Opole, 13.12.2012r.

Justyna Grzanka, Agnieszka Kaczor, Renata Kampa

Metody portfelowe: macierz ADL, macierz Hofera i Schendla, macierz Ansoffa.

Macierz ADL powstała w latach 70. W firmie doradczej Artura D. Little, Inc., macierz ta skupia się na dwóch wymiarach tzn. na pozycji konkurencyjnej i na stadiach rozwoju sektora, czyli fazach cyklu życia sektora.

Pozycja konkurencyjna odnosi się do analizy przedsiębiorstwa, tzw. kluczowych czynników sukcesu. Wyróżnia się pięć poziomów oceny pozycji konkurencyjnej: dominująca, silna, korzystna, słaba (przeciętna)marginesowa.

Drugi wymiar odnosi się do analizy stopnia dojrzałości otoczenia, ocenę tą uzyskuje się poprzez analizę faz cyklu życia produktu: narodziny (rozruch), wzrost, dojrzałość (nasycenie), starzenie się (schyłek).

Nakładając na siebie dane kryteria, możemy wyróżnić kilka działań i strategii jakie powinny zostać podjęte. Np. czy i kiedy inwestować, kiedy utrzymywać pozycję na rynku a kiedy zrezygnować. Na podstawie tego możemy sporządzić macierz, która będzie składać się z 20 pól.

Macierz ADL wyróżnia 3 obszary, dla każdego z nich zalecane są odmienne strategie.

Obszar A – zawiera jednostki strategiczne, zalecane są dla nich strategie wzrostu. Działają w początkowych fazach wzrostu, pozycja konkurencyjna jest silna.

Obszar B – zawiera jednostki strategiczne, którym zaleca się strategie selektywnego rozwoju, zależne od stopnia rozwoju poszczególnych wyrobów w asortymencie.

Obszar C – zawiera jednostki strategiczne, których pozycja jest niekorzystna, w związku z czym trzeba wobec nich przyjąć strategię ograniczenia produkcji lub wycofania się z rynku.

Należy również rozważyć problem analizy rozkładu rentowności i ryzyka konkurencji w zależności od stopnia pozycji konkurencyjnej. Z kolei w kontekście fazy cyklu życia produktu zapotrzebowanie finansowe i ryzyko sektorowe. Zauważyć możemy, że w miarę wzrostu pozycji konkurencyjnej maleje ryzyko konkurencji, natomiast wzrasta rentowność, wynikiem tego jest wzmocniona pozycja firmy na skutek ograniczenia i osłabienia konkurencji. Z analizy cyklu życia produktu wynika natomiast, że maleje zapotrzebowanie finansowe, tj. niezbędne nakłady na rozwój i tym samym maleć powinno ryzyko sektorowe działalności, wynika to z tego że zmniejszenia się konkurencji w skutek ogólnego spadku opłacalności danej działalności.

Zalety metody macierzy ADL:

Przejrzystość, elastyczność w ocenie atrakcyjności przemysłu; lepsza identyfikacja konkurencji, klientów, dostawców, potencjalnych substytutów.

Wady metody macierzy ADL:

Ograniczona praktyczność; nadmierny empiryzm i subiektywizm w stosowaniu kryteriów wyznaczania jej głównych wymiarów.

Macierz Hofera i Schendla

Macierz Hofera i Schendla jest rozwinięciem macierzy GE i ADL. Autorzy przedstawiają rozróżnienie siły konkurencyjnej na trzy stopnie: SILNA, ŚREDNIA i SŁABA, a fazy cyklu życa podzieli na pięć faz: WPROWADZENIE, WROST, PRZEŁOM, NASYCENIE i ZMIERZCH. Hofer i Schendel proponują przejście z analizy pojedńczych produktów danej firmy na analizę całych zespołów „produktów” traktowaych jako wyodrębnione części organizacji, tzn. strategiczne jednostki organizacyjne (SBU- Strategic Business Unit)

Autorzy tłumaczą wyróżnione miejsca poszczególnych rodzajów działalości w następujący sposób:

Obszar A- dziedzina, dzięki której firma może odnosić sukces, pod warunkiem przeprowadzenia właściwej diagnozy i i wydatkowania odpowiednich nakładów

Obszar B- to rozwojowi zwycięzcy, podobnie jak w przypadku A

Obszar C- jeśli firma zdecyduje się inwestować w ten obszar, to z dużym prawdopodobieństwem możemy przewidywać jej przegraną ( słaba pozycja sektora w fazie wzrostu)

Obszar D- ta sfera działalnści firmy, mimo chwilowych problemów może się okazać przyszłym liderem

Obszar E- dojna krowa- ustabilizowany zwycięzca

Obszar F- wykazuje podobne cechy do obszar E, charakteryzuje się jednak mniejszą skalą przychodów i istnieje w bardziej konkurencyjnym otoczeniu

Obszar G- przegrana, przedsiębiorstwo powinno minimalizować straty

Obszar H- podobnie jak obszar G działalność przegrana, ale istnieje jeszcze możliwość uzyskania pewnych przychodów (np. sprzedaż licencji, technologii itp.)

Głównym celem macierzy jest analiza planowania strategicznego , w której określa się szanse i zagrożenia strategicznych jednostek organizacyjnych napotknych w przyszłości i określenie umiejętności, wokół których można opracować plan, dzięki któremu istnieje szansa wykorzystania okazji i rozpatrywania zagrożeń.

Analiza zasobów wg Hofera i Schendela

Zaproponowana analiza polega na uporządkowaniu i opisaniu istniejących zasobów przedsiębiorstwa ze strategicznego punktu widzenia. Autorzy wyróżniają pięć rodzajów zasobów:

• finansowe (przepływy gotówkowe, zdolność kredytowa it.p)

• fizyczne (budynki, urządzenia, maszyny itp.)

• ludzkie (fachowcy, kadra kierownicza itp.)

• organizacyjne (systemy informacji, kontroli itp.)

• technologiczne (standardy jakości, marka itp.)

Macierz Ansoffa

Model strategii H. I. Ansoffa służy przedsiębiorstwom do wyboru najlepszego rynku dla ich produktów. Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy. Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa:

Rynek	Produkt
	Dotychczasowy
Dotychczasowy	Strategie penetracji rynku
Nowy	Strategie rozwoju rynku

Macierz Ansoffa pozwala na wykrycie możliwości intensywnego rozwoju przedsiębiorstwa, które rozpatruje się w czterech aspektach:

• rynek i produkt dotychczasowy: penetracja rynku – intensyfikowanie działań.

• nowy rynek dla dotychczasowego produktu: rozwój rynku – ekspansja, nowe segmenty.

• dotychczasowy rynek dla nowego produktu: rozwój produktu – rozwój cech produktu.

• nowy rynek dla nowego produktu: dywersyfikacja – rozszerzenie o nowe produkty i rynki.

Bibliografia:

K. Janasz, W. Janasz, K. Kozioł, K. Szopik, Zarządzanie strategiczne: koncepcje, metody, strategie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.

I. Penc-Pietrzak, Strategie biznesu i marketingu, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Warszawa 1999.

A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa 2000.