Program ZARZĄDZANIE:

1. Zarządzanie, jego istota i znaczenie

Zarządzanie- jest to proces będący postępowaniem normującym i dyspozycyjnym, który ma powodować osiągnięcie założonego celu.

Zarządzanie- jest procesem koordynowania zbiorowych wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy wykorzystaniu techniki, w zorganizowanych strukturach,

w oparciu o wyznaczone zadania.

Poziomy zarządzania:

• Poziom strategiczny- formułuje poziom misji organizacji i jej konkretyzowanie oraz realizacje w przyjętej strategii zarządzania.

• Poziom operacyjny- polega na bieżącym ( codziennym) wskazywaniu wyników np. dostawa wody, budowanie dróg, wykonywanie zadań przez stanowisko komórki i jednostki organizacyjne np. ustalanie obsady zmiany kasjerek w supermarkecie.

Zarządzanie a kierowanie:

• Kierowanie – odnosi się do ludzi (kierowanie ludźmi)

• Zarządzanie – odnosi się do organizacji

• Zarządzanie organizacjami – obejmuje kierowanie ludźmi oraz dysponowanie rzeczami (majątkiem organizacji)

• Kierowanie ludźmi (przewodzenie) – zespół procesów wykorzystywanych w celu sprawienia, by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.

Funkcje zarządzania:

• Decydowanie- o charakterze ekonomicznym

• Identyfikacja- rozpoznanie stanu rzeczy

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

ZASADY ZARZĄDZANIA (wg H. Fayola )

1. podział pracy

2. autorytet (formalny + rzeczywisty)

3. posłuszeństwo

4. jedność rozkazywania

5. jednolitość kierownictwa

6. podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

7. wynagrodzenia

8. centralizacja

9. hierarchia

10. ład

11. odpowiednie kształtowanie personelu

12. stabilność personelu (unikanie fluktuacji)

13. inicjatywa

14. esprit de corps (duch jednolitości)

2. Organizacja- treść i zakres pojęcia.

Źródła wyrazu organizacja:

• greka – organizo – tworzyć całość, porządkowanie całości

• łacina – organum – organ, nieodrodny element

Termin organizacja używany jest w trzech znaczeniach:

• rzeczowym (podmiotowym) – organizacja jako charakterystyczny obiekt, niekoniecznie materialny, ale dający się wyodrębnić (np. szkoła, sąd); rzecz zorganizowana

• atrybutowym- cecha pewnych zbiorowości (zorganizowanie) danych obiektów; szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości: stosunek ten polega na tym, iż części współ przyczyniają się do powodzenia całości

• czynnościowym- proces organizowania, nieustanne wprowadzanie określonego porządku lub chaosu. Tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości.

Definiowanie pojęcia organizacji:

1. R.W. Griffin: Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

2. (M.Bielski): Organizacja jest otwartym systemem społeczno technicznym, zorientowanym celowo i mającym określoną strukturę (sposób uporządkowania)

3. Organizacja to grupa ludzi, mająca wspólny cel, zadania, plan i program

4. Organizacja to planowa koordynacja działań grupy ludzi, dla osiągnięcia wspólnych, jasno określonych celów, za pomocą podziału pracy i funkcji oraz hierarchii władzy i odpowiedzialności.

Funkcje organizacji:

• OSIĄGANIE CELÓW- Przezwyciężając granice możliwości jednostek, umożliwia realizację celów, których samodzielne osiągnięcie byłoby trudniejsze lub wręcz niemożliwe.

• PRZECHOWYWANIE WIEDZY- Gromadzi i chroni wiedzę cywilizacji, opracowuje też nowe i skuteczniejsze metody działania

• TWORZENIE KARIER- Zapewnia pracownikom źródło utrzymania, umożliwiając równocześnie osiągnięcie osobistego zadowolenia i samorealizację

Cechy organizacji:

• są tworami człowieka (artefektami), stworzonymi dla wykonywania określonego celu (celów), a zatem są celowo zorientowane.

• w skład organizacji wchodzą ludzie, stanowiący ich niezbędny element oraz środki rzeczowe (aparatura), którymi ci ludzie posługują się w swych działaniach.

• są systemami zachowującymi się rozmyślnie, zdolnymi do korygowania, a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów.

• są wyodrębnione z otoczenia, a równocześnie otwarte, czerpią z otoczenia: ludzi, materię, energię, informacje i wartości, przekazują do otoczenia: dobra usługi, informacje, wartości.

• są ustrukturalizowane i zhierarchizowane w podwójnym znaczeniu: zawierania się podsystemów w systemie (inkluzji) oraz podporządkowania jednych ludzi i komórek organizacyjnych innym.

• mają wyodrębniony człon kierowniczy sterujący ich funkcjonowaniem i rozwojem.

• organizacje utrwalają sposoby zachowania ludzi i zasady ich współdziałania (strukturę) w drodze formalizacji.

• są systemami samoorganizującymi się, zdolnymi do podnoszenia stopnia swego wewnętrznego uporządkowania (negatywnej entropii).

• są stabilne, zdolne do utrzymywania równowagi dzięki procesom homeostazy lub ekspansji.

• są ekwifinalne, zdolne do osiągania tych samych rezultatów różnymi drogami i wychodząc z różnych stanów początkowych. (Cechy wg M. Bielski)

3.Elementy organizacji- ludzie, technologie, procesy.

Elementy organizacji:

• ludzie (ich motywacje, przyzwyczajenia, postawy, kwalifikacje, umiejętności, energia, zdolności uczenia się stosunki międzyludzkie itp.)

• zasoby materialne i niematerialne (budynki, maszyny, informacje gromadzone przez organizacje, technologie, kapitały itp.)

• struktury (formalne i nieformalne zasady współdziałania, podziału pracy, obowiązków, władzy, przywilejów, informacji itp.)

• cele i zadania (strategiczne cele organizacji, cele operacyjne, zadania realizowane na poszczególnych stanowiskach pracy)

4. Kryteria oceny sprawności działań.- tutaj nie ma wszystkiego- nie znalazłam jeszcze!!!!!

Pojęcie skuteczności działania.

Skuteczność działania- to osiągnięcie w jakimś stopniu skutku zamierzonego jako celu. Miarą skuteczności jest :

• osiągnięcie celu

• zbliżenie się do osiągnięcia celu - umożliwienie, bądź ułatwienie osiągnięcia celu

Rodzaje skuteczności działania:

I. Ze względu na stopień osiągnięcia celi wyróżnić można:

• całkowicie skuteczne działania, gdy zrealizowano cel w całości

• nie całkowicie skuteczne działania, gdy nie w całości zrealizowany został cel.

II. Ze względu na ilość celów wyróżniamy:

• skuteczność pełną, gdy wszystkie cele zostały zrealizowane

• skuteczność częściową, gdy nie wszystkie cele zostały zrealizowane.

Jako kryteria do oceny sprawności i efektywności procesów logistycznych można stosować:

• kryterium czasu przepływu materiałów i informacji,

• kryterium poziomu jakości usług i obsług,

• kryterium minimalizacji kosztów,

• kryterium operatywności działania.

Metodykę oceny sprawności funkcjonowania powinny obejmować:

• określenie problematyki, zakresu i celu badań,

• opracowanie harmonogramu prac,

• ustalenie metody badań,

• określenie rodzaju źródeł danych,

• zebranie materiałów liczbowych oraz przygotowanie i ocena informacji potrzebnych w pracach analitycznych,

• ustalenie związków badanych zjawisk (elementów systemu logistycznego, procesów logistycznych),

• dokonanie wstępnej oceny i ustalenie głównych tendencji zmian,

• dokonanie oceny czynników wpływających na badany element (proces),

• zebranie i opracowanie informacji o oddziaływaniu badanego elementu (zjawiska) na inne oraz dokonanie oceny skutków tego oddziaływania,

• analiza systemu logistycznego na różnych szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa,

• ustalenie wniosków z analizy wstępnej oraz poddanie ich pod dyskusję specjalistów,

• dokonanie oceny poszczególnych pionów, komórek i pracowników odpowiedzialnych za badane problemy,

• sformułowanie wniosków do oceny syntetycznej,

• opracowanie propozycji rozwiązań, które na podstawie wyników przeprowadzonych badań ujmą w sposób uporządkowany syntetyczną ocenę funkcjonowania systemu logistycznego,

• ocena i wnioski wraz z ich uzasadnieniem.

5. Funkcje zarządzania.

• Planowanie – wyznaczanie celów organizacji, ustalenie generalnej strategii ich osiągania oraz opracowanie zwartej hierarchii planów, aby integrować i koordynować działania.

• Organizowanie – określenie zadań do wykonania oraz ustalenie kto je wykona, jak je grupować, kto komu podlega i gdzie ma się podejmować decyzje.

• Przewodzenie – motywowanie pracowników, kierowanie czynnościami innych osób, wybieranie najskuteczniejszego kanału komunikacji i rozstrzyganie konfliktów.

• Kontrolowanie – proces monitorowania wyników, porównywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczących odchyleń.

6. Struktura organizacyjne- uwarunkowania i kierunki ewolucji.

Kiedy potrzebna jest struktura organizacyjna:

• Gdy realizacja wyznaczonego celu wymaga zaangażowania różnorodnych zasobów

• Współdziałania osób przy ich wykorzystaniu

• Powstaje konieczność uzgodnienia miejsca i czasu działań

• Pozyskania i rozdziału środków

• Określenie zasad współpracy pomiędzy członkami organizacji *

Struktura organizacji dotyczy zbioru stosunków organizacyjnych, czyli takich, które mają znaczenie z punktu widzenia realizacji określonego celu lub celów i których wyrazem są więzi organizacyjne.

Elementy struktury organizacyjnej:

• Zasoby ludzkie

• Zasoby rzeczowe organizacji

Elementy składowe struktury organizacyjnej:

• stanowiska pracy

• stanowiska organizacyjne

• komórki organizacyjne

• jednostki organizacyjne

Więzi organizacyjne wyrażają stosunki między stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane.

Podział więzi organizacyjnych:

• Służbowe (hierarchiczne) - zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych

• Techniczne (specjalizacyjne) - zachodzące na tle podziału pracy

• Funkcjonalne - zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych

• Informacyjne - zachodzące na tle wymiany informacji

Układ elementów struktury wraz z wiążącymi je relacjami to statyczna strona struktury organizacyjnej. Stanowi ona konstrukcję, w której realizowane są podstawowe funkcje instytucji.

Statyczna struktura organizacyjna dopełniana jest strukturą dynamiczną, czyli logicznym i czasowym

podziałem czynności oraz przebiegów procesów pracy wykonawczej i zarządzania.

• Podstawową funkcją struktury organizacyjnej jest regulacja, czyli porządkowanie.

• Polega ona na strukturyzacji elementów przez rozczłonkowanie organizacji na grupy i kategorie, a także piony i komórki organizacyjne.

• Dokonywana jest także strukturyzacja działań organizacyjnych.

• Struktura organizacyjna ma stwarzać takie warunki funkcjonowania by zapewnić ciągły wzrost efektu organizacyjnego współdziałania elementów składowych organizacji.

Na kształt struktury organizacyjnej wpływają 3 grupy czynników:

• Strategia

• czynniki zewnętrzne

• czynniki wewnętrzne

_

Wpływ tych czynników jest zróżnicowany i może mieć charakter:

• pośredni (określone czynniki wytyczają obszar zbioru dopuszczalnych rozwiązań)

• bezpośredni (jednoznaczna zależność pomiędzy określonym czynnikiem a wybranym rozwiązaniem strukturalnym).

_

Funkcje struktury organizacyjnej:

• Struktura organizacyjna pełni funkcje regulacyjne –kształtowanie szeroko pojętego ładu wewnętrznego w systemie organizacyjnym

• Określa miejsce każdego pracownika – strukturalizacja elementów – czyli ich właściwy układ (konfiguracja).

• Wyznacza pożądane działania indywidualne i zbiorowe –czyli następuje strukturalizacja działań organizacyjnych(wyznaczanie ram ich funkcjonowania poprzez zastosowanie odpowiedniego stopnia centralizacji, specjalizacji i formalizacji).

Więzi i stosunki wewnątrz organizacji:

Organizacja składa się z ludzi i rzeczy. Występują trzy rodzaje relacji:

• między ludźmi

• między ludźmi i rzeczami

• między rzeczami

Struktura organizacyjna powstaje w wyniku trzech powiązanych ze sobą procesów:

• podziału pracy (zadań)

• podziału władzy w organizacji

• integracji elementów organizacji w całość przez tworzenie różnego rodzaju powiązań (więzi organizacyjnych) między nimi.

Struktura a stosunki w organizacji:

• Formalna struktura organizacji – elementy struktury zawarte w zbiorze dokumentów. Normatywny porządek, na którym opiera się proces zarządzania. Nie wyczerpuje jednak pełnego zakresu relacji zachodzących pomiędzy ludźmi w procesie funkcjonowania organizacji.

• Stosunki nieformalne – odchylają się od struktury formalnej, naruszając normatywny porządek

• Stosunki niesformalizowane – uzupełniają strukturę formalną wypełniając margines swobody, świadomie pozostawiony uczestnikom organizacji. Wzbogacają strukturę organizacji.

• Stosunki poza formalne (poza organizacyjne) –wyraz wspólnych zainteresowań, przyjaźni, niechęci między ludźmi, obrony wspólnych interesów. Towarzyszą strukturze ale jej nie dopełniają i nie modyfikują.

Typy struktur organizacyjnych:

• Struktury organizacyjne różnią się głównie stopniem elastyczności – zakładanym stopniem

trwałości i wariantowości przyjętych rozwiązań.

• Podstawą wyróżniania modeli struktur organizacyjnych są kryteria rozczłonkowania

organizacji.

• Zastosowanie konkretnego kryterium decyduje o wyborze określonej formy konfiguracji

organizacyjnej, wskazującej na to jak w danej instytucji dokonany został podział pracy.

Kryteria rozczłonkowania organizacji

• Kryterium funkcjonalne

• Kryterium obiektowe

• Kryterium czynnościowe

• Kryterium projektowe

Projektowanie struktury organizacyjnej:

Z zastosowaniem kryterium funkcjonalnego na II szczeblu hierarchii organizacyjnej wiąże się wybór

następujących modeli struktur:

• Liniowej

• Funkcjonalnej

• liniowo– sztabowej

Są to struktury mało elastyczne, tradycyjne o najstarszym rodowodzie

Struktura liniowa	Struktura funkcjonalna	Struktura liniowo- sztabowa
Historycznie najstarsza struktura organizacyjna. Jej istotą jest gwarancja zasady jedności kierownictwa, tzn. każdy pracownik ma jednego bezpośredniego zwierzchnika Droga służbowa jest prosta: pracownik - zwierzchnik. Jest to droga zarówno podejmowania decyzji jak i przekazywania informacji. Zalety _ prosto i jasno określone zakresy uprawnień odpowiedzialności _ jednoznacznie określona hierarchia organizacyjna _ łatwa koordynacja i kontrola _ szybkość podejmowania decyzji _ poczucie stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach _ możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych _ efektywność w rozwiązywaniu konfliktów Wady: - pomijanie zasady specjalizacji - mała elastyczność i podatność na zmiany - skłonność do biurokracji - niebezpieczeństwo zniekształcania informacji przez nadmierne wydłużenie kanałów informacyjnych - nadmierna centralizacja	Opiera się na zasadzie specjalizacji pracy kierowniczej. Każdy pracownik podlega wielu wyspecjalizowanym kierownikom funkcjonalnym, odpowiadającym za wąski, jasno sprecyzowany obszar działania i ich kompetencje ograniczają się wyłącznie do tego obszaru. Zalety: - fachowość podejmowania decyzji - skrócenie dróg przesyłania informacji - zwiększenie elastyczności organizacji i jej możliwości - przystosowywania do zmian otoczenia - odbiurokratyzowanie Organizacji Wady: - nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych Odpowiedzialności - częste sytuacje konfliktowe skomplikowana sieć komunikacyjna - trudności w koordynacji i kontroli - brak poczucia stabilności i pewności na poszczególnych szczeblach	Ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad Opiera się na zasadach: - jedności kierownictwa - specjalizacji - czynności kierowniczych Wyróżnić można dwa zasadnicze elementy. - powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. - Sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym. Zalety: - jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego - fachowo przygotowany proces decyzyjny - szybkość podejmowania decyzji - odciążenie komórek liniowych - prosta i przejrzysta konstrukcja - względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych Wady: - zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę) - skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności - zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura dywizjonalna:

• Zwiększenie liczby wytwarzanych produktów zwłaszcza w otoczeniu dynamicznym pociąga za sobą konieczność lepszej koordynacji działań

• Uzasadnia to rozczłonkowanie organizacji według kryterium obiektowego.

• Stosując to kryterium na II szczeblu hierarchii organizacyjnej otrzymujemy strukturę dywizjonalną.

• Powstałe obszary działań nazywamy

• spartami,

• dywizjonami,

• segmentami

• W strukturze dywizjonalnej przestrzegana jest zasada jedności kierownictwa i specjalizacji kierowniczej.

• Dywizjony są względnie niezależnymi i samodzielnymi jednostkami a w niektórych przypadkach mogą mieć nawet osobowość prawną (centra zysków lub kosztów – ich funkcjonowanie ocenia się na podstawie zysku lub rentowności).

• Kierownicy dywizjonów mają uprawnienia decyzyjne w zakresie funkcji najsilniej wpływających na sukces ich obszaru działań (najczęściej produkcja, zbyt, zaopatrzenie oraz badania i rozwój).

Jeśli realizowane zadania wykraczają swym charakterem poza wyodrębnione dywizjony, tworzone są wówczas:

• centralne komórki sztabowe podporządkowane bezpośrednio naczelnemu kierownictwu

• dodatkowe komórki sztabowe, odciążające i wspomagające kierowników poszczególnych dywizjonów

Zalety

Wady

jasno określone obszary uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizjonów odciążanie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowanych decyzji zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców względnie szybka reakcja na zmiany otoczenia (poprzez łatwość tworzenia nowych dywizjonów lub przegrupowania już istniejących) duża autonomia decyzyjna

możliwość występowania konfliktów między poszczególnymi dywizjonami lub między nimi a organizacją jako całością możliwość wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych między dywizjonami możliwość niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcania się ich w centralne komórki liniowe.

Struktura projektowa:

Składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze.

Zespoły te mogą spełniać funkcje:

• analityczno – diagnostyczną

• wdrożeniową

• organizatorską

• techniczno – ekonomiczną

W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy:

• z kierownikiem – koordynatorem

• z uprawnieniami komórek liniowych

Zalety	Wady
wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego krótkie drogi komunikacyjne duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy znaczna aktywność członków zespołu projektowego odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania	łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu) trudności w koordynacji działań

Struktury złożone:

W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej.

Są to struktury:

• macierzowa

• tensorowa

Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa – mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu.

Struktura macierzowa i tensorowa - patrz punkt 5 – pytania przykładowe.

Etapy budowy struktury organizacyjnej:

1. Faza dzielenia

Dekompozycja misji – prowadzi do podziału celów do takich

stopni szczegółowości, które odpowiadają możliwością

jednego człowieka.

1. Faza łączenia

Łączenie czynności (zadań) i tworzenie stanowisk pracy.

Łączenie stanowisk pracy w komórki organizacyjne coraz

wyższego szczebla

1. Efekt końcowy

Powstanie struktury organizacyjnej właściwej do realizacji

wyszczególnionych celów organizacji

Struktura organizacyjna dzieli:

• Władzę

• Odpowiedzialność

• Zadania

• dostęp do informacji

• prestiż

• Pieniądze

Wybór struktury zależy od czynników sytuacyjnych.

• Strategia

• rozmiary (wielkość) organizacji

• technologia

• środowisko w którym działa organizacja

Dwa modele struktury organizacyjnej:

• Mechanistyczny

• organiczny

Model mechanistyczny	Model organiczny
Sztywne więzi hierarchiczne Ustalone obowiązki Wiele reguł Sformalizowane kanały komunikacji Scentralizowane uprawnienia decyzyjne Smuklejsze struktury	Współpraca (w pionie i poziomie) Elastyczne obowiązki Niewiele reguł Nieformalna komunikacja Zdecentralizowane uprawnienia decyzyjne Struktury bardziej płaskie

7. Metody zarządzania.

1. Zarządzanie przez cele

• Cele mierzalne – różne postaci efektywności i ekonomiczności

• Cele niemierzalne

2. Zarządzanie przez wyniki

• Problemy z pomiarem efektywności w niektórych obszarach marketingu.

• Podstawowe mierniki efektywności i narzędzia kontrolingu w przekroju marketing mix.

3. Zarządzanie przez strukturę organizacyjną (ujęcie tradycyjne i współczesne)

4. Zarządzanie przez delegowanie uprawnień i specjalizację (np. product manager)

5. Zarządzanie przez konflikty (np. w sieci dystrybucji; między celami dywizji ; w negocjacjach)

6. Zarządzanie przez kryzysy (kryzys marki; kryzys wartości; kryzys tradycyjnych mediów lub świadome ? kreowanie kryzysów)

7. Zarządzanie przez motywowanie

8. Zarządzanie przez integrację (w przód, w tył)

9. Zarządzanie przez globalizację (np. globalizacja marki)

10. Analiza jako faza zarządzania marketingowego:

• SWOT

• Benchmar

• BCG

• ABC.

8. Istota pracy kierowniczej, role kierownicze, style kierowania, umiejętności kierownicze.

- tych metod jeszcze nie opisałam!!!!

Styl kierowania - jest to względnie trwały i powtarzalny sposób oddziaływania

przełożonego na zachowania podwładnych. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje

władzę, ma niezwykle ważne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy, sprawia, że pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie nad nimi i kontrolę. Dobry kierownik wykorzystuje swą władzę, aby wzbudzić zaufanie do własnej osoby. Punktem wyjścia do dyskusji o stylach kierowania ( inaczej: zachowaniach kierowników) stały się koncepcje opracowane przez D. McGregora.

Według teorii X ludzie z założenia nie lubią pracować i unikają pracy jak to tylko jest możliwe, starają się unikać odpowiedzialności, są mało ambitni, ponad wszystko pragną spokoju i wolą być kierowani. Zgodnie z tym podejściem ludzie powinni być zmuszani, nadzorowani, kontrolowani i motywowani karami w celu zmuszenia ich do pracy.

Zgodnie z teorią Y praca jest naturalną potrzebą człowieka, czymś oczywistym i przyrodzonym, w korzystnym klimacie psychologicznym wywołanym odpowiednimi metodami kierowania stają się bardzo ambitni, kreatywni i sami dążą do jak największej odpowiedzialności i samodzielności, zaś angażując się w realizację celów organizacji pragną sami siebie kontrolować i kierować; ludzie staja się takimi, jak ich przedstawia teoria X pod wpływem traktowania, z jakim spotykają się w zakładach pracy. Uważa się współcześnie, że kierownik jest tym efektywniejszy, im szerszy posiada repertuar stylów kierowania i tym lepiej potrafi dobrać najwłaściwszy styl do danej sytuacji.

W literaturze poświęconej kierowaniu ludźmi wiele jest prób klasyfikacji stylów kierowania i oceny ich sprawności. Badania nad stylami doprowadziły do tworzenia rozmaitych koncepcji, będących często nie tyle odwzorcowaniem rzeczywistości, ile pomysłowości autora.

Generalnie analitycy i badacze wymieniają dwa podstawowe style

kierowania: peksa_w2poczta.fm

• styl autokratyczny (autorytarny)

• styl demokratyczny (integratywny, partycypacyjny).

Angielski psycholog J. A. C. Brown wyróżnia:

• styl autokratyczny,

• demokratyczny

• nieingerujący.

Styl autokratyczny polega na tym, że szef sam dokonuje podziału pracy, nikogo nie pyta o zdanie, działa głównie przez polecenia i kary, utrzymuje dystans w stosunku do pracowników.

Autokraci dzielą się na:

a) surowych (apodyktyczni lecz sprawiedliwi, pryncypialni, nie delegują swoich uprawnień);

b) życzliwych (czują odpowiedzialność moralną za pracowników, chcą im stworzyć jak najlepsze warunki pracy, ale sami ustalają, co jest dla nich dobre);

c) nieudolnych (despotyczni, nieobliczalni, a ich stosunek do podwładnych zależy od chwilowego nastroju).

Styl demokratyczny - szef demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji, dotyczących celów i zadań oraz ich przydzielania poszczególnym pracownikom. Koordynuje działania pracowników i deleguje swoje uprawnienia. Dba o dobre stosunki w grupie i uczestniczy w ich pracach.

Styl nieingerujący - szef daje dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu zadań członkom grupy, którą kieruje. Stara się nie podejmować żadnych decyzji. Jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli. Styl ten najchętniej realizowany jest przez kierownika o nastawieniach „towarzyskich”. Miejsce pracy traktuje on jako narzędzie dostarczania człowiekowi szeroko rozumianej satysfakcji. Dba o rozwój pracowników widząc w tym drogę do sprawnej realizacji strategicznych celów instytucji. Swoją rolę widzi jako działania zmierzające do ukształtowania wysokiego morale podwładnych, wzrostu poczucia ich integracji z instytucją oraz sprzyjanie wzrostowi potencjalnych możliwości ich działania na rzecz firmy. Nie jest gotów do poświęcenia ludzi dla osiągnięcia doraźnych celów organizacji. Ze względu na stosowany styl kierowania za skuteczną formę motywowania

uznaje nagrody. Stosowaną formą kary jest zmniejszenie zainteresowania winnym.

Warunki, w których zalecane jest stosowanie stylu nieingerującego:

a) kierowanie tego typu wskazane jest w sytuacjach, gdy o powodzeniu instytucji decyduje wysoki poziom adaptacyjności zachowań podległego zespołu do celów i warunków funkcjonowania organizacji. Przy założeniu, że podwładni opanowali umiejętność standardowego zachowania się w sytuacjach typowych, pożądane jest wykorzystanie emocjonalnego zaangażowania się podwładnych dla osiągnięcia wysokiego poziomu innowacyjności ich działań.

b) warunkiem powodzenia kierowania partycypacyjnego jest więc wysoki poziom kwalifikacji fachowych i moralnych członków zespołu, niezakłócony tok realizacji zadań bieżących oraz system motywacji skutecznie promujący działania o charakterze kreatywnym.

c) styl nieingerujący nie będzie sprawny, jeżeli podwładni będą dążyć do realizacji celów sprzecznych z interesami instytucji, jeśli nie będą mieli rozbudowanych potrzeb wyższego rzędu, a konieczność zaspokojenia potrzeb podstawowych będzie tłumić potrzeby partycypacji w rozwiązywaniu problemów stojących przed organizacją.

Wówczas to podwładni nie będą angażować się w opracowanie nowych rozwiązań, a próby przełożonego polegające na rozbudzaniu potrzeb „wyższych” będą traktowane jako misjonarstwo.

Amerykański teoretyk organizacji R. Likert wyróżnia cztery style kierowania:

• autokratyczny,

• autokratyczny życzliwy,

• konsultacyjny

• partycypacyjny.

Kierownik autokratyczny, czyli despotyczny, nie dba o personel, nie ma do niego zaufania, sam podejmuje decyzje, stosuje określony system nagród i kar, motywuje strachem i sankcjami, nie uwzględnia żadnych pomysłów racjonalizatorskich personelu.

Kierownik autokratyczny życzliwy stara się być dobrym kolegą personelu, ale traktuje pracowników z dystansem, wydaje polecenia w taki sposób, żeby sprawić wrażenie, że uwzględnia życzenia podwładnych, stosuje system nagród, ale nie rezygnuje z atmosfery obawy przed sankcjami. Solidarność w grupie jego podwładnych jest słaba. Styl autokratyczny najchętniej jest realizowany przez kierownika „oddanego”. Kierownik „oddany” poświęca się i swoich

podwładnych dla organizacji, której słuŜy. Ludzie – ich postawy i odczucia – interesują go na tyle, na ile mogą wpłynąć na sprawność realizacji zleconych zadań. Podwładnych traktuje jako przedmiot a nie podmiot działania zespołowego. Zakłada, że do osiągnięcia wysokiego poziomu sprawności realizacji zadań zespołu wystarczy posłuszeństwo, dyspozycyjność i biegłość wykonawcza podwładnych oraz wysoki poziom emocjonalnego zaangażowania się przełożonego w pracę. Instruktażowość kierowania zmusza go do częstego stosowania kar w przypadku stwierdzenia niesubordynacji podwładnych. Konflikty rozwiązuje samodzielnie według własnych wzorców.

Styl konsultacyjny to taki, w którym kierownik średnio dba o personel. Decyzje podejmuje po konsultacji z pracownikami. Stosuje głównie system nagród, sankcje tylko okazjonalnie. W jego zespole panuje dość silna solidarność. Kierownik „konsultujący” uznaje, że dla osiągnięcia powodzenia nie wystarczy jedynie emocjonalnie zaangażowanie się przełożonego w realizację celów. Niezbędne jest także wykorzystanie wiedzy i umiejętności podległych mu osób. Wychodząc jednak z założenia, iż podwładni nie są skłonni do ponoszenia solidarnej odpowiedzialności za losy zespołu w którym uczestniczą, a ich kwalifikacje choć wysokie nie osiągają poziomu kompetencji przełożonego, nie jest gotów traktować ich jako równych partnerów. Traktuje ich więc jako konsultantów decyzji, które w fazie wyboru ostatecznego podejmują samodzielnie. Stara się jednak stosować takie metody i środki kierowania, które nie prowadzą do zbędnego zrażania sobie ludzi. Korzysta z praw wynikających z formalnego statusu stanowiska kierowniczego, zdaje sobie jednak sprawę z tego, iż bez emocjonalnego zaangażowania nie da się osiągnąć znaczącego postępu.

W stylu partycypacyjnym kierownik reprezentuje wysoki poziom dbałości o personel.

Stosunki z podwładnymi są serdeczne i pełne zaufania. Grupa uczestniczy w podejmowaniu decyzji. Kierownik stosuje system nagród premiując aktywne uczestnictwo w działaniach grupy. W zespole jest bardzo silna atmosfera solidarności.

Inny teoretyk, również Amerykanin G. S. Sergie przeprowadza klasyfikację

uwzględniając przede wszystkim osobowość kierownika i wyróżnia :

• styl osobisty

• impulsywny

• bezosobowy

• zbiorowy

• Spokojny

Styl osobisty charakteryzuje: egocentryzm kierownika, autorytarne podejmowanie decyzji, przekonanie o nieomylności, wysoki poziom dyscypliny i kontroli. Kierownik bywa też zmienny w nastrojach, emocjonalny w ocenach pracowników; jest tytanem pracy i na ogół bywa przedsiębiorczym człowiekiem.

Styl bezosobowy polega na tym, że kierownik nie jest zaangażowany emocjonalnie. Jest racjonalny, powściągliwy i zachowuje dystans wobec personelu. Stosuje ścisły podział kompetencyjny, nie musi podejmować decyzji operacyjnych ze względu na wystarczający stopień decentralizacji. Do realizacji tego stylu skłonny jest przede wszystkim kierownik o nastawieniach „separujących się”. Zakłada on, żdla osiągnięcia sukcesów nie jest potrzebne

jego bezpośrednie zaangażowanie się w realizację zadań oraz kształtowanie stosunków międzyludzkich. Uważa bowiem, że jego rolą jest właśnie delegowanie uprawnień oraz zapewnienie przestrzegania reguł obowiązujących na podległym mu obszarze działania. Uchyla się od decyzji trudnych, wymagających bezpośredniego zaangażowania się w konflikty i stara się przekazać je innym lub czeka aż same się rozwiążą. Preferuje pisemną formę komunikowania się z podwładnymi. W razie trudności wzmaga kontrolę i zaostrza dyscyplinę formalną. Ulubioną formą karania podwładnych jest cofanie przekazywanych im uprawnień.

Styl zbiorowy to odpowiednik stylu demokratycznego.

Podstawowymi cechami stylu spokojnego są: ład, spokój, powaga i ograniczona

kolegialność.

Style kierowania Haliny FrańczaK

1. Oficer:

Jest to człowiek, który wydaje polecenia mocno trzymając się hierarchii struktur firmy. Nie ma zwyczaju wyjaśniać przyczyn takiej a nie innej decyzji i nie wdaje się w zbędne dyskusje z podwładnymi. Drzwi jego gabinetu pozostają zamknięte, sam wyznacza cele i podejmuje decyzje wymagając natychmiastowego podporządkowania się załogi.

2. Nauczyciel:

Również ten typ człowieka swoje decyzje podejmuje samodzielnie. Jednak informując o nich tłumaczy dokładnie ich przyczyny i chętnie odpowiada na wszelkie pytania. Nie zmienia on swoich postanowień. Wyznacza zadania i szczegółowo kontroluje ich wykonanie. Ceni sobie

codzienny kontakt z pracownikami, lubi ich, nie pozwala jednak o hierarchii. Prowadzi swoich pracowników za rękę, stosuje zarówno nagrody jak i kary. Drzwi jego gabinetu pozostają zamknięte, jednak należy do nich często pukać po instrukcje i wskazówki. Najlepsi pracownicy najpierw go cieszą, potem zaczynają niepokoić. Pozwala ludziom rozwijać się tylko do pewnego poziomu. Tym, co najbardziej ceni w swojej pracy jest nie tyle rozdzielanie zadań, to pouczanie jak je wykonać.

3. Negocjator:

Dokładnie omawia z podwładnymi sytuację, zanim podejmie decyzję. Pyta ich o radę. Słucha uwag i wyciąga wnioski. Na koniec sam decyduje. Czasami postanowienia te są odmienne od tego, co doradzali pracownicy. Ale tylko wtedy, gdy jego argumenty są nie do zbicia. Wyjaśnia dogłębnie przyczyny swoich decyzji i wymaga od pracowników lojalności bez względu na to, jakie były ich opinie. Potrafi współpracować wyłącznie z bardzo dojrzałymi osobami. Włączenie personelu w proces podejmowania decyzji i szczegółowe omawianie kolejnych wariantów sprawiają, że podział zadań jest dla wszystkich oczywisty. Szef po prostu wskazuje, który z tych planów ma być realizowany. Negocjator zawsze ma otwarte drzwi. Czasami pracuje w jednym pokoju z podwładnymi. JeŜeli nie podoba mu się sposób wykonywania zadania, sugeruje zmiany. Dąży do tego, by pracownik sam

doszedł do najlepszych rozwiązań.

4. Moderator:

Deleguje możliwie dużo funkcji zarządczych na pracowników. Decyzje podejmowane są na ich wniosek i z ich znaczącym udziałem. Szef rozwiązuje kluczowe problemy podczas wspólnej dyskusji. Zdanie większości jest dla niego zwykle wiążące. Bardziej koordynuje pracę dobrze przygotowanych samodzielnych współpracowników, niż kieruje nimi. Na nich

spoczywa proces realizacji zadań i odpowiedzialność za efekty. Moderator ceni ich wiedzę, zaś jego codzienne kontakty z personelem sprowadzają się często do wymiany pozdrowień. Nie ma powodu, by ingerować w działania podwładnych.

RODZAJE MENADZERÓW:

1. Zróżnicowanie według szczebla zarządzania 

    Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji.

   1. Menedżerowie najwyższego szczebla. Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych...  Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. (...)   
   2. Menedżerowie średniego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.   
   3. Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura .W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych.
 
2. Podział według obszarów działania  

    Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne dziedziny.
    Menedżerowie marketingu.  Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu – pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji...  Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.
    Menedżerowie finansów. 
    Menedżerowie eksploatacji (operacji). 
    Menedżerowie zasobów ludzkich. 
    Menedżerowie administracyjni. 
    Inne typy menedżerów

Role menedżerskie 

Menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.

   1.  Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna...Są to działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca – angażując, szkoląc i motywując pracowników. Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. 

2.  Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer jest także propagatorem, przekazując odpowiednie informacje innym.

3.   Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych.
Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy...Druga rola decyzyjna (...) Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom ...Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów.
Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora.

Umiejętności menedżerskie 

     Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.
    1. Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
    2. Umiejętności interpersonalne (społeczne)
Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) - w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.
    3. Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.
   4.   Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Istota pracy kierowniczej 

     Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań.
     Na wiele jednak sposobów właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napięcia i nawału pracy (a przy tym decyzji trafnych!) może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani. 

9. Zasady i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - To zatrudnianie, utrzymanie i motywowanie pracowników do lepszego wypełniania swoich obowiązków w celu osiągnięcia celów firmy.

Funkcje Zarządzania Zasobami Ludzkimi:

• Planowanie zasobów ludzkich

• Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja pracowników)

• Ocena pracownicza

• Szkolenie i rozwój

• Motywowanie pracowników i wynagradzanie

• Rozstawanie się z pracownikami

Na zasoby ludzkie składają się:

• wiedza (wiedza teoretyczna)

• umiejętności (np. umiejętność obsługi programu komputerowego)

• doświadczenie

• postawy (np. zaangażowanie).

Zarządzanie zasobami ludzkimi - to strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej wartościowymi aktywami organizacji – pracu­jącymi w niej ludźmi, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do realizacji jej celów.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - to metoda zarządzania zatrud­nieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifiko­wanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, struktu­ralnych i personalnych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi - to zestaw wzajemnie powiązanych działań mających uzasadnienie ideologiczne i filozoficzne. Obejmuje ono zatrudnienie, rozwój i nagradzanie ludzi w organizacjach, a także kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierowniczą a pra­cownikami.

Główne cele zarządzania zasobami ludzkimi to przede wszystkim:

• zapewnienie szeregu usług wspierających cele przedsiębiorstwa,

• pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze umotywowanych pracowników,

• podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi,

• stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymywanie harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami,

• stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i rozwijaniu elastyczności,

• pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów

• właściwe ocenianie i nagradzanie pracowników za ich wkład i osiągnięcia,

• uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w stylu pracy i aspiracji,

• zapewnienie wszystkim równych szans,

• przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami,

• utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.

Troska o ludzi implikuje etyczne podejście do zarządzania nimi.

Oto 4 zasady etycznego zarządzania zasobami ludzkimi, sformułowane przez Dianę Winstanley i Kate Stuart-Smith w 1966 roku:

• szacunek dla pracownika,

• wzajemny szacunek,

• proceduralna sprawiedliwość,

• przejrzystość.

Jako pierwszą zasada wymieniony jest szacunek dla pracownika, czyli przyznanie mu prawa głosu. Drugą jest wzajemny szacunek, który objawia się poprzez tworzenie w organizacjach społeczności interesów i rozwiązywanie konfliktów wynikających ze złego komunikowania się. Trzeci warunek to proceduralna sprawiedliwość, czyli zajmowanie się wszystkimi kwestiami dotyczącymi sposobów traktowania ludzi, zaś czwarty to przejrzystość, a zatem otwartość i wyjaśnianie pracownikom propozycji, decyzji i procedur kadry kierowniczej.

10. Pojecie marketingu i jego miejsce w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Definicje marketingu:

• Marketing – proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymują to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość towarów.

• Marketing – strategia dostosowywania się przedsiębiorstw do nabywców i wywierania wpływu na nich dla osiągnięcia celu firmy – zysku.

• Marketing – system osiągania sukcesów na rynku dzięki orientacji na nabywców, ciągłemu badaniu i poznawaniu ich potrzeb, wytwarzaniu produktów najlepiej zaspokajających istniejące i wykreowane potrzeby oraz na dostarczaniu produktów nabywcom wraz z informacją i promocją – we właściwym czasie, miejscach i po odpowiednich cenach.

Zadania i istotę marketingu dobrze oddaje schemat:

1. Rozpoznać potrzeby nabywców

2. Przygotować odpowiednią ofertę rynkową

3. Skoordynować działania wszystkich działów

4. Dostarczyć satysfakcji nabywcy

5. Osiągnąć cel przedsiębiorstwa

Marketing jest to sposób myślenia i sposób przedsiębiorczego działania, stawiający nabywcę i rynek w centrum procesów produkcyjnych i handlowych. Orientacja rynkowa jest podstawą działania firmy.

Rolą marketingu jest wyczuwanie nie zaspokojonych potrzeb ludzi oraz tworzenie nowych, atrakcyjnych rozwiązań.

Istota marketingu sprowadza się do:

• podporządkowania wszystkich działań w sferze produkcji i obrotu towarowego życzeniom finalnego nabywcy

• pobudzaniu i rozwijaniu jego potrzeb

Philip Kotler- Marketing - jest to nauka i sztuka badania, tworzenia i oferowania z zyskiem produktów posiadających wartość dla klienta w celu zaspokojenia potrzeb rynku docelowego. Określa, które segmenty rynku, przedsiębiorstwo może najlepiej zaspokoić oraz projektuje i promuje produkty i usługi. A zapytany o misje marketingu odpowiedział ze najważniejsze jest ?sprzedawać wszystkim wszystko".

11. Otoczenie rynkowe przedsiębiorstwa.

Otoczenie firmy - to , co znajduje się na zewnątrz niej, poza jej granicami i oddziałuje na nią. Są to wszystkie uwarunkowania prawne, rynkowe, polityczno - społeczne, geograficzne i wszelkie inne, w których organizacja funkcjonuje. Najprościej mówiąc to środowisko, w jakim działa firma.

Rodzaje otoczenia firmy

Tak jak człowiek jako jednostka nie może wyłączyć się z uczestnictwa w życiu społecznym, tak samo organizacje nie mogą egzystować w zupełnej próżni. Tym środowiskiem, w którym prowadzą one swoją działalność jest właśnie otoczenie.

Według innych kryteriów możemy wyróżnić:

• otoczenie bliższe - konkurencyjne;

• otoczenie dalsze - makrootoczenie.

Otoczenie dalsze (globalne) zawiera ogólne, wzajemnie powiązane czynniki i systemy oddziaływujące raczej pośrednio na domenę (przedsiębiorstwo). Otoczenie bliższe z kolei zawiera czynniki oddziaływujące bezpośrednio. Trzeba jednak podkreślić, że granice między obydwoma częściami otoczenia są bardzo trudno uchwytne.

Analiza otoczenia dalszego obejmuje:

• otoczenie makroekonomiczne (przykładowo: trendy w rozwoju produktu społecznego, bezrobocie, koniunktura (recesja, prosperity), kursy walut, system ekonomiczno – finansowy itp.);

• otoczenie polityczno – prawne (tendencje w stosunkach międzynarodowych, podstawowe regulacje prawne, polityka w zakresie zanieczyszczania środowiska, normy bezpieczeństwa, sanitarne itp.);

• otoczenie technologiczne (zmiany w nauce i technice, nowe technologie i ich wpływ na krzywe życia rynkowego produktów itp.);

• otoczenie socjokulturowe (procesy demograficzne, przyjmowane w społeczeństwie systemy wartości, postawy społeczne itp.).

Analiza otoczenia bliższego

Przy analizie otoczenia bliższego badane są takie elementy jak:

• Potencjalni konkurenci - zagrożenie ze strony nowych oferentów zależy przede wszystkim od wysokości barier rynkowych, w tym głównie od: minimalnej wielkości zakładu, zapotrzebowania na kapitał, dostępu do dróg zbytu i lojalności nabywców.

• Dostawcy - odgrywają podstawową rolę w analizie strategicznej domeny; punktem wyjścia do analizy dostawców jest określenie tzw. „siły negocjacyjnej dostawców”, która zależy m.in. od: stopnia koncentracji dostawców (jeden dostawca – wielu dostawców), stopnia standaryzacji, groźby integracji wprzód.

• Odbiorcy - ich analiza jest analogiczna do analizy dostawców, ale z odwrotnego punktu widzenia.

• Produkty substytucyjne (zastępcze) - są to wyroby z innych rynków, które mogą zaspokajać te same potrzeby, co oferowany wyrób; substytuty zazwyczaj wyznaczają górną granicę ceny i ograniczają pole manewru dla cen danego rynku i to tym silniej, im bardziej elastyczny jest popyt.

• Konkurencja w sektorze - rywalizacja wśród konkurentów zależy od stopnia nasycenia rynku oraz wysokości barier wypadnięcia z rynku; te ostatnie wyznaczone są np. kosztami demontażu, przeprowadzki, kar umownych itp.

• Stosunki przemysłowe i państwo jako czynnik konkurencji, np. kontrola cen na sprzedawane towary, ograniczenia importowo– eksportowe, regulacje prawne między pracodawcą i pracobiorcą itp.

12. Marketing dóbr produkcyjnych , konsumpcyjnych i usług.

1. Marketing dóbr produkcyjnych (przemysłowy)

• Mniejsza ilość i lepsza koncentracja nabywców instytucjonalnych oraz złożoność produktów przemysłowych determinują mieszankę marketingową, wybór kanału komunikacji i narzędzi wykorzystywanych do promocji dóbr przemysłowych.

• Na rynku dóbr inwestycyjnych przeważa komunikacja osobowa, bezpośrednie kontakty z klientem. Najważniejszym narzędziem promocji jest tu sprzedaż osobista, natomiast inne narzędzia promocji, a szczególnie reklama, mają na tym rynku znacznie mniejsze zastosowanie.

Cechy marketingu dóbr produkcyjnych

• wtórny charakter popytu (w stosunku do popytu na rynku dóbr konsumpcyjnych)

• zespołowy i sformalizowany tryb podejmowania decyzji zakupu,

• ograniczona liczba potencjalnych nabywców i znaczny stopień koncentracji popytu

• dystrybucja bezpośrednia lub przy wykorzystaniu krótkich kanałów zbytu,

• duże znaczenie określonych wiodących instrumentów marketingowych (np. kredytowanie dostaw, sprzedaż osobista, atesty produktu)

• silne powiązania z rynkami międzynarodowymi

2. Marketing dóbr konsumpcyjnych

• Marketing dóbr konsumpcyjnych zorientowany jest na końcowe ogniwo procesu reprodukcji tzn. gospodarstwo domowe i indywidualnego konsumenta lub użytkownika określonego dobra będącego przedmiotem fizycznym.

Specyficzne cechy tego sektora to:

• pierwotny charakter popytu (generowany potrzebami konsumpcyjnymi);

• duża liczba podmiotów reprezentujących popyt;

• wysoki udział indywidualnych decyzji zakupu;

• wieloszczeblowa, pośrednia dystrybucja;

• znaczna anonimowość kontaktów rynkowych (komunikacja przez mass media).

W tym sektorze dużą rolę odgrywa:

• badanie potrzeb i zachowań konsumentów;

• kształtowanie właściwych stosunków pomiędzy producentami i handlem;

• komunikacja przy użyciu środków masowego przekazu (reklama) oparta na psychologii nabywcy.

3. Marketing usług

Marketing usług związany jest z naturą samych usług, jako podstawowego elementu usługowej kompozycji instrumentów marketingowych (a nie z odmiennością potrzeb i zachowań nabywców, jak w poprzednich dwóch sektorach). W.J. Starton- określa usługi, jako „odrębnie występująca działalność nie przynosząca materialnego efektu, dostarczająca określonych korzyści, które nie są koniecznie związane ze sprzedażą produktów lub innych usług”. Do Świadczenia usług mogą, lecz nie muszą być wykorzystywane dobra materialne, jednakże w sytuacji, gdy są one wykorzystywane dochodzi do zmiany ich własności.

Ogólne cechy usług:

• niematerialny charakter produktu usługowego (z reguły produkt poznaje się konsumując go);

• usługi nie mogą być wytwarzane „na skład”, konsumpcja z reguły występuje równocześnie ze świadczeniem usługi;

• w zasadzie nie mogą być przemieszczane w przestrzeni (konsumpcja w miejscu wytwarzania, z wyjątkiem usług, których istota polega na transporcie lub przekazie elektronicznym);

• usługi często są zindywidualizowane i z trudem poddają się standaryzacji;

• często mają charakter świadczenia osobistego, ściśle związanego z osobą konkretnego wykonawcy.

Do pełnego zestawu cech usług mających wpływ na możliwość stosowania marketingu zalicza się:

• brak materialnego efektu (usługa to czynność),

• nierozdzielność usługi z osobą wykonawcy,

• korzystanie z usługi dokonuje się na ogół jednocześnie z jej świadczeniem,

• heterogeniczność działalności usługowej (różnorodność),

• trudność standaryzowaniu usług ze względu na ich niejednorodność,

• nietrwałość usług i związana z nią niemożność magazynowania (przechowywania zarówno usług jak i potencjału ich wytworzenia),

• niemożność wzięcia usług w posiadanie (niemożność nabycia praw własności usług),

• komplementarność i substytucyjność usług oraz dóbr materialnych.

W tym sektorze kładzie się szczególny nacisk na wypracowanie korzystnego wizerunku firmy i pozyskanie zaufania potencjalnego klienta:

• wagę przywiązuje się do technicznej i wizualnej oprawy działalności usługowej (materializacja usług);

• w szerokim zakresie wykorzystuje się segmentację rynku;

• starannie planuje się lokalizację placówek usługowych;

• sprzedaż osobista traktuje się jako główną formę promocji.

13. Zachowania nabywców.

Marketing wymaga od przedsiębiorstwa myślenia kategoriami konsumenta

• Poznaje i rozumie istoty potrzeb konsumenta

• Określa za co konsumenci są skłonni płacić

• Zrozumie, że konsument płaci pensję wszystkim zatrudnionym w firmie

Wiedza o nabywcach

• Kto kupuje?

• Co kupuje?

• Jak kupuje?

• Kiedy kupuje?

• Gdzie kupuje?

• Jak często kupuje?

• Dlaczego kupuje?

Typy nabywców

• nabywcy indywidualni

• rynki przemysłowe

• handel

• rynki rządowe

• rynki międzynarodowe

Zakup - Odzwierciedlenie potrzeb żywionych przez konsumenta i motywów kierujących jego postępowaniem

Potrzeba

• Odczucie braku i chęć jego zaspokojenia

• Skłonność do posiadania lub użytkowania produktu

• Ogół potrzeb osoby jest przejawem jej skłonności do określonego stylu życia

Motywy to przyczyny kryjące się za działaniem

• potrzeby kreują ogólną tendencję do reakcji

• motywy określają konkretne zachowanie

Zachowanie konsumenta- Ogół czynności i sposobów działania mających na celu zdobycie środków zaspokajania potrzeb oraz obchodzenie się z tymi środkami

Podział zachowań konsumenta

1. Zamierzone 2. Niezamierzone

• Dobrowolne Dobrowolne

- racjonalne - racjonalne

- irracjonalne - irracjonalne

• Przymuszone Przymuszone

- racjonalne - racjonalne

- irracjonalne - irracjonalne

Zachowanie zamierzone i niezamierzone

• Zachowania zamierzone – działanie zawsze świadome, celowe
  i sensowne; odzwierciedla określone przekonania konsumenta i jego potrzeby

• Zachowania niezamierzone – działanie podejmowane najczęściej pod wpływem impulsu, nie zawsze celowe i sensowne; często nie odzwierciedla ani przekonań, ani potrzeb konsumenta

Zachowanie dobrowolne i przymuszone

• Zachowania dobrowolne – postępowanie konsumenta niczym nieskrępowane, wynikające z jego wewnętrznej potrzeby

• Zachowania przymuszone – wynika z konieczności, np. z mniejszej lub większej ograniczoności podejmowania decyzji ze względu na sytuację życiową jednostki; może również wynikać z oddziaływania innych ludzi na konsumenta

Zachowanie racjonalne i irracjonalne

• Zachowania racjonalne – wewnętrznie spójne postępowanie, które umożliwia jednostce maksymalizację satysfakcji; konsument zachowuje się racjonalnie wtedy gdy przy danym dochodzie stara się kupić takie ilości dóbr, które sprawią mu największe zadowolenie

• Zachowania irracjonalne – postępowanie, które jest wewnętrznie niespójne lub sprzeczne z najlepiej pojętym interesem konsumenta i za takie jest ono uznawane przez jego samego w chwili jego podjęcia

Modele zachowań konsumentów

• Strukturalne – ujmują najważniejsze cechy (zmienne) i ich wzajemne relacje, wyjaśniają jak dochodzi do określonego zachowania konsumenta (zakupu)

• Stochastyczne – modele, w których zachowanie konsumenta jest przewidywane za pomocą rachunku prawdopodobieństwa

• Symulacyjne – modele, za pomocą których zachowania konsumentów mogą być symulowane (projektowane) w zmieniających się warunkach przy założeniu określonego (liczbowo) punktu wyjścia

Modele zachowań konsumentów SOR

STIMULUS ORGANISMUS RESPONDE

BODŹCE NABYWCA REAKCJA

14. Marketing mix jako koncepcje oddziaływania na rynek.

Marketing mix - to zbiór dających się sterować taktycznych instrumentów marketingowych – produkt, cena, dystrybucja i promocja – których kompozycję firma ustala w taki sposób, aby wywołać pożądane reakcje na rynku docelowym.

Marketing mix - składa się ze wszystkiego, czym firma może wpływać na popyt na swoje produkty.

Wyróżnia się dwie koncepcje:

• koncepcja 4P – punkt widzenia sprzedawcy na instrumenty marketingowe, którymi można wpływać na nabywców.

• koncepcja – punkt widzenia konsumenta, gdzie każdy instrument marketingowy musi dostarczać korzyści.

4P	4C
Produkt (product)	Potrzeby i pragnienie konsumentów (Customer needs and wants)
Cena (price)	Koszt dla klienta (Cost to the customer)
Dystrybucja (place)	Wygoda zakupu (convenience)
Promocja (promotion)	Komunikacja (communication)

Poszczególne element marketingu mix oraz ich narzędzia:

Marketing mix
Produkt
Cechy Marka Opakowanie Obsługa Gwarancja

Marketing mix - to odpowiednia kompozycja odpowiednich czynników, (instrumentów rynkowych), skompletowanych w celu oddziaływania na rynek. W dziedzinie marketingu dla osiągnięcia celu firmy, stosować można różne kombinacje narządzi i działań marketingowych.

Narzędzia marketingu są :

1. substytucyjne (przeznaczenie większej ilości środków na jeden z nich, ogranicza możliwość finansowania pozostałych,

2. komplementarne, tzn: zwiększenie finansowania jednego z nich zwiększa skuteczność funkcjonowania pozostałych.

Stosowana strategia marketingu MIX, zależna jest w dużej mierze od czynników zewnętrznych. Funkcjonowanie narzędzi działalności marketingowej, musi być skierowane na potrzeby odbiorcy.

Kluczowym problemem w marketingu MIX jest podział ogólnego funduszu środków na działalność marketingową pomiędzy przedmiotowe cztery elementy. Optymalny podział środków na poszczególne składowe marketingu MIX ma miejsce wtedy, gdy każda jednostka nakładu na każdy z tych elementów powoduje w każdym momencie zarządzania procesem marketingowym ten sam efekt.

Zasady marketingu MIX.

Skuteczne i efektywne posługiwanie się przez firmę instrumentami marketingowymi wymaga przestrzegania następujących reguł:

1. instrumenty marketingowe tworzą system (powinny być łącznie analizowane, projektowane i stosowane),

2. projektowanie wykorzystania tych instrumentów powinno poprzedzać podjęcie produkcji i służyć do weryfikacji zamierzenia gospodarczego oraz do przygotowania pełnego programu wprowadzania i obiegu produktu na rynku.

Charakterystyka elementów marketingu mix – 4P

PRODUKT

Produkt to podstawowe narządzie marketingu MIX, stanowi faktyczną ofertę rynkową przedsiębiorstwa i jego charakterystyka obejmuje: jakość, wzór, parametry techniczne, markę (nazwę handlową), opakowanie, serwis, gwarancję i zwroty. Mówiąc o produkcie zwracamy uwagę między innymi na : asortyment, jakość, markę, opakowanie, usługi. Współcześnie mówiąc o cechach produktu koncentrujemy się na potrzebach docelowych klientów, jakie produkt ma zaspokajać.

CENA

Cena stanowi drugie z narzędzi marketingu MIX, oznacza sumę pieniędzy jaką klienci muszą zapłacić za towar. Cena jako narzędzie marketingu-mix jest podstawową charakterystyką produktu. Jest efektem polityki cenowej, Przedstawiona jest w cennikach, obejmuje rabaty, warunki kredytowe, warunki płatności, okresy płatności. Cena powinna spełniać proporcjonalność do postrzeganej wartości oferty, tak by klienci nie wybierali produktów konkurentów.

DYSTRYBUCJA

Dystrybucja trzecie z narzędzi marketingu MIX, Produkt ma być łatwo dostępny dla klientów - (miejsce sprzedaży). Dystrybucja, obejmuje rozmaite czynności, jakie przedsiębiorstwo podejmuje, aby uczynić produkt i później serwis łatwo dostępnym dla klientów. Obejmuje ona: rozpracowanie lokalizacji odbiorców, wyznaczenie kanałów dystrybucji, gospodarkę magazynową zapasami i gospodarkę transportową, całą logistykę oraz zasięg terytorialny sprzedaży.

PROMOCJA

Promocja, czwarte narzędzie marketingu MIX, aktywizacja sprzedaży, oznacza czynności, jakie podejmuje przedsiębiorstwo, by poinformować o cechach merytorycznych produktu i przekonać docelowych nabywców, aby go kupili. Promocja produktu obejmuje: reklamę, akwizycję, sprzedaż osobistą, promocję w miejscu sprzedaży oraz public relations.

• PROMOCJA PUBLIC RELATIONS, w dosłownym tłumaczeniu oznacza „Kontakty publiczne”. Według Zemlera działanie w dziedzinie PUBLIC RELATIONS polega na przemyślanych planowych i systematycznych wysiłkach w celu wzajemnego zrozumienia pomiędzy organizacją a społeczeństwem. Public relations oznacza jawność celów i usług organizacji bądź przedsiębiorstwa. Jest to staranie się o publiczne zaufanie , kształtowanie kontaktów ze środowiskiem. To dbałość o wyobrażenia o organizacji bądź firmie, dbałość o jej image, podczas gdy reklama „sprzedaje” produkt

15. Zakres przedmiotowy i funkcje badań marketingowych.

Badania marketingowe:

• „systematyczne gromadzenie, przechowywanie, i analizowanie informacji dotyczących problemów związanych z marketingiem dóbr i usług” American Marketing Asociation

• „systematyczne projektowanie, zbieranie, analizowanie i przetwarzanie danych i wyników badań istotnie związanych ze specyficzną sytuacją marketingową przedsiębiorstwa” Kotler

• „systematyczne projektowanie, zbieranie, analizowanie, prezentowanie i interpretacja danych oraz wyników badań związanych z sytuacją firmy w celu podjęcia najbardziej trafnych i operatywnych decyzji rynkowych” Mynarski

• „systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych” Z. Kędzior i K. Karcz

Zakres przedmiotowy badań:

Obejmują informacje w różnych przekrojach czasowo-przestrzennych o:

• Rynku

• zachowaniu się konsumentów oraz innych finalnych nabywców (odbiorców)

• środkach strategii i taktyki marketingowej oraz efektach ich zastosowania

Funkcje badań marketingowych:

1. f. opisowa – polega na gromadzeniu, opracowaniu i prezentacji faktów, zdarzeń i procesów rynkowych; wyniki badań opisowych stwarzają wstępny (ogólny) obraz sytuacji

2. f. diagnostyczna – stanowi kontynuację f. opisowej; polega na analizie i interpretacji danych za pomocą odpowiednich metod jedno i wielowymiarowych w celu poszukiwaniu związków przyczynowo-skutkowych, wykrywanie prawidłowości występujących na rynku oraz badania wzajemnego usytuowania obiektów na nim występujących

3. f. predykcyjna – polega na przewidywaniu przyszłych zdarzeń i procesów rynkowych

16. Etapy procesu badawczego.

1. Określenie celu badań – badacz musi zdecydować czy celem zamierzenia badawczego jest rozwiązanie problemu który związany jest: z opisem – odpowiedź na pytanie „Co jest najczęściej wymienianą przyczyna zakupu?”, z wyjaśnieniem odpowiedź na pytanie typu „Dlaczego wzrost wydatków na reklamę spowodował spadek zysków w ostatnim kwartale?” lub oddziaływaniem na dane zjawiska – odpowiedź na pytanie typu „Jaką przyjąć strategię pozycjonowania produktu?”.

2. Analiza sytuacji – prowadzi do realności rozwiązania problemu. Powinna obejmować analizę rynku i przewidywanie rozwoju rynku, popytu na produkty firmy, analizę udziału rynkowego, analizę zysków. Dotyczy także analiz zachowań konsumentów oraz sposobu wykorzystywania instrumentów marketingu mix. Dokonuje oceny stopnia ważności problemu, możliwości jego rozwiązania, wysokości niezbędnych kosztów, opłacalności przedsięwzięcia, itp.

3. Określenie problemu badawczego – na tym etapie dochodzi do zdefiniowania problemu, czyli wyrażenia go w postaci problemów badawczych pomocnych w tworzeniu narzędzi oraz w poszukiwaniu danych wtórnych.

4. Postawienie hipotez – na tym etapie formułuje się założenia, które w późniejszych zadaniach należy zweryfikować. Założenia te dotyczą przypuszczeń opartych na teoretycznych przestankach, które należy empirycznie zweryfikować. Hipoteza badawcza ma zwykle postać typu: „Jeżeli … to …” lub „Im … to …” np.; Jeżeli respondenci posiadają niewielką wiedzę o produkcie to w mniejszym stopniu będą dokonywać zakupu tego produktu, lub: Im większa znajomość cech produktu to ty mniejsza rola marki jako kryterium jego wyboru.

5. Analiza danych wtórnych – dane wtórne mogą pochodzić ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Zalicza się do nich dane o:

• sprzedaży produktów wg linii produktów;

• obszaru geograficznego; typu klienta;

• rodzajach płatności dokonywanych przez klientów firmy

• zyskach lub stratach w sprzedaży różnych linii produktu w różnych obszarach geograficznych dla różnych klientów

• zapasach poszczególnych produktów w magazynach

• · kosztach (stałych i zmiennych), dostaw, produkcji i sprzedaży wyrobów

Dane zewnętrzne dzielimy na :

• publikacje książkowe, czasopisma

• przeglądy bibliograficzne i dokumentacyjne (informatory, słowniki, encyklopedie, itp.

• wydawnictwa statystyczne (roczniki, biuletyny i informatory statystyczne), centralne, branżowe i resortowe opracowania naukowe placówek naukowo-badawczych (uczelnie, instytuty), instytucji badań rynku, itp.

6. Określenie metod zbierania danych pierwotnych – informacje pochodzą z obserwacji i wywiadów różnych grup respondentów czyli różnych przedsiębiorstw i instytucji, personel handlowy i branżowy komórek organizacyjnych i sklepów (sprzedawcy, branżyści, akwizytorzy) a także klienci sklepów i domów towarowych, członkowie gospodarstw domowych oraz mieszkańcy miast, osiedli i wsi.

Metody zbierania danych ze źródeł pierwotnych:

• Badania pośrednie – ankiety (pocztowa, prasowa, telefoniczna, radiowa, telewizyjna, komputerowa, opakowaniowa, audytoryjna, ogólna, bezpośrednia) jak także sondaże pośrednie (wywiad telefoniczny, metoda delficka).

• Badania bezpośrednie – wywiady (osobisty, głębinowy, zogniskowany, grupowy, metody projekcyjne); inne sondaże bezpośrednie (metody obserwacji, pomiary fizjologiczne, degustacja i oceny próbek, rejestracja i spis [panele]).

• Eksperyment – laboratoryjny, terenowy, metody symulacji.

7. Testowanie narzędzi badawczych (badania pilotażowe) – w celu poprawności danej metody działań i stosowanych w niej narzędzi przeprowadza się tzw. badania pilotażowe, których zadaniem jest sprawdzenie prawidłowości konstrukcji narzędzia badawczego (ankiety, testów, eksperymentów) jak i sposobu zbierania danych.

8. Planowanie wyboru próbki – reprezentatywność badań zapewnia się poprzez odpowiedni dobór próby, który opiera się na założeniu, że jeżeli niewielka liczba jednostek jest losowo wybrana z większej populacji to tak wyodrębniona próba ma te same cechy i w dodatku występuje w tych samych proporcjach co populacja. Jest zatem reprezentatywna dla całej populacji.

9. Zebranie danych – jest najważniejszym etapem procesu badań; jakość tego procesu ma decydujący wpływ na trafność i rzetelność danych.

10. Analiza i interpretacja danych – polega na wykorzystaniu różnych mierników i wskaźników oraz parametrów opisowych zbiorowości takich jak: średnie (średnia arytmetyczna, geometryczna, harmoniczna, kwadratowa); przeciętne pozycyjne (modalna, mediana, wartości ćwiartkowe); miary zmienności (odchylenie średnie, współczynnik zmienności); asymetrii a także analizy korelacji i regresji. W najbardziej zaawansowanych badaniach korzysta się również z analiz wielowymiarowych takich jak: analiza czynnikowa, korespondencji, skalowania wielowymiarowego.

11. Przygotowanie raportu z badań – ostatni etap badań, jego przejrzystość, logiczna prezentacja treści i zrozumiałość ma duży wpływ na końcowe decyzje kierownictwa firmy.

Przykładowe pytania egzaminacyjne:

1. Pojęcia i znaczenie organizacji.

Patrz wyżej – punkt 2

2. Istota modelu motywacji do pracy.

Zarządzanie przez motywacje:

Zarządzanie przez motywację to ciągłe poszukiwanie odpowiedzi na fundamentalne pytanie nurtujące każdego kierownika: co zrobić, aby pracownicy dobrze i chętnie pracowali.

Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność

Motywacja – zintegrowany zespół motywów uruchamiający i organizujący zachowanie człowieka skierowane na realizację celu.

Motywowanie – polega na oddziaływaniu kierownika na podwładnego za pośrednictwem takich bodźców, które przekształcone w motywy działania spowodują podjęcie i realizację przez pracownika oczekiwanych celów, funkcji i zadań, a także przyjęcie preferowanych przez motywującego postaw i zachowań.

Pobudzanie do pracy sprowadza się do :

• Stwarzania określonych zachęt – materialnych ( płaca, premia, nagroda, udział w zyskach …)

• Stwarzania sytuacji przymusowej – nakazy, groźby i różnego rodzaju kary.

• Środki przymusu maja zdecydowanie mniejszą moc motywacyjną niż środki

Proces motywowania jest jednym z najtrudniejszych zadań kierownika w każdej organizacji i wymaga od niego wielu zabiegów m.in.:

• Identyfikacji predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników, a także uznawanych przez nich wartości.

• Stworzenia zróżnicowanego arsenału motywatorów adekwatnych do oczekiwań poszczególnych pracowników, jak i odpowiadających zbiorowym preferencjom zespołu.

• Uporządkowania zbioru motywatorów, tak by tworzyły wewnętrznie spoisty, skuteczny system bodźców.

• Wzajemne dostosowanie systemu motywacyjnego i celów organizacyjnych w myśl zasady, że efektywny system motywacyjny jest środkiem realizacji zaplanowanych celów i zadań instytucji.

• zachęty

Zarządzanie przez motywację D. McGregor – teoria X i teoria Y

Teoria X	Teoria Y	Teoria Z
przeciętny człowiek nie lubi pracy i będzie jej unikał jak tylko to jest możliwe Z powodu niechęci do pracy trzeba go stale do niej zmuszać, kontrolować i grozić karą aby skłonić do wysiłku Przeciętny człowiek jest mało ambitny i unika odpowiedzialności, wobec czego woli być kierowany i zmuszany do pracy.	Zarówno fizyczny jak i umysłowy wysiłek przy pracy jest taką samą potrzebą naturalną człowieka jak odpoczynek i zabawa. Osobiste zaangażowanie w realizację wytyczanych celów wynika nie tylko ze spodziewanych korzyści materialnych, ale przede wszystkim z chęci zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu. Mimo uciążliwości pracy człowiek odczuwa zadowolenie, gdy uda mu się wykonać trudne, zadanie, co spełnia rolę pozytywnej motywacji do podejmowania dalszych działań Ludzie są skłonni do podejmowania się z własnej inicjatywy trudnych zadań i przyjmowania za nie odpowiedzialności Większość ludzi posiada wrodzoną wyobraźnię, pomysłowość i chęć do pracy, oczekując od formy jedynie stworzenia odpowiednich warunków do ich ujawnienia i wykorzystania	opracowana przez japończyka W. Osuchi jest z powodzeniem wykorzystywana w Japonii, jako teoria uwzględniająca mentalność i kulturę Japończyków . Założenia teorii Z: - tworzenie poczucia zaangażowania, bliskiej współpracy i szerokiego współdziałania wielu ludzi (rodzinna atmosfera)w realizacji wspólnych celów - położenie nacisku na kolektywne podejmowanie decyzji na bazie wcześniej wypracowanego konsensusu i szerokiego uzgodnienia w wszystkimi uczestnikami procesu decyzyjnego. - Entuzjazm w pracy na wszystkich szczeblach - zaufanie pomiędzy wszystkimi kierownikami i pracownikami -Gwarantowane długoterminowe zatrudnienie dla wszystkich pracowników - Pokora i bezinteresowność w działaniach na rzecz swojej firmy.

Zarządzanie przez motywację - korzyści i zagrożenia

KORZYSCI

ZAGROŻENIA

Skłania kierownika do zindywidualizowanego postrzegania podwładnego przez pryzmat jego potrzeb i wartości Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań pracownika Kreowanie pożądanych postaw i zachowań pracownika Zwiększenie aktywności, zaangażowania i wysiłku pracowników Generowanie zróżnicowanych motywów działania Zwiększenie skuteczności oddziaływania na podwładnego Integracja celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa Rozwijanie kultury organizacyjnej sprzyjającej postawom proefektywnościowym i lojalnym wobec instytucji

Możliwość niedokładnego rozpoznania kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracownika. Wykorzystanie przez kierownika założeń jednowymiarowego modelu podwładnego np. człowieka racjonalnego Niebezpieczeństwo jednostronnego motywowania pracownika, np. tylko bodźce negatywne lub materialne Możliwość braku spójności rozbudowanego zestawu motywatorów

Techniki motywacyjne:

• Zarządzanie przez motywację

• Zarządzanie przez partycypację

• Zarządzanie przez komunikację

• Zarządzanie przez konflikt

Zarządzanie przez motywację – Podsumowanie

1. Pracownicy – to świadome i samodzielne podmioty, które pracują w przedsiębiorstwie nie tylko dla pieniędzy, ale także dla zaspokojenia swych potrzeb wyższego rzędu.

2. Istnieje konieczność powiązania płac z wynikami pracy.

3. Niematerialne bodźce pozytywne ( pochwały, wyrazy uznania, podziękowania) są bardziej skuteczne do bodźców negatywnych (gróźb, kar i represji).

4. Każdy człowiek jest inny i posiada własną hierarchię potrzeb, ale wiele potrzeb jest wspólnych

5. Nie istnieje jedna powszechnie uznawana i uniwersalna koncepcja motywowania.

6. Skuteczny system motywacyjny powinien uwzględniać:

• Potrzeby podwładnych

• Cele organizacji

• Inne czynniki sytuacyjne

3. Istota racjonalnego modelu podejmowania decyzji.

Definicja podejmowania decyzji:

• Podejmowanie decyzji może mieć charakter konkretnego aktu, lub odnosić się do ogólnego procesu

• Proces decyzyjny jest czymś więcej niż podejmowaniem decyzji, stanowi bowiem jeden z kroków w procesie.

• Proces podejmowania decyzji obejmuje:

• rozpoznanie i zidentyfikowanie istoty sytuacji decyzyjnej

• określenie możliwości alternatywnych

• wybór „najlepszego” wariantu

• wprowadzenie go w życie

• Podejmowanie decyzji – akt wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

1. Zdefiniuj problem

2. Zestaw warianty

3. Zdecyduj, który z nich jest najlepszy

4. Zrób to, co zostało ustalone

5. Zbadaj, czy decyzja była właściwa

Model racjonalnego podejmowania decyzji:

• Najlepsze decyzje opierają się na solidnej informacji.

• Menedżerowie otrzymują dane zarówno z wnętrza organizacji jak i z zewnątrz.

• Jednak żadne dane nie zastąpią twórczego menedżera, który podejmuje błyskotliwe decyzje.

• Podejmowanie decyzji to bardziej sztuka niż umiejętność.

• Jest to umiejętność, której menedżer najbardziej potrzebuje, ponieważ z niej wynikają wszystkie pozostałe funkcje zarządzania.

Typy decyzji:

1. DECYZJE ZAPROGRAMOWANE - mają kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (albo i jedno i drugie).

• mają jasną strukturę lub (i) powracają z pewną częstotliwością

• są to z reguły decyzje dotyczące podstawowych systemów i procedur operacyjnych standardowych transakcji zawieranych przez organizację

1. DECYZJE NIE ZAPROGRAMOWANE - o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane

• niepowtarzalne, pochłaniające niezmiernie wiele czasu, energii i zasobów niezbędnych do zbadania sytuacji decyzyjnej

• główne czynniki to intuicja i doświadczenie

• są z reguły podejmowane przez menedżerów najwyższego szczebla

• dotyczą strategii oraz projektowania organizacji

Warunki podejmowania decyzji:

Stan pewności – sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Stan ryzyka - sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.  

Stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji

Model klasyczny podejmowania decyzji:

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji:

• Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną

• Zidentyfikować właściwe warianty

• Ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji

• Wybranie wariantu najlepszego

• Wdrożenie wybrany wariant

• Obserwacja i ocena rezultatu wybranego wariantu

4. Koncepcja ewolucyjna stylów kierowania.

Pewnym przełomem w teoretycznym myśleniu o stylach zarządzania stało się opublikowanie w latach 60-tych przez B. R. Blacka i J. S. Mouton tzw. siatki stylów kierowania, której koncepcja zakłada, że klasycznych stylów kierowania można wyróżnić szereg stylów pośrednich. Siatka stylów zarządzania według R.R. Blake 'a i J. S. Mouton określa skalę zachowań kierowniczych łącząc w sobie 2 rodzaje stylów:

• styl zorientowany na zadania (polega na nadzorowaniu podwładnych w celu

wykonania przez nich powierzonego im zadania) - oś odciętych,

• styl zorientowany na pracowników (polega raczej na motywowaniu pracowników

niż sprawowaniu nad nimi kontroli, kierownik utrzymuje ze współpracownikami

przyjazne stosunki) - oś rzędnych

Siatka rozpięta jest na dwu osiach (rzędne, odcięte) wyskalowanych od 1 do 9. Podział

liniami pionowymi i poziomymi daje 81 pól oznaczanych cyframi w układzie: (odcięta,

rzędna).

Pole (1,1) - styl bierny ("laissez-faire", zubożony). Osoba ta chrakteryzuje się małą troską

o pracowników, zadania i produkcję. Często nie interesuje się biegiem spraw. Nie lubi gdy

pracownicy zwracają się do niego ze sprawami. Mówiąc używa konstrukcji typu: "Oni

zadecydowali", "Oni zrobili". Minimalizuje wysiłki, w takim stopniu, aby móc utrzymać

członkostwo w organizacji.

Pole (1,9) - styl demokratyczny. Taki kierownik przed podjęciem decyzji zasięga opinii u

pracowników. Zwraca dużą uwagę na potrzeby ludzi, na dobrą i harmonijną pracę w zespole.

Niestety w niskim stopniu interesuje go produkcja. Często używa sformułowań :"my

zadecydowaliśmy", "my zrobiliśmy".

Pole (9,1) - styl autokratyczny (zadaniowy). Przeciwieństwo stylu demokratycznego.

Kierownik-autokrata koncentruje się przede wszystkim na sprawności i zadaniu. W małym

stopniu interesują go podwładni. Kieruje "twardą ręką" i podejmuje wszystkie ważne decyzje

w zespole, nie dając pracownikom możliwości samodzielnego działania. Używa zdań typu:

"Ja zadecydowałem", "Ja zrobiłem".

Pole (5,5) oznacza styl kompromisowy (zrównoważony). W tym przypadku kierownik

troszczy się zarówno o pracowników jak i o produkcję. Zadowalająca efektywność

organizacji jest osiągana przez dobre wykonywanie zadań i troszczeniu się o morale wśród

ludzi. Jest to styl pośredni między demokratycznym a autokratycznym.

Pole (9,9) oznacza styl przywódczy. Osoba taka w równie bardzo duŜym stopniu

koncentruje się na zadaniach jak i na pracownikach. Harmonijne stosunki w zespole są

tożsame z celem firmy i prowadzą do wysokich osiągnięć w pracy. Według Blake'a i Mouton jest to najlepszy styl kierowania. Kierownik przejawiający ten styl pracy uwaŜa, Ŝe ludzie chcą i potrafią dobrze pracować. Angażuje ich więc stosownie do możliwości, dbając o zapewnienie im satysfakcji z wykonywanych zadań. Stara się włączyć każdego w proces planowania zadań, w realizację których jest zaangażowany. Sm zajmuje pozycję „członka zespołu”, zachęcając wszystkich do wykazania maksimum swoich możliwości.

5. Struktura macierzowa i jej schemat.

Struktury złożone:

W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur uwzględniających równocześnie dwa lub więcej kryteria rozczłonkowania organizacji na II szczeblu hierarchii organizacyjnej.

Są to struktury:

• macierzowa

• tensorowa.

Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych.

Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa – mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu.

1. Struktura macierzowa:

Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:

• celowy obszar działań (funkcje)

•  grupa produktów

• grupa odbiorców

• region geograficzny

•  projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem).

Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.

Zalety struktury macierzowej

Wady struktury macierzowej

-  efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników -  możliwość rozwiązywania złożonych problemów -  przejrzysta, jasna koordynacja -  elastyczność i innowacyjność -  skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego -  odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania -  motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

- wysokie koszty -  konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji -  zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych -  wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń -  ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa -  niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

2. Struktura tensorowa:

• Jest to struktura wielowymiarowa.

• Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji.

• Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami.

• Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna.

• Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

6. Charakterystyka elementów otoczenia bliższego i dalszego.

Patrz wyżej- punkt 11.

7. Elementy marketingu mix i ich charakterystyka

Patrz wyżej- punkt 14.

8. Cykl życia produktu

Cykl życia to okres, w którym produkt znajduje nabywców na rynku. W tym okresie występują różne stadia sprzedaży produktu, tzw, fazy cyklu życia produktu. Wyróżnia się 4 takie fazy:

• Faza wprowadzania

• Faza wzrostu

• Faza dojrzałości

• Faza spadku

Krzywa cyklu życia. Kształtowanie zysku.

W każdej fazie cyklu należy stosować inną strategię marketingową, bo różna jest liczba nabywców, dynamika sprzedaży, konkurencja.

Cechy charakterystyczne poszczególnych faz cyklu życia:

	Fazy cyklu życia
	Wprowadzenie
Sprzedaż	niewielka, powolny wzrost
Koszty	Wysokie
Zyski	Ujemne
Nabywcy	innowatorzy
Konkurenci	Nieliczni

Cele marketingowe:

I Faza – kreowanie produktu

II Faza – maksymalizacja udziału w rynku

III faza – maksymalizacja zysku, obrona udziału w rynku

IV faza – obniżenie wydatków, wykorzystanie znajomości marki

Strategia marketingowa do etapu cyklu życia produktu

Strategia marketingowa powinna być dostosowana do etapu cyklu życia produktu.

Faza wprowadzenia

Najtrudniejsza faza, bo produkt jest nieznany. Najczęściej proponuje się podstawową wersję produktu. Działania nakierowane są na nabywców (poprzez cenę i promocję) i na dystrybutorów (by przekonać ich do produktu). Współistnienie produktów w różnych fazach cyklu

Znaczenie cyklu życia produktów z punktu widzenia firmy

• długość życia produktu jest ograniczona

• sprzedaż produktu podlega wahaniom i ściśle zależy od fazy cyklu

• wielkość zysków firmy wzrasta, obniża się w kolejnych fazach

• w każdej fazie stosuje się odmienną strategię

Fazy cyklu życia produktu

1. Wprowadzenie produktu

• Strategia szybkiego zbierania śmietanki - istotą jest ustalenie przez przedsiębiorcę wysokiej ceny za produkt przy zaawansowaniu intensywnej reklamy oraz innych środków promocyjnych w miarę sprzedaży

• Strategia wolnego zbierania śmietanki – istotą jest ustalenie przez przedsiębiorcę wysokiej ceny produktu z jednoczesnym ograniczeniem promocji

• Strategia szybkiej penetracji – ustalenie niskiej ceny produktu i zastosowanie intensywnych działań promocyjnych

• Strategia wolnej penetracji – ustalenie niskiej ceny i niskie nakłady na promocję, zyski uzyskiwane w długim okresie w miarę przenikania produktu w kolejny segment rynku

2. Wzrost sprzedaży i dojrzałość produktu

• strategia dystrybucji – nacisk na dystrybucję, promocja ma charakter drugorzędny

• strategia promocji – promowanie produktu

• strategia ceny – zależy od popytu

3. Nasycenie rynku

• modyfikacja rynku

  • zachęcenie do częstszego używania produktu

  • przedstawienie korzyści z częstego stosowania produktu

  • odebranie konsumentów konkurencji

• modyfikacja produktu

  • strategia pro-jakościowa i przekonanie konsumentów o doskonałej jakości, produkcja – zmiana jakości

• modyfikacja marketing mixu

4. Spadek sprzedaży

• całkowita zmiana strategii produktu – po przeprowadzeniu bardzo starannej analizy wew. i zewn.

• wycofanie się z rynku

  • gwałtownie

  • powoli

  • przekazanie produktu innym podmiotom gospodarczym

Nowy produkt - to produkt oryginalny udoskonalony, nowe marki tworzone w dziale R&D

9. Zasady i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi.

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

To zatrudnianie, utrzymanie i motywowanie pracowników do lepszego wypełniania swoich obowiązków w celu osiągnięcia celów firmy.

STRATEGIA ZASOBÓW LUDZKICH

Strategia zasobów ludzkich obejmuje centralną filozofię na temat sposobu zarządzania ludźmi w organizacji a także jej przełożenie na politykę i praktykę kadrową. Bardzo istotne dla prawidłowego funkcjonowania firmy jest, aby ta polityka i praktyka były ze sobą zintegrowane, a dodatkowo spójne z ogólną strategią organizacji.

Funkcje Zarządzania Zasobami Ludzkimi:

• Planowanie zasobów ludzkich

• Dobór zasobów ludzkich (rekrutacja i selekcja pracowników)

• Ocena pracownicza

• Szkolenie i rozwój

• Motywowanie pracowników i wynagradzanie

• Rozstawanie się z pracownikami

Elementy wchodzące w skład procesu zarządzania:

• planowanie zasobów ludzkich - jest to planowanie służące zaspokajaniu przyszłych potrzeb kadrowych organizacji z uwzględnieniem zarówno czynników wewnętrznych, jak i czynników otoczenia.

• .nabór pracowników (rekrutacja) - przygotowanie puli kandydatów do pracy zgodnie z planem zasobów ludzkich; dobór - dwukierunkowy proces w którym organizacja podejmuje decyzję czy zaoferować pracę kandydatowi, a kandydat podejmuje decyzję czy tę ofertę przyjąć,

• wdrożenie (adaptacja pracownika) - jest to program mający na celu bezkonfliktowe włączenie się nowo przyjętych pracowników do organizacji

• ocenianie efektów pracy - nieustanny proces dostarczania podwładnym informacji o efektywności ich pracy

• szkolenie pracowników (rozwój) - proces służący utrzymaniu lub podwyższeniu wydajności na obecnie zajmowanym stanowisku,

• nagradzanie pracowników.