz obejmują teraźniejszość, jak i wybiegają w przyszłość. Elementem integrującym je wszystkie w jeden spójny i sprawny system są kluczowe umiejętności.

Wreszcie ostatni kierunek rozwoju zarządzania wiedzą - podejście procesowe. Bazuje ono na doświadczeniach i rozwiązaniach stosowanych w praktyce zwłaszcza na wypracowanych w dużych firmach konsultingowych. Ramy teoretyczne temu podejściu nadali Devenport i Prusak w wydanej w 1998 roku książce „Working Knowledge”. Dokonali oni niej syntezy istniejących doświadczeń praktycznych, na podstawie których zaproponowali model zarządzania wiedzą, składający się z trzech procesów: tworzenia, kodyfikacji i transferu wiedzy.

Pierwszy z procesów czyli proces tworzenia wiedzy jest najważniejszym z tych trzech wymienionych wyżej procesów. Autorzy definiują go jako: „zespół specyficznych działań i inicjatyw, które firmy podejmują w celu zwiększenia ilości wiedzy organicznej”. Oznacza to wiedza może powstawać wewnątrz organizacji lub być pobierana z zewnątrz.

Tworzenie wiedzy wewnątrz organizacji powinno polegać na stwarzaniu odpowiednich warunków do jej powstawania. Bardzo ważna jest tutaj kultura organizacyjna i system wartości, na którym jest budowana, styl zarządzania oraz struktura organizacyjna. Te trzy elementy powinny współgrać ze sobą na zasadzie budowy pozytywnych relacji międzyludzkich. Wzajemne zaufanie, znoszenie barier organizacyjnych, biurokratycznych i komunikacyjnych, swobodny obieg ludzi i informacji mogą sprzyjać tworzeniu tzw. wspólnot wymiany doświadczeń czyli „nieformalnych grup osób o podobnych zainteresowaniach, powstających spontanicznie, w których najefektywniej zachodzi proces uczenia się”. Przynależność do takiej wspólnoty pozwala nie tylko na zdobycie i wymianą wiedzy ale także zwiększa satysfakcję i zadowolenie z pracy. Innym sposobem tworzenia wiedzy wewnątrz organizacji jest tworzenie własnych ośrodków lub działów badawczych oraz uniwersytetów firmowych, a także przeprowadzanie szkoleń.

Jednak zawsze jest tak, że większa część wiedzy powstaje poza organizacją. W takiej sytuacji tworzenie wiedzy polega na jej zakupie. Jednym ze sposobów zdobycia jej jest przejmowanie innych przedsiębiorstw, inne to podkupywanie najlepszych pracowników, zatrudnianie ekspertów z zewnątrz lub naukowców. ⁷⁵

Proces kodyfikacji wiedzy to kolejny proces zarządzania wiedzą, jest to nadawanie wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, ułatwiającej do niej dostęp tym osobom, które jej w danym momencie potrzebują. Podstawowym celem kodyfikacji jest ułatwienie dostępu do wiedzy. Wiedzę przekształca się w taki sposób, aby można ją było łatwo i szybko znaleźć oraz aby była zrozumiała i łatwo przyswajalna. Podstawowym problemem w procesie kodyfikacji wiedzy jest utrata jej wartości i cech wyróżniających oraz degradowanie wiedzy do roli informacji lub danych. Aby temu zapobiec Devenport i Prusak proponują w tym procesie przestrzeganie czterech zasad:

1. Menadżerowie powinni określić cele, którym kodyfikacja ma służyć

2. Menadżerowie muszą być w stanie zidentyfikować wiedzę obecną w różnych formach

3. Menadżerowie muszą dokonać oceny wiedzy z punktu widzenia jej przydatności i możliwości kodowania

4. Menadżerowie muszą zidentyfikować właściwy nośnik kodyfikacji i dystrybucji wiedzy.

Ze względu na duże pokłady wiedzy, istniejące zwłaszcza w dużych i nowoczesnych przedsiębiorstwach rzeczą niemożliwą jest jej kodyfikacja w całości. Ważniejsze jest tworzenie tzw. map wiedzy, których celem jest wskazanie źródeł wiedzy w organizacji lub poza nią.

Ostatni proces to proces transferu wiedzy, który polega na przenoszeniu i udostępnieniu wiedzy tym osobom, które jej w danym czasie potrzebują. Transfer wiedzy obejmuje dwa rodzaje działań: transmisje i absorbcję. Transmisja – wysłanie i prezentowanie wiedzy potencjalnym odbiorcą. Natomiast absorbcja to przyjęcie jej i późniejsze wykorzystanie. Jeżeli wiedza nie zostanie „zaaobsorbowana” przez odbiorcę – to mimo że transmisja miała miejsce, nie można mówić o transferze. Bardzo ważne znaczenie ma status osoby przekazującej wiedzę. Im jest on wyższy tym wyższe prawdopodobieństwo absorbcji.

Proces kodyfikacji umożliwia i ułatwia proces transferu, gdyż z jednej strony sprowadza część wiedzy do formy, której może być łatwo przenoszona i udostępniona. Dotyczy to zwłaszcza wiedzy formalnej, gdyż transfer nie sprawia w tedy żadnych problemów i dokonywany jest za pomocą nośnika wiedzy drogą telefoniczną, elektroniczną, a w przypadku dokumentów, ma miejsce ich fizyczne przemieszczenie. W przypadku wiedzy cichej – proces kodyfikacji za pomocą opisanych wcześniej map wiedzy wskazuje osoby i inne nie osobowe źródła wiedzy. Problemem jest sposób jej przekazania, tak aby nie utracić jej wątku. Do transferu wiedzy formalnej służą: raporty, artykuły, podręczniki, instrukcje itp., z kolei do transferu cichej najlepiej nadają się nieformalne spotkania pracowników i luźna wymiana opinii i doświadczeń.⁷⁶

Wdrażanie KM niesie za sobą pewne zmiany w poszczególnych obszarach funkcjonowa-

nia firmy.

Jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi KM zmusza do postrzegania pracowników jako źródło wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie kreatywności i zachęcanie do dzielenia się wiedzą. Specjaliści od zasobów ludzkich są świadomi konieczności zmiany kultury organizacyjnej i nakierowanie jej na kulturę „idei”.

W sferze finansów podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja zasobów

intelektualnych (kapitału intelektualnego) oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy.

Zmiany w strukturze organizacyjnej polegają głównie na tym , że pojawiają się specjalne

stanowiska i zespoły, których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania wiedzą.

Pojawiają się także specjalne procedury i metody, takie jak np. dzielenie się najlepszymi sposobami postępowania.

Bez wątpienia zarządzanie wiedzą nie jest możliwe bez zmian w systemach informatycznych i komunikacyjnych .Rozwój sieci komputerowych umożliwiających dostęp do danych, dialog czy dyskusje , specjalne bazy wiedzy i systemy ekspertowe są nieodłącznym atrybutem zarządzania wiedzą w firmie.

Wiele firm-zarówno globalnych jak i mniejszych, działających w skali lokalnej- wdrożyło

do swojej praktyki pewne rozwiązania bezpośrednio nawiązujące do koncepcji KM. Poniżej zostaną zaprezentowane wybrane przykłady pokazujące różne możliwości w zakresie realizowania koncepcji KM w praktyce.

Aspekt ludzki

Aspekt technologiczny

Rys. 2. Proces zarządzania wiedzą

Źródło: J. Krzysztofik: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Kraków 2001

Kontekst ludzki zarządzania wiedzą koncentruje się na człowieku jako jedynym kreatorze i konsumencie wiedzy. Obejmuje środki kulturowe i społeczne stymulujące oczekiwane postawy i działania. Ogromną rolę odgrywa tworzenie pożądanej kultury organizacyjnej. Aspekt ludzki zarządzania kładzie nacisk na środowisko socjalno – kulturowe procesu zarządzania. Jego celem jest stworzenie każdemu uczestnikowi tego procesu sprzyjających warunków na wszystkich jego etapach.

Jeśli chodzi o zarządzanie zasobami ludzkimi Knowledge management zmusza do postrzegania pracowników jako źródła wiedzy i przypomina, że to co wiedzą pracownicy powoduje, że stają się oni ważnym zasobem. W konsekwencji wymusza zmianę systemów motywacyjnych, nagradzanie kreatywności i zachęcanie do dzielenia się wiedzą. W sferze finansów podstawowym problemem jest analiza, pomiar i wizualizacja kapitału intelektualnego oraz opracowanie metodologii uwzględniania kapitału intelektualnego w bilansie firmy. Zmiany w strukturze organizacyjnej polegają głównie na tym, że pojawiają się specjalne stanowiska i zespoły, których rola polega na koordynowaniu procesów zarządzania wiedzą.

Oczekiwane postawy w fazie „tworzenia wiedzy” to naturalna potrzeba brania udziału w ciągłym procesie uczenia, zarówno na różnego typu szkoleniach jak i w trakcie grupowego rozwiązywania problemów, poprzez dyskusje, burze mózgów.

Etap „gromadzenia wiedzy” obejmujący przechowywanie wiedzy oraz jej organizacje, Alavi odnosi do „ pamięci organizacji” jako do skumulowanego źródła wiedzy wszelakiej. Jest to próba całościowego ujęcia wiedzy, która zawarta jest w każdej jednostce ludzkiej, kulturze organizacyjnej, procesach i procedurach, miejscu pracy i różnego rodzaju archiwach. Poszukiwanie na tych etapach rozwiązania dotyczą zawartości „ pamięci organizacyjnej”, jej lokalizacji.

Kolejną fazą procesu zarządzania wiedzą jest jej rozpowszechnianie, którego celem jest stymulacja postaw otwartych na dzielenie się wiedzą oraz na wypracowywanie sprawnej i zrozumiałej komunikacji międzyludzkiej.

Faza aplikacji wiedzy to podsumowanie i próba oceny wysiłków włożonych na poprzednich etapach poprzez transformacje nabytej wiedzy w szeroko rozumiane działania. Stąd tworzy ona sprzężenie zwrotne weryfikujące proces zarządzania wiedzą.

Technologiczny aspekt zarządzania wiedzą ma za zadanie dostarczanie gotowych technicznych rozwiązań wspomagających proces zarządzania wiedzą na każdym jego etapie. Jest on naturalnie ograniczony do obsługi obiektów fizycznych i mierzalnych. Granica pomiędzy kontekstem ludzkim a technologicznym, w miarę rozwoju będzie się przesuwać, zwiększając zakres możliwy do obsługi przez nowe rozwiązania.

3. Zarządzanie wiedzą w organizacji uczącej się

Koncepcja „ zarządzania wiedzą” wiąże się z koncepcją „organizacji uczącej się”. Wiele przedsiębiorstw funkcjonujących od lat w warunkach gospodarki rynkowej określiło filozofię swojego funkcjonowania w przyszłości jako tzw. learning organization. Zdaniem M. P. Senge`a, organizacja ucząca się to taka organizacja, która potrafi stale wzmacniać swoje możliwości kształtowania własnej przyszłości. C. Fiol i M. Lyles uznają, że uczenie się jest: „procesem usprawniania działania poprzez większa wiedzę i lepsze zrozumienie”, natomiast M. Dodgson, że jest to „ sposób, w jaki firma buduje, uzupełnia i organizuje wiedzę i procedury wokół swojej działalności i wewnątrz swojej kultury oraz adaptuje i rozwija efektywność organizacyjną poprzez udoskonalanie użycia szerokich umiejętności swojej siły roboczej”. Uczenie się zwiększa dzielenie się informacją, komunikację, zrozumienie i jakość decyzji podejmowanych w organizacji. Innymi słowy organizacja ucząca się to organizacja zdobywająca i implementująca wiedzę w strukturach, produktach, procesach i praktykach organizacyjnych⁷⁷ .

Można wyróżnić dwa sposoby uczenia się organizacji:

• Adaptacyjny,

• Twórczy.

M. P. Senne twierdził, że adaptacyjne uczenie się powinno stanowić jedynie pierwszy etap. Uczenie twórcze, aby było możliwe, wymaga spełnienia kilku warunków, tj.: systemowego myślenia, wspólnej wizji, osobistego mistrzostwa i zespołowego uczenia się. Twórcze uczenie się wymaga, inaczej niż adaptacyjne, nowych sposobów widzenia świata. Uczenie adaptacyjne koncentruje się na bieżącym rozwiązywaniu problemów, bez badania trafności nauczonych zachowań. Te dwa rodzaje uczenia się organizacji noszą nazwę pętli pojedynczej i pętli podwójnej⁷⁸.

Pierwsza występuje wtedy, kiedy osiągamy zgodność, natomiast nie zostają zakwestionowane, ani zmienione przyjęte zadania i metody ich realizacji. Uczenie się na zasadzie pętli podwójnej występuje wtedy, gdy niezgodność jest korygowana najpierw przez badanie i zmianę zmiennych determinujących, a później przez działanie.

Wiedza łączy się z organizacją uczącą się we wszystkich ważnych obszarach działalności wewnętrznej i zewnętrznej organizacji. Tym sposobem podstawą zarządzania organizacją jest koordynacja i dobre motywowanie do niej ludzi, aby wykorzystywał on posiadaną wiedzę w jak najlepszy sposób i w coraz większym stopniu. Prawidłowe zarządzanie wiedzą, jej rozwój i stosowanie jej w sposób umiejętny dają podstawę do osiągania korzyści konkurencyjnych na rynku⁷⁹. Mogą również ułatwić organizacji uczenie się i doskonalenie jej działalności. Organizacja, która zachowuje się inteligentnie jest zdolna do tworzenia i budowania wiedzy w procesie uczenia się, jest twórcza i umiejętnie potrafi ja wykorzystać. Rozwój wiedzy i jej stosowanie w procesie ciągłego uczenia się organizacji sprzyjają wzrostowi wartości jej oferty, w odniesieniu do konkurencji.

4.Problemy i oczekiwania związane z zarządzaniem wiedzą

Postępowanie nakierowane na technologię wymaga mniej wysiłku ze strony tych kierujących, którzy z pewnych względów chcą uniknąć ludzkich aspektów w zarządzaniu wiedzą. To właśnie ludzie, na których opiera się zarządzanie wiedzą, są źródłem największych problemów przy jego wdrażaniu. Ważnym czynnikiem jest powstanie sprzyjającej kultury organizacyjnej, która kładzie nacisk na takie zachowanie pracowników, aby był możliwy nieskrępowany przepływ informacji.

Praktyka wykazuje, że właśnie zmiana niekorzystnych zachowań ludzi jest największym problemem dla kierujących.

Osobną kategorią stanowią problemy związane z organizacją zarządzania wiedzą, do których zaliczamy:

• Pomiary wartości wiedzy,

• Określenie, w jaki sposób zarządzać wiedzą,

• Ustalanie zakresu projektów związanych z wiedzą,

• Tworzenie map wiedzy,

• Decydowanie o użyciu rzadkich zasobów,

• Definiowanie standardowych procesów przy pracy z wiedzą.

Przy wdrażaniu zarządzania wiedzą często pojawiają się różnice pomiędzy rozwojem nauki i nowych metod zarządzaniu a stosowaniem ich w praktyce. Źródeł takiego zjawiska można doszukiwać się w obawach przed podjęciem ryzyka, znalezieniem się w nowej sytuacji, jakiej trzeba będzie stawić czoła. Innym, także ważnym powodem są nawyki wyniesione ze szkoły, gdzie często „ uczeń zmuszony jest do suchego przyswajania wiedzy nie mając nacisku na umiejętność jej wykorzystania. Wywnioskować można iż problemem jest namówienie zwierzchników do wykorzystania w życiu wszelkich rozwiązań przedstawianych w prasie i na szkoleniach. W takim przypadku powstaje luka pomiędzy wiedzą a działaniem.

Wskazówki dla praktyków, mające pomóc w minimalizowaniu skutków tego niekorzystnego zjawiska:

1. Najpierw musimy wiedzieć, dlaczego coś robimy, a dopiero potem, jak to zrobić.

2. Wiedza rozwija się poprzez jej stosowanie i przekazywanie innym.

3. Działanie jest bardziej wartościowe niż eleganckie plany i pojęcia.

4. Organizacje muszą się pogodzić z faktem, że każde działanie pociąga za sobą błędy

5. Strach przed popełnieniem błędu pogłębia przepaść pomiędzy wiedzą i działaniem, należy, więc taki strach odrzucić.

6. Należy zwalczać wewnętrzną konkurencję pomiędzy pracownikami, a popierać ich współpracę.

7. Nie można dokonywać pomiarów zbyt wielu wskaźników, lecz trzeba skupić się na kilku najważniejszych.

8. Kierownicy muszą być świadomi, jakim sprawą poświęcają swój czas i w jaki sposób rozporządzają dysponowanymi zasobami oraz problemami do rozwiązania.

Stosowanie przytoczonych zaleceń ograniczy ilość popełnianych błędów w momencie wdrożenia nowej koncepcji do praktyki, co może zadecydować o jej przyjęciu bądź odrzuceniu przez pracowników przedsiębiorstwa.

Przykładem firmy, która podjęła działania związane z wprowadzeniem danej koncepcji w życie jest Compaq-producent sprzętu i oprogramowania komputerowego. Posunięcie to było dla tej firmy ważne z uwagi na przetestowanie koncepcji i rozwiązań u siebie przed ich sprzedażą klientom. Innymi powodami były problemy tzn.: bezwładność, brak wewnętrznej integracji, a także rywalizacja między jednostkami organizacyjnymi lub regionami.

Compaq stworzył korporacyjną siec wiedzy, gdzie zgromadzono, posortowano i skatalogowano dokumenty⁸⁰. W firmie tej zwrócono także uwagę na czynnik ludzki. Podkreślano, że dostęp wszystkich pracowników do zgromadzonej wewnątrz organizacji wiedzy doprowadzi do umocnienia firmy od wewnątrz jak również poprawi wydajność pracy⁸¹.

Kolejną z firm, która zwróciła uwagę na znaczenie kapitału intelektualnego była firma chemiczna The Dow Chemical Company, zatrudniająca około 40 tys. Osób i oferująca około 2 tys. produktów. W pierwszej fazie wdrażanie rozwiązań związanych z zarządzaniem wiedzą dotyczyło problemów, które wynikały z polityki patentowej. Na początku lat 90-tych firma była właścicielem około29 tys. patentów ponosiła rocznie ogromne koszty jej utrzymania. Po podzieleniu patentów na grupy uzyskano oszczędności rzędu 40 mln USD.

Sukces tej fazy spowodował dalsze zainteresowanie problematyką wiedzy organizacji i jej kapitału intelektualnego. Dzięki współpracy specjalistów powstała koncepcja kapitału intelektualnego.(rys. 3)

Kapitał intelektualny

Rys.3. Koncepcja kapitału intelektualnego

Źródło: J. Krzysztofik: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Kraków 2001

Właściciele, aby być skutecznymi w rozwiązywaniu problemów wymagają dostępu do baz wiedzy. Wiedza i podstawowe formy jej przetwarzania wymagają wsparcia ze strony technologii informacyjnej. Rozwój narzędzi informatycznych jest zorientowany na wypracowanie rozwiązań „przyjaznych dla użytkownika”, co oznacza konieczność gromadzenia wiedzy o profilach użytkowników, inteligentniejszych sposobach reagowania. Integracja wiedzy i wspomagająca ją technologia informacyjna staje się koniecznością.

D. H. Smith, odpowiedzialny za zarządzanie wiedzą w Unilever, podaje listę symptomów świadczących o kłopotach w firmie z zarządzaniem wiedza. Obejmują one:

• Powtarzanie pomyłek- jest to typowe dla blisko 80% pracowników;

• Dublowanie pracy- powtórne „ odkrywanie koła” z powodu złej komunikacji w firmie oraz niewłaściwej kultury organizacyjnej;

• Powolne wprowadzanie nowych produktów;

• Konkurencję na płaszczyźnie cenowej;

• Utratę relacji z klientem

Jedną z firm posiadającą symptomy, które świadczą o jej kłopotach jest firma Samsung. Rok 1997 - kryzys azjatycki. W koreańskich czebolach sprzedaż dramatycznie spadła, magazyny wypełniały się do granic możliwości. Konieczne stało się zwiększenie efektywności. Sposoby wyjścia z impasu były dwa: albo zastosować doraźne rozwiązanie, czyli proste cięcie kosztów, albo poznać źródła problemów i zaradzić im. Wiele czynników sprawiło, że obecnie Samsung osiąga coraz lepsze wyniki, gdy jego konkurenci borykają się z problemami ekonomicznymi. Kierownictwo firmy podkreśla jednak, że jednym z głównych warunków pomyślnego wyjścia z trudnej sytuacji było postawienie na wiedzę.

Konieczność zwiększenia efektywności działania zobligowała Samsung do diametralnej zmiany postrzegania rynku i klientów. Firma przestała bezmyślnie zapełniać magazyny, koncentrując się raczej na przewidywaniu potrzeb i tworzeniu produktów je zaspokajających, a tym samym lepiej się sprzedających. Do osiągnięcia tego celu niezbędna była jak najpełniejsza wiedza o rynku, klientach i konkurentach. Przy projektowaniu nowych produktów nie wystarczyły już pomysły i projekty techniczne inżynierów, włączono do tego klientów i strategicznych partnerów.

Rozwiązania, które jednoznacznie kojarzone są z koncepcją zarządzania wiedzą, obejmują:

• Wykazy osób posiadających określoną wiedzę i miejsce, gdzie można odnaleźć odpowiedź na określone pytania,

• Mapy wiedzy pełniące podobną funkcję,

• Sprowadzanie do wspólnych standardów bazy danych,

• Video-konferencje,

• Sieci ekspertów,

• Elektroniczne biuletyny, słowniki, encyklopedie i biblioteki.

Wiele firm-zarówno globalnych korporacji jak i mniejszych, działających w skali lokalnej- wdrożyła do swojej praktyki pewne rozwiązania bezpośrednio nawiązujące do koncepcji KM.

O znaczeniu zarządzania wiedzą w firmie Hewlett-Packard może świadczyć często cytowane powiedzenie prezesa koncernu Lew Platta: „ Gdyby HP wiedział, co HP wie, zyski byłyby trzy razy większe”. HP to firma znana od lat ze swej silnej, wyraźnej kultury organizacyjnej stworzonej jeszcze przez jej założycieli, znana z działań wspierających innowacyjność i dzielenie się wiedzą. Do spektakularnych przejawów wdrażania koncepcji zaliczyć można zmianę w strukturze organizacyjnej polegającą na powołaniu nowego stanowiska – Chief Knowledge Officer oraz nowej jednostki – HP Consulting Organisation, nastawionej na stymulowanie dzielenia się wiedzą. W firmie powstała sieć zespołów współpracujących ze sobą dzięki zastosowaniu nowoczesnych rozwiązań informatycznych – pracownicy znajdujący się w bardzo odległych geograficznie miejscach mogą wspólnie rozwiązywać problemy, dyskutować, a nawet wprowadzać pewne szczegółowe rozwiązania w zakładach zlokalizowanych setki czy tysiące kilometrów dalej. Takie rozwiązania techniczne jak yellow pages, e-mail, voice-mail, Intranet, Internet stały się niezbędną częścią życia firmy.

5. Podsumowanie

Otaczający nas świat to świat szybkich zmian, w których wiedza postrzegana jest jako lekarstwo na wszechobecną niepewność. Wiedza stanowi czynnik warunkujący zdolność do szybkiego reagowania na zmiany rynkowe i bazę do generowania nowych produktów, technologii i rozwiązań organizacyjnych.

Zdaniem wielu teoretyków i praktyków zarządzania wiedza, umiejętność jej kreowania, upowszechniania i wykorzystywania staje się źródłem uzyskiwania przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie wiedzą, jedna z najnowszych koncepcji zarządzania, rozpowszechniona już na zachodzie, zdobywa coraz więcej zwolenników także w naszym kraju. Menedżerowie badanych firm wydają się być świadomi rosnącej roli wiedzy w kreowaniu przewagi konkurencyjnej, choć - być może z powodu trudnej sytuacji gospodarczej Polski i wynikającego z niej spadku tempa rozwoju - za najważniejsze wyzwania uważają redukcję kosztów i reorganizację firmy.

Zarządzanie wiedzą jest warunkiem osiągania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej oraz pozwoli ono nie tylko poprawić efektywność funkcjonowania firmy (dzięki np. oszczędności czasu), ale przede wszystkim może wpłynąć na zwiększenie satysfakcji klienta i poprawę innowacyjności przedsiębiorstwa.

Dzięki wdrażaniu, doskonaleniu, upowszechnianiu koncepcji KM poprawi się jakość naszego życia.

Bibliografia:

1. Dworzecki Z.: Organizacja i kierowanie, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2001, nr 2

2. Grudzewski W.: Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2000, nr 10

3. Ludwiczyński A.: Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Polska Fundacja Promocji Kadr-Zarząd, Warszawa

4. Krzysztofik J.: Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Nauki Polskiej, Kraków-Zabrze 2001, nr 1

5. Olszewska B.: Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE im. Oskara Langego, Wrocław 2001

6. Strojny M.: Ogólny zarys koncepcji, Przegląd Organizacji 2000, nr 2

7. Dolińska M. : Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, Organizacja i Kierowanie, Warszawa 2000 , nr 4

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

Wprowadzenie

Zarządzanie przez cele ( Management by Objectives ), nazywane również zarządzaniem przez cele i samokontrolę, jako technika została zainicjowana w połowie lat 50 – tych w USA przez P. F. Druckera i następnie rozwinięta przez G.S. Odiorne’a i J.W. Humle’a. Obecnie w krajach wysoko uprzemysłowionych około 30 – 50% przedsiębiorstw przyznaje się do stosowania z powodzeniem różnych odmian lub tylko niektórych elementów ZPC⁸².

Humanistyczna koncepcja D. McGregora, wyróżniająca dwa typy założeń, którymi kierują się menedżerowie w postępowaniu z pracownikami, dostarczyła psychologicznego tła pomysłom Druckera. Niezbędnym warunkiem wprowadzenia ZPC jest rozpowszechnienie wśród menedżerów – na wszystkich szczeblach - postaw zbieżnych z teorią Y. Stwierdza ona, że przeciętny człowiek jest motywowany do pracy, której celowość widzi, zdolny do samokontroli i odpowiedzialnych zachowań⁸³. P. F. Drucker nie wahał się nazwać swojej koncepcji „filozofią zarządzania”. Pisał on, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”⁸⁴.

Definicja:

ZPC skoncentrowane jest na wspólnym (przełożeni i podwładni) określaniu i negocjowaniu celów, wspólnym ustalaniu mierników pożądanych wyników końcowych oraz na wspólnych okresowych przeglądach i ocenie uzyskanych rezultatów⁸⁵.

W ZPC zwraca się uwagę na zasadę Pareto ( zasada 20/80 ) głoszącą, że 20% wszystkich kluczowych działań daje aż 80% całości efektów. Oznacza to, że pozostałe 80% działań składa się zaledwie na 20% wyników. Zastosowanie zasady Pareto zmierza w praktyce do odciążenia kierowników od realizacji wielu typowych i mało efektywnych działań i skierowaniu ich uwagi na działania kluczowe o dużym ciężarze gatunkowym⁸⁶.

ZPC należy do systemowych metod zarządzania przedsiębiorstwem polegających na podnoszeniu i kierowaniu motywacji kadry kierowniczej na realizację kluczowych celów swojej firmy.

Aby ZPC dawało wymierne efekty w długim czasie musi mieć charakter ciągły i konsekwentny⁸⁷.

L.J. Mullins wyróżnia dwie formy funkcjonowania ZPC:

• rozszerzona – gdy procedurą ustalania własnych i oceną na podstawie ich realizacji objęci są wszyscy pracownicy;

• podstawowa – gdy wszyscy kierownicy ( z najniższym szczeblem zarządzania włącznie) ustalają cele dla siebie i swoich podwładnych. Znajduje zastosowanie w przypadku trudności z formułowaniem sensownych celów indywidualnych w przypadku prac prostych, rutynowych, wymagających spełnienia ścisłych, odgórnych wymogów proceduralnych.

ZPC wprowadza się jako system sformalizowany, ogłoszony oficjalnie jako obowiązujący, aby zapewnić objęcie programem wszystkich szczebli zarządzania i móc kontrolować całość⁸⁸.

Istota ZPC

Zakłada się, że wszyscy ludzie włączeni w proces wspólnego ustalania celów będą później prawdopodobnie silniej zaangażowani w ich realizację. Współuczestnictwo podnosi prawdopodobieństwo akceptacji celów, a cele akceptowane mają większą szansę realizacji oraz pobudza motywację i zaangażowanie, a także zobowiązuje do większej odpowiedzialności za realizację celów, które przecież samemu się sformułowało⁸⁹. Metoda ta wykorzystuje więc narzędzie wpływu społecznego jakim jest zaangażowanie i konsekwencja, które działa jeszcze silniej jeśli ma charakter aktywny, publiczny i niewymuszony.

Założenia ZPC:

1. Pełne i autentyczne, a nie tylko formalne i deklarowane, zaangażowanie naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa w uruchomienie i sprawne funkcjonowanie systemu ZPC,

2. Współudział podwładnych w ustalaniu celów i rozdziale zadań,

3. Znaczną samodzielność podwładnych w wyborze środków i sposobów realizacji przyjętych celów znajdująca odzwierciedlenie w indywidualnych planach przedsięwzięć, które zobowiązują się realizować,

4. Otwartość i pełną dostępność przełożonego dla współpracowników w zakresie doradztwa i konsultacji,

5. Koncentrację na osiągniętych konkretnych wynikach, a nie na działaniach (nieraz pozornych) prowadzących do celu,

6. Obowiązkowe okresowe przeglądy postępu robót i oceny efektywności⁹⁰.

Filozofia ZPC zakłada, że do najcenniejszych i najmniej wykorzystywanych zasobów przedsiębiorstwa decydujących o jego wynikach należy:

• Motywacja

• Inicjatywa

• Aktywność załogi (zwłaszcza kadry kierowniczej).

Cel

Zasadnicze i centralne znaczenie w ZPC ma cel. Cel jest to pod jakimś względem cenny i pożądany stan rzeczy, który wyznacza kierunek i strukturę przyszłego działania⁹¹. Cele wszystkich komórek organizacyjnych muszą być spójne, muszą być ze sobą logicznie i strukturalnie powiązane. Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego realizacji⁹².

Cele musza być określone w sposób merytorycznie poprawny. Dobrze jest jeśli istnieje konsensus co do przyjętych kryteriów racjonalności celu i sposobu jego formułowania. Jako punkt wyjścia można przyjąć pewne ogólne kanony sensowności jak – na przykład – kryteria SMART:

• Specific – konkretne,

• Measurable – mierzalne,

• Achievable – osiągalne,

• Rational – racjonalne,

• Trackeble – możliwe do prześledzenia⁹³.

Miarą trafności sformułowanych celów jest rezultat końcowy dla organizacji – SUKCES, zatem cele stymulujące go powinny mieć następujące cechy:

S – skuteczne – zorientowane na wyniki

U – uporządkowane – zgodne z priorytetami organizacji

K – konkretne – osiągalne, rzeczywiste, a nie wyimaginowane

C – czasowo zdefiniowane – krótko- lub średnioterminowo

E – ekonomiczne – dające się rozliczyć lub oszacować

S – systematyczne – muszą mieć charakter ciągły i konsekwentny⁹⁴

CYKL PROCESU ZPC

Od momentu wprowadzenia w organizacji ZPC zaczyna funkcjonować w postaci periodycznego cyklu wyznaczonego okresem dzielącym moment sformułowania celu i ocenę wyników. W zależności od specyfiki firmy, okres ten waha się od trzech miesięcy do jednego roku⁹⁵.

I FAZA POCZĄTKOWA (PRZYGOTOWAWCZA):

1. Przygotowanie. Przede wszystkim należy uzyskać poparcie dyrektora naczelnego i sporządzić plan działania. Jeżeli w organizacji nie jest jeszcze stosowane ZPC, wszyscy członkowie kierownictwa powinni zostać przeszkoleni. Konieczne jest sięgnięcie po pomoc zewnętrznych ekspertów: psychologów, socjologów, organizatorów. Dyrektor musi zobowiązać swoich menedżerów do codziennego stosowania nowej metody w trakcie wykonywania poszczególnych funkcji zarządzania⁹⁶.

II FAZA PODSTAWOWA (REALIZACJI):

1. Określenie celów organizacji. Na początku cyklu ZPC członkowie naczelnego kierownictwa powinni przeanalizować misję organizacji i jej cele strategiczne, zdecydować czy powinny one obowiązywać nadal czy może należało by wprowadzić jakieś zmiany. Należy określić kluczowe obszary działań, czyli takie sfery, które przesądzają o sukcesie lub porażce organizacji. ( np. rentowność, pozycja na rynku, wydajność i postawy pracowników). Po zidentyfikowaniu obszarów kluczowych zarząd określa dla każdego z nich konkretne cele na nadchodzący rok, wskazuje podstawowe problemy i możliwości⁹⁷.

2. Opracowanie celów niższych szczebli. Wspólne ustalanie przez kierowników z podwładnymi (typowy dla ZPC element interakcji przełożonego z pracownikiem) podstawowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych (na okres 6-ciu do 12-tu miesięcy), stanowiących pochodną głównych celów przedsiębiorstwa.

3. Negocjowanie kryteriów oceny, konkretnych mierników oraz poziomu wyników koniecznych do osiągnięcia w związku z realizacją uzgodnionych celów⁹⁸.

4. Bieżąca obserwacja. Systematycznie należy dokonywać analizy działań i osiąganych wyników. Podstawą monitorowania powinna być udzielana podwładnemu informacja zwrotna obejmująca zarówno elementy krytyczne jak i pozytywne.

5. Okresowe przeglądy i analiza krytyczna. Przynajmniej raz na kwartał poszczególni kierownicy i dyrekcja organizacji powinni przeprowadzić szczegółową analizę wyników zespołów, komórek, pionów oraz pojawiających się zagrożeń. Powinni odpowiedzieć na pytania: Co osiągnięto? Czego nie osiągnięto i dlaczego? Co można zrobić dla polepszenia sytuacji w przyszłości? Najczęściej wykorzystywane są standaryzowane kwestionariusze wypełniane podczas rozmowy z pracownikiem. Pamiętać należy, że podstawą oceny są wyniki pracy, a nie postawa czy zachowania pracownika⁹⁹.

III FAZA KOŃCOWA (OCENA);

1. Końcowa wspólna ocena uzyskanych wyników polegająca na pomiarze skuteczności i efektywności oraz porównaniu ich z założonymi uprzednio celami.

2. Zastosowanie bodźców płacowych, premiowych i awansowych, ponieważ ludziom płaci się zarówno za już uzyskane wymierne wyniki, jak i zachęca do dalszych wysiłków na rzecz firmy w przyszłości.

3. Ponowienie całej procedury¹⁰⁰.

Pragnąc lepiej zilustrować sam proces ustalania celów na różnych szczeblach organizacji, ukażemy jego przebieg w praktyce na podstawie firmy „Super But”, która posiada swoje sklepy na terenie całej Polski. W styczniu 2000r., szukając sposobu na uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej oraz dostosowanie się do zmieniających się warunków otoczenia, postanowiono wprowadzić Zarządzanie przez cele.

Członkowie naczelnego kierownictwa po przeanalizowaniu sytuacji firmy, zdecydowali, że kluczowym obszarem działań będzie wielkość sprzedaży, na podstawie którego wyznaczono następujące cele¹⁰¹:

CEL GŁÓWNY FIRMY

(wzrost wielkości sprzedaży)

CELE NIŻSZYCH SZCZEBLI

CELE INDYWIDUALNE

Zalety i wady ZPC

Zalety tej metody wynikają głównie z jej istoty oraz z przestrzegania założeń, natomiast wady z ich nieprzestrzegania. Dodatkowo można wymienić:

ZALETY

WADY

konkretyzacja celów poszczególnych komórek organizacyjnych, aktywizacja i zaangażowanie wszystkich pracowników powodujące ich samodzielność i przedsiębiorczość, nacisk na prace zespołową i poprawę relacji przełożony – podwładny, rozłożenie odpowiedzialności, zorientowanie na konkretne cele, a nie sposób postępowania, co daje pracownikom większą swobodę działania i pole do inwencji twórczej, mobilizacja postaw pracowników poprzez nagrody i gratyfikacje, większe poczucie integracji całej załogi zastąpienie kontroli z zewnątrz (kierownik) bardziej surową, wymagającą i skuteczną samokontrolą, lepsze przystosowanie do wymogów otoczenia.

1. duża pracochłonność związana z ustalaniem i hierarchizacją celów, 2. niedocenianie celów niematerialnych, 3. trudności w procesie kontroli z oddzieleniem przyczyn subiektywnych od obiektywnych, 4. wymóg wysokich kwalifikacji, dojrzałości i kultury kierowników i podwładnych, 5. długotrwały proces wdrożenia i realizacji^102.

Kto stosuje metodę zarządzania przez cele?

Z witryn internetowych łatwo się przekonać, że technika ZPC jest powszechnie w świecie stosowana, w różnych firmach produkcyjnych, usługowych niezależnie od branży, a także w instytucjach administracji państwowej i samorządowej.

Przykładami mogą być: General Motors, Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westing-hause Electric¹⁰³.

Zakres zastosowania ZPC jest bardzo szeroki i obejmuje oddziaływanie na menedżerów wszystkich szczebli, poczynając od naczelnego kierownictwa aż do bezpośrednich wykonawców. Uniwersalność techniki sprawia, że może być ona wykorzystywana w organizacjach biznesowych, budżetowych w różnych zakresach decyzyjnych i przy rozwiązywaniu różnego rodzaju problemów¹⁰⁴.

Niektóre założenia ZPC zostały zastosowane w latach 60-tych i 70-tych m.in.. w ZM „Ursus”, w Hucie „Florian”, w Stoczni Gdańskiej, na budowie Elektrowni w Kozienicach oraz kilku przedsiębiorstwach przemysłu chemicznego i maszynowego. Były to jednak zastosowania eksperymentalne, które szybko zarzucono, ponieważ w ówczesnych warunkach gospodarki nakazowo-rozdzielczej nie zdawały egzaminu¹⁰⁵.

Podsumowanie

Metoda ZPC wydaje się być atrakcyjnym rozwiązaniem dla współczesnych przedsiębiorstw, które nieustannie muszą reagować na zmiany w otoczeniu. Pozwala ona sprostać zapotrzebowaniu na uczestnictwo wszystkich członków organizacji w realizacji jej celów strategicznych. Poprawnie wdrożona koncepcja ZPC oraz postrzeganie jej jako coś więcej niż tylko biurokratyczny zabieg, przyniesie firmie zadowalające wyniki. Gdy dodatkowo będziemy pamiętać, że:

• może być ona stosowana na tle innych systemów zarządzania, nie konkurując z nimi,

• powinna być modyfikowana (zarówno sama metoda jak i cele) ,

• nie można dopuścić do ustalania zbyt niskich standardów jako efektu zaniżania własnych możliwości,

• nie jest to instrument nadzoru, wychwytywania błędów i karania,

to ZPC stanie się przenikającym całą organizację systemem umożliwiającym znaczne usprawnienie planowania oraz- co może być najważniejsze – koncentrację na działaniach istotnych z perspektywy racjonalności firmy jako całości. A stąd już krótka droga do sukcesu.

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU (KCS)

Wprowadzenie

Analizy strategiczne to ciąg wyborów, prognoz, ocen. Konieczne jest posiadanie kryteriów szacowania zjawisk zachodzących w otoczeniu i organizacji. Do niezbędnego „portfela” kryteriów należy zaliczyć Kluczowe Czynniki Sukcesu - KCS¹⁰⁶.

Metoda ta ma swoje wywodzi się ze szkoły zasobów, a dokładniej z metody kluczowych kompetencji (core competence) zaproponowanej przez C.K. Prahalada i G.Hamela w latach 90 - tych. Koncepcja ta opiera się podobnie jak ZPC na zasadzie Pareto oraz ma bardzo ścisły związek z zarządzaniem strategicznym.

Definicje i różne warianty metody KCS

Według T. Gołebiowskiego kluczowe czynniki sukcesu (critical success factors) są to wszelkie ważne zasoby, kompetencje, działania i rezultaty dotychczasowej działalności, które są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie działalności (branży). Miernikami sukcesu są przede wszystkim pozycja rynkowa oraz wyniki finansowe¹⁰⁷.

Według G. Gierszewskiej KCS są kryteriami wyznaczającymi konkurencyjność w sektorze. Służą do analizy zasobów i umiejętności każdego przedsiębiorstwa działającego w danym sektorze czy na danym rynku. KCS wskazują kierownictwu przedsiębiorstwa, na jakich obszarach działania firmy powinno koncentrować uwagę i doskonalić je, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną lub wypracować nadzwyczajne umiejętności.

Na liście KCS muszą znaleźć się:

• Pozycja na rynku

• Pozycja kosztowa

• Image firmy i jej obecność na rynku

• Poziom techniki i technologii

• Rentowność i możliwość inwestowania

• Organizacja i zarządzanie¹⁰⁸

Koncepcja 7S – opracowana przez A.G. Athosa i R.T. Pascale’a (dla firmy doradczej McKinsey’a), według których sukces przedsiębiorstwa zależy od odpowiedniego traktowania 7 czynników (ich nazwy w j. ang. zaczynają się na literę „s”), którymi są:

1. Strategia produkt – rynek (konkretne cele i działania),

2. Formalna struktura organizacyjna (uregulowania, zadania, podział kompetencji),

3. System planowania, procedury działania, instrumenty sterowania i kontroli,

4. Styl kierowania (kultura przedsiębiorstwa, społeczny klimat pracy itp.),

5. Stały personel (kategoria pracowników, fachowe kwalifikacje kadry pracowniczej i pracowników),

6. Specjalne umiejętności (mocne strony przedsiębiorstwa),

7. Nadrzędne cele (cele i wartości wpojone pracownikom, motywy przewodnie przedsiębiorstwa).

Trzy pierwsze czynniki decydują o tzw. twardym stylu zarządzania, który jest typowy dla przedsiębiorstw amerykańskich. Model ten charakteryzują zadania statyczne, precyzyjnie sformułowane, opierające się na faktach, zorientowane na treść i traktujące zarządzanie jako naukę. Cztery pozostałe czynniki tworzą model „miękki”, który Japończycy uczynili podstawą swego sukcesu. W modelu tym występują role dynamiczne, pełne dwuznaczności, opierające się na intuicji i percepcji, zorientowane na procesy i traktujące zarządzanie jako sztukę¹⁰⁹.

Metoda KCS na podstawie programu Ben’a Franklin’a . Polega ona na :

1. Identyfikacji kluczowych czynników sukcesu - należy je określić bardzo precyzyjnie, np. nie mówić „ludzie”, gdy mamy na myśli rekrutację czy zadowolenie pracowników¹¹⁰.

Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu wymaga odpowiedzi na następujące pytania:

• Kim są nabywcy i na jakiej podstawie dokonują wyboru produktu i jego dostawcy?

• Czym musi dysponować i co musi uczynić oferent, by zdobyć przewagę konkurencyjną?

• W jaki sposób można uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną?¹¹¹

Odpowiedzi te prowadzą do powstania listy KCS. Jest to grupa czynników, które uważane są za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i możliwościach rozwojowych¹¹².

Lista potencjalnych KCS jest długa, jednak w praktyce należy wybrać faktyczne kluczowe czynniki, zatem ich lista musi być ograniczona do kilku. Przy dokonywaniu wyboru należy uwzględnić siłę każdego czynnika, jego zdolność do kształtowania przewagi konkurencyjnej oraz trwałość uzyskanej w ten sposób przewagi. Gdy trudno jest określić, czy dany czynnik ma charakter kluczowy czy nie, można próbować to zweryfikować, analizując czy jest on wykorzystywany przez firmy wiodące w danej grupie strategicznej czy w branży.

1. Ustaleniu miar – np. produkcja – ilość sztuk lub wartość. Niektóre miary mają charakter ilościowy, a niektóre jakościowy. Należy wybrać taką miarę, która najlepiej pokazuje wpływ danego czynnika na przedsiębiorstwo.

2. Ustaleniu ocen każdego z czynników – np. od 1 do 10, gdzie 1 oznacza poziom niezadowalający, a 10 wyższy od oczekiwanego. Oceny powinny być jak najbardziej obiektywne.

3. Wyznaczaniu wielkości luk – należy ustalić lukę między tym co jest, a tym co chcemy osiągnąć, pozwoli to na ustalenie, na jakim czynniku należy skupić uwagę i gdzie skierować zasoby przedsiębiorstwa i całą energię.

4. Zamykaniu luk – należy ustalić jak doprowadzić do pożądanego poziomu każdego czynnika, jakie działania sprawią, że miary tych czynników wzrosną. Należy wyznaczyć kilka możliwości, alternatyw. Następnie określić wskaźnik rentowności kapitału, który będzie potrzebny do zamknięcia luk, czas, koszty całkowite i prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu i ryzyko niepowodzenia. W zależności od specyfiki danego czynnika, wielkości luki należy zaplanować czy zamknięcie luki odbędzie się etapowo czy jednorazowo. Proces zamykania luk należy systematycznie kontrolować, sprawdzać postępy.

Dobrym przykładem zastosowania metody KCS w praktyce jest Urząd Miejski w Gnieźnie. Wyznaczono w nim kluczowe czynniki sukcesu dla wszystkich najważniejszych obszarów działalności (rozwój funkcji mieszkaniowej, rozwój edukacji, rozwój funkcji turystycznej oraz rozwój przedsiębiorczości i pozyskiwania inwestycji).

W obszarze rozwoju edukacji wyróżniono następujące kluczowe czynniki:

1. Jakość bazy oświatowej

2. Zasobność społeczeństwa

3. Aktywność społeczna

4. Wielkość miasta

Dla każdego z nich ustalono miarę, na podstawie której dokonano oceny (w skali 5-stopniowej), w efekcie czego powstał następujący wykres:

Rysunek 1: Obszar rozwoju edukacji i jego kluczowe czynniki sukcesu

http://www.gniezno.home.pl/um/srmg_1.html

Zależnie od podejmowanych w przyszłości decyzji, konkretne programy operacyjne i zadania będą mogły być lokowane w sferach, w których analiza wykazała wynik gorszy( poniżej 0). Będzie to „reagowanie na istniejące, wyraźnie niedociągnięcia”.

Nie jest jednak wykluczone, że pewne działanie będą umiejscowione tam, gdzie ocena jest neutralna lub korzystniejsza(wartość 0 lub powyżej 0). Będzie to oznaczać „umacnianie już silnej i neutralnej pozycji”.

Ciekawym przypadkiem są również amerykańskie linie lotnicze Southwest Airlines, które posiadają tylko jeden czynnik sukcesu – mentalność (kultura) przedsiębiorstwa. W związku z docenieniem znaczenia kultury przedsiębiorstwa, wykluczono redukcje personalne. Były długoletni prezes zarządu a obecnie prezes rady nadzorczej Herb Kelleher powtarzał swoją maksymę: „Zwolnienia zabijają kulturę przedsiębiorstwa, która przecież należy do kluczowych atutów konkurencyjnych”.

Głównym filarem sukcesu Southwest Airlines jest specyficzna mentalność tej firmy. Konsekwentnie stawia ona na tanie przeloty przy zredukowanym serwisie, ale zapewnieniu przyjemnej atmosfery personelu. Zarząd zawsze stawiał na swobodną atmosferę samodzielność pracowników. W kwestii kosztów firma oszczędza na wszystkim, co nie wpływa na bezpieczeństwo i samopoczucie pasażerów¹¹³.

Od czego zależy wybór KCS?

Należy pamiętać, że na wybór kluczowych czynników sukcesu najsilniejszy wpływ ma zakres prowadzonej działalności, np. firmy działające na rynku dóbr konsumpcyjnych wskazują na kluczowe znaczenie jakości produktu i wydajności pracy. Nie bez znaczenia jest również położenie geograficzne firmy, co ma związek z kulturą organizacyjną.

Wybrany zestaw kluczowych czynników sukcesu musi ewoluować wraz z firmą oraz być dostosowywanym do zmian zachodzących w bliższym i dalszym otoczeniu firmy. Przykładowo, na innych czynnikach należy się skupić w sektorze nowopowstałym, a na innych zaś w dojrzałym.

Do zalet KCS zaliczyć można:

1. Brak ograniczeń co do zakresu zastosowania – praktycznie każda firma może stosować tę metodę,

2. Możliwość stosowania tej metody z innymi koncepcjami

3. Za pomocą kluczowych czynników sukcesu możemy badać mocne i słabe strony przedsiębiorstwa i jego możliwości rozwojowe, jak również dokonywać rangowania wszystkich firm, które są w danym sektorze lub grupie strategicznej¹¹⁴.

4. Umożliwia prawidłowy dobór priorytetów w planowaniu: m.in. wybór odpowiedniego segmentu operacyjnego, właściwą alokację zasobów i budowę kompetencji istotnych w danej dziedzinie działalności, dobór najskuteczniejszych narzędzi konkurencji, co zwiększa zarówno skuteczność jak i efektywność działania¹¹⁵.

Do wad KCS zaliczyć można:

1. Brak pewności, że wybrane czynniki są kluczowe,

2. Rozbudowana dokumentacja związana z wyborem KCS,

3. Konieczność bardzo precyzyjnego określenia KCS,

4. Wyłączny udział kierownictwa w ustalaniu KCS.

Podsumowanie

W związku z postępującą globalizacją, każda firma musi i powinna stwarzać sobie własne czynniki sukcesu, które są miarą osiągnięć w biznesie i determinują stopień naszego postępu ku określonym celom. Jeśli nie wyznaczy się kluczowych czynników sukcesu, zwiększa się ryzyko poniesienia kosztownych zmian w przyszłości. Trzeba usiąść i zastanowić się, co trzeba zrobić, aby nasze pragnienia i marzenia stały się sukcesem. Proces ustalania KCS nie musi być monotonny i trudny. Po prostu należy zadać sobie pytanie: „Jakie to są czynniki, które jeśli usprawnię, zapewnią mi sukces?”, a następnie uzupełnić zdanie: „Jeśli udoskonalę ....................., wtedy odniosę sukces”.

Poszukując możliwości osiągania sukcesu należy jednak skoncentrować się nie na tym, co dało sukces innym, lecz na własnych możliwościach i starać się panować nad nimi. Nie należy również zbytnio sugerować się różnymi „zestawami” czynników sukcesu. Każdy menadżer powinien samodzielnie „komponować” te czynniki, gdyż nie ma jedynie słusznych koncepcji, ani strategii.

Jednakże KCS to nie tylko ważne zasoby, kompetencje czy działania, lecz także:

• właściwy pomysł we właściwym czasie,

• menedżer, który umie zaprezentować pracownikom swoją wizję rozwoju firmy oraz środki służące jej realizacji,

• zespół pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie planu,

• źródła finansowania.

Należy również pamiętać, że proces KCS ma charakter ciągły i nieprzerwany. W chwili gdy jeden z czynników zostanie doprowadzony do zadowalającego nas poziomu, powinny zostać rozpoczęte poszukiwania następnych. Naszym zdaniem ustalenie właściwego i zgodnego ze specyfiką danego przedsiębiorstwa zestawu KCS, zrozumienie w pełni każdego z nich i skupienie 100% uwagi na nich jest podstawą odniesienia sukcesu.

Bibliografia:

1. Bieniok H. i zespół – Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa, 1999

2. Gierszewska G. - Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa, 2000

3. Gołębiowski T. – Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wydawnictwo „Difin”, 2001

4. Kisielnicki J. - Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa, 2000

5. Koźmiński A.K., Piotrowski W. – Zarządzanie. Teoria i praktyka , Wydawnictwo PWN, Warszawa, 1999

6. Lemberg P. – Strategic Critical Success Factors: Jump Start, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.lemberg.com/criticalfactors.html

7. Mentalność przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem sukcesu, Zarządzanie na Świecie , nr 1, 2002

8. Nowak R., artykuł opublikowany na stronie internetowej http:// www.exporter.pl/zarzadzanie/management/0nawZPC.html

9. Obłój K. – Strategia organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1998

10. Penc J. – Zarządzanie w praktyce – menedżerskie myślenie i działanie, Wydawnictwo Prawno-Ekonomiczne INFOR, Warszawa, 1998

11. Siewierski B. – Inicjatywa zamiast dyrektywy, Personel, 1-15 marca, 2002

12. Strategia rozwoju miasta Gniezna, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.gniezno.home.pl/um/srmg_1.html

TEORIA INTERESARIUSZY

Za początki teorii stakeholders można uznać założenia dziewiętnastowiecznej koncepcji współpracy i współzależności, jednak za prekursora nurtu uznaje się Edith Penrose, która w The Theory of the Growth of the Firm zdefiniowała naturę przedsiębiorst­wa w postaci zbioru zasobów ludzkich i kontraktów zawieranych pomiędzy uczestnikami organizacji. Pojęcie stakeholders do teorii organizacji i zarządzania wprowadził Igor Ansoff, dowodzący, iż cele organizacji powinny być wy­prowadzane w wyniku sterowania konfliktami interesów występującymi pomię­dzy różnymi stakeholders - menedżerami, pracownikami, akcjonariuszami, dostawcami, kapitałodawcami. ¹¹⁶

Definicje pojęcia stakeholders:

1. wg Richarda Freeman’a i Davida Reed’a, rozpatrujących stakeholders w dwóch ujęciach:

   • węższym, zakładającym, że organizacja nie może realizować celów wszystkich stakeholders, w związku z czym powinna skupić się na realizacji celów ograniczonej grupy stakeholders, mających rzeczywisty wpływ na organizację i oczekujących z tego tytułu korzyści,

   • szerszym, traktującym jako stakeholders każdego, kto może wpływać na organizacje, lub każdego, kto znajduje się pod wpływem organizacji, zatem definiującym jako stakeholders grupy, które w jakiś sposób zaangażowane są w interesy firmy lub zgłaszają wobec niej jakieś żądania. ¹¹⁷

2. wg Freeman’a - jest to „każda grupa lub osoba, która wpływa lub podlega wpływowi osiąganych przez firmę celów",¹¹⁸

3. Definicja wg Freeman’a została rozszerzona przez R.K. Mitchella, R.B Agle i D.J. Wooda, w której wyodrębnili kilka grup (interesariuszy):

właściciele i nie posiada­jący praw własności, właściciele kapitału i właściciele mniej namacalnych akty­wów, działający i podlegający działaniu, pozostający w dobrowolnym i przymusowym związku z firmą, właściciele praw pozostający na prawach kontraktu i wysuwający moralne żądania, dostarczający zasobów i uzależnieni od zasobów firmy, ponoszący ryzyko i wpływający, stawiający prawne zasady wobec których kierownicy mają obowiązki powiernicze. ¹¹⁹

Założenia teorii stakeholders:

• organizacja funkcjonuje w otoczeniu grup interesów zawiązują­cych się zarówno we wnętrzu, jak i na zewnątrz organizacji. Zachowanie tych grup z jednej strony w istotny sposób wpływa na funkcjonowanie organizacji, z drugiej zaś strony jest przez organizację kształtowane,

• teoria stakeholders koncentruje się na naturze relacji zachodzących pomiędzy organizacją a grupami interesów oraz na korzyściach będących wynikami tych relacji,

• organizacja działa w interesie wszystkich stakeholders posiadają­cych umocowanie,

• teoria stakeholders koncentruje się na podejmowaniu decyzji zarządczych i na skutkach tych decyzji.¹²⁰

Istotą teorii stakeholders jest formułowanie celu firmy jako narzędzia służącego do koordynacji interesów wszystkich grup zaintereso­wanych, co powoduje powstawanie sprzężeń zwrotnych.¹²¹

W koncepcji stakeholders kierunek zmian bądź rozwoju przedsiębiorst­wa zależy od siły wpływu i struktury poszczególnych interesariuszy, działających według jednakowych reguł gospodarki rynkowej¹²².Do atrybutów beneficjentów determinujące ich siłę wpływu wg Michell’a, Agle’a i Woods’a należą: siła, legi­tymizacja, natarczywość.

Siła to możliwość przeforsowania własnego postanowienia wbrew stawia­nemu oporowi. Rodzaje tej siły mogą być następujące:

• siła przymusu: siła fizyczna, przemoc, zagrożenie użycia przemocy,

• siła utylitarna: korzysta z zasobów finansowych i materialnych,

• siła normatywna: oparta na zasobach symbolicznych.

Legitymizacja to legalność uprawnień stakeholders do wysuwania żądań w stosunku do firmy. Legitymizacja może wynikać ze stosunku prawnego, administracyjnego czy kontraktowego, ale również z szeroko pojętych praw moralnych lub dobra publicznego.

Natarczywość występuje wówczas, gdy związek stakeholder-przedsiębiorstwo lub wysuwane żądania cechują się dużą wrażliwością na upływ czasu oraz gdy związek lub żądania są ważne bądź krytyczne dla stakeholders. Natarczywość wpływa zatem na charakter i ważność stosunku bądź żądań. Opisane powyżej atrybuty stakeholders były podstawą do stworzenie przedsta­wionej poniżej klasyfikacji, która dzieli grupy interesów na pewne grupy w za­leżności od ich znaczenia dla kierowników.

Grupy określone cyframi l, 2 i 3, czyli posiadające tylko jeden z trzech atrybu­tów, to tzw. utajeni (ang. latent) stakeholders, które są scharakteryzowane następująco:

• grupa 1 tzw. drzemiący - posiadają siłę wymuszenia na przedsiębior­stwie swoich racji, ale z różnych względów nie są tym zain­teresowani. Należy ich uwzględniać jako potencjalne zagrożenie,

• grupa 2, tzw. dyskretni - posiadają wyłącznie atrybut legitymizacji, przez co dzia­łalność firmy w celu zaspokojenia ich potrzeb może być wyłącznie dobrowolna (np. akcje społeczne firmy). Ze względu na tendencję dość częstego pojawiania się w tej grupie również natarczywości, wskazane jest wcześniejsze zaspokoje­nie istniejących potrzeb, ponieważ żądania wysuwane przez tych sa­mych stakeholders po przejściu do grupy 6 wiążą się z wyższymi kosztami po stronie firmy,

• grupa 3 tzw. żądający: członkowie tej grupy bez zdobycia atrybutu siły bądź legi­tymizacji są praktycznie nieszkodliwi; kierownicy powinni na bieżąco monito­rować ich siłę.

Rys.2. Klasyfikacja stakeholders ze względu na źródła siły wpływu.

Źródło: Mendel T.: Próba określenia wpływu poszczególnych grup interesów (stakeholders) na zarządzanie przedsiębiorstwami. „Zeszyty naukowe AE w Poznaniu”,2001, nr 2, s.49.

Średnio ważni stakeholders (grupy 4, 5 i 6} to ci, którzy posiadają dwa z trzech atrybutów; są oni określani jako stakeholders oczekujący (ang. expectant), gdzie:

• grupa 4 (dominujący) - ich istotność dla kierowników wynika z możliwości wy­stąpienia żądań. Na rzecz tej grupy stakeholders tworzone są w firmach specjal­ne instytucje i mechanizmy, jak np. określony udział w Radzie Nad­zorczej inwestorów, przedstawicieli firm kredytowych i lokalnych liderów, itp.,

• grupa 5 (niebezpieczni) - ze względu na brak legitymizacji żądań tej grupy jest ona w dosłowny sposób niebezpieczna z powodu dużego prawdopodobieństwa zastosowania przemocy, która często idzie w parze z działaniami nielegalnymi. Grupa ta wymaga szczególnej uwagi kierowników w celu zapobieżenia działaniom zagrażającym ludziom i mieniu (przykłady takich działań to nielegalne strajki, sabotaż i terroryzm, również na tle politycznym bądź religijnym),

• grupa 6 (zależni): nazwa tej grupy wywodzi się z faktu, że w celu realizacji swoich żądań są oni uzależnieni albo od wstawiennictwa innej grupy stakehol­ders, dysponującej siłą, albo od odpowiednich wewnętrznych mechanizmów zarządzania, czyli dobrowolnego zaspokojenia ich żądań przez kierowników (Przykładem jest wyciek ropy ze statku Exxon Valdez u wybrzeży Alaski - zależnymi stakeholders byli miesz­kańcy tych terenów oraz morskie ssaki i ptaki - ich siła była żadna. Dopiero w mo­mencie włączenia się do problemu rządu stanowego i sądownictwa Alaski moż­liwe było zadośćuczynienie żądaniom neutralizacji zanieczyszczeń i przywró­cenia stanu pierwotnego).

Natomiast najważniejszą grupą stakeholders, zwaną definityw­nymi (ang. definitive) – grupa 7, która bezwarunkowo musi być brana pod uwagę w pro­cesie decyzyjnym. Ci stakeholders mają wszystkie trzy atrybuty. Patrząc na tę grupę z punktu widzenia dynamiki modelu, można stwierdzić, że są to w istocie stakeholders do­minujący, których żądania nabrały cech natarczywości i w związku z tym, poprzez istniejące mechanizmy, powinny być one zaspokojone w pierwszej kolejności ze względu na dynamiczne kryterium wrażliwości na upływ czasu. Jako przykład zlek­ceważenia priorytetu żądań definitywnych stakeholders było zdarzenie, do którego doszło w 1993 r. w firmach IBM, General Motors, Ko­dak, Westinghouse i American Express. Udziałowcy (stakeholders dominujący) uznali, że ich interesy nie są właściwie reprezentowane przez kadrę zarządzającą, czego skutkiem było ich usunięcie. ¹²³

W koncepcji stake­holders możemy wyróżnić dwa typy interesariuszy:

1. zewnętrzni - grupy lub osoby w otoczeniu organizacji wywierające wpływ na jej działania, do której należą m.in. związki zawodowe, dostawcy, klienci, grupy szczególnych interesów i władze państwowe,

2. wewnętrzni - grupy lub osoby, wobec których lub za które kierownik ponosi odpowiedzialność. Do niej należą pracownicy, akcjonariusze i rada nadzorcza.¹²⁴

Rys. 3. Model przedsiębiorstwa stakeholders.

Źródło: opracowanie własne

Klienci – osoby, które wymieniają swoje zasoby (np. pieniężne) na wyroby i usługi danej organizacji. Można wyróżnić następujących klientów jak: instytucje (np. szkoła, agencja państwowa albo szpital), inna firma (np. podwykonawca, dystrybutor, producent), osoba fizyczna. Technika sprzedaży zależy od rodzaju klienta i sytuacji na rynku. Małe przedsiębiorstwo może przyjąć za swój cel wąską niszę klientów. Na przykład Mark Nelson stworzył swoje CD Plus, zajmujące się oprog­ramowaniem komputerów na potrzeby medyczne, początkowo jako przed­siębiorstwo jednoosobowe. Dostrzegając naciski, jakim poddany był sektor ochrony zdrowia, opracował łatwe w obsłudze programy przeznaczone dla lekarzy i naukowców z dziedziny medycyny, co zaowocowało tym, że jego firma prężnie się rozwijała. W 1992 obroty CD Plus wynosiły ponad 11mln $ i zatrudniała 70 pracowników.¹²⁵

Grupy szczególnych interesów (GSI) wykorzystują politykę do propagowania własnego stanowiska dotyczącego różnych zagadnień zagadnień, np. kontrola posiadania broni palnej. Menedżerowie nigdy nie mają pewności, czy jakaś doraźnie utworzona grupa nie zacznie przeciwstawiać się ich firmie w jakiejś sprawie — na przykład sprzedaży w krajach Trzeciego Świata odżywek dla niemowląt, nie spełniających określonych norm jakościowych, albo inwestowania w Republice Południowej Afryki.¹²⁶

Media zawsze interesowały się gospodarką i działalnością przed­siębiorstw ze względu na to, że sprawy te dotyczą bardzo wielu ludzi. Dzisiejsze masowe środki przekazu umożliwiają wszechstronne i pogłębione potraktowanie tematu, od ogólnych reportaży do wnikliwych śledztw dzien­nikarskich. Menedżerowie, żeby polepszyć swoje kontakty zarówno z wewnętrznymi, jak i z zewnętrznymi obserwatorami, utworzyli wyrafinowane działy public relations i marketingu. Na przykład w United Airlines systematycznie przeprowadza się ćwiczenia dla wszystkich pracow­ników - od służb ochrony do rzeczników prasowych - aby nauczyć ich umiejętności skutecznego wypowiadania się po katastrofie lotniczej.¹²⁷

Związki zawodowe. Jeżeli organizacja zatrudnia człon­ków związków zawodowych, to zazwyczaj związek i zarząd przystępują do negocjacji zbiorowych w jakiejś postaci, by ustalać płace, warunki pracy, czas pracy itd. Związki zawodowe zamiast przeprowadzać strajki nakłaniają do akcjonariatu pracow­niczego, do programów podziału zysku, które powodują, że robotnicy są finansowo zainteresowani sprawami organizacji, oraz do programów po­prawy jakości warunków pracy. Natomiast pracodawcy współpracują ze związkami zawodowymi, aby zwiększyć stopień odpowiedzialności i współ­uczestnictwa robotników.¹²⁸

Instytucje finansowe. Organizacje w dużym stopniu korzystają z usług rozmaitych instytucji finansowych, takich jak banki handlowe, banki inwes­tycyjne i firmy ubezpieczeniowe, aby uzyskać fundusze na prowadzenie i rozwijanie swojej działalności¹²⁹. Przykładem związku może być wieloletnia współpraca przedsiębiorstwa z bankiem, który podczas problemów firmy pozwala jej na odłożenie spłaty kredytu.

Dostawcy w rozumieniu teorii stakeholders są podmiotami niezbędnymi dla przedsiębiorstwa, zwłaszcza z punktu widzenia potencjalnego sukcesu. Wpływ dostawców na przedsiębiorstwo wyraża się przede wszystkim w częściowym - z racji dostarczania surowca - określaniu jakości i ceny produktu finalnego. z drugiej strony to samo przedsiębiorstwo jest jednocześnie klientem dla do­stawcy i z racji tego jest podmiotem wpływającym na sukces i przetrwanie do­stawcy. Jeżeli przedsiębiorstwo postrzega dostawców jako wartościowych członków sieci „zainteresowanych”, wówczas dostawcy pomogą przedsiębiorstwu, kiedy będzie ono w potrzebie. Przykładem może tu być sytuacja firmy Chrysler. W czasie, gdy firma znajdowała się na krawędzi bankructwa dostawcy podjęli działania ułatwiające firmie wyjście z kryzysu, między innymi akceptując późniejsze terminy płatności i obniżając ceny.¹³⁰

Gmina i społeczność lokalna przyznają firmie prawo do lokalizacji i czerpią korzyści z podatków płaconych przez przedsiębiorstwo oraz ekonomicznych i socjalnych wydatków ponoszonych przez firmę. W zamian za korzystanie z zasobów lokalnych od firmy oczekuje się, by była „dobrym obywatelem", tak jak każda inna osoba prywatna. Przedsiębiorstwo nie może narażać społeczności. lokalnej na nieuzasadnione ryzyko zniszczenia środowiska naturalnego, składo­wanie odpadów toksycznych itp.¹³¹

Kierownictwo spełnia w firmie szczególną rolę, z jednej strony menedżero­wie podobnie jak inni pracownicy wykonują pracę, w zamian za co uzyskują dochody. Jednak z drugiej strony menedżerowie mają obowiązek stać na straży bezpieczeństwa bytu przedsiębiorstwa, którym kierują, co z kolei dominuje nad ich rolą jako pracowników. Kierownictwo naczelne przedsiębiorstwa musi dbać o interes firmy, a tym samym utrzymywać równowagę pomiędzy wieloma sprzecznymi oczekiwaniami grup „zainteresowanych", np. właściciele oczekują wyższych zysków, klienci chcą kupować taniej, pracownicy oczekują wyższych wyna­grodzeń i większych korzyści z pracy, społeczność lokalna oczekuje inwestycji w obszary rekreacyjno-wypoczynkowe, sieć trans­portową, itp.¹³²

Udział pracowników w przedsiębiorstwie sprowadza się do świadczenia pracy, w zamian za którą uzyskują dochody. Występuje konflikt interesów pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Pracownicy chcieli by: osiągać jak najwyższe dochody, mieć poczucie bezpieczeństwa oraz możliwość rozwoju, awansu. W odpowiedzi na lojalność pracowników przedsiębior­stwo ma ponosić za nich odpowiedzialność, zwłaszcza w trudnych okresach¹³³. Przykładem może być sytuacja pracowników „Odry” w Szczecinie, gdzie mimo kilkumiesięcznych zaległości w wypłacie pensji pracownicy przez ten okres pracowali – mieli nadzieje, że sytuacja firmy się poprawi.

Właściciele inwestując kapitał oczekują w zamian dochodu, który będzie co najmniej równy rynkowej stopie procentowej. Nie są z kolei zainteresowani sprawowaniem władzy w przedsiębiorstwie. Stąd wynikają kon­flikty celów przy realizacji interesów społecznych, o ile może to spowodować obniżkę zysku (patrz przykład grupa 7, tzw. definitywny). ¹³⁴

Podsumowanie.

Teoria stakeholders nie określa prymatu jednej grupy zaintere­sowanych nad inną, podczas gdy i tak wiadomo, że czasami jedna z tych grup skorzysta, a inna straci. Dlatego firma określa w swoim celu potencjalnych beneficjentów oraz ich potrzeby.

Zalety teorii stakeholders:

• model stakeholders odpowiada współczesnym problemom społecznym oraz złożoności otoczenia i tym samym pozwala efektywnie funkcjonować na rynku,

• model stakeholders jest modelem zakładającym w dużym stopniu długookresowość celów, uwzględniającym zasady społecznej odpowie­dzialności przedsiębiorstwa,

• zdefiniowanie i zaspokajanie celów stakeholders jest istotne dla właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa i pozwala na realizację ekono­micznej efektywności,

• model stakeholders pozwala na pełną realizację zasad konkuren­cyjności - pracownicy, konsumenci i społeczeństwo przestają być postrzegani instrumentalnie i stają się przedmiotem gry rynkowej.

Wady teorii stakeholders:

• stakeholders są silnie zróżnicowani, co w praktyce oznacza poważne trudności w definiowaniu kluczowych interesariuszy,

• niemożność zdefiniowania peł­nego zbioru celów stakeholders jest naturalną konsekwencją niemożności precyzyjnego zdefiniowania wszystkich stakeholders,

• rozbieżność interesów beneficjentów powoduje trudności w ich zbalansowaniu, tzn. ktoś musi stracić, żeby ktoś mógł skorzystać,

• istnieją trudności w mierzeniu i weryfikowaniu celów i wartości stakeholders, a jeżeli nie można czegoś zmierzyć, czyli nie można tym zarządzać,

• jeżeli zarząd przedsiębiorstwa przyjmie założenie, że powinien równoważyć cele wszystkich stakeholders, to i tak wcześniej czy później będzie musiał dokonać wyboru i na podstawie jakiegoś kryterium będzie musiał przedłożyć jedną grupę nad inną,

• punktem wyjścia w projektowaniu systemu celów powinno być nie zaspokajanie potrzeb nie do końca zdefiniowanych stakeholders, lecz kreowanie wartości dodanej. Jeżeli nie będzie kreowana wartość, to żadne ze zobowiązań firmy wobec stakeholders nie będzie mogło zostać spełnione na satysfakcjonującym ich poziomie.¹³⁵

Teoria gron i stakeholders mają wspólne cechy, do których należą: otoczenie, występowanie sprzężenia zwrotnego. Różnica polega na tym, że w teorii stakeholders firma określa w swoim celu potencjalnych beneficjentów oraz ich potrzeby, a w teorii gron przedsiębiorstwo centralne określa swoich partnerów (firmy), którzy świadczą o jej przewadze.

---

1. Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. Warszawa 1996, s. 304 za: Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa 1999, s. 37↩

2. Urbaniak M:. Benchmarking – sztuka kopiowania. „Manager”, 1999, nr 1, s. 20↩

3. Steinbeck H.H.:Total Quality Management. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 53↩

4. Lisiecka K.: Benchmarking narzędziem doskonalenia procesów biznesu firmy, „Problemy jakości” 1999, nr 1, s. 20↩

5. Węgrzyn A.: Benchmarking – moda czy nowa filozofia zarządzania? „Przegląd organizacji” 1997, nr 11, s. 22↩

6. Grudzewski W.M., Jagusztyn-Grochowska S., Zużewicz L.: Benchmarking – istota i zastosowanie. „Ekonomika
   i organizacja przedsiębiorstw”, 1999, nr 7, s. 3↩

7. Ibidem, s. 4↩

8. Grudzewski W.M.,..., op. cit., s. 5↩

9. Penc-Pietrzak I.: Równaj do najlepszych. „Manager”, 2000, nr 2, s. 39-40↩

10. „Porównywanie z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa” Krzysztof Misiołek Zeszyty Naukowe nr 531 AE w Krakowie, Kraków 1999 – s.121↩

11. K. Misiołek op.cit. s.121↩

12. Ibidem, s.122↩

13. Ibidem, s.123↩

14. Ibidem, s.123↩

15. Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 40↩

16. Penc-Pietrzak I.: Strategie biznesu i marketingu. Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 116↩

17. Celińska-Nieckarz S.: Korzyści z podpatrywania lepszych: Benchmarking jako sposób doskonalenia organizacji,
    „Personel” 2000 nr 13/14, s. 37↩

18. Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 56↩

19. Nowe metody..., op. cit., s. 61↩

20. Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 58↩

21. Zimniewicz K.: Współczesne..., op. cit., s. 42↩

22. Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40↩

23. Steinbeck H.H.:Total …, op. cit., s. 61↩

24. Lisiecka K.: Benchmarking ..., op. cit., s. 21

    Ibidem, s. 62↩

26. Ibidem, s. 63↩

27. Penc-Pietrzak I.: Równaj ..., op. cit., s. 40↩

28. Misiołek K.: Porównywanie się z najlepszymi. Benchmarking w systemie analizy konkurencyjności przedsiębiorstwa, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie 1999, nr 531, s. 127↩

29. Szczepańska K.: Techniki menedżerskie w TQM. Wyd. Normalizacyjne Alfa-Wero, Warszawa 1999, s. 147-149

    Pelc T.F., Kisielnicki W.: ”Benchmarking jako metoda analizy porównawczej w zarządzaniu przedsiębiorstwem”, Prace naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu 1998, nr 784, s. 318↩

30. Grudzewski W.M...., op. cit., s. 6↩

31. Cieślak – Grzegorczyk M., Outsourcing, „Modern Marketing”, nr 11/2000, s. 12.↩

32. Trocki M.: „Outsourcing”, PWE, Warszawa 2001, s.40 – 44.↩

33. Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit. s. 12.↩

34. Bartczak I., Outsourcing jako metoda restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 9/1999, s. 183.↩

35. Trocki M., ... op. cit., s.↩

36. Bartczak I., ... op. cit., s. 183.↩

37. Trocki M.,... op. cit., s.50 – 53.↩

38. Inaczej centra biznesowe. Jest to grupa pracowników (np. pracownicy produkcyjnych, handlowców), która w dominującym stopniu zarabia na powodzenie finansowe firmy. Do grupy tej należy zaliczyć również niektóre osoby z administracji i księgowości, których utrzymanie jest konieczne.↩

39. Biernat M., Outsourcing – sposób oszczędzania, „Prawo Przedsiębiorcy”, nr 14/2001, s. 30-32.↩

40. Osoby, które za wykonaną pracę otrzymują wysokie wynagrodzenia, jednak nakład ich pracy jest nieporównywalnie mniejszy w stosunku do pracowników z centr zysków.↩

41. Tyborowska J., Ludzki aspekt zmian, „Personel”, nr 10/1999, s. 20-22.↩

42. Biernat M., … op. cit., s. 32.↩

43. Zimniewicz K., „Współczesne koncepcje i metody zarządzania”, PWE, Warszawa 1999, s. 55-57.↩

44. Biernat M., ... op. cit., s. 31.↩

45. Gay Ch. L., Essinger J., “Outsourcing strategiczny. Koncepcja, modele i wdrażanie”, Wydawnictwo Oficyna Ekonomiczna,2001r., s. 11.↩

46. Ibidem.↩

47. Cieślak – Grzegorczyk M.,... op. cit., s. 12-13.↩

48. Tocki M.,...op.cit., s.↩

49. Zimniewicz K.,... op. cit., s. 52-53.↩

50. Grzesik W., Informatyczne usługi outourcingowe – proste rozwiązanie na trudne czasy, „Zdrowie i Zarządzanie”, nr 1/2002, s. 18-20.↩

51. Ibidem.↩

52. Biernat M., ..., op. cit., s. 30.↩

53. Gay Ch. L., Essinger J., … op. cit., s. 22.↩

54. Ibidem, s 12-13.↩

55. Ibidem, s.14.↩

56. Hammer M. , Champy J. : Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996, s.46↩

57. Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999, s.214↩

58. Manganelli R. L. Klein M. M.: Reengineering, PWE, W-wa, 1998, s.26↩

59. ⁴ Penc J. : Innowacje i zmiany w firmie.Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET, W-wa, 1999, s.216↩

60. ⁵ Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art 0.ᕷsp?ID=5240↩

61. ⁶ Manganelli R. L., Klein M. M.:Reengineering, PWE, W-wa, 1998, s. 71↩

62. ⁷ Ibidem, s. 78↩

63. ⁸ Durlik I. Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering .Teoria i praktyka., Agencja Wydawnicza „Placet”,W-wa, 1998, s.78↩

65. ⁹ Penc J., op. cit., s.225↩

66. ¹⁰ Wielki J.: Mimo wielu nieudanych projektów... reengineering ma się dobrze, 2001; artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.Pckurier.pl/archiwum/art 0.wsp?ID=5240↩

67. Strojny M: Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji. „ Przegląd Organizacji”, 2000, nr 2, s. 12-15↩

68. Olszewska B. : Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, Wydawnictwo AE, Wrocław 2001, s. 133↩

69. ibidem s. 134↩

70. ibidem s. 133↩

71. ⁶ Dolińska M.: Zarządzanie w uczącej się organizacji , „Organizacja i kierowanie”, 2000, nr 4, s.24↩

72. ⁷ Kozarkiewicz-Chlebowska A.: Koncepcja zarządzania wiedzą, jej geneza, zastosowanie i perspektywy, „Zarządzanie wiedzą”, Oficyna Wydawnicza Stowarzyszenia na rzecz rozwoju nauki polskiej. Kraków-Zabrze,2001 paźdz.(1),s.69↩

73. ⁸ PYTON System Zarządzania Wiedzą 2002, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.pyton.pl/km2.asp↩

74. ⁹ Strojny M. Knowledge Management czyli o potrzebie „ nowego zarządzania” w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, „ Zarządzanie wiedzą” KMPG, Warszawa 2001, s.52-53↩

75. ¹⁰ Strojny M. Zarządzanie wiedz:. Ogólny zarys koncepcji „ Przegląd organizacji”, 2000, nr 2, s.23-25↩

76. ¹¹ op.cit., s.23-25↩

77. ⁵ Olszewska B. Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE, Wrocław 2001, s. 140↩

78. Olszewska B.: Współczesne uwarunkowania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwa, AE, Wrocław 2001, s. 140↩

79. Dolińska M. : Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, Organizacja i Kierowanie, Warszawa 2000 , nr 4, s. 24↩

80. Dworzecki Z.: Organizacja i kierowanie, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2001, nr 2, s.126↩

81. ibidem, s. 127↩

82. Bieniok H. i zespół: Metody sprawnego zarządzania, Wydawnictwo „Placet”, Warszawa, 1999, s.162↩

83. Siewierski B.: Inicjatywa zamiast dyrektywy, „Personel”, 2002, 1 – 15 marca, s.32↩

84. Nowak R., artykuł opublikowany na stronie internetowej http:// www.exporter.pl/zarzadzanie/management/0nawZPC.html↩

85. Bieniok H. i zespół, op. cit., s.163↩

86. Bieniok H. i zespół, op. cit., s.165↩

87. Bieniok H. i zespół, op cit, s.169↩

88. Siewierski B., op. cit.↩

89. Bieniok H. i zespół, op. cit.↩

90. ibidem, s.164↩

91. Bieniok H., op. cit., s.165↩

92. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op cit, s.716↩

93. Siewierski B., op. cit., s.33↩

94. Nowak R., op. cit.↩

95. Siewierski B., op. cit.↩

96. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.716↩

97. ibidem↩

98. Bieniok H., op. cit., s.167↩

99. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s.717↩

100. Bieniok H., op. cit↩

101. ibidem, s.170↩

102. Nowak R., op cit.↩

103. ibidem↩

104. Kisielnicki J., op. cit., s.65↩

105. Bieniok H., op. cit., s.162↩

106. Gierszewska G.: Zarządzanie strategiczne, Wyd. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa, 2000, s.78↩

107. Gołebiowski T.: Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola, Wyd. „Difin”, Warszawa, 2001, s.151↩

108. Gierszewska G., op. cit.↩

109. Penc J.: Zarządzanie w praktyce – menedżerskie myślenie i działanie, Wyd. Prawno – Ekonomiczne INFOR, Warszawa, 1998, s. 14 – 15↩

110. Lemberg P.: Strategic Critical Success Factors: Jump Start, artykuł opublikowany na stronie internetowej http://www.lemberg.com/criticalfactors.html↩

111. Gołębiowski T., op. cit.↩

112. Gierszewska G., op. cit.↩

113. Mentalność przedsiębiorstwa kluczowym czynnikiem sukcesu, „Zarządzanie na Świecie”, 2002, nr 1, s.28 - 29↩

114. Gierszewska G., op. cit.↩

115. Gołębiowski T., op. cit.↩

116. Cyfert S., Krzakiewicz K.: Teoria stakeholders. Krytyka założeń. „Prace Naukowe AE we Wrocławiu”, 2002, nr 940, s.148-149.↩

117. ibidem, s.149-150.↩

118. Mendel T.: Próba określenia wpływu poszczególnych grup interesów (stakeholders) na zarządzanie przedsiębiorstwami. „Zeszyty naukowe AE w Poznaniu”,2001, nr 2, s.46-47.↩

119. ibidem, s.46-47.↩

120. Cyfert S., ... op. cit., s.147.↩

121. ibidem, s.150.↩

122. Duraj A.N.: Grupy interesów przedsiębiorstwa w koncepcji stakeholders. „Prace Naukowe AE we Wrocławiu”, 2002, nr 928 s. 72.↩

123. Mendel T.: ... op.cit., s. 48-51.↩

124. Stoner J.A.F, Freeman R.E., Gilbert D.R.,jr.: Kierowanie, PWE, Warszawa.1998, s. 80.↩

125. ibidem, s. 81-82.↩

126. ibidem, s. 83-84.↩

127. ibidem, s. 84.↩

128. ibidem, s. 85.↩

129. ibidem, s. 85.↩

130. Kornacka D.: Społeczno-strategiczny wymiar sukcesu przedsiębiorstwa. W: „Elementy nauki o przedsiębiorstwie”, pod red. S. Marka, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2001, s. 502.↩

131. ibidem, s.502-503.↩

132. ibidem, s. 503.↩

133. ibidem, s.502.↩

134. ibidem, s.501.↩

135. Cyfert S., ... op. cit., s.152-155↩