ZARZĄDZANIE to:

- Planowanie – określenie celów,
- Organizowanie – wprowadzanie usprawnień do realizacji celów oraz zapewnianie środków do realizacji celów,
- Motywowanie – rozmawianie ze współpracownikami, obiektywna ocena i wynagrodzenie,
- Kontrolowanie – analizowanie wyników w porównaniu do celów.

ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM – to forma kierowania, wyróżniona ze względu na kompetencje zarządzającego do władania zasobami (osobowymi, materialnymi, finansowymi), polegająca na podejmowaniu przez aparat zarządzający całokształtu działań planistycznych, organizacyjnych, motywacyjnych i kontrolnych na rzecz osiągnięcia celu, realizacji zadania z zakresu bezpieczeństwa.

1. Działalność planistyczna w zarządzaniu bezpieczeństwem:

Ustalenie celów jest pierwszym krokiem procedury planowania.

Funkcje celów są następujące:

• Pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągniecie pewnego docelowego stanu jest takie ważne.

• Wpływają zarówno na obecny, jak i na perspektywiczny proces planowania.

• Motywują pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie mogą motywować ludzi do ciężkiej pracy, zwłaszcza, jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.

• Pozwalają na skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych celów.

Ważne jest też wyznaczenie misji organizacji w dalekiej perspektywie czasowej. Opisy celów są bardziej szczegółowe niż misji.

„Cel jest to określony przedmiotowo, podmiotowy, przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania”

W przypadku zarządzania bezpieczeństwem tym celem jest więc osiągnięcie konkretnego, dokładnie określonego stanu bezpieczeństwa w przyszłości.

Fazy procesu planowania:

• Prognozowanie - informuje o najbardziej prawdopodobnym przebiegu zjawisk w przyszłości.

• Programowanie - to postępowanie zmierzające do ustalenia w sposób sformalizowany celów działalności oraz adekwatnych do nich środków ich realizacji. W tym procesie powstaje projekt przyszłej działalności organizacji. Dobrze jeżeli powstają alternatywne programy pozwalające dokonać wyboru najbardziej zadowalającego.

• Sporządzanie planu to szczegółowe skwantyfikowanie wybranego programu do realizacji, tak by nabrał charakteru operacyjnego.

Ogólna procedura budowy planu:

- Plan Reagowania Obronnego RP – najwyższy rangą dokument planistyczny w zakresie BN (niejawny)

- Krajowy Plan Zarządzania Kryzysowego

- Wojewódzkie, powiatowe i gminne Plany Zarządzania Kryzysowego i Plany obrony cywilnej

- Plany zarządzania kryzysowego podlegają systematycznej aktualizacji, a cykl planowania nie może być dłuższy niż dwa lata.

2. Działalność organizacyjna w zarządzaniu bezpieczeństwem:

Organizowanie – wprowadzanie usprawnień do realizacji celów oraz zapewnianie środków do realizacji celów

Działalność organizacyjna w zarządzaniu bezpieczeństwem polega na zapewnieniu sił i środków do realizacji celów określonych w planach.

Działalność organizacyjna w kwestii ochrony ludności, zakładów pracy, urządzeń użyteczności publicznej i dóbr kultury oraz ratowanie i udzielanie pomocy poszkodowanym w czasie wojny oraz klęsk żywiołowych może obejmować np.:

• organizowanie i koordynowanie szkoleń oraz ćwiczeń obrony cywilnej,

• organizowanie szkolenia ludności w zakresie obrony cywilnej,

• przygotowanie i zapewnienie działania systemu wykrywania i alarmowania oraz systemu wczesnego ostrzegania o zagrożeniach,

• tworzenie i przygotowywanie do działań jednostek organizacyjnych obrony cywilnej,

• przygotowywanie i organizowanie ewakuacji ludności na wypadek powstania masowego zagrożenia dla życia i zdrowia na znacznym obszarze,

• planowanie i zapewnienie środków transportowych, warunków bytowych oraz pomocy przedmedycznej, medycznej i społecznej dla ewakuowanej ludności,

• zapewnienie ochrony płodów rolnych i zwierząt gospodarskich oraz produktów żywnościowych i pasz, a także ujęć i urządzeń wodnych na wypadek zagrożenia zniszczeniem,

• zapewnienie ochrony oraz ewakuacji dóbr kultury i innego mienia na wypadek zagrożenia zniszczeniem,

• zapewnienie dostaw wody pitnej dla ludności i wyznaczonych zakładów przemysłu spożywczego oraz wody dla urządzeń specjalnych do likwidacji skażeń i do celów przeciwpożarowych,

• integrowanie sił obrony cywilnej oraz innych służb, w tym sanitarno-epidemiologicznych, i społecznych organizacji ratowniczych do prowadzenia akcji ratunkowych oraz likwidacji skutków klęsk żywiołowych i zagrożeń środowiska,

• współpraca z terenowymi organami administracji wojskowej

• ustalanie wykazu instytucji państwowych, przedsiębiorców i innych jednostek organizacyjnych oraz społecznych organizacji ratowniczych funkcjonujących na ich terenie, przewidzianych do prowadzenia przygotowań i realizacji przedsięwzięć w zakresie obrony cywilnej,

• przygotowanie i zapewnienie niezbędnych sił do doraźnej pomocy w grzebaniu zmarłych

Oprócz tego osobną działalność organizacyjną w kwestii bezpieczeństwa podejmują Siły Zbrojne, zgodnie z ich konstytucyjnymi zadaniami.

3. Przewodzenie w zarządzaniu bezpieczeństwem:

(czyli rola PRZYWÓDZTWA w zarządzaniu)

Dla sprawnego przebiegu zarządzania bezpieczeństwem niezbędne jest istnienie jednostek lub grup, które pokierują działaniami obrony cywilnej, akcja ratowniczą czy przygotowaniami obronnymi. Funkcję taką mogą pełnić sformalizowane organy administracyjne bądź też charyzmatyczni liderzy, wyłaniający się z grupy w sytuacji kryzysowej.

(więcej o roli przywódcy – tematy z PRZYWÓDZTWA)

4. Działalność kontrolna w zarządzaniu bezpieczeństwem:

KONTROLA to porównanie stanu faktycznego ze stanem prawnie postulowanym, oraz wyciągnięcie opinii i wniosków (bez możliwości władczego wpływania na podmiot kontrolowany, gdyż wtedy zaczyna to być nadzorem)

Na szczeblu centralnym funkcję kontrolną pełni przede wszystkim Sejm RP. Może m.in.

• kontrolować wykonywanie i wprowadzanie w życie ustaw i uchwał (w tym ustaw i uchwał dotyczących bezpieczeństwa, np. ustawy o powszechnym obowiązku obrony RP, ustaw o stanach nadzwyczajnych, ustawy o zarządzaniu kryzysowym itp),

• zlecać wizytacje i badania działalności zakładów i spółek z udziałem Skarbu Państwa, przedsiębiorstw i instytucji państwowych (np. związanych z przemysłem obronnym),

• opiniować działalność organów administracji państwowej

• wystosowywać dezyderaty (postulaty uchwalone przez komisje sejmowe) oraz interpelacje poselskie (zapytania) do organów państwowych, np. do Prezesa Rady Ministrów czy konkretnych ministrów, w tym w sprawach dotyczących bezpieczeństwa narodowego

• żądać informacji i wglądu w działalność ministrów czy kierowników organów administracyjnych, dotyczących realizowania przez nie zadań w zakresie bezpieczeństwa

• uchwalać rezolucje, wzywające organy państwowe do podjęcia konkretnego działania

• szczególne procedury kontrolne: może uruchomić procedury związane z odpowiedzialnością (votum nieufności, pociągnięcie do odpowiedzialności konstytucyjnej), w tym w stosunku do organów zajmujących się zarządzaniem bezpieczeństwem państwa (premier, minister obrony narodowej, spraw zagranicznych czy wewnętrznych)

• kontroluje wykonanie budżetu – w tym przeznaczonego na obronność i bezpieczeństwo wewnętrzne

Ustawa o kontroli w administracji rządowej (z 2004) – określa kompetencje co do kontroli organów podległych i realizacji przez nie zadań, m.in. w zakresie bezpieczeństwa narodowego.

Zgodnie z ustawą, funkcje kontrolną może pełnić:

- Prezes Rady Ministrów - kontroluje organy lub jednostki administracji rządowej, a także jednostki im podległe lub przez nie nadzorowane

- Szef Kancelarii Prezesa Rady Ministrów - kontroluje instytucje gospodarki budżetowej przez niego utworzone oraz podmioty, które otrzymały dotację z części budżetu państwa, której dysponentem jest Kancelaria Prezesa Rady Ministrów.

- Minister, kierownik urzędu centralnego lub przewodniczący komitetu wchodzącego w skład Rady Ministrów, w tym w kwestiach związanych z BN:

• Minister Obrony Narodowej ( Departament Kontroli MON)

• Minister Sprawiedliwości

• Minister właściwy do spraw wewnętrznych

• Szef Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego (każdy w zakresie swojego działania)

- Wojewoda – kontroluje organy rządowej administracji zespolonej w województwie i organy im podległe oraz organy samorządu terytorialnego

5. Pojęcie i istota przywództwa politycznego:

Przywódca polityczny oznacza osobę, który dzięki specyficznym cechom osobowości lub dzięki zajmowanemu stanowisku inicjuje, kieruje, zespala działalność tej grupy. Przywódcą politycznym można zostać poprzez wpływ autorytetu osobistego lub instytucjonalnego.

Przywództwo polityczne opiera się na umiejętności pozyskiwania zwolenników poprzez przekonanie o istnieniu wspólnych celów, wartości oraz aspiracji.

Określanie danej osoby jako przywódcy politycznego odbywa się w dwojaki sposób:

- pozycyjny - wówczas przywódca polityczny stoi na czele formalnej grupy dążącej do realizacji celów politycznych

- behawioralny - wówczas przywódcą politycznym jest ta osoba, która ma największy wpływ na decyzje podejmowane przez grupę, zarówno formalną jak i nieformalną.

Sformułowania „przewodzić komuś", „być przywódcą" oznaczają, iż pewna osoba w sposób względnie trwały i przewidywalny wywiera wpływ na innych ludzi tworzących grupę lub tłu,. Tym samym przywództwo nie jest zjawiskiem izolowanym; bez osób poddających się wpływowi przywódcy zjawisko przewodzenia nie istnieje.

Możliwość wywierania wpływu na innych ludzi jest równoznaczna ze sprawowaniem nad nimi władzy. Im więcej instrumentów oddziaływania jest w zasięgu danego człowieka i im więcej ludzi ulega jego wpływowi, tym większą ma on władzę. Istotą roli przywódczej jest to, iż przywódca zajmuje najwyższą pozycję w strukturze władzy.

Władzy nie są też pozbawieni zwolennicy swego przywódcy: kreują go na swego lidera, formułują pewne oczekiwania, wywierają presję, krytykują, chwalą, wycofują swoje poparcie (np. przez zachowania wyborcze lub działania rewolucyjne). Zajmują jednak w hierarchii władzy niższą pozycję od swego przywódcy, gdyż dostępne im środki wywierania na niego wpływu są znacznie uboższe od tych, którymi dysponuje ich przywódca w oddziaływaniu społecznym.

Opisane powyżej cechy obustronnej zależności między przywódcą a jego zwolennikami mają charakter uniwersalny — występują w każdym typie przewodzenia.

Wprawdzie każdy przywódca (np. nauczyciel, kierownik firmy handlowej) ma specyficzny zakres obowiązków, lecz tym, co różni przywódcę politycznego od przywódców innego typu, są znacznie bardziej zróżnicowane cele działania.

Są to przykładowo:

- reprezentowanie interesów określonej grupy społecznej,

- sformułowanie bądź tylko sprecyzowanie programu działania,

- rozstrzygnięcie konfliktu między pewnymi ugrupowaniami,

- reorganizacja gospodarki i systemu prawno- administracyjnego,

- wyjaśnianie obywatelom znaczenia pewnych procesów politycznych

Decyzje podejmowane przez przywódców politycznych mają znacznie większą rangę niż postanowienia przywódców innego typu. Wpływają bowiem na życie określonych społeczności w państwie i społeczeństwa w ogólności, a nawet na stosunki międzynarodowe.

Tym samym zakres władzy przywódcy politycznego jest dużo większy w porównaniu z przywódcami niepolitycznymi.

Przywódcy polityczni dysponują także liczniejszymi i bardziej zróżnicowanymi środkami sprawowania władzy, czyli oddziaływania na zwolenników, przeciwników oraz partnerów politycznych.

Przywództwo polityczne jest zjawiskiem znacznie szerszym, bardziej złożonym i zróżnicowanym wewnętrznie niż jakikolwiek inny rodzaj kierowania.

6. Psychologiczne, społeczne i instytucjonalne uwarunkowania przywództwa politycznego:

Warunki, w których przywódca polityczny prowadzi swą działalność są znacznie bardziej zróżnicowane niż w innych sytuacjach sprawowania władzy. Przywódcy polityczni zarówno pracują w małych zespołach roboczych, jak i w rozmaitych sytuacjach (np. podczas kampanii wyborczych, świąt państwowych, składanych wizyt) kontaktują się z tłumem ludzi.

Przewodniczenie komisji parlamentarnej, współpraca w zespołach roboczych, prowadzenie negocjacji z innymi przywódcami stanowią przykłady sytuacji porozumiewania się „twarzą w twarz", kiedy to proces przewodzenia zachodzi prawdopodobnie według reguł rządzących małymi grupami, analogicznych do zasad kierowania firmą, klasą szkolną, czy też obowiązujących w negocjacjach handlowych.

Z kolei publiczne spotkania z ludźmi, odbywane podczas wieców, zebrań oraz za pośrednictwem prasy, radia i telewizji mogą upodabniać się niekiedy do przywództwa religijnego.

W obu przypadkach przywódcy komunikują się z tłumem ludzi, nie zaś z każdym człowiekiem odrębnie.

Psychologiczne uwarunkowania przywództwa politycznego (na podst. P. Żukiewicz „Przywództwo polityczne: teoria i praktyka”):

Przywództwo polityczne jest procesem w trakcie którego lider otrzymuje od zwolenników kredyt warunkowego zaufania, który z czasem pozwala mu uzyskać formalne poparcie, a następnie przeradza się w trwałe formy lojalności. Proces ten umożliwia liderowi politycznemu zdobycie władzy, a w konsekwencji realizację celów politycznych zarówno przywódcy jak i jego zwolenników.

Pierwsze kompleksowe koncepcje na temat psychologicznych uwarunkowań przywództwa przedstawił w 1978r James Burns w swojej książce „Leadership”.

Burns wyróżnił 2 podstawowe typy przywództwa: transformacyjne i transakcyjne. Podstawowa różni ca pomiędzy nimi miała mieć charakter ETYCZNY

- Przywódca transformacyjny pozwalać miał swoim zwolennikom wznieść się na wyższy poziom moralny i motywacyjny poprzez wyznaczenie dalekosiężnych celów oraz stymulowanie zmian o wielkiej doniosłości historycznej.

- Przywódca transakcyjny wprost przeciwnie – zawierał kontrakt ze swoimi zwolennikami, a jego zamierzeniem nie było transformowanie systemu wartości zwolenników, ale realizowanie ich konkretnych postulatów czy interesów

B. Bass i B. J. Avolio w 2003 wyróżnili cztery INNE NIŻ ETYCZNOŚĆ cechy przywódcy transformacyjnego:

1. charyzmę – umiejętność wzbudzania zaufania, przekonywania innych, że ma się do wykonania ważną misję

2. inspirującą motywację – zdolność do takiego przedstawienia wizji zmian, żeby zwolennikom łatwo było się z nią
utożsamić (zwłaszcza za pomocą symboliki)

3. intelektualną stymulację – zachętę do kwestionowania dotychczasowych rozwiązań i stawiania nowych pytań

4. zindywidualizowaną uwagę – traktowanie zwolenników jako niepowtarzalnych osobowości, takie wyznaczanie
wyzwań i celów, aby odpowiadały one umiejętnościom i potencjałowi jednostek

Joel Schwartz, także w 2003, zakwestionował w ogóle zasadność używania kategorii moralności do oceny działań przywódców – uznał, że zmysł moralny jest różny i często nie musi się wiązać z demokracją czy humanitaryzmem.

Wg niego teorii Burnsa nie można powiązać z liberalną demokracją, ponieważ są sprzeczne z ideą równości wszystkich obywateli.

Podstawowym problemem uwarunkowań psychologicznych przywództwa jest odpowiedź na pytanie: czy szlachetne cele, które lider polityczny chciałby ze swoimi zwolennikami zrealizować, są usprawiedliwieniem dla użycia metod powszechnie uznanych za niemoralne?

Problem etyczności bądź nieetyczności przywództwa zyskuje na znaczeniu w kontekście zjawiska PROFESJONALIZACJI POLITYKI.

Dbałość liderów o wizerunek oraz marketingowe zabiegi służące pozyskiwaniu zwolenników wywołują coraz częściej dyskusje na temat dopuszczalności takich zachowań i ich granic.

Warunkiem etyczności tego procesu pozostaje świadomość obu stron interakcji, że taki a nie inny model współpracy został przez przywódcę obrany, a przez zwolenników – zaakceptowany.

Przyjmuje się, że etyczne wzorce uczestnictwa w procesie przywództwa powinny dotyczyć nie tylko liderów politycznych, ale i ich zwolenników.

Wielu liderów politycznych, odwołując się do piramidy potrzeb A. Maslowa, buduje swoją pozycję na zaspokajaniu potrzeby przynależności zwolenników. Stosują tzw. „strategię schlebiania”, podkreślając realne lub wyimaginowane zasługi swoich zwolenników. W ten sposób wzrasta ich samoocena, a przywódca zyskuje większe poparcie, oddziałując w sposób psychologiczny na zwolenników.

Do uwarunkowań psychologicznych należy także OSOBOWOŚĆ PRZYWÓDCY (omówiona szerzej przy teoriach przywództwa (teoria cech)), zwłaszcza CHARYZMA POLITYCZNA.

Instytucjonalne uwarunkowania przywództwa politycznego:

Najważniejsze uwarunkowania to:

- typ reżimu politycznego

- ustrój polityczny państwa

- forma systemu partyjnego

- charakter systemu wyborczego

1. Reżim polityczny:

• W systemach totalitarnych – silny wpływ ideologii na społeczeństwo, kult jednostki – wodza, prawo podporządkowane ideologii i realizacji woli przywódcy, podporządkowanie całego społeczeństwa despotycznej władzy – przywództwo polityczne staje się dysfunkcjonalne:
  - brak dobrowolności w relacji między przywódcą a poddanymi
  - terror uniemożliwia udzielenie poparcia innemu przywódcy (który ma poparcie ludzi)
  - poparcie a charakter symboliczny, często wymuszony
  - rządzeni nie mają możliwości wpływu na wyznaczanie ram prawnych i moralnych procesu przywództwa

• W systemach autorytarnych – duży wpływ ideologii, nie wymaga się od obywateli partycypowania w życiu politycznym, wymaga się niepodejmowania działań, które mogłyby zaszkodzić władzy, czasem władza odwołuje się do obywateli w sprawach dużej wagi państwowej. Obywatele mają większy dostęp do informacji, czasem świadomie popierają ograniczenia narzucone przez autorytarnego przywódcę.

• W systemach demokratycznych – zagwarantowany jest udział obywateli w procesach przywództwa politycznego, dostęp do informacji o strategii liderów, poszanowanie procedur wyboru przywódcy, dobrowolność wyboru lidera politycznego, którego się popiera a także możliwość kandydowania do stanowisk przywódczych.

2. Ustrój polityczny:

- parlamentarny

- gabinetowo-parlamentarny

-prezydencki

- semiprezydencki

W państwach o ustroju prezydenckim istnieje ryzyko dążenia przywódcy do objęcia funkcji dyktatora. Podobna sytuacja odnosi się do ustroju gabinetowo-parlamentarnego z silną pozycją premiera/kanclerza.

3. System partyjny:

- partie kadrowe – przywódca zyskuje swoją pozycję na podstawie „kontraktu” ze zwolennikami, których z reguły zna osobiście, ponosi przed nimi odpowiedzialność

- partie masowe – przywódcy mobilizują całe grupy społeczne, silny przekaz ideologiczny

- partie catach- all (wyborcze) – odchodzą od przekazu ideologicznego, postulują osiąganie celów ekonomicznych. Wyborca ma duży wpływ na procesy przywództwa

- partie medialne – struktury partyjne służą przywódcom do poszerzania grona zwolenników, zmniejsza się rola członków partii, dużą rolę odgrywa lider, który musi prezentować się w mediach i dotrzeć do jak największej grupy ludzi

Systemy partyjne:

- system partii dominującej – przywódca traktowany jest jako gwarant skutecznego działania, korzysta z różnych opcji zawiązywania koalicji, sam pozostając na czele. Nikła rola przywódców opozycyjnych

- system dwupartyjny – rola lidera partii rządzącej i przywódcy opozycji są na zbliżonym, wysokim poziomie

- system wielopartyjny umiarkowanie spolaryzowany – liderzy wielu partii mają zbliżony wpływ na politykę, przywódca opozycji może wpływać na niektóre decyzje mimo ze nie posiada formalnej władzy

- system wielopartyjny ekstremalnie spolaryzowany – rolą przywódcy partii rządzącej jest poszukiwanie sojuszników w sprawie wypracowanych przez siebie rozwiązań i dbałość o to, aby przywódcy partii antysystemowych nie mieli okazji do zakwestionowania demokratycznego systemu. Duża rola przywódców ugrupowań o poglądach radykalnych

7. Podstawy prawne zarządzania bezpieczeństwem na poziomie krajowym:

• Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej

• Ustawy i wydane na ich podstawie rozporządzenia - odnoszące się do określonej sfery (dziedziny) bezpieczeństwa narodowego, np.:
  ustawa i powszechnym obowiązku obrony RP
  ustawa o stanie klęski żywiołowej
  ustawa o stanie wojennym oraz o kompetencjach Naczelnego Dowódcy Sił Zbrojnych i zasadach jego podległości konstytucyjnym organom Rzeczypospolitej Polskiej
  ustawa o stanie wyjątkowym
  ustawa o ochronie przeciwpożarowej
  ustawa o ochronie dóbr kultury
  ustawa o ochronie informacji niejawnych
  prawo ochrony środowiska
  rozporządzenie RM w sprawie planów ochrony infrastruktury krytycznej
  rozporządzenie RM w sprawie szczegółowych zasad udziału oddziałów i pododdziałów Sił Zbrojnych RP w zapobieganiu skutkom klęski żywiołowej lub ich usuwaniu
  i inne

• Ustawy regulujące zadania i kompetencje podmiotów wykonawczych, np.
  ustawa o działach administracji rządowej
  ustawa o Urzędzie Ministra Obrony Narodowej
  ustawy o Policji, Straży Granicznej, Państwowej Straży Pożarnej

• Kodeks karny, kodeks wykroczeń i prawo administracyjne

8. Podstawy prawne zarządzania bezpieczeństwem na poziomie terytorialnym:

Na poziomie terytorialnym obowiązują wszystkie akty prawne dotyczące poziomu krajowego

Oprócz tego inne dokumenty, dotyczące wyłącznie jednostek terytorialnych, np.

• Ustawa o wojewodzie i administracji rządowej w województwie

• Ustawa o samorządzie województwa

• Ustawa o samorządzie powiatowym

• Ustawa o samorządzie gminnym

• Akty prawa miejscowego

I inne

9. Organizacja aparatu zarządzającego bezpieczeństwem na poziomie krajowym:

Zarządzaniem bezpieczeństwem państwa w Polsce zajmują się dwa organy egzekutywy: Prezydent RP i Rada Ministrów:

1.PREZYDENT – organ decyzyjny

Rada Bezpieczeństwa Narodowego – organ doradczy (opiniodawczy)

Biuro Bezpieczeństwa Narodowego – organ sztabowy

2.RADA MINISTRÓW – organ decyzyjny

Rządowy Zespół ds. Zarządzania Kryzysowego – organ doradczy (nie zarządzający!)

Komitet Rady Ministrów ds. Bezpieczeństwa Narodowego – określony w Białej Księdze, do tej pory nie utworzony (w trakcie budowy) organ doradczy

KOMPETENCJE PREZYDENTA:

KOMPETENCJE RADY MINISTRÓW:

10. Organizacja aparatu zarządzającego bezpieczeństwem na szczeblu terytorialnym:

Kierowanie sprawami obronności w województwie należy do obowiązków wojewody (organ rządowy), którego kompetencje określa Rada Ministrów.

Dla zapewnienia sprawnej pracy organów kierowania działaniami nadzwyczajnymi w stanie klęski żywiołowej tworzona jest stosowna struktura organizacyjno-sztabowa. Składają się na nią:

- gminne zespoły reagowania,

- powiatowe zespoły reagowania kryzysowego,

- wojewódzkie zespoły reagowania kryzysowego,

KOMPETENCJE WOJEWODY:

11. Paradygmaty przywództwa:

PARADYGMATY – teorie, założenia, modele, punkty odniesienia, sposób postępowania, rozumienia i interpretacji określonego zjawiska, wzorce, które służą za przykład pojęcia

PARADYGMATY PRZYWÓDZTWA – zbiory idei, przykładowe punkty odniesienia w zakresie teorii przywództwa

1. Przywództwo klasyczne:

(od starożytności do lat 70. XX w.)

• Dominacja wybitnej jednostki lub grupy przez szacunek i władzę

• Przywódca wydaje polecenia i sprawuje kontrolę

• Motywacja do działania podwładnych:
  - strach przed przywódcą lub szacunek do niego
  - dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary

• Może mieć formę represyjną, łagodną lub być ich połączeniem

• PRZYKŁADY:
  - Egipscy faraonowie
  - właściciele niewolników w USA, europejscy feudałowie
  - Stalin, Hitler, Saddam Husein

• Funkcjonuje dobrze, gdy podwładni zgadzają się, że przywódca ma prawo lub obowiązek dyktować innym co mają robić, np. z racji:
  - urodzenia (królowie)
  - „bożego wybraństwa”, systemu wierzeń (faraonowie, papież)
  - pozycji politycznej/gospodarczej/wojskowej
  - norm kulturowych (wodzowie plemion w Afryce)

• Przywódca bierze na siebie całą odpowiedzialność

1. Przywództwo transakcyjne:

(od lat 70 do połowy lat 80 XX w.)

• Poświęcanie dużej uwagi jednostkom

• Wpływ wywierany na członków grupy w kontaktach osobistych z uwzględnieniem opinii, odczuć i umiejętności

• Tworzenie sprzyjającego środowiska zarządzania

• Przywódcy i podwładni komunikują się ze sobą zawierając umowy („transakcje”)

• Przywództwo oparte na systemie nagród i dobrych relacjach w zespole

• Skuteczność zależy od:
  - umiejętności przywódcy (zwłaszcza interpersonalnych)
  - wiary w słuszność wybranej drogi działania
  - zapewnienia współpracy w zespole
  - dobrego negocjowania, przekonywania i motywowania
  - uznania przez zespół przywódcy za najodpowiedniejszą osobę do kierowania

• Przywództwo typowe dla organizacji biurokratycznych

• Istotne jest zaangażowanie grupy (np. konsultacje)

• Wizja przyszłości nie musi być dokładnie zdefiniowana

1. Przywództwo wizjonerskie:

(od połowy lat 80 XX w. do 2000r)

• Najważniejsza jest WIZJA, jej realizacja to główny cel

• Typowe dla zmiennych, nieprzewidywalnych, niestabilnych warunków

• Jasna wizja przyszłości oraz PLAN jej osiągnięcia i motywacja zespołu do realizacji wizji

• Emocjonalne zaangażowanie podwładnych

• Szerokie wykorzystanie konsultacji, branie pod uwagę wielu opinii

• Wizję proklamuje przywódca lub wychodzi ona od grupy

• Ważna rola charyzmy przywódcy i wysokich standardów

• Dalekowzroczna strategia działania

• PRZYKŁADY:
  - Nelson Mandela
  - Martin Luther King

1. Przywództwo organiczne

(po roku 2000)

• Już nie osoby, a węzły systemu pełnią rolę przywódczą – wiele interakcji omija centralne kierownictwo

• Samodoskonalące się, zdolne do zarządzania sobą grupy robocze

• Przywództwo w grupach nie jest stałe, lider nie musi być wyznaczony formalnie

• Przywódca nie zarządza grupami, ale integruje je, dba o ich zaangażowanie, koordynuje komunikację i współpracę

• Cały zespół angażuje się w interpretowanie zjawisk, określanie celów

• Przywódca i pracownicy działają na zasadzie partnerstwa i współpracy, dzielą się władzą

• Wielość przywódców – często udział w przywództwie mają wszyscy członkowie grupy, kiedy ich umiejętności stają się potrzebne

• Oparte na dynamicznym procesie, dostosowuje się do nowych wyzwań

• Typowe dla nowoczesnych korporacji

NOWE PARADYGMATY:

Paradygmat technologii informacyjnej – oparty na przejęciu części zadań ludzi przez sieć komputerową, człowiek zarządza systemem elektronicznym, w mniejszym stopniu ludźmi. Oparty na zatrudnianiu specjalistów w różnych dziedzinach

12. Wybrane teorie i koncepcje przywództwa:

Poziom indywidualny:

1. TEORIA WIELKICH LUDZI:

- Popularna w XX i na początku XX w

- oparta na klasie społecznej, „urodzeniu do bycia przywódcą”

- miejsce w społeczeństwie i cechy przywódcze jako cechy dziedziczone

- przystaje do paradygmatów: klasycznego, transakcyjnego i wizjonerskiego

1. TEORIA CECH:

Zakłada, że przywódcy różnią się od nieprzywódców następującymi cechami:

- determinacja

- uczciwość

- znajomość branży

- pragnienie bycia przywódcą

- pewność siebie

- wysoka inteligencja

1. PODEJŚCIE BEHAWIORALNE:

- zachowania przywódcze dzielą się na dwie kategorie:

- zachowania zadaniowe

- zachowania relacyjne

- w relacjach z podwładnymi: troska o dobry kontakt, warunki pracy, zadowolenie pracowników – zwiększa to wydajność ich pracy

Poziom diadyczny i grupowy: interakcja między przywódcą a innymi

1. TEORIA WYMIANY MIĘDZY PRZYWÓDCĄ A CZŁONKAMI ORGANIZACJI:

- Opiera się na założeniu, że przywódcy nie wchodzą w identyczne relacje ze wszystkimi członkami grupy i nie traktują wszystkich jednakowo, a wchodzą w bliższe relacje z tymi, których uważają za członków „grupy wewnętrznej”

- członkowie grupy wewnętrznej wchodzą z przywódcą w dwustronne relacje, charakteryzujące się zaufaniem, lojalnością i poczuciem wspólnego losu

- osoby z grupy wewnętrznej otrzymują większą swobodę działań, atrakcyjniejsze zadania, stanowiska doradców lub asystentów

- członkowie grupy zewnętrznej otrzymują mniej atrakcyjne zadania i nie mają wpływu na podejmowanie decyzji przez przywódcę

- osoby z grupy wewnętrznej mogą być dobierane na podstawie kwalifikacji i umiejętności, wspólnych z przywódcą wartości i celów, zasług dla organizacji itp.

- teoria ta może być stosowana do wszystkich paradygmatów przywództwa oprócz organicznego, gdzie płynny skład grup uniemożliwia wytworzenie takich relacji

1. PODEJŚCIE SPOŁECZNO – KOGNITYWNE

- o tym, co jest przywództwem, decyduje OBSERWATOR

- o przywództwie decydują działania, a nie stanowisko przywódcy

- o przywództwie decyduje samo uznanie kogoś za przywódcę przez grupę, a nie cechy osobowości tej osoby jako takie

- uznanie kogoś za przywódcę zależy od tego, czy spełnia indywidualne kryteria obserwatora

- to co obserwatorzy uznają za cechy zachowania typowo przywódcze, zależy wyłącznie od ich osobistych doświadczeń

- uznanie przywództwa na podstawie efektów pracy

- jeśli ludzie nie odczuwają skutków działań przywódcy bezpośrednio, ich kryteria są z reguły oparte na stereotypach kulturowych i wyobrażeniach na temat przywództwa

- ma zastosowanie do wszystkich paradygmatów przywództwa

Teorie sytuacyjne

1. PRZYWÓDZTWO SYTUACYJNE:

- Przywódcy sytuacyjni dostarczają członkom grupy wsparcia w wykonywaniu zadań i realizacji celów w zależności od poziomu rozwoju każdego z nich

- Efektywne przywództwo sytuacyjne to połączenie działań wspierających i instruujących

- Wyróżnia się 4 style przywództwa sytuacyjnego:

1. instruowanie (wysoki stopień instrukcji, niski stopień wsparcia)

2. coaching (wysoki stopień instrukcji, wysoki stopień wsparcia)

3. wspieranie (niski stopień instrukcji, wysoki stopień wsparcia)

4. delegowanie (niski stopień instrukcji, niski stopień wsparcia)

- przywództwo sytuacyjne popularne jest jako narządzie szkoleniowe

2. MODEL SYTUACYJNY FIEDLERA:

- skuteczność przywódcy zależy od jego dopasowania się do sytuacji

- są 2 rodzaje przywódców: ukierunkowani na zadania i ukierunkowani na relacje

- styl przywództwa jest dopasowywany do danej sytuacji – przywódcy zorientowani na zadania są skuteczniejsi niż przywódcy ukierunkowani na relacje tam, gdzie ich poziom kontroli nad sytuacją jest bardzo wysoki albo bardzo niski. Przywódcy zorientowani na relacje są skuteczniejsi w warunkach średniego poziomu kontroli nad sytuacją.

2. TEORIA ŚCIEŻKI DO CELU HOUSE’A:

- podstawową rolą przywódcy jest usuwanie przeszkód w drodze do osiągnięcia celu przez pracowników

- przywódca realizuje osobiste cele, pozwalając podwładnym zaspokoić ich potrzeby

- przywódca i pracownicy budują relację opartą na wymianie wskazówek i wsparcia ze strony przywódcy na zadowolenie ze strony pracowników

- teoria zakłada, ze usunięcie celów zwiększa motywację zespołu

- rolą przywódcy jest wskazanie związku między wysiłkiem a rezultatami podjętej pracy

- wybór działań przywódcy zależy od potrzeb każdego pracownika