harwardzki:

-postępujący rozwój gospodarczy wymaga szerszego, wszechstronnego i perspektywicznego ujmowania koncepcji ZZL,

- wyróżniono 4 główne obszary ZZL- partycypację pracowników, ruchliwość pracowników, system wynagradzania, systemy projektowania i organizacji pracy,

Obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania zewnętrznych i wewnętrznych interesariuszy organizacji,

-istotny wpływ mają też zewnętrzne i wewnętrzne czynniki sytuacyjne,

-odpowiednie ZZL wpływa na wyniki w obszarze zasobów ludzkich, powodując skutki pośrednie i bezpośrednie,

-główna idea- koordynacja określonych obszarów oraz integrowanie ich ze strategią organizacji, która jest tu tylko jednym z czynników sytuacyjnych, a nie decydującym

Marketing personalny

Marketing Według marketingu personalnego pracownik powinien nie tylko posiadać umiejętności posługiwania się technicznymi środkami pracy, ale również jasno sprecyzowane cele i wizje przedsiębiorstwa oraz odpowiednie i przyjazne otoczenie. To wszystko pozwoli pracownikowi na samookreślenie się, rozwój, podnoszenie kwalifikacji oraz odczuwanie zadowolenia z pracy. Warto również podkreślić, że dzięki tej orientacji korzyści osiąga nie tylko sam pracownik, ale także przedsiębiorstwo gdyż zmniejszają się zachwiania rytmiczności pracy czy też produkcji, minimalizują się straty czasu oraz podwyższa się jakość.

Controlling personalny

Controlling personalny - jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wyróżnić można jego rolę informacyjną polegającą na zbieraniu i opracowywaniu informacji personalnych, a także sterującą związaną z koordynacją i kontrolą systemu. Do podstawowych cech controllingu personalnego zaliczyć należy:

• traktowanie personelu jako istotnego składnika aktywów przedsiębiorstwa,

• traktowanie pracowników jako źródła konkurencyjności organizacji,

• odejście od postrzegania personelu jako wyłącznie źródła kosztów,

• scalanie strategii personalnej z ogólną strategią firmy,

• aktywne włączanie menedżerów liniowych w proces zarządzania personelem.

Kapitał intelektualny organizacji (kapitał ludzki, strukturalny, relacji zewnętrznych)

Kapitał ludzki organizacji - obejmuje ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja, postawy, wartości), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika - właściciela kapitału ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej na określonych warunkach z tegoż kapitału.

Kapitał strukturalny organizacji - przez ten kapitał rozumie się część kapitału intelektualnego organizacji, która powstaje w rezultacie określonego oddziaływania kapitału ludzkiego, jest jego zmaterializowaną formą w postaci trwałych wartości dla firmy (bazy danych, kartoteki klientów, znaki towarowe, struktury organizacyjne, patenty, prawa autorskie, systemy informatyczne).

Kapitał relacji zewnętrznych - przez ten kapitał rozumie się część kapitału intelektualnego organizacji, powstającą w wyniku interakcji z instytucjami (podmiotami) zewnętrznymi, które mają istotne znaczenie dla efektywnego funkcjonowania firmy (kontakty z: klientami, dostawcami, konkurentami, mediami, społecznością lokalną). Oczekuje się od nich przyszłych korzyści.

Zarządzanie różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością to strategia biznesowa skierowana na świadome wykorzystanie zróżnicowanego potencjału wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie. Jej podstawą jest takie kształtowanie środowiska pracy, które w otwarty sposób zapewnia równe drogi rozwoju wszystkim pracownikom, jednocześnie przyczyniając się do zwiększenia zysków finansowych płynących z różnorodności w firmie.

Zarządzanie różnorodnością a polityka równych szans.

Niezbędnym elementem zarządzania różnorodnością jest zapewnienie równych szans kobietom i mężczyznom w zakresie dostępu do pracy, możliwości rozwoju zawodowego i awansu, wynagrodzenia, godzenia życia zawodowego i rodzinnego, ochrony przed dyskryminacją i molestowaniem. Polityka dążąca do niwelowania nierówności nazwana została gender manstreaming (Polityka równych szans).

Polityka równych szans jest „strategią, zgodnie z którą problemy i doświadczenia kobiet i mężczyzn stają się integralnym elementem planowania, wdrażania, monitorowania i ewaluacji wszelkiej polityki i programów we wszystkich dziedzinach życia politycznego, ekonomicznego i społecznego tak, aby kobiety i mężczyźni odnosili równe korzyści, a nierówność się nie utrwalała. Celem jest eliminowanie wszelkich form i przejawów dyskryminacji, ale oznacza ona również propagowanie pełnego i równego uczestnictwa i dostępu we wszystkich dziedzinach społecznych.

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)

Koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełniania przez organizacje biznesowe (przedsiębiorstwa) wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego również zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczny wpływ na efektywność działalności gospodarczej tych organizacji oraz ich innowacyjność. Zatem wydatki tego rodzaju należy traktować jako inwestycję i źródło innowacji, a nie jako koszt, podobnie jak w przypadku zarządzania jakością.

Mobbing i molestowanie

Molestowanie - zachowanie naruszające godność osobistą poprzez natrętne i uporczywe naprzykrzanie się, najczęściej bliskie napastowaniu i nieakceptowane przez społeczeństwo.

Mobbing- t to działania lub zachowania dotyczące pracownika, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną samoocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu pracowników, np. ciągłe krytykowanie wykonywanej pracy lub życia prywatnego pracownika, ustne groźby i pogróżki,

Zaangażowanie pracownika i poczucie przynależności

Typologia rodzajów analizy pracy (ze względu na przedmiot analizy, sposób analizy)

Źródła i metody analizy pracy

Źródła:

Metody zbierania informacji o stanowisku pracy

Analiza pracy może być przeprowadzona przy wykorzystaniu różnorodnych

metod, np.:

* obserwacji

* sondażu

* analizy wytworów pracy

* analizy dokumentów

Planowanie ZZL, plan strategiczny i operacyjny

Planowanie polega nie tyle na przewidywaniu przyszłych zdarzeń i faktów, ale przede wszystkim na świadomym kształtowaniu przyszłości w wyniku podejmowania ,,działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały. Planowanie jest więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach”

Plan strategiczny – powinien uwzględniać misję i strategię organizacji, wynikać z przyjętej strategii personalnej oraz określać podstawowe działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w długim okresie. Plan ten powinien wywierać wpływ na działalność organizacji dostarczając informacji, jakim kapitałem ludzkim (pod względem wartości i unikatowości) firma będzie dysponować za kilka lat. Plan strategiczny ustala zarząd i najwyższe kierownictwo organizacji, gdyż jest to kompleksowy proces wspomagający formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii.

Plan operacyjny – powinien zawierać ustalenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego . Charakteryzuje się on krótszym horyzontem czasowym, najczęściej jednorocznym, kwartalnym lub miesięcznym, jest bardziej szczegółowy i może być kompleksowy lub też dotyczyć wybranych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Wówczas możemy mówić o planach: zatrudnienia, przyjęć i zwolnień pracowników, redukcji zatrudnienia, szkolenia personelu, wynagradzania czy też produktywności i kosztów pracy.

Metody planowania zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia służy do ustalenia liczby niezbędnego personelu w podziale na komórki organizacyjne, stanowiska pracy i grupy zawodowe oraz określenia pożądanych zmian w jakościowej, tj. kwalifikacyjnej, strukturze zatrudnienia.

Dobór i przydatność metod planowania zatrudnienia zależy od kilku podstawowych czynników takich jak:

• Cel, któremu ma służyć zastosowanie wybranej metody planowania,

• Horyzont planowania,

• Źródła informacji, które można wykorzystać w procesie planowania,

• Kwalifikacje, w ty doświadczenie w planowaniu osób posługujących się wybraną metodą,

• Pracochłonność i koszt zastosowania danej metody.

Ze względu na sposób i narzędzia stosowane w procesie planistycznym wyróżnia się metody analityczno-opisowe (jakościowe – bazują przede wszystkim na wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościach planistycznych osób planujących i mają charakter bardziej subiektywny) i ekonometryczno-statystyczne (ilościowe – mają charakter sformalizowany, często wykorzystują ujęcia modelowe, które służą do analizowania zjawisk i danych z przeszłości lub bieżących w celu przedstawienia rozwiązań w przyszłości).

Najczęściej możemy mówić o metodach: planowania popytu na zasoby ludzkie, planowania podaży zasobów ludzkich oraz bilansowania popytu i podaży zasobów ludzkich. Oto krótka charakterystyka wybranych metod prognozowania popytu i podaży zasobów ludzkich:

• Prognozowanie o bazie zerowej – polega na zabraniu informacji o aktualnym stanie zatrudnienia, dokonaniu jego oceny i na tej podstawie wprowadzeniu zmian, w zależności od obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych organizacji.

• Ocena menadżerska – jest najbardziej powszechną metodą prognozowania popytu na zasoby ludzkie. Polega ona na przewidywaniu zapotrzebowania na personel przez kierowników, na podstawie wyznaczonych lub uzgodnionych celów i zadań na poszczególnych stanowiskach w kierowanych przez nich komórkach organizacyjnych oraz planów działalności przedsiębiorstwa.

• Metoda delficka – polega na powołaniu grupy ekspertów, którzy opracowują oddzielne opinie w formie ekspertyz, dotyczące jasno i precyzyjnie sformułowanych problemów z zakresu popytu bądź podaży zasobów ludzkich.

• Metoda benchmarkingu ( porównań) – polega na określeniu zapotrzebowania na pracowników na podstawie informacji o zatrudnieniu w najlepszych firmach o podobnym profilu działania.

• Metoda wskaźnikowa – nazywana też współczynnikową, jest klasyczną metodą polegającą na tym, że planując potrzeby kadrowe w poszczególnych grupach zawodowych przyjmuje się wskaźniki procentowe (liczbowe) ich udziału w całości zatrudnienia, często przyjmując za punkt odniesienia grupę pracowników, których liczbę można określić na zasadzie norm pracy.

• Metoda planowania za pomocą norm pracy – dotyczy pracy produkcyjnej lub usługowej i polega na przyjęciu określonego rodzaju normy do obliczenia zapotrzebowania na pracowników.

Istota "firmy elastycznej"

Już ponad dwadzieścia lat temu badacze z Institute of ManpowerStudies opisali koncepcję ,,firmy elastycznej”. Firma taka charakteryzuje się trzema rodzajami elastyczności: funkcjonalną, liczbową i finansową.

• Elastyczność funkcjonalna – polega na przemieszczaniu pracowników do wykonywania różnych zadań w zależności od pojawiających się potrzeb.

• Elastyczność liczbowa – oznacza zdolność firmy do szybkiego zwiększania lub zmniejszania zatrudnienia.

• Elastyczność finansowa – odnosi się do poziomu i struktury płac, które są kształtowane zgodnie z sytuacją istniejącą w firmie i na rynku pracy.

Koncepcja ta zakłada istnienie w organizacji grupy podstawowych pracowników o kluczowym znaczeniu, zapewniających jej realizację głównych kompetencji, oraz grupy pracowników wspomagających działalność podstawową, zatrudnionych na zasadzie różnych, elastycznych form.

Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna (metody, wady, zalety zarówno ogólnie rekrutacji wew. i zew. jak i poszczególnych metod)

Rekrutacja pracowników stanowi jeden z fundamentalnych elementów strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Gdy pojawia się w firmie konieczność obsadzenia stanowiska, niektóre organizacje wybierają kandydata spośród osób już zatrudnionych(rekrutacja wewnętrzna), inne zaś widziałyby u siebie osobę nową, pozyskaną z zewnątrz(rekrutacja zewnętrzna).

A. Rekrutacja wewnętrzna – jest to poszukiwanie kandydatów na wakujące stanowisko pośród już zatrudnionych osób, wewnątrz  danej organizacji. Można wtedy mówić o tworzeniu wewnętrznego rynku pracy, awansach i przesunięciach poziomych w ramach struktur firmy.

Metody:

- ogłoszenia w biuletynie

- rezerwa kadrowa

- lista sukcesów

- konkursy zamknięte

Zalety:

• Niższe koszty procesu rekrutacji i selekcji.

• Mniejsze ryzyko niedopasowania kandydata do organizacji (kandydaci wiedzą, jakie są mocne i słabsze strony firmy i je akceptują).

• Łatwość w oszacowaniu rzeczywistego potencjału zawodowego kandydata (znane są też jego zalety i wady).

• Skrócenie okresu wdrożenia pracownika na nowym stanowisku.

• Zwiększenie motywacji dla personelu (forma wyróżnienia, nagrody, sygnał do rozwoju dla pracowników).

• Lojalność wobec firmy/pracowników wywołuje przywiązanie.

Wady:

• Jest mniejszym źródłem niż źródło zewnętrzne i zawęża możliwości wyboru.

• Nowy szef/kierownik itp. może też nie zostać zaakceptowany, jako przełożony przez osoby, z którymi dotychczas pracował na równorzędnych stanowiskach.

• Istnieje ryzyko powstawania nieformalnych powiązań i układów wzajemnych zależności.

• Duże koszty szkoleń.  

• Promując swoich pracowników pracodawca blokuje także dopływ nowych osób do firmy (brak tzw. świeżej krwi w środowisku pracowniczym).

B. Rekrutacja zewnętrzna – jest to pozyskiwanie kadry poza strukturami firmy.

Metody:

- ogłoszenia w prasie, Internecie, radiu.

- rekomendacje pracowników

- urzędy pracy

- wyspecjalizowane firmy

- uczelnie i szkoły

- kandydaci przyjęci uprzednio

- zgłoszenia samoistne

Zalety:

• Szerokie zasoby dostępne na zewnętrznym rynku pracy (lokalnym, krajowym, międzynarodowym).

• Zatrudnianie według rzeczywistych potrzeb, a nie po to, by komuś dać pracę.

• Świeże spojrzenie na  daną firmę i jej politykę.

• Brak uwikłania się w stosunki nieformalne.

• Niższe koszty szkolenia pracownika.

• Szansa na zmianę charakteru danej firmy.

• Zaspokojenie potrzeby zatrudnienia nowego rodzaju specjalisty.

Wady:

• Trudność w rozpoznaniu rzeczywistego potencjału przyszłego pracownika.

• Brak wiedzy nowych pracowników o firmie(jej specyfice, kulturze organizacyjnej).

• Możliwość braku współpracy z pracownikami wewnętrznymi, którzy mieli być na danym stanowisku.

• Blokowanie awansu pracownikom pracującym w firmie od dłuższego czasu (pracownikom wewnętrznym).

• Duża fluktuacja.

• Znaczne koszty związane z procesem rekrutacji i selekcji.

Rekrutacja otwarta i zamknięta

Rekrutacja otwarta- charakteryzuje się przekazywaniem informacji o wolnych stanowiskach pracy wszystkim pracownikom firmy w formie ogłoszeń wewnętrznych lub też konkursu zamkniętego i każdy pracownik, który uważa, że ma kwalifikacje odpowiadające wymaganiom zawartym w ogłoszeniu lub w regulaminie konkursu, może zgłosić swoją kandydaturę.

Rekrutacja zamknięta- polega na tym, że informacje o wolnym stanowisku pracy nie są podawane do wiadomości wszystkim pracownikom organizacji. Uzgodnienia o zasadach, kryteriach i potencjalnych kandydatach na wolne stanowisko są dokonywane w wąskim gronie decydentów.

Zaletą tej rekrutacji jest oszczędność czasu i kosztów związanych z procesem rekrutacji i selekcji.

Metody selekcji pracowników-

-Analiza dokumentów( list motywacyjny, CV, ankieta personalna, dyplomy, świadectwa, referencje, świadectwa zdrowia, świadectwa pracy.)

Podstawowym celem analizy dokumentów jest uzyskanie i przeanalizowanie jak największej liczby informacji o kandydacie, aby wstępnie zweryfikować, czy spełnia on podstawowe formalne wymagania dotyczące wakującego stanowiska.

-Wywiady- to rozmowa kwalifikacyjna przeprowadzana z kandydatem do pracy przez osobę lub osoby dokonujące selekcji. Celem wywiadu jest uzupełnienie i zweryfikowanie informacji uzyskanych w wyniku analizy dokumentów oraz zdobycie nowych informacji dotyczących motywacji kandydata do podjęcia danej pracy.

-Testy( psychologiczne, wiedzy, umiejętności, próbki pracy, psychomotoryczne, medyczne)

Test selekcyjny to metoda, która pozwala badać określone cechy kandydata lub pracownika, takie jak: zdolności, predyspozycje, umiejętności psychiczne i fizyczne. Testy pozwalają, za pomocą zestawu zdań lub pytań, stwierdzić występowanie określonych cech u badanego, wraz z pomiarem stopnia ich natężenia.

-Centrum oceny- polega na wszechstronnym, kompleksowym badaniu predyspozycji kandydatów do pracy, a jej podstawowym celem jest wyłonienie z grupy kilku bądź kilkunastu osób, ubiegających się o to samo stanowisko pracy, jednej lub kilku najlepiej spełniających stawiane wymagania.

-Niekonwencjonalne metody: grafologia, astrologia itp.

Metoda ta jest rzadko stosowana, bo zdecydowana większość specjalistów odmawia jej wartości naukowej i nie dostrzega przydatności w procesie badania kandydatów do pracy.

Adaptacja społeczno-zawodowa

Proces adaptacji można rozpatrywać w dwóch płaszczyznach wzajemnie ze sobą powiązanych:

1. jako proces polegający na dostosowaniu się pracownika do wymogów, norm i oczekiwań

zakładu pracy;

2. jako uwzględnienie przez pracodawcę potrzeb i aspiracji pracownika;

Adaptacji podlegają nie tylko absolwenci szkół i uczelni. Proces ten obejmuje także pracowników, którzy z różnych przyczyn zmienili charakter i zakres pracy. Adaptacja jest ściśle powiązana z pełnieniem ról społecznych. Są to nowe role społeczne lub ich zamiana. W obu przypadkach dokonują się istotne przewartościowania związane z treścią pracy, relacjami interpersonalnymi i stosunkiem do pracy.

Adaptacja obejmuje 3 etapy:

1. przyjmowanie do pracy;

2. wprowadzenie w środowisko pracy;

3. wzajemne przystosowanie;

ad1.) Pierwsze kontakty mogą wpłynąć na dowartościowanie osoby podejmującej pracę, zmniejszyć jej poczucie bezradności, zagubienia, onieśmielenia.

ad.2) Opiekun lub instruktor zawodu umożliwia poznanie zadań, zakresu działania,

stanowiska pracy, czynności zawodowych oraz wewnętrznej organizacji zakładu.

Ad.3) Następuje w czasie procesu pracy w wyniku wzajemnego oddziaływania środowiska

pracy i pracownika.

Z punktu widzenia pracownika, efektem procesu adaptacji powinno być przystosowanie się do:

-technicznych wymogów pracy (np. urządzenia, maszyny, sprzęt, organizacja pracy, normy technologiczne)

-fizycznego środowiska pracy (temperatura, oświetlenie, hałas, promieniowanie itp.)

-społecznych warunków pracy do których należą relacje międzyludzkie, zależności hierarchiczne oraz system wartości.

Często okres adaptacji ma charakter aktywizujący i uspołeczniający. Praca sama w sobie jest wartością. Praca zespołowa, grupowa, zbiorowa jest motorem kształtowania się postaw pracowników, relacji międzyludzkich, identyfikacji z zawodem, cech i poglądów.

Środowisko i proces pracy pełnią tu istotną funkcję. W zakładzie dominują spontaniczne związki, autentyczne autorytety i środowiskowe systemy wartości. Poprzez te 3 komponenty następuje proces tzw. Wychowania naturalnego. Funkcjonuje też wychowanie intencjonalne, które jest świadomym i celowym działaniem pracodawców, organizacji społecznych i dyrekcji. Obydwa te procesy uzupełniają się wzajemnie. Wspólnym celem takich oddziaływań jest:

-kształtowanie i rozwijanie wiedzy i umiejętności zawodowych

-kształtowanie cech: staranność, sumienność, wytrwałość, samodzielność, gospodarność, aktywność.

Istotnego znaczenia nabiera kształtowanie kultury pracy w 4 aspektach:

1) wiedza, umiejętność, nawyki i doświadczenia zawodowe

2) fizyczne warunki pracy

3) stosunek pracowników do środków pracy

4) relacje między pracownikami.

Pracownik nowego systemu społeczno – gospodarczego staje się doceniany w obecnym modelu. Nabywa umiejętności podejmowania ryzyka, odpowiedzialności, partnerstwa oraz szacunku do prawa.

Elementy systemu wynagradzania

Struktura systemu wynagrodzeń – składniki, które tworzą pod względem kwotowym i strukturalnym poziom indywidualnego wynagrodzenia. System wynagrodzeń obejmuje odpowiedni dobór składników i form wynagrodzenia, opracowanie zasad ustalania jego wysokości, struktury i wypłacania.

Elementy systemu wynagrodzeń - grupy

• Wynagrodzenie zasadnicze - to element stały wynagrodzenia. Wynagrodzenie to ustalane jest na podstawie zakładowych tabel płac. Podstawą płacy zasadniczej są kompetencje, doświadczenie, odpowiedzialność. To wynagrodzenie za wymagania i wkład pracy.

• Składniki dodatkowe (zmienne składniki wynagrodzenia):

  • premie (bonusy) - są wynagrodzeniem za efekty pracy zarówno indywidualnej jak i grupowej;

  • nagrody - wyrażają uznanie pracodawcy dla pracownika;

  • prowizje- wynagrodzenie za udział pracownika w osiąganych obrotach firmy;

  • wynagrodzenia doraźne (jednorazowe)- stosowane, gdy system premiowy jest niewystarczający lub np. za wybitny wkład, podjęcie trudnych wysiłków;

  • świadczenia - dotyczą ubezpieczeń emerytalnych, zasiłków chorobowych czy ubezpieczeń zdrowotnych;

  • przywileje - forma wynagrodzenia najczęściej przysługująca pracownikom na kierowniczych stanowiskach, to wyrównanie pracownikowi kosztów utrzymania (przydział samochodu od firmy, pokrycie opłat za telefon);

  • udział w zyskach lub udział w kapitale spółki.

• Składniki gwarantowane przez przepisy Kodeksu Pracy - mają charakter obligatoryjny. Muszą zostać wypłacone, gdy zaistnieją pewne sytuacje przewidziane w prawie pracy. Są to m. in.:

  • wynagrodzenie za przestój i gotowość do pracy;

  • wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych;

  • dodatek za pracę w nocy;

  • wynagrodzenie chorobowe;

  • wynagrodzenie za czas urlopu wypoczynkowego.
    Wedle innej propozycji składniki wynagrodzenia można poszeregować w czterech modułach tworzących pakiet wynagrodzeń całkowitych:

• płaca stała - w jej skład wchodzą płaca zasadnicza, stałe dodatki, kwoty na nadgodziny i dodatki uregulowane prawnie;

• bodźce krótkookresowe - są to premie i nagrody oraz płace kafeteryjne;

• bodźce długookresowe - wpływy oparte na własności np. akcje, udział w zyskach czy oszczędnościach np. fundusze powiernicze;

• świadczenie dodatkowe(perki) - w skład ich wchodzą rzeczy materialne np. służbowy samochód, rabat na paliwo, służbowy telefon i darmowe minuty do niego, mieszkanie, i wyposażenie; składniki kulturowe np. zaproszenia do kina, teatru, rekreacyjne np. basen, siłownia itd.

Pierwsze dwa moduły można nazwać dochodami bezpośrednimi, a dwa pozostał dochodami pośrednimi.

Wartościowanie stanowisk pracy

Proces ten polega na dokonaniu oceny względnej wartości stanowisk w ramach organizacji. Daje to podstawy do ustalenia wewnętrznych zależności między stanowiskami oraz stworzenia struktury wynagrodzeń odzwierciedlającej te zależności. Wartościowanie stanowisk pracy jest niezbędnym etapem procesu budowania systemu wynagradzania i  stanowi punkt wyjścia do określenia spójnych płac zasadniczych.
WSKAZANIA

Wartościowanie jest konieczne w przypadku przedsiębiorstw, które chcą uporządkować hierarchię stanowisk, zidentyfikować stanowiska kluczowe i ustalić relatywną wartość każdego z nich. Dzięki tym informacjom w spójny sposób można przyporządkować stanowiska do poszczególnych kategorii zaszeregowania. Na tej podstawie powstaje obiektywnie uzasadniony taryfikator oraz tabela wynagrodzeń. Bardzo ważne jest tutaj spełnienie przez organizację wymogu zapewnienia równej płacy za pracę o tej samej wartości.

KORZYŚCI

Wartościowanie stanowisk pracy jako jednolity i usystematyzowany proces wyceny pracy, daje Państwu podstawy stworzenia sprawiedliwej oraz spójnej tabeli płac. Wysokość wynagrodzeń korespondować będzie z rzeczywistą wartością, jaką dane stanowisko stanowi dla Państwa firmy. Poza tym, za tą samą pracę oferować Państwo będą taką samą płacę, co jest bezwzględnie wymagane w polskim prawie pracy. Sformalizowane wartościowanie stanowisk wzmocni poczucie sprawiedliwości wśród pracowników oraz podniesie poziom akceptacji systemu wynagradzania.

PRZEBIEG PROJEKTU

• przygotowanie procesu wartościowania (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, aktualizacja opisów stanowisk, wyznaczenie stanowisk kluczowych),

• zaprojektowanie metody wartościowania pracy (wybór metody wartościowania, określenie kryteriów i kluczy analitycznych, zbudowanie kwestionariusza wyceny stanowiska),

• powołanie zespołu uczestniczącego w procesie wartościowania (poza konsultantami Sedlak & Sedlak jest to zazwyczaj kilku pracowników cieszących się uznaniem pozostałych osób w firmie – najczęściej kierownicy średniego szczebla),

• przeprowadzenie szkolenia z zakresu wyceny trudności pracy i metodyki wartościowania (przygotowanie zespołu wartościującego poprzez przedstawienie celów i metody wartościowania pracy),

• wartościowanie stanowisk pracy zgodnie z przyjętą metodą - analityczna ocena pracy na każdym ze stanowisk w firmie,

• zweryfikowanie wyników i zatwierdzenie ich przez kierownictwo Państwa firmy,

• zdefiniowanie kategorii zaszeregowania stanowisk (liczby kategorii oraz rozpiętości punktowych, zaklasyfikowanie stanowisk do kategorii),

• opracowanie tabeli i siatki płac zasadniczych (porównanie praktyk płacowych firmy z rynkiem, przyporządkowanie przedziałów płacowych do kategorii zaszeregowania, określenie stopnia przenikania się przedziałów),

• przygotowanie raportu końcowego zawierającego symulację kosztów proponowanych zmian w stawkach płac.
  EFEKT KOŃCOWY

Efektem wartościowania jest wyrażony w punktach wynik, określający pozycję danego stanowiska w odniesieniu do innych stanowisk. Na tej podstawie tworzy się spójną hierarchię stanowisk w firmie oraz identyfikuje stanowiska o najwyższej i najniższej wartości dla firmy. Ostatecznie uzyskują Państwo tabelę płac zasadniczych opartą na obiektywnej i solidnej wycenie wartości stanowisk.

Metoda AWP (Ankietowe Wartościowanie Pracy)

Analityczna metoda wartościowania pracy, stworzona z myślą o wartościowaniu pracy w największych przedsiębiorstwach, w których metody sumaryczne nie byłyby wystarczające z powodu zbyt dużej ilości stanowisk. Jej autorem jest Tadeusz Oleksyn. Głównymi celami twórcy metody były jej użyteczność, wygoda i szybkość w praktycznym zastosowaniu, a także gwarancja miarodajnych wyników, przy jednoczesnej łatwości zastosowania. Podstawą dla ustalenia kryteriów syntetycznych metod AWP był tzw. Schemat Genewski. Metoda powstała w 1990 roku.

Podczas definiowania poszczególnych kryteriów w metodzie AWP położono szczególny nacisk na ich adekwatność w stosunku do bieżącej sytuacji na rynku pracy oraz do realiów stanowisk tak, aby rezultaty wartościowania odpowiadały wewnętrznym i zewnętrznym warunkom przedsiębiorstwa. AWP to metoda uniwersalna, a więc przystosowana do wartościowania stanowisk robotniczych oraz nierobotniczych, z wyłączeniem stanowisk prezesów i członków zarządu w spółkach prawa handlowego oraz dyrektorów przedsiębiorstw państwowych. Wyłączeni z procesu wartościowania są w tej metodzie także kierownicy najwyższego szczebla. Pierwsza wersja metody – AWP-N jest jedną z najmłodszych polskich metod analitycznego wartościowania prac biurowych i kierowniczych. Metoda była modyfikowana, jej kolejne wersje to AWP–2, AWP–2BIS, AWP–2006.

UMEWAP

Metoda UMEWAP - 85 P oraz jej późniejsze modyfikacje, to jedne z najbardziej znanych, polskich metod wartościowania pracy. Zwłaszcza w latach 80-tych, próbowano wdrażać w życie dwa główne warianty tej analitycznej metody, tj. '85 i '87. Wiele zakładów miało bardzo negatywne doświadczenia związane z tymże procesem. Wynikały one nie tyle z błędów samej metody, ile z prób dostosowania jej do zbyt wielu różnorodnych organizacji.

Metody wartościowania pracy mają charakter uniwersalny i aktualnie raczej rzadko wykorzystuje się je w wersji oryginalnej. Jak pisze Z. Martyniuk jest rzeczą niemożliwą skonstruowanie  jednolitej metody, która byłaby równie użyteczna dla huty, fabryki mebli czy mleczarni⁴. Konieczne więc staje się korzystanie z metod odpowiednio dostosowanych do specyfiki przedsiębiorstw.

Doświadczenia praktyczne dowodzą, że metody UMEWAP-87 i UMEWAP-95 przed zastosowaniem były zmieniane. Zmiany te dotyczyły głównie:

1. eliminacji kryteriów, które w warunkach danej firmy nie mają istotnego  znaczenia i za co w konsekwencji nie należy płacić. Mogą to być na  przykład następujące kryteria: obciążenie psychiczne z tytułu niskiego  prestiżu pracy, monotonia, monotypia, zręczność,

2. wprowadzenia w miejsce wyeliminowanych kryteriów innych istotnych z punktu widzenia motywacyjnego kształtowanie poziomu wynagrodzeń,

3. zmiany udziału procentowego kryteriów i zmniejszenia bądź zwiększenia  wagi dla danego kryterium,

4. łączenia niektórych kryteriów, np. wykształcenie zawodowe i doświad­czenie zawodowe w kryterium kwalifikacje zawodowe wymagane na  stanowisku pracy.

Gender pay gap – różnice w wynagrodzeniu

Wartościowanie stanowisk pracy ma szczególne znaczenie w zapewnieniu obydwu płciom równej płacy za pracę o tej samej wartości. Znalazło to swój wyraz w prawodawstwie doty­czącym równej płacy za prace, o takiej samej wartości w wielu krajach. Artykuł 2 Konwencji w sprawie równego wynagrodzenia zwołanej przez Międzynarodowa Organizację Pracy w 1951r.głosi:„Każdyczłonekbędziepromować i, w zakresie zgodnym z tą metodą, zapewniać stosowanie równego wynagrodzenia dla mężczyzn i kobiet za pracę o takiej samej wartości”

Sto sześćdziesiąt trzy kraje ratyfikowały tę konwencję, w tym Albania, Kazachstan i Wielka Brytania, odrzuciły ją natomiast Siany Zjednoczone.

Ustawodawstwo dotyczące równej płacy za pracę o tej samej wartości w Wielkiej Brytanii:

Prawodawstwo do tyczące równej płacy za taką sarna pracę opiera się na artykule 142 trak­tatu z Maastricht, który poszerzono dyrektywą o równej płacy UE z 1975 r. Podstawowe zapisy mówią, że wszyscy pracownicy mają prawo otrzymywać równą płacę jeżeli wykonują:

* prace podobne - takie same lub bardzo zbliżone do siebie,

* prace oceniane jako równorzędne na podstawie wartościowania stanowisk pracy,

* prace o takiej samej wartości.

Płaca uwarunkowana sytuacyjnie

W opinii wielu osób płaca uzależniona od efektów, kompetencji, wkładu czy umiejętno­ści jest najlepszym motywatorem. Założenie, że tylko zewnętrzne motywatory w formie płacy budują długotrwałą motywacją, jest jednak zbyt proste. Motywatory wewnętrzne wynikające z natury samej pracy i ze środowiska, w którym pracujemy, mogą przynosić głębsze i trwale efekty,

Argumenty za płacą uwarunkowaną sytuacyjnie:

Najmocniejszy argument przemawiający na korzyść jest taki, że ci, którzy wnoszą większy wkład w efekty osiągane przez organizację, powinni być lepiej wynagradzani. Sprawiedliwe i właściwe wydaje się wyrażanie uznania dla osiągnięć pracowników za pomocą finansowych, a więc wymiernych nagród. Taki system wydaje się lepszy niż płacenie ludziom za przebywanie w miejscu pracy, co jest charakterystyczne dla systemów opartych na stażu pracy.

Argumenty przeciw płacy uwarunkowanej sytuacyjnie:

• Siła motywacji systemów płacy uwarunkowanej sytuacyjnie jest podawana w wątpliwość. Zazwyczaj środki do rozdysponowania na ten cel są tak znikome, że nie mogą być traktowane jako poważne bodźce.

• Podane kryteria stworzenia skutecznego systemu są rygorystyczne i trudne do osiągnięcia.

• Same pieniądze nie zapewniają trwałej motywacji. Jak podkreśla Kohn, pieniądze rzadko oddziałują w prymitywny, behawiorystyczny sposób, oparty na odruchu Pawłowa.

• Pracownicy różnie reagują na różne formy motywacji - nie należy zakładać, ze pienią­dze będą jednakowo motywować wszystkich pracowników, a wszakże jest to założenie podstawowe w systemach płacy uwarunkowanej sytuacyjnie.

• Nagrody finansowe mogą motywować osoby, które je otrzymują, ale mogą też demotywować tych, którzy ich nie dostali, a liczba tych drugich może znacznie przewyższać liczbę nagrodzonych.

• Mogą przynosić więcej niezadowolenia niż satysfakcji, jeśli postrzega się je jako niesprawiedliwe, nieodpowiednie lub źle zarzą­dzane, a zarządzanie nimi jest trudne.

• Opierają się na dokładnych i rzetelnych metodach mierzenia efektywności, kompetencji, wkładu i umiejętności, a przecież nie w każdej organizacji metody takie istnieją.

• Decyzje dotyczące płacy uwarunkowanej sytuacyjnie opierają się na ocenach menedżerów, którzy w przypadku braku rzetelnych kryteriów mogą formułować oceny stron­nicze, nacechowane uprzedzeniem, niekonsekwentne lub oparte na nieprawdziwych informacjach.

• Koncepcja ta opiera się na założeniu, ze pracownik jest w stanie w pełni kontrolować swoją efektywność. W rzeczywistości efektywność jednostki zależy od systemu, w którym pracuje.

• Płaca, uwarunkowana sytuacyjnie, szczególnie płaca uzależniona od efektów, może szkodzić jakości pracy zespołowej,

Wielu komentatorów wyrażało zdecydowany sprzeciw wobec płacy uwarunkowanej sytuacyjnie, a zwłaszcza w postaci płacy uzależnionej od efektów. Dwaj najwięksi krytycy tego rodzaju płacy to Alfie Kohn i Jeffrey Pfeffer.Kohn twierdzi, że nagrody finansowe „nie budują długotrwałej satysfakcji, a jedynie czasowo zmieniają naszą pracę (…) nagrody, tak jak kary, mogą w rzeczywistości osłabićnaszą wewnętrzną motywacje, która prowadzi do osiągnięcia najlepszej efektywności”

Kolejny mocny argument przeciwko płacy uwarunkowanej sytuacyjnie to trudności w zarządzaniu nią. Organizacje pospiesznie wprowadzały płace uza­leżnioną od efektów w latach 80. XX wieku, nie do końca wiedząc, jak sprawić, by system funkcjonował prawidłowo. Oczywiście nieuchronnie pojawiały się problemy wdrożeniowe. Liczne badania potwierdziły istnienie tych problemów. Zazwyczaj źródeł niepowodzeń należało szukać w procesach wdrożeniowych i operacyjnych, szczególnie w tych związanych z zarządzaniem wynagrodzeniami, potrzeba skutecznej komunikacji i angażowaniem pracowników oraz ze zdolnościami menedżerów operacyjnych.

Sukces płacy uwarunkowanej sytuacyjnie zależy głównie od menedżerów operacyjnych, którzy muszą wierzyć, że nowy system pomoże im i całej organizacji. Menedżerowie operacyjni muszą też rozwijać umiejętności uzgadniania celów, sprawiedliwego i konsekwentnego mierzenia osiąganych efektów, prze­kazywania pracownikom informacji zwrotnych o wynikach zarządzania wynagrodzeniami oraz o jego wpływie na płacę.

Wnioski dotyczące efektywności płacy uwarunkowanej sytuacyjnie

Przeprowadzone przez Browna i Armstronga badaniadotyczące efektywności płacy uwarunkowanej sytuacyjnie, podobnie jak wiele projektów badawczych, pozwalają nawyciągniecie dwóch wniosków:

1. Płaca uwarunkowana sytuacyjnie nie może być jednoznacznie przyjęta lub odrzucona w
odniesieniu do całej organizacji.

2. Żaden rodzaj płacy uwarunkowanej sytuacyjnie nie jest powszechnie skuteczny lub nieskuteczny.

Dwaj naukowcy podsumowali analizę danych uzyskanych w badaniu, stwierdzając, że „skuteczność Systemów płacy uwarunkowanej efektami zależy od kontekstu i od określonej sytuacji, co wskazuje na istnienie praktycznych problemów, z jakimi mierzą się organizacje stosujące te systemy".

Alternatywne opcje wobec płacy uwarunkowanej sytuacyjnie

• Jedną opcja jest skupienie się na niefinansowych motywatorach, ale co począć z płacą. Pod koniec lat 90. pojawiła się idea płacy uzależnionej od wkładu w wyniki organizacji, której orędownikami byli Brown i Armstrong^. Metoda ta łączy skupianie się na wynikach,typowe dla płacy uzależnionej od efektów z naciskiem na kompetencję i cieszy się większym uznaniem niż płaca uzależniona jedynie od efektów lub płaca uwarunkowana kompetencjami pracowników.Metoda ta nie zapewnia osiągnięcia sprawiedliwegoi konsekwentnego pomiaru wkładu osób zatrudnionych w efekty organizacji.

• Alternatywą jest często zachwalana płaca zespołowa, gdyż eliminuje indywidualne aspektypłacy uzależnionej od efektów i łączy się z przekonaniem o znaczeniu współpracy ale trudno ją stosować i w dalszym ciągu polega ona na ocenie efektywności.

• Tradycyjnąalternatywą jestpłaca uzależniona od stażu pracy. System ten traktuje wszystkich jednakowo i wynagradza pracowników za przebywanie w zakładzie pracy, można więc posądzać go o nierówność, nie bierze bowiem pod uwagę różnych poziomów wkładu w efekty organizacji.

• Inną alternatywą jest system stawek indywidual­nych. Większość osób jednak chce i oczekuje jakiegoś przedziału progresji podstawowej płacy, wszystko jedno jak określanego, a stawki indywidualne nie są stosowane w większych organizacjach, poza starszymi rangą menedżerami, pracownikami produkcyjnymi i sprzedawcami.

Kryteria sukcesu

Pomimo istnienia argumentów przeciw płacy uwarunkowanej sytuacyjnie wiele organizacji oraz ich pracowników czuje, że ludzie, którzy wnoszą większy wkład w wyniki osią­gane przez organizację, powinni otrzymywać wyższą płacę. Ale by było to słuszne i właściwe, proces decydowania o tym, kto otrzyma płacę uwarunkowana sytuacyjnie, kiedy wypłacać ją indywidualnym pracownikom, a kiedy zespołom powinien być sprawiedliwy, konsekwentny i przeprowadzony zgodnie zzasadami sprawiedliwości w od­niesieniu do rozdzielania zasobów, a wiec ludzie powinni czuć, że zostali potraktowani sprawiedliwie, że nagrody rozdzielono według ich wkładu oraz że otrzymali to, co mieli obiecane, i dostali czego chcieli.Są to wymagające kryteria. Jeśli naszym celem jest uczynienie z płacy uwarunkowanej sytuacyjnie bodźca, kryteria te są jeszcze bardziej rygorystyczne. Przedstawiono je niżej:

• Pracownicy powinni mieć wyraźnie nakreśloną linię (linie celowania) miedzy tym co robią, i tym, co dostaną za wykonanie tego. Stanowi to podstawę teorii wartości oczekiwanej: motywacja występuje tylko wtedy, kiedy ludzie oczekują, że ich wysiłek i wkład zostaną wynagrodzone. Nagroda powinna być wyraźnie i blisko związana z osiągnięciami lub wysiłkami -ludzie wiedzą, co otrzymają jeśli osiągną okre­ślone i uzgodnione cele lub standardy, i mogą śledzić uzyskiwane przez siebie wyniki.

• Nagrody są warte posiadania.

• Dostępne są sprawiedliwe i spójne środki służące mierzeniu i ocenianiu efektów, kom­petencji, wkładu lub umiejętności.

• Ludzie musza być w stanic wpływać na osiągane efekty przez zmianę zachowania i roz­wijanie kompetencji i umiejętności.

• Nagroda powinna być wręczona pracownikowi w jak najkrótszym czasie po osiągnięciuprzez niego sukcesu.

Wymagania przedstawione niżej opisują sytuację idealną. Niewiele systemów spełnia je w całości. Dlatego schematy indywidualnej i zespołowej płacy uwarunkowanej sytuacyjniewięcej obiecują, niż są w stanie zaoferować.

Model liniicelowania

System ocen okresowych

Jedna z podstawowych rodzajów ocen pracownika. Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i dokonywana jest co pewien czas przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i procedur, które majautrwalony i powtarzalny charakter. Ocena okresowa ma charakter kompleksowy, obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, zawiera również elementy oceny jego umiejętności oraz postawy wobec pracy. Oceny okresowe umożliwiają nie tylko ocenę efektów pracy w określonym przedziale czasowym, ale pozwalają również planować zadania na przyszłość oraz określać potrzeby rozwojowe pracowników. Są oparte na z góry określonych nasadach, kryteriach i metodach znanych zarówno ocenianym, jak i oceniającym, co warunkuje planowość, obiektywizm ocen i ich porównywalność w czasie. Gdy są spełnione warunki doboru i wzajemnych powiązań pomiędzy elementami wykorzystywanymi przy ocenianiu pracowników, możemy mówić o systemie okresowych ocen pracowniczych.

DEF. System okresowych ocen pracowniczych to zbiór celowo dobranych i wzajemnie powiązanych elementów, mających na celu zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego zarzadzania zasobami ludzkimi w kontekście misji i celów organizacji. Na system ocen najczęściej składają się świadomie i logicznie dobrane elementy, takie jak: cele, zasady, kryteria, metody i procedury oceniania pracowników.

System okresowych ocen pracowniczych jest układem otwartym, powiązanym zpozostałymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi, strategią, strukturą i kulturą organizacji, w której funkcjonuje. Podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o wprowadzeniuformalnego, okresowego systemu ocen ma daleko idące konsekwencje zarówno dlapracownikówjak i organizacji. Formalny system ocen musi być dobrze znany przez wszystkich pracowników w nim uczestniczących j konsekwentnie stosowany.

Wprowadzenie okresowego oceniania pracowników wymaga przeprowadzenia konkret prac w trzech, wzajemnie ze sobą powiązanych fazach:

• projektowania

• wdrażania,

• wykorzystywania systemu,

Wszystkie fazy powinny być traktowane jako równie ważne, gdyż popełnienie błędu w którejkolwiek z nich wpływa negatywnie na funkcjonowanie całego systemu. Prawidłowe wykonanie pracywymaga często ścisłej współpracyspecjalistów z organizacji z ekspertami z zewnątrz.

Miejsce ocen pracowniczych w ZZL:

Cele oceniania

Cele oceniania powinny udzielać odpowiedzi na pytania dlaczego oceniamy? Jaki stan rzeczy i procesów w organizacji chcemy osiągnąć w wyniku oceniania? Pytania o cele oceniania są istotne gdyż w zależności od tego, co chcemy osiągnąć w wyniku stonowania ocen, należy dokonywać wyboru i konstrukcji pozostałych elementów składowych systemu. Ocenianie może służyć wielu celom szczegółowym, które powinny być formułowane w zależności od potrzeb i możliwości konkretnej organizacji. Tworząc system okresowych ocen pracowniczych, w tym formułując cele, które ma on realizować, należy zawsze pamiętać o oczekiwaniach i potrzebach dwóch głównych podmiotów, tj. kierownictwa firmy oraz pracowników. Oczekiwania te i potrzeby mogą być różne i należy dążyć do takiego zestawu celów, aby były one akceptowane przez organizację reprezentowaną przez jej kierownictwo oraz przez wszystkie grupy pracownicze.

Klasyfikacja opracowana przez D. McGregora:

1. Cele administracyjne oznaczają możliwość wykorzystywania wyników oceniania do pro­wadzenia polityki personalnej w zakresie przyjmowania, przemieszczania i wynagradzania pracowników.

2. Cele informacyjnewyrażają się w możliwości uzyskania przez kierowników (oceniających) wiedzy o tym, jak pracownicy wykonują powierzone im zadania, jakie zachowania są dla nich charakterystyczne oraz jakie są ich oczekiwania wobec wykonywanej pracy, przełożonych czyteż innych pracowników w zespole. Również pracownicy (oceniani) uzyskują w wyniku oceny informacje zwrotne o oczekiwaniach do nich adresowanych oraz o swoich słabych i mocnych stronach, związanych z pełnioną rolą organizacyjną,

3. Cele motywacyjne realizowane, są właśnie w wyniku uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnej o efektach pracy i pożądanych zachowaniach, co powinno ich motywować do bardziej efektywnej pracy oraz rozwoju zawodowego.

Klasyfikacja celów oceniania Stewarta:

1. Cele korekcyjne - służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników, aby można je było eliminować i unikać ich popełnienia w przyszłości. Cel tenosiągany jestgdy zadaniadotychczas źle bądź nie wystarczająco dobrze wykonywane przez pracowników są, po dokonaniu oceny i przekazaniu jej wyników, przez nich korygowane.

2. Cele stabilizujące służą zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze. Utwierdzają one ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutu. Dają pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, wynikające z wykonywania swej roli organizacyj­nej zgodnie z oczekiwaniami przełożonego.

3. Cele rozwojowe dotyczą wyznaczania przyszłych zadań czy też oczekiwań wobec pracownika, które określają niezbędne kompetencje potrzebne w przyszłości, do zdobycia których oceniany pracownik powinien, przy pomocy ze strony firmy, dążyć.

Autor tej koncepcji celów oceniania podkreśla dwie ważne kwestie. Pomiędzy wszystkimi trzema kategoriami celów powinny być zachowane odpowiednie proporcje, tak aby jeden z nich nie zdominował pozostałych oraz wszystkie trzy cele powinny by realizowane przede wszystkim w czasie bezpośredniej rozmowy oceniającej,

O różnorodności ujęć celów oceniania świadczą koncepcje, w których są one ujmowane w podziale dychotomicznym. Jeden z podziałów to rozróżnienie celów organizacyjnych i psychospołecznych (A, Pocztowski, A, Sajkiewicz i inni). Drugi towyróżnienie dwóch celów oceniania : ewaluacyjnej i rozwojowej (Kostera, Pocztowski):

1. Cele organizacyjne zbliżone są do celów administracyjnych, gdyż odnoszą się do poszczególnych działań z obszaru ZZL. Służą do zebrania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

• przyjmowania nowych pracowników do pracy,

• alokacji pracowników wewnątrz organizacji,

• ustalania potrzeb szkoleniowych,

• planowania rozwoju i karier zawodowych,

• motywowania pracowników.

• przyznawania premii i nagród,

• karania,

• zwalniania pracowników

Cele organizacyjne, jeżeli są dobrze sformułowane i w ramachsystemu okresowych ocen efektywnie zrealizowane, dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do racjonalnego kształtowania polityki personalnej firmy.

1. Cele psychospołeczne dotyczą głownie ocenianych pracowników, gdyż w wyniku dostarczania pracownikominformacji zwrotnej o ich mocnych i słabych stronach, osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach rozwoju zawodowego kształtują właściwe postawy i zachowania pracownicze. Bezpośrednim przejawem zmiany postawi zachowań może stać się rywalizacja poszczególnych pracowników lub całych zespołów pracowniczych, zmierzająca do osiągania jak najlepszych wyników pracy, kreowania nowych przedsięwzięć czy też zdobywania dodatkowych kwalifikacji zawodowych.

Scharakteryzowane cele organizacyjne i psychospołeczne, możnaanalizować w dwóch ujęciach: retrospektywnym (stan dotychczasowy) i prospektywnym (pożądany stan przyszły)

Konstruowanie celów oceniania wymaga odpowiedzi na pytania, które z nich uznajemy za podstawowe (główne), a które za dodatkowe ( uzupełniające). Brak hierarchii ważności prowadzi do skupiania się na tych celach, które są mniej istotne z punktu widzenia potrzeb realizowanej w organizacji polityki personalnej.

Ważne jest również przestrzeganie zasady niesprzeczności, czyli zgodności celów oceniania.

Przykładowo: przyjęcie, że równie ważnym celem oceny, jak planowanie rozwoju i karier zawodowych, jest karanie i zwalnianie słabszych pracowników, może prowadzić do konfliktów tych dwóch celów i w konsekwencji do tworzenia negatywnego klimatu wokół dokonywanych ocen.

Cele powinny być formułowane na takim poziomie szczegółowości czy ogólności, aby były możliwe do realizacji w praktyce konkretnej firmy. Zbyt szczegółowy sposób ujęcia celów zmniejsza elastyczność działania, ogranicza możliwości wykonawców i usztywnia system oceniania. Z kolei cele sformułowane zbyt ogólnie, wręcz ogólnikowo nie dają jasnych wskazańdo czego należy zmierzać i prowadzi do zjawiska zbyt szerokiego interpretowania zastosowań systemu oceniania.

Cele powinny być tak jasne i proste, jak tylko jest to możliwe. Próby „naukowego" formułowania celów prowadzą do nadmiernego ich rozbudowania, trudności w ich interpretacji, a w konsekwencji do niezrozumienia ich przez wykonawców czy też wręcz niechęci do ich realizacji.

Wymierność celu to określenie konkretnych efektów, które mają być osiągnięte w wyniku jego realizacji. Nie zawsze muszą to być wyniki mierzalne w postaciwskaźników ilościowych. Często są to efekty w postaci jakościowej, które możemy odnieść do ustalonego wcześniej wzorca czy też standardu. Trudno bowiem wyobrazić sobie, aby określanie słabych i mocnych stron pracownika, w celu wskazania potrzeb szkoleniowych czy też w celu wyznaczenia dalszej kariery zawodowej, przybierało postać skwantyfikowaną. Trzeba jednak dążyć do dużej precyzji w określaniu celów i tam, gdzie jest to możliwe, stosować wskaźniki ilościowe czy też procentowe. Jest to szczególnie wskazane przy ocenie efektów pracy, która zewzględu na swój charakter może być mierzona wskaźnikami ilościowym.

Cele rozwojowe (prospektywne) zorientowane na przyszłość, wymagają określenia terminu realizacji wyznaczonych osiągnięć czy też rezultatów pożądanych z punktu widzeniaprzyjętych rozwiązań. Często zbyt optymistyczna ocena możliwości pracownika wpływa na nierealne określanie terminów realizacji tych celów w przyszłości. Ważne jest, aby przy wyznaczaniu tych celów brać pod uwagę wszystkie podstawowe uwarunkowania, które mogą pozytywnie bądź też negatywnie wpłynąć na możliwość osiągnięcia ustalanych stanów czy też rezultatóww przyszłości. Lepiej jest planować działania przy zachowaniu pewnego marginesu --niewiedzy o trudnościach, jakie mogą w przyszłości się pojawić, aniżeli zbyt optymistycznie ustalić cele, które okażą się nierealne.

Cele są wyznaczane po to, aby je ktoś realizował i jeśli w wystarczającym stopniu będą spełnione wszystkie wcześniej wymienione zasady, doty­czące celów oceniania, to staną się one zrozumiale dla wykonawców i zyskają ich akceptacje, bez której trudno sobie wyobrazić efektywne ich zrealizowanie.

Błędy popełniane przy formułowaniu celów oceniania:

• zbyt ambitne podejście do prob­lematyki oceniania

• ustalanie nadmiernej liczby celów, którym maja, służyć oceny,

• niedostrzeganie sprzeczności celów,

• stawianie celów nierealnych

• nadmierna koncentracja na jednym celu

Zasady oceniania

Zasady oceniania stanowią fundament systemu, gdyż to one określają, przy jakich założeniach, według jakich reguł i wytycznych system powinien funkcjonować w organizacji. Prawidłowo sformułowane, a następnie konsekwentnie przestrzegane zasady zwiększają skutecznośći przejrzystość systemu w praktyce. Do podstawowych zasad okresowego oceniania można zaliczyć:

• celowość, oznaczającą, że ocenianie okresowe jest działaniem zmierzającym do wcześniej przyjętych celów długofalowych, nie zaś incydentalna akcją;

• systemowość- ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi pod­systemami polityki personalnej, w tym głównie z pozyskiwaniem, motywowaniem, szkoleniem i rozwojem pracowników, a także powinno odznaczać się wewnętrzną spójnością;

• użyteczność- pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen do prowadzenia bieżącej i perspektywicznej polityki personalnej w organizacji;

• powszechność- oceny okresowe powinny obejmować wszystkich zatrud­nionych, ze stażem pracy w organizacji powyżej pół roku - od najwyższych stanowisk kierow­niczych aż po stanowiska wykonawcze; stosowanie tej zasady łagodzi atmosferę niepokoju towarzyszącą zazwyczaj tego rodzaju przedsięwzięciom;

• jednolitość, oznaczającą stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen w poszczególnych kategoriach zatrudnionych bądź też z pewnym ogólnie ak­ceptowanym wzorcem;

• kompleksowość - ocena winna być dokonywana zpunktu widzenia różno­rodnych aspektów bieżącej i przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji;

• adekwatnośćdokładna analiza specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu kryteriów oceny okresowej;

• stałość stosowanie tych samych kryteriów oceniania przez dłuższy czas, obejmujący kilkuletnie oceny, co prowadzi do stabilizacji systemu, pozwala na prowadzenie porównań, zachęca pracowników do osiągania coraz lepszych wyników i roz­woju;

• okresowość - możliwość porównywania poszczególnych pracowników i ana­lizowania ich wyników pracy i rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych,

• ciągłość - wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym zwróceniem uwagi na realizację wniosków w nich zawartych;

• metodyczność - przyjęcie formalnej procedury oceniania, która powinna być przejrzysta, logiczna, powszechnie obowiązująca i w praktyce ściśle przestrzegana;

• fachowość - szerokie korzystanie z usług ekspertów spoza organizacji, którzy powinni zapewnić nie tylko profesjonalne przygotowanie i wdrożenieale również przeszkolenie pracowników w zakresie prawidłowego wykorzystywania metod narzędzi i wyników ocen;

• etapowość - oceny powinny być realizowane etapowo, zgodnie z hierarchią organizacyjną - od góry do dołu;

• formalizację - która oznacza, że system powinien być ujęty w ramy przepisów wewnętrznych, a wyniki ocen powinny mieć formę dokumentów dołączonych do akt personalnychgromadzonych w dziale personalnym organizacji; pisemna forma oceny jest istotna, gdyż na jej podstawie podejmowane są decyzje personalne;

• poufność - prawo pracownika do nie podawania do wiadomości publicznej niektórych wyników jego oceny, całościowe wyniki oceny powinien znać pracownik oraz przełożony, który najczęściej jest oceniającym;

• prawo odwołania się umożliwiające pracownikowi zakwestionowanie wyników ocenydokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne dokonanieoceny lub też zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego.

Kryteria oceniania

Wszystkie możliwe do zastosowania kryteria oceniania najczęściej dzielone są na cztery grupy:

• kryteria kwalifikacyjne,

•kryteria efektywnościowe,

•kryteria behawioralne,

•kryteria osobowościowa

Kryteria kwalifikacyjne, to wiedza, umiejętności, doświadczenie, stan zdrowia jakim dysponuje pracownik bądź kandydat do pracy. Są one niezbędne do prawidłowego wykonywania zadań na danym stanowisku pracy.Spełnianie wymogów kwalifikacyjnych często bywa potwierdzone odpowiednia dokumen­tacją, taka jak dyplomy, świadectwa czy też zaświadczenia.Dotyczy to zwłaszcza takich kryte­riów kwalifikacyjnych, jak: wykształcenie zdobyte w procesie nauki w szkołach różnych typów, wiedza i umiejętności nabyte w czasie szkoleń, kursów, staży, praktyk, warsztatów,itp., znajomość języków obcych potwierdzona certyfikatami czy też stan zdrowia stwierdzony przezLekarza.Lista wymogów kwalifikacyjnych może być znacznie dłuższa, jeżeli zostanie uzupeł­niona szeregiem kryteriów odpowiadających specyficznym wymogom kwalifikacyjnym na kon­kretnym stanowisku pracy. Wówczas znajomość kwalifikacji na podstawie dokumentów jest niewystarczająca i najczęściej stosuje się dodatkowe metody sprawdzania, jakimi faktycznie kwalifikacjami charakteryzuje się oceniany pracownik.

Kryteria efektywnościoweodnoszą się do wyników pracy pracownika bądź zespołu. Jeżeli dotyczą organizacji jako całości mogą być wykorzystane do oceny naczelnej kadry zarządzającej. Wyniki pracy oceniane według kryteriów efektywnościowych mogą być wyrażane w ujęciu rzeczonym (wydajność) i/lub wartościowym (ekonomicznym).

Do najczęściej stosowanych kryteriów efektywnościowych można zaliczyć: ilość, jakość i terminowość wykonywanej pracy. W praktyce często miernikami stają się: liczba produktów lub usług, załatwionych spraw, wniosków, reklamacji itp., pozyskanych nowych klientów, wartość sprzedaży, oszczędność kosztów, jakość mierzona przestrzeganiem reżimu technologicznego lub norm pracy czy tez skrócenie czasu realizacji priorytetowego zadania.

Wiele problemów powstaje przy ustalaniu sposobów pomiaru efektywności pracy, wybór mierników musi być uzależniony nie tylko od rodzaju pracy, ale także od pomiaru przyjętego dla poszczególnych jednostek organizacyjnych. Dla części stanowisk daje się określić miary ilościowe czy wartościowe, np. dla stanowisk bezpośrednio produkcyjnych , ale dla innych stanowisk, zwłaszcza tych, na których praca ma charakter koncepcyjny staje się to znacznie bardziej trudne.

Kryteria te powinny służyć przede wszystkim sprawdzeniu przydatności pracownika na zajmowanym przez niego stanowisku pracy, co w konsekwencji pozwala racjonalnie kształtować płace, podejmować decyzje o przyznaniu podwyżki, premii czy nagrody oraz dokonywać ewentualnych degradacji czy też zwolnień. Niezbędnym warunkiem skutecznego stosowania tego kryterium jest ich uzgodnienie zpracownikami, a często wspólne opracowanie. Pracownicy powinni nie tylko wiedzieć, ale również akceptować kryteria, według jakich jest oceniania ich praca.

Kryteria behawioralne dotyczą zachowań pracowników lub zespołów pracowniczych. Oceny, w których wykorzystywane są kryteria behawioralne, polegają na porównaniu zachowań charakterystycznych dla pracowników obserwowanych w procesie pracy z zachowaniami pożądanymi w danym zespole i organizacji.

Znaczenie tych kryteriów jest zróżnicowane i zależy od wielu czynników, w tym od misji i rodzaju działalności firmy, charakteru i treści pracy, preferencji kierownictwu, tradycji i etyki zawodowej (Oleksyn). Te ostatnie czynniki wskazują, że szczególnie waży na zachowaniach pracowniczych kultura organizacyjna, przejawiająca się w wartościach i normach charakterystycznych dla danej organizacji.

Problem polega na tymaby po pierwsze, dobrać właściwe standardy (wzorce) zachowań, które rzeczywiście są istotne ze wzglądu na realizację celów organizacji oraz sądopasowane do preferowanych wzorów kulturowych w organizacji, a po drugie - w sytuacji, gdy nie są możliwe inne kryteria, stosować właśnie kryteria oparte na zachowaniach pracowniczych. Analizując i oceniając zachowania pracownika oceniamy, jak on postrzega swoją rolę w organizacji i czy właściwie ją wypełnia.

Do przykładowo stosowanych kryteriów behawioralnych można zaliczyć: staranność i systematyczność w działaniu, terminowe wykonywanie zadań, przestrzeganie dyscypliny pracy, dbałość o mienie firmy, dyspozycyjność, sumienność, obowiązkowość, uczciwość, skłonność rozwoju zawodowego, stosunek do klientów, przełożonych i kolegów, dbałość o wizerunek firmy. Część kryteriów behawioralnych ma charakter uniwersalny, a inne są jedynie istotne na konkretnym stanowisku pracy, przy konkretnej roli organizacyjnej.

Kryteria osobowościowerozumiane jako tej które dotyczą względnie stałych dla danego pracownika cech psychicznych warunkujących stałość jego zachowań i postaw w procesie pracy, budzą najwięcej kontrowersji.

Najczęściej kryteria osobowościowe stosowane przy ocenianiu pracowników dotyczą postaw, przekonań, motywów i potrzeb człowieka - związanych ze sposobem funkcjonowania pracownika w organizacji, z jego skutecznością z punktu widzenia wymagań stanowiska pracy i specyfikądziałań charakterystycznych danej organizacji.

Kontrowersje związane z kryteriami osobowościowymi dotyczą co najmniej dwóch kwestii.

Po pierwsze przekonanie, że istnieje ścisła zależność między osobowością czło­wieka a wynikami jego pracy, czyli nie można jednoznacznie stwierdzić że posiadanie określonych cech psychicznych przekłada się na wyniki uzyskiwane przez pracownika. Nie wiadomo jaki powinien być zestaw cech, aby uzyskać pożądane zachowania czy też efekty.

Po drugie, przekonanie, że cechy osobowości pracownika przejawiają się w jego zachowaniu. Dlatego też, przy ocenianiu okresowym pracowników, wystarczające wydaje się stosowanie kryteriów behawioralnych, uzupełnionych kryteriami efektywnościowymi i kwalifikacyjnymi.

Badanie cech osobowości ma istotne znaczenie przy określaniu przydatności zawodowej nowo przyjmowanych pracowników, zwłaszcza na stanowiska kierownicze, trener­skie czy instruktorskie, na których odpowiednie cechy psychiczne są istotne ze względu na rodzaj współpracy i wpływ na zachowania oraz sposób wykonywania pracy przez innych.

W ostatnich latach dodaje się piąte kryterium – kryteria kompetencyjne. Niektórzy autorzy utożsamiają kryteria kompetencyjne z kryteriami kwalifikacyjnymi. (Oleksyn, 2001). Inni za kryteria kompetencyjne uznają kryteria związane z zachowaniem pracowników, czyli behawioralne (Borkowska, 2004), a jeszcze inni uważają że w skład kryteriów kompetencyjnych wchodzą kryteria kwalifikacyjne oraz osobowościowe (Pocztowski, 2003)

Pojawienie się kategorii „kryteria kompetencyjne" to skutek intensywnego rozwoju w ostatnich latach koncepcji zarządzania kompetencjami w organizacji. Różnorodność rozumienia kryteriów kompetencyjnych wiąże się z wielością definicji kompetencji stosowanych zarówno w literaturze, jak i w praktyce zarządzaniazasobami ludzkimi. Kryteria oceniania powinny spełniać następujące zasady;

• nawiązywać do strategii organizacji,

• uwzględniać wartości i normy istotne dla kultury organizacji,

• faktycznie różnicować pracowników,

• dotyczyć pracy faktycznie wykonywanej na stanowisku pracy,

• być znane pracownikom i przez nich zaakceptowane,

• być wystandaryzowane i zobiektywizowane,

• być w miarę możliwości mierzalne,

• liczba ich powinna być ograniczona do tych, które są niezbędne do dokonania rac­jonalnej oceny pracownika,

• być wewnętrznie spójne i stanowić zintegrowany system,

• dotyczyć tylko takich cech, elementów, stanów rzeczy, które są związane z pełnieniem roli organizacyjnej, funkcji wykonywanej w organizacji,

• spełniać zasady etyczne,

Metody oceniania: absolutne, relatywne (istota, wady, zalety poszczególnych metod)

Metoda oceniania odpowiada na pytanie, w jaki sposób dokonujemy oceny. Musi uwzględniać przyjęte wcześniej cele, zasady i kryteria ocen.

Metody absolutne plegają na porównywaniu wyników osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej standardami, natomiast metody relatywne charakteryzują się porównaniem poszczególnych pracowników między sobą.

Absolutne metody oceny:

1. zwykły zapis (ocena opisowa) - charakterystyka poszczególnych osób ocenianych, wyrażona w formie pisemnej, któa daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisu efektów pracy osiąganych przez pracownika. Metoda ma również odmiany, w której swoboda jest ograniczona, poprzez postawione wcześniej kryteria bądź pytania otwarte, na które oceniający musi odpowiedzieć.

Zalety:

- prosta forma oceniania,

- możliwość zebrania dużej ilości danych o pracownikach,

- wszechstronna ocena

- możliwość wykorzystania we wszystkich typach organizacji,

Wady:

- brak ilościowych mierników oceny - utrudnione porównanie pracowników,

- duża subiektywność oceny,

- bardzo mała precyzja oceny - zróżnicowana czesochłonność, pracochłonność, forma

- jeśli oceniający nie posiada informacji dotyczących oceniania to metoda jest nieskuteczna

2. metoda wydarzeń krytycznych - metoda opisowa; polega na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów kluczowych wydarzeń, które dotyczą zachowania ocenianych pracowników. Przez wydarzenia krytyczne należy rozumieć takie zachowania pracowników, które są jego sukcesami lub porażkami.

Zalety:

- rejestr sukcesów i porażek z długiego okresu czasu, które stanowią podstawę do oceny

- możliwość przekazania pracownikom informacji zwrotnej odnośnie pożądanych i niepożądanych zachowań,

- przeciwdziała tendencji do uśredniania, zbytniej łagodności bądź surowości oceniania,

Wady:

- zbyt pracochłonna, wymaga ciągłej obserwacji pracowników,

- oceniający może odnotowywać wyłącznie porażki, bądź wyłącznie sukcesy,

- nie uwzględnia osób "średnich", solidnych, które pracują ciągle na stałym poziomie,

- ciężko porównać osoby oceniane

3. metoda porównywania ze standardami - polega na dokonaniu porównania rezultatów pracy pracowników z wcześniej ustalonymi standardami dotyczącymi ilości i jakości pracy, czasu pracy oraz terminowości wykonania przydzielonych zadań.

Składa się z etapów:

1. określenie standardu -> 2. pomiar uzyskanych rezultatów -> 3. przekonanie pracownikowi informacji zwrotnej o uzyskanych rezultatach -> 4. dokonanie analizy przyczyn ewentualnych różnic pomiędzy wyznaczonymi standardami a osiągniętymi rezultatami

Zalety:

- obiektywna ocena pracowników

- duża przejrzystość kryteriów oceny

- bardzo prosta metoda - odnoszenie do wzoru

- możliwość przedstawienia pracownikom ich skuteczności

Wady:

- dobra do oceniania wyłącznie prac wystandaryzowanych (głównie linie produkcyjne),

- ocenia tylko przydatność pracownika, a nie wyznacza jego możliwości

4. listy kontrolne - polega na tym, że osoba oceniająca z określonej liczby opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Często poszczególnym zachowanium przyporządkowana jest określona liczba punktów. Tę metodę wykorzystuje się również przy budowie modeli kompetencyjnych oraz przy budowie systemów zarządzania kompetencjami.

Zalety:

- łatwość i elastyczność stosowania,

- sama ocena jest mało czasochłonna,

- oceniający nie musi posiadać umiejętności oceniania,

- bardzo duża obiektywność,

Wady:

- pracochłonna; ciężko wybrać opisy zachowań dla wielu różnych stanowisk w firmie,

- należy posiadać umiejętności do tworzenia list kontrolnych

5. skale oceny - najbardziej rozpowszechnione metody oceniania; służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników jak wiedza, umiejętności i zachowanie pracownika, uznawanych za cenne ze względu na zajmowane stanowisko pracy czy też pełnioną rolę organizacyjną.

6. testy wyboru - konstruowane z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób, że do każdego z nich przyporządkjowany jest zestaw odpowiedzi do wyboru. Oceniający wybiera tę odpowiedź, która najlepiej charakteryzuje ocenianego.

Zalety:

- proste w stosowaniu

- nie jest procochłonna ani czasochłonna

Wady:

- metodyczna niemożliwość uwzględnienia wariantów odpowiedzi uwzględniających potencjalne cechy bądź zachowania ocenianego

- ciężkie do skonstruowania

7. Assessment Center - centrum oceny; to kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy. Pracownicy uczestniczący w centrum oceny są obserwowani i oceniani przez zespół ekspertów składający się z bezpośredniego przełożonego, menedżera personalnego, psychologa oraz specjalistów z zakresu zarządzania.

Zalety:

- wszestronna ocena pracownika,

- stosowanie wielu narzędzi oceny, stymulujących rzeczywiste zachowania uczestników,

- określa predyspozycje zawodowe ocenianych,

- obiektywna i wieloaspektowa ocena,

Wady:

- bardzo duże koszty stosowania,

- pracochłonna i skomplikowana metoda,

- szereg etapów, które wymagają nakładów finansowych i dużo pracy.

8. ocenianie przez określanie celów (zarządzanie przez cele) - nawiązuje do MBO (management by objective); polega na wspólnym ustalaniu celów na każdym stanowisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następie po upływie określonego czasu, wspólnej ocenie ich stopnia realizacji.

Zalety:

- aktywne uczestnictwo pracownika w procesie oceniania,

- wspólne ocenianie ułatwia komunikację, sprzyja lepszemu poznaniu się w organizacji, daje pracownikowi informacje czego się od niego oczekuje,

Wady:

- aby byłą skuteczna należy objąć MBO całą organizację czyli ustalić zadania dla wszystkich szczebli co jest bardzo czasochłonne i pracochłonne

- duże koszty

9. metoda 360 - kompleksowy, uporządkowany sposób zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika. Dostarczanie do pracownika i jego przełożonego informacji zwrotnej o postrzeganiu zachowań ocenianego pracownika przez różne podmioty, takie jak: bezpośredni przełożony, inni przełożeni, współpracownicy, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, podwładni. Pracownik uczestniczy we wszystkich etapach przygotowania i stosowania procedury 360.

Zalety:

- kompleksowa, wieloaspektowa, obiektywna ocena z różnych źródeł,

- pracownik aktywnie uczestniczy w ocenie,

- sprawiedliwa i dokładna ocena,

Wady:

- wysokie koszty stosowania,

- pracochłonna i czasochłonna,

- może występować tendencyjność w doborze osób oceniających

Realtywne metody oceniania:

1. Ranking - prosta metoda oceny; polega na uszeregowaniu pracowników, zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego. Najlepiej gdy oceniający zastosuje kryteria mierzalne lub wystandaryzowane.

Zalety:

- metoda bardzo prosta

- mało czesochłonna

- przydatny przy przyznawaniu awansów, premii lub przy degradacji

Wady:

- może być stosowana tylko w niektórych organizacjach

- nie daje możliwości porównania różnych zespołów pracowniczych

- nie dostarcza informacji co pracownik powinien zmienić w swojej pracy

2. Metoda porównywania parami - polega na dokonywaniu przez oceniającego, na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich jest oceniany jako lepszy lub gorszy pracownik. W danym momencie oceniania porównuje się do siebie dwóch pracowników co ułatwia podjęcie decyzji. Ten pracownik który wypadł lepiej dostaje punkt, ten co gorzej dostaje 0. Później tworzy się listę rankingową.

Zalety:

- metoda prosta ale tylko gdy jest stosowana w małych zespołach; im więcej ludzi tym trudniej dokonać oceny i tym dłużej ona trwa

Wady:

- nieobiektywna,

- w dużych org. niemożliwa do wykonania

3. Metoda wymuszonego rozkładu (nazywana też rozkładem normalnym) - nawiązuje do prawdopodobieństwa rozkładu danej cechy, na którą ma wpływ wiele czynników organizacyjnych, psychospołecznych czy kulturowych. W metodzie przyjmuje się założenie, że populację ocenianych pracowników ze względu na ocenianą cechę, np. wyniki pracy, można uporządkować wg częstotliwości występowania tej cechy, któa to częstotliwość charakteryzuje się rozkładem normalnym. Oceniający określa w którym z przedziałow znajduje się oceniany pracownik ze względu na przyjęte kryterium oceny.

Zalety:

- eliminuje tendencje do oceniania wszystkich pracowników w sposób podobny,

- ułatwia podejmowanie decyzji o awansach czy degradacjach

Wady:

- można stosować tylko w dużych org. - w małych może dojść do wymuszania rozkładu

- zbyt upraszcza ocenę w zespołach w których wszyscy są bardzo dobrzy bądź wszyscy bardzo słabi

4. Metoda portfolio - zakłada ocenę pracownika przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów: efektywności pracy i potencjału rozwoju pracownika.

Zalety:

- ocenia się przydatność pracownika

- przydatne przy dokonywaniu awansów, degradacji,

Błędy "w sztuce" oceniania

- błąd projekcji - nieświadome przypisywanie osobie ocenianej zachowań, cech i motywów postępowania osoby oceniającej

- błąd atrybucji - nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą zachowań, cech i motywów postępowania oinnych osób, z którymi oceniany jest silnie kojarzony,

- błąd łagodności - skłonność do przyznawania ocen zawyżonych, pomijanie przy dokonywaniu ocen negatywnych zachowań czy cech ocenianego,

- błąd surowości - skłonność do przyznawania ocen zaniżonych; polega na stosowaniu standardów oceny zawyżonych w porównaniu do przyjętych przez innych oceniających, może negatywnie wpływać na zachowania i odczucia ocenianych,

- błąd trwałości ocen - sugerowanie się raz wyrobioną opinią o ocenianym, bez uwzględniania zmian zachodzących w zachowaniu, postawach czy efektach pracy ocenianego w kolenych okresach dokonywania ocen,

- błąd tendencji centralnej (złotego środka) - unikanie ocen skrajnych i przyznawanie wszystkim ocenianym ocen średnich (stosowanie skali przeciętności),

- efekt aureoli (efekt halo) - sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami pozytywnymi lub negatywnymi osoby ocenianej i uogólnianie ich na pozostałe cechy bądź zachowania ocenianego,

- efekt hierarchii - skłonność do formułowania tym wyższych (lepszych) ocen im wyższą pozycję w hierarchii organizacyjnej zajmuje osoba oceniana, dotyczy to przede wszystkim ocen przełożonych dokonywanych przez ich podwładnych,

- efekt kontrastu - zaniżanie lub zawyżanie oceny w wyniku porównania z poprzednio ocenianym pracownikiem, zdecydowanie lepszym lub dużo gorszym, odnoszenie ocen do innych ocenianych, a nie obiektywnych kryteriów,

- efekt pierwszego wrażenia - skłonność do formułowania oceny o osobie ocenianej na podstawie opinii wyrobionej tuż po pierwszym kontakcie; błąd teb może się przerodzić w błąd trwałości ocen,

- efekt ostatnich dokonań (ostatniej chwili) - skłonność do formułowania oceny na podstawie zachowań, wyników pracy osoby ocenianej z ostatniego okresu, a nie z całego okresu objętego oceną

Podstawowe teorie motywacji (Maslow, teoria wzmocnień, teoria X i Y, Rottera)

Teoria X i Y McGregora - wyróżnia dwie odmienne postawy ludzi wobec pracy reprezentowane przez teorie X i Y. Teoria X - pracownicy traktują pracę jako przymus, nie lubią jej i starają się jej unikać; unikają też odpowiedzialności. Nie mają ambicji. Chcą otrzymywać wyraźne rozkazy i polecenia. Kierownik zmusza ich do pracy, kontroluje ich, grozi karami, aby osiągnąć założone cele. Pracownicy cenią sobie przede wszystkim bezpieczeństwo - są zdominowani przez potrzeby najniższego rzędu. Teoria Y - praca postrzegana jest równie naturalnie jak odpoczynek i zabawa. Człowiek chce pracować, angażuje się w realizację zadań i celów, kieruje sobą, kontroluje swoje postępowania. Człowiek nie tylko może nauczyć się brania na siebie odpowiedzialności, ale może nawet do niej dążyć. Ludzie posiadają uzdolnienia decyzyjne i twórcze, zdominowane przez potrzeby wyższego rzędu.

Teoria potrzeb Maslowa (poraz 138172342481 w waszym życiu) - grupuje potrzeby człowieka w ujęciu hierarchicznym w pięciu kategoriach. Są to potrzeby biologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, uznania i samorealizacji. Teoria ta zakłada, że waga każdej kolejnej kategorii rośnie dopoiero wraz z zaspokojeniem potrzeb należących do niższych kategorii.

Teoria Rottera - uwzględnia rolę czynników zewnętrznych i wewnętrznych kontrolujących ludzkie zachowania. Na jednym ekstremum znajdują się ludzie, którzy działają pod wpływem czynników zewnętrznych, np. zdają się na los, a na drugim - ludzie, którzy dokonują samodzielnych wyborów i podejmują decyzje; kontrolują swoje postępowanie. Większość ludzi znajduje się pomiędzy tymi ekstremami.

Teoria wzmocnień - zakłada, że prawdopodobieństwo powtórzenia zachowań, które zostały nagrodzone jest większe niż tych, które pociągają za sobą karę. Między wzmocnieniem, zachowaniem i jego rezultatem występuje sprzężenie zwrotne, jeśli w ślad za określonym zachowaniem następuje nagroda np. premia dla pracownika to mamy do czynienia ze wzmocnieniem pozytywnym. Jeżeli zaś jego następstwem będzie kara, to mamy wówczas do czynienia ze wzmocnieniem negatywnym. Nie utrwala ono zachowań pożądanych, lecz prowadzi jedynie do uzyskania niezbędnego minimum zachowań.

Narzędzia motywowania (środki przymusu, zachęty i identyfikacji)

Środki przymusu - cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie jest wyraźnie określone przez motywującego i narzucone pracownikowi. Środki przymusu zakładają przyporządkowanie zachowań pracownika interesom i woli motywującego, bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego. Z założenia zatem nie prowadzą do integracji motywującego i motywowanego.

Środki zachęty - oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie (działanie). Pozostawiają pracownikowi swobodę decyzji co do akceptacji nagrody i związanego z nią zachowania. Rodzaj zachowania jest określany przez motywującego.

Środki perswazji - polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów. Jest środkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka, ale i jego sytuacje. Perswazja ingeruje w sfere emocjonalną lub racjonalną człowieka czyli stwarza sytuację, w której motywujący wraz z pracownikiem określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron. Środki perswazji sprzyjają identyfikacji celów motywującego i motywowanego.

Mając na względzie wpływ na identyfikację celów organizacji i pracowników można wyodrębnić grupę środków, których celem jest wspieranie jej osiągnięcia. Narzędzia te określane są mianem środków identyfikacji. W motywowaniu przez identyfikację nagrody mają charakter wewnętrzny, odwołujący się do motywacji wewnętrznej. Narzędzie identyfikacji obejmują środki zachęty niematerialnej oraz środki perswazji z wyłączeniem negocjacji zbiorowych opartych na konflikcie.

Style kierowania Lippita i White'a: demokratyczny i autorytarny

W podstawowej typologii wyróżnia się dwa style kierowania: autokratyczny (dyrektywny) i demokratyczny (integratywny).

Styl autokratyczny charakteryzuje centralizacja władzy w rękach kierownika, przewaga decyzji jednoosobowych i poleceń służbowych, brak swobody podwładnych, duży dystans w kontaktach z podwładnymi. Styl demokratyczny charakteryzuje więź kierownika z grupą i dążenie do uzyskania aprobaty osób podporządkowanych, wysłuchiwanie, zachęcanie do wyrażania opinii i poglądów a także pewna swoboda w działaniu podwładnych.

Cechy charakterystyczne demokratycznego stylu kierowania:

- Kierownik deleguje znaczący zakres władzy, ale zatrzymuje ostateczną odpowiedzialność za wykonanie zadań oraz środki kontroli i interwencji, które mają zapewnić realizację celów zespołu.

- Podwładni mają duży zakres swobody w podziale zadań i określenia sposobu ich wykonania, wykonują je samodzielnie.

- Dominuje komunikacja dwukierunkowa pomiędzy szczeblem kierowniczym i wykonawczym - kierownik zasięga opinii pracowników przed podjęciem decyzji, a jego kontakty z podwładnymi mają charakter otwarty.

- Sprzyja zaangażowaniu pracowników poprzez stworzenie możliwości udziału w podejmowaniu decyzji - przełożony demokrata zachęca grupę do podejmowania decyzji dotyczących celów i zadań.

- Kierowanie to zaufanie i wiara w podwładnych, tu mają miejsce dyskusje, informacje są ścisłe, proces komunikowania jest sprawny, a pracownicy czynnie uczestniczą w życiu firmy, mając bezpośredni wpływ na jej rozwój.

- Współpraca, pomoc, zachęta, życzliwość - to cechy jakie dominują w relacjach z innymi ludźmi.

- Kierownik stara się o dobry klimat i współpracę w zespole.

- Kierownik interesuje się sprawami osobistymi swojego personelu.

- Stwarza się warunki, w których ujawnia się inicjatywa i pomysłowość personelu.

Styl autokratyczny Autokratyczny styl kierowania (dyrektywny) - to styl kierowania w którym kierownik sam odpowiada za podział prac, oddziałując przez wydawanie polecenia i nakładanie kar. Dla stylu tego charakterystyczne są:

- Przewagą decyzji jednoosobowych,

- Duży dystans do podwładnych.

Proces komunikacji : komponenty, rodzaje (wady i zalety)

49. Wymiary komunikowania się : komunikowanie się pionowe „w górę”, komunikowanie się pionowe „w dół” oraz komunikowanie się poziome

Komunikowanie się pionowe "w dół" hierarchii organizacyjnej ma miejsce wówczas, gdy informacje są przekazywane od przełożonych do podwładnych. Cele tego typu porozumiewania obejmują: informacje o celach i zasadach organizacji, ocenianie, dostarczanie motywacji, doradzanie, pouczanie, przekazywanie dyrektyw zadaniowych, powiadamianie o procedurach itp.

Komunikowanie się pionowe "w górę" pojawia się wówczas, gdy informacje są przekazywane od podwładnych do przełożonych. Celem jest informowanie o problemch związanych z wykonywaniem pracy, lukach technicznych czy organizacyjnych itp.

Komunikowanie się poziome wiąże się z przekazywaniem wiadomości między członkami organizacji funkcjonującymi na równorzędnych stanowiskach, w komórkach organizacyjnych różnych pionów. Cele to: koordynacja działań, dzielenie się informacjami, rozwiązywanie problemów z zakresu współpracy między komórkami organizacyjnymi, rozwiązywanie konfliktów między pracownikami, budowanie więzi między pracownikami

Sieć pogłosek.

₊Nieoficjalny sposób komunikowania się w

Organizacjach:

-Przekazywana z ust do ust, a obecnie nawet elektronicznie

-Sieć pogłosek dostarcza informacji członkom organizacji z

maksymalną szybkością

-Organizacje oficjalnie nie uznają, ani nie popierają tej formy

komunikowania się

=Największym problemem jest dokładność przekazywania

Informacji

-W organizacjach o dużej otwartości są zazwyczaj dokładne,a autorytarnych mało dokładne

Bariery w procesie komunikowania

Różnice w spostrzeganiu	Są wypadkową różnego poziomu wiedzy i doświadczenia; spostrzeganie zależy od sytuacji.
Różnice językowe	Dane słowo nie zawsze oznacza to samo dla nadawcy co dla odbiorcy; posługiwanie się żargonem; słowa bywają nieprecyzyjne.
Szum	Każdy czynnik, który zakłóca, powoduje zamieszanie lub w inny sposób utrudnia komunikowanie się.
Emocje	Reakcje emocjonalne - gniew, miłość, odruchy obronne, nienawiść, zazdrość, lęk, zakłopotanie - wpływają na zrozumienie przez nas cudzych komunikatów i na to, jak nasze komunikaty oddziałują na innych.
Niezgodność komunikatów	Gdy komunikaty werbalne (słowne) są niespójne z komunikatami pozawerbalnymi (mowa ciała) wprowadzają zamieszanie w procesie komunikacji.
Nieufność	Wiarygodność komunikatu jest w znacznym stopniu uzależniona od wiarygodności nadawcy (wiedza, uczciwość, wzajemne stosunki).

System szkolenia Pracowników +RAPS

ROZPOZNANIEIANALIZAPOTRZEBSZKOLENIOWYCH(RAPS)

Jestprocesemzbierania,przetwarzania,analizowaniaiporównywaniadanychodnoszącychsiędo:

•wymagaomiejsc/apracy–wramachprzedsiębiorstwa/organizacji,obszarugeograficznegolubbranży/sektoraido

•indywidualnychdziałao,potrzeb,kompetencjiosób/pracownikówrealizujących(mającychrealizowad)zadaniazawodowenastanowisku/achpracy.

RAPSpowinna odpowiedzieć na dwa podstawowe pytania:

•Jakich(zdiagnozowanych)problemówmadotyczydszkolenie?Jakieszkoleniejestpotrzebnepracownikomzpunktuwidzeniastrategiiicelóworganizacjiwktórejpracują?

•Jakpowinnobydzorganizowaneiprzeprowadzoneszkolenie?Jakiesposobyzaspokojeniapotrzebszkoleniowych(rozwiązaniarozpoznanychproblemów)sąnajbardziejefektywnezpunktuwidzeniadanejinstytucjiiosób?

RAPSokreślarodzajizakresproblemu,wskazujeskalępotrzebirozwiązanie,pomagaokreślidceleszkolenia.

System Szkolenia pracownikow

Do głównych jego elementów możemy zaliczyć : identyfikację (określenie) potrzeb szkoleniowych, opracowanie programów szkoleniowych, ustalenie planu szkoleń, realizację szkoleń, dokonanie oceny ich przebiegu oraz zmierzenie wymiernych korzyści jakie przyniosły firmie. Co daje taki system? Po pierwsze może stanowić alternatywę wobec kolejnych rekrutacji, poprzez dostosowanie do przyszłych wymagań firmy wiedzy i umiejętności już zatrudnionych pracowników. Po drugie przygotowuje kandydatów do awansu, sprzyja realizacji programów rozwoju pracowników, planowaniu indywidualnych ścieżek kariery Po trzecie stanowi istotny narzędzie w procesie motywowania pracowników, w znacznym stopniu przyczyniając się do zatrzymania w firmie najlepszych specjalistów. Wreszcie, poprzez sporządzenie planu szkoleń oraz stworzenie narzędzi pomiaru efektów, prowadzi do wyeliminowania szkoleń przypadkowych, a w konsekwencji do oszczędności.

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji

Żróldla na poziomnie organizacji
Misja, wizja Strategia organizacji Obroty, zysk Struktura Katalog umiejętności Harmonogram pracy Kontrola jakości Biznesplan Opinie odchodzących pracowników
Źr na poziomnie zespołu pracowników
Opis stanowisk prac Normy jakości, wydajności pracy Proces pracy Jakość wykonania pracy Struktura zespołu
Na poziomie pracownika
Absencja Liczba wypadków Pochwały, osiągnięcia Nagrody, kary Plany karier

Metody szkoleniowe

Na stanowisku pracy:

• Instruktaż,polega na pokazaniu lub powiedzeniu pracownikowi przez zwierzchnika ( kolegę) trybu realizacji różnych czynności a pracownik uczy się przez naśladownictwo , wykonuje to samodzielnie

• Coaching,- Coaching to indywidualna praca z coachem, pozwalająca rozpoznać klientowi jego umiejętności, zdolności i talenty oraz pełniej wykorzystać potencjał. Coaching jest zorientowany wyłącznie na teraźniejszość i przyszłość, ponieważ przeszłości nie możemy zmienić

• Mentoring, - to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głównie na tym, by uczeń, dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość, i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji

Poza stanowiskiem pracy:

• wykład,

• dyskusja,

• studium przypadku,

• odgrywanie ról,

• gry symulacyjne,

• e-learning.

Wady zalety szkoleń wewnątrz i poza organizacją

zalty	wady
Na stanowisku
-Niższe koszty -warunki pozwalające uczestnikom lepiej się poznać -wzmocnienie kultury organizacynej -łatwość uczestnictwa w sesjach szkoleniowych -prostszy sposób oceny wyników szkolenia	- ryzyko utrwalenia i powstania nawyków i zwyczajów -obecność przełożonych może mieć negatywny wpływ na atmosferę -uczestniczący mogą obawiać się utraty swojego autorytetu wśród innych - może powstac negatywna ocena lub krytyka
Poza stanowiskiem
-okazja do otwarcia się na otoczenie -uczestnicy czuja się bardziej odprężeni i mniej kontrolowani -stwarza możliwośc uczestnikom wyjaśnienia tych aspektów których nie rozumieją -dobre rozwiązanie dla pracowników przy niewielkiej ilości zainteresowanych tematem szkolenia	-wyższe koszty -niedostosowanie programu szkolenia do potrzeb przedsiębiorstwa -mała innowacyjność lub zbytnie nastawienie na aktualne mody -pracownicy uczestniczą indywidualnie lub w grupie co stwarza problem przy wdrożeniu wiedzy tej w swojej firmie

Model Kirkpatricka - ewaluacja szkolenia

Opracowany w latach sześćdziesiątych czteropoziomowy pomiar efektów szkoleń, który jest powszechnie wykorzystywany do dziś. Aby szkolenia były satysfakcjonujące, oraz dawały takie efekty, na jakie czekają uczestnicy jak i trenerzy, należy znać ich oczekiwania, oraz ustalić nastawienie do owej sytuacji.  Poprzez ewaluację programu lub polityki należy określić wartość projektu w odniesieniu do wcześniej założonych kryteriów, w oparciu o przygotowany plan szkolenia. Nie wystarczy sama obserwacja i założenie, że co odpowiada trenerowi, będzie odpowiadać w 100% uczestnikom szkolenia. Aby znać odpowiedź, najpierw trzeba zadać trafne pytania, które z powodzeniem sprecyzował Kirkpatrick.

1. Poziom reakcji: czy uczestnikom podobało się szkolenie?

2. Poziom uczenia się: czy uczestnicy szkolenia nabyli wiedzę, umiejętności, zmienili swoje nastawienie?

3. Poziom zachowania: czy uczestnicy stosują nowe kompetencje w praktyce?

4. Poziom wyników: czy szkolenie przyniosło wymierne korzyści?

Aby wiedzieć jakie oczekiwania od szkolenia ma pracodawca, który się na nie zdecydował, trener na początku powinien ustalić odpowiedzi na poniższe pytania:

• Jakie wyniki chcemy osiągnąć?

• Jakie zachowania pracowników i kierownictwa umożliwią ich osiągnięcie?

• Jakie postawy, umiejętności i wiedza potrzebne są, by zachowywać się w określony sposób?

• Jak w sposób atrakcyjny i zrozumiały dla uczestników przekazać konieczną wiedzę, umiejętności i wykształcić postawy?

Ocenie osiągnięć szkolenia należy przeprowadzić na podstawie programu szkolenia, który musi być sprecyzowany przed całym zdarzeniem. Ważne jest, aby ustalenia były jasne dla obu stron. Świadomość odbywanego szkolenia jest istotą całego tematu. Wiedząc, co chciano osiągnąć, wie się, jaki obszar działań pracowników należy badać. By zmaksymalizować ilość zdobytych informacji, ocenę wyników należy prowadzić według następujących wytycznych.

Poziom 1: Reakcja

Poziom 2: Uczenie się / umiejętności

Poziom 3: Zastosowanie

Poziom 4: Wyniki

Podsumowując  pojęcie oceny efektywności szkolenia można zdefiniować, jako systemowe gromadzenie informacji i formułowanie oceny dla wszystkich elementów systemu szkolenia pracowników. Przeprowadzone badania będę służyły ulepszeniu jakości szkoleń i dostosowania ich do potrzeb klientów. Wyniki badania służyć będą zwiększeniu efektywności projektów szkoleniowych oraz sprecyzowaniu celnych wymagań dla potencjalnych wykonawców, są też pomocne w realizacji celów Narodowej Strategii Spójności.

 Teorie rozwoju kariery:

• Teoria Levinsona

Teoria Daniela Levinsona wyróżnia po:

-erze przeddorosłości (0-22 r.):

-erę wczesnej dorosłości (wiek 17-25), do której prowadzi:

-okres przejścia do wczesnej dorosłości (17-22 r.), celem, którego jest

separacja od rodziny pochodzenia i inicjacja do życia w świecie dorosłym,

-wczesna dorosłość (22-28 r.) umożliwiająca tworzenie pomostu między

wartościami osobistymi a wartościami uznawanymi przez społeczeństwo,

-następna era to era średniej dorosłości (28-40 r.), a tu:

-przekroczenie 30 r. (lata 28-33), czyli okres tworzenia się zadowalającej struktury osobowości, zrywanie z tymczasowością i

eksploracyjnością,

-kulminacyjna struktura Życiowa wczesnej dorosłości (33-40 r.),polegająca na znalezieniu swego miejsca w społeczeństwie (podstawą jest tu rozwaga, porządek i stabilizacja) oraz praca nad postępem i pomyślnym dążeniem do przodu i wzwyż.

• Model heksagonalny – Teoria Hollanda

Teoria Hollanda postuluje, że każda osoba posiada cechy każdego typu, występujące jednakże w hierarchicznie malejącym natężeniu.

Na ukształtowanie preferencji człowieka w określonym kierunku mają wpływ – według Hollanda – uwarunkowania kulturowe i środowiskowe:

• rodzice

• klasa społeczna

• kultura

• fizyczne otoczenie

Wg Hollanda, strukturę preferencji zawodowych większości ludzi można sklasyfikować, biorąc pod uwagę układ odniesienia w postaci 6 typów preferencji.

Każdy z wymienionych typów wiąże się ze specyficznym sposobem gromadzenia i rozumienia informacji o zawodach oraz drogach kariery. Są to oczywiście typy teoretyczne ( modelowe), które należy skonfrontować z realnymi rezultatami diagnozy danej osoby.

Typy wg Hollanda:

1. REALISTYCZNY Reprezentowany jest przez osoby lubiące pracować z rzeczami, takimi jak: narzędzia i maszyny. Nabywają one sprawności manualnych oraz sprawności związanych z mechaniką.

2. BADAWCZY Osoby należące do typu badawczego oczekują, że będą stykać się w pracy z abstrakcyjnymi ideami. Lubią rozwijać teorię. Osoby te dążą do zrozumienia otaczającego ich świata, poszukują prawdy. Nabywają umiejętności matematycznych i naukowych.

3. ARTYSTYCZNY Osoby typu artystycznego preferują zachowania kreatywne, umożliwiające samoekspresję. Lubią emanować pomysłami i rozwijać koncepcje. Wyobraźnia i kreatywność to ich główne zdolności. Ponadto nabywają one umiejętności w takich dziedzinach jak: pisanie, malowanie, szkicowanie, aktorstwo, taniec, muzyka itp.

4. SPOŁECZNY Osoby reprezentujące typ społeczny chcą pomagać innym ludziom, lubią informować i nauczać innych. Nabywają zdolności społecznych.

5. PRZEDSIĘBIORCZY Jednostki typu przedsiębiorczego preferują pracę z ludźmi, ukierunkowaną na korzyści materialne. Nabywają oni zdolności przywódczych, interpersonalnych i perswazyjnych.

6. KONWENCJONALNY Reprezentanci tego typu preferują pracę z danymi, ponadto nie lubią pracować w środowisku o niejasnej strukturze. Nabywają umiejętności biurowych, umiejętności związanych z operacjami na liczbach.

Nurt feministyczny- wszystkie nurty feminizmu oparte są na przekonaniu o dyskryminacji kobiet ze względu na ich płeć , prawie kobiet do emancypacji , sprzeciwie wobec seksizmu i patriarchatu. Feminizm opiera się na założeniu o dualizmie płci i chęci zwyciężenia dotychczas występującej w historii dominacji mężczyzn^[]. Feministki i feminiści dążą do przekształcenia tradycyjnych relacji między płciami, uważanych za zniewalające jednostkę. Stąd pochodzi też myśl, że wyzwolenie kobiet jest i wyzwoleniem mężczyzn. Feministki nie chcą zamiany miejsc między kobietami i mężczyznami, nie chodzi też o naśladowanie mężczyzn, których rola społeczna także wzbudza głosy krytyki. W feminizmie podkreśla się szczególną naturę kobiet, która jest równowarta z naturą mężczyzn. Zakłada się, że uznanie kobiecych wartości i sposobu życia jest cenne zarówno dla mężczyzn jak i dla kobiet. Radykalne feministki mówią o oddzieleniu się od mężczyzn poprzez doprowadzenie do panowania kobiet - matriarchatu, umiarkowane mówią o wzajemnym uzupełnianiu się płci. Ich szczególna uwaga poświęcona jest przeciwdziałaniu dyskryminacji i gorszemu traktowaniu kobiet ze względu na ich cechy, sposób myślenia i osiągnięcia w różnych dziedzinach życia. Dostępne są liczne pozycje literatury feministycznej, jak również teologia feministyczna , które stawiają przypuszczenia, że w historii fałszowano i nie doceniano roli kobiet, oraz które próbują wyrównać te historyczne deficyty.

Nurt socjologiczny-

Elastyczne formy zatrudnienia

Do najczęściej spotykanych form elastycznego zatrudnienia w Polsce i na świecie należą:

• telepraca

• praca tymczasowa

• praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

• samozatrudnienie

• zatrudnienie na czas określony

• zatrudnienie na czas wykonania określonej pracy

• flexitime (ruchomy czas pracy)

• compressed hours (kumulowanie godzin pracy)

• job sharing (rozdzielanie godzin pracy pomiędzy dwóch pracowników, którzy wspólnie świadczą pracę jednej osoby zatrudnionej na cały etat

Wady i zalety:

Pracodawca:

Do zalet elastycznych form zatrudnienia dla pracodawcy należą: obniżenie kosztów związanych z zatrudnieniem, ograniczenie kosztów rekrutacji , selekcji, adaptacji i rozwoju, możliwość szybkiego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb pracodawcy.

Elastyczne formy zatrudnienia mają także punktu widzenia pracodawcy wady, do których należą: niski stopień identyfikowania się pracownika z firmą, brak stabilności zespołu pracowniczego, problemy z komunikacją i przepływem informacji pomiędzy pracownikami a osobami zatrudnionymi dorywczo, stały proces szkolenia i wdrażania do firmy nowych osób, niska jakość wykonywanych zadań.

Pracownik:

zalety elastycznego zatrudnienia to: szansa na zdobycie pracy dla osób, które nie mogą podjąć stałej pracy, możliwość wykonywania zadań/pracy dla kilku pracodawców, możliwość pogodzenia życia zawodowego z rodzinnym, szansa na pracę o różnorodnym charakterze.

Do wad z punktu widzenia pracownika zalicza się: brak ciągłości pracy, brak poczucia bezpieczeństwa pracy, brak więzi z pracownikami i informacji zwrotnej o własnej pracy, koszty związane z dokształcaniem, ograniczone świadczenia pracownicze.

Parszywa dwunastka zjawiska wywołane redukcją zatrudnienia

"Parszywa dwunastka", czyli zespół negatywnych zjawisk wywołanych redukcją zatrudnienia:

1. Centralizacja
2. Kryzysowa mentalność
3. Utrata innowacyjności
4. Opór wobec zmian
5. Obniżone morale
6. Upolitycznienie
7. Zanik priorytetów
8. Utarta zaufania
9. Narastanie konfliktów
10. Ograniczona komunikacja
11. Deficyty w pracy zespołowej
12. Deficyt w przywództwie.