Doskonalenie umiejętności motywowania

Gdyby z ludźmi było tak, jak z psami w doświadczeniach Pawłowa lub szczurami w badaniach Skinnera, dawno pozbylibyśmy się problemu braku autentycznego zaangażowania ludzi w pracę, syndromu wypalenia zawodowego czy lenistwa. Jest przeciwnie – te negatywne zjawiska ciągle są obecne w przedsiębiorstwach, a w wyniku działania systemów motywacyjnych dochodzą do tego konflikty pomiędzy ludźmi, niezdrowa rywalizacja, zawiść i powszechne poczucie niedocenienia i niesprawiedliwie niskiego wynagrodzenia.

Praktyka motywacji stosowana we współczesnych firmach ma swoje źródła w teoriach psychologii behawioralnej z początków ubiegłego stulecia. Sformułowano wówczas prawo efektu, które sprowadza się do stwierdzenia: zrób to, a coś dostaniesz. Określone bodźce w postaci nagród lub kar wywołują więc pożądane zachowania. Badania i eksperymenty potwierdzały słuszność takiego założenia, a dla ówczesnych teoretyków zarządzania możliwości tkwiące w skuteczności i prostocie stosowania tej metody stanowiły podstawę naukowego zarządzania – tworzenia w firmach systemów kar i nagród, które obecnie nazywane są systemami motywacyjnymi. W zapale przenoszenia teorii behawioralnych na praktykę pominięto jednak jeden szczegół: prawo efektu odnosiło się do eksperymentów, w których uczestniczyły – gryzonie, psy i gołębie, a nie ludzie.

Wyścig szczurów motywuje

Ponad stuletnia doktryna behawiorystów nadal jest modna w biznesie, mimo swojej oczywistej i widocznej gołym okiem nieskuteczności. Tego rodzaju podejście wielu członków kadry zarządzającej cechuje naiwne przekonanie, że zwiększenie motywacji pracowników osiągnąć można głównie przez bodźce materialne, wyjazdy integracyjne lub nadawanie tytułu pracownika roku. Jednakże podstawowym efektem dążenia pracowników do uzyskania nagrody w postaci premii lub takiego tytułu jest wzrost wewnętrznej rywalizacji, a nie motywacji. Biorą oni udział w – nomen omen – wyścigu szczurów, zaś najbardziej widocznym efektem spotkań integracyjnych jest ból głowy i zniechęcenie do robienia czegokolwiek następnego dnia, a nie wigor i chęci do ciężkiej pracy.

Teoria X wciąż trendy

Menedżerowie wdrażający taką strategię motywacji działają zgodnie z opisaną przez Mc Gregora teorią X. Jest to koncepcja w teorii zarządzania, wg której pracownik jest z reguły bierny, leniwy i niezdolny do wprowadzania ulepszeń. Jego jedyną motywacją do pracy są zarobki lub obawa przed ich utratą. Rolą pracownika nie jest myślenie i usprawnianie pracy, a jedynie wykonywanie poleceń przełożonych.

W tej strategii nie zauważa się prostej prawidłowości, że cała uwaga i energia „motywowanego” w ten sposób pracownika skupia się nie na tym, co ma zrobić, ale co ma otrzymać. Jakość wykonanej pracy przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie, ważne jest tylko to, aby dostać nagrodę. Nieważne – jak to uczyni.

Gdyby psy Pawłowa wiedziały, jaki wpływ będą miały na praktykę motywacji w XXI wieku, to dziś na dźwięk dzwonka zareagowałyby śmiechem.

Uwaga! W sytuacji biznesowej manipulowani w ten sposób pracownicy mogą bez skrupułów podejmować nieetyczne działania, aby osiągnąć obiecaną nagrodę jak najmniejszym kosztem. Takie zarządzanie Frederick Herzberg zdefiniował jako motywowanie poprzez kopniak w zadek (ang. kick in the pants). Według niego powoduje ono ruch, a nie motywację.
Nagrody obniżają wyniki i motywację?!

Większość ludzi uważa, że nagrody sprzyjają lepszym wynikom. Współcześni psychologowie stwierdzają jednak, że nagrody mogą obniżać rezultaty i zaangażowanie ludzi, szczególnie wtedy, gdy w ich pracy wymagana jest kreatywność.

Wiąże się to z obawą poniesienia porażki, gdy działa się w nowy, niekonwencjonalny sposób. A niepowodzenie to brak nagrody. Pracownicy w celu osiągnięcia upragnionego awansu mogą jak ognia unikać podejmowania jakiegokolwiek ryzyka i ponoszenia odpowiedzialności za zadania, w przypadku których trudno przewidzieć określony rezultat. Doprowadza to do ograniczania się do wykonywania typowych i rutynowych prac. Takie podejście do pełnionych obowiązków daje pracownikowi poczucie bezpieczeństwa – plus obiecaną nagrodę – ale także jest przyczyną znużenia i w efekcie wypalenia zawodowego.

Wnioski te są obecnie akceptowane przez większość psychologów. Sugerują one możliwość, że w firmach, w których dochodzi do motywowania personelu bodźcami, w sposób niezamierzony zdusza się zainteresowanie i zniechęca do działania innowacyjnych pracowników. Profesor psychologii na Uniwersytecie Brandeis, Theresa Amabile, w wyniku swoich wieloletnich badań nad motywacją sformułowała tezę, że jeśli ludzie czują, że robią coś tylko po to, by móc dostać nagrodę, to będą mniej kreatywni.

Z kolei Alfie Kohn, autor książki „Punished by Rewards” wymienia następujące cztery przyczyny negatywnego wpływu nagród na motywację ludzi.

1. Nagrody są karami

Kohn twierdzi, że nagroda i kara nie są przeciwnościami, lecz stanowią dwie strony tej samej monety. I za tę monetę nie można kupić zbyt wiele motywacji. Nagrody są przez Kohna traktowane jako forma łapówki dla pracownika. Twierdzi on, że jedną różnicą pomiędzy nagrodą a karą jest to, że ta pierwsza przynosi mniej szkody. Nagrody są według niego traktowane jako forma łapówki dla pracownika, a różnicą pomiędzy nagrodą a karą jest to, że ta pierwsza przynosi mniej szkody. Nagrody działają jednak podobnie jak ich przeciwieństwo. W przypadku nagrody w myśl zasady zrób to, a coś dostaniesz, a kary – zrób to, bo jak nie do spotka cię coś złego. W obu mamy do czynienia z manipulacją, a nie z motywacją.

2. Nagrody niszczą relacje między ludźmi

Dążenie do ograniczonej ilości nagród powoduje wzrost rywalizacji pomiędzy pracownikami. Przeświadczenie, że jeśli nie jesteś pierwszy jesteś nikim mobilizuje ludzi nie do tego, aby lepiej wykonywać pracę, lecz by pokonać konkurentów i dobiec do mety jako pierwszy. Liczy się cel – nie środki. Sytuacja rywalizowania o premie doprowadza do unikania wspierania się (przecież kolega jest rywalem), stosowania zasad fair play tylko wtedy, gdy nie można niczego ukryć.

3. Nagrody nie rozwiązują problemów

Nagroda – podobnie jak kara – jest instrumentem manipulacji, mającej na celu uzyskanie pożądanych zachowań. Jeśli chcemy, aby dziecko odrobiło zadanie domowe z matematyki – przekupujemy je obietnicą porcji lodów. Efekt jest taki, że umotywowane w ten sposób rzeczywiście zabierze się do lekcji, przy czym możemy mieć pewność, że zrobi to pośpiesznie i bez należytej staranności. Ponieważ celem dziecka nie jest dokładne i rzetelne odrobienie zadania, lecz jak najszybsze zakończenie tej przykrej dla niego czynności i otrzymanie upragnionych lodów. Stosując taką nagrodę nie zadaje się pytań o przyczyny niechęci dziecka do matematyki. Podobnie rzecz się ma z bodźcową motywacją w biznesie – wiara w moc nagród odwraca uwagę od przyczyn niepożądanych zachowań pracowników.Nagrody działają tutaj jak panaceum, które zwalcza zewnętrzne objawy choroby, zupełnie nie docierając do przyczyn niechęci pracowników do wykonywania określonych zadań.

4. Nagrody zniechęcają do ryzyka

We współczesnym biznesie jedyną niezmienną rzeczą jest permanentna zmiana. Zatem w biznesie potrzebni są ludzie, którzy mają odwagę podejmować nowe wyzwania. Wielu szefów firm deklaruje, że ceni w pracownikach otwartość na zmiany, innowacyjność, aktywność w poszukiwaniu nowych rozwiązań. Jednocześnie, stosując w tych spółkach systemy motywacyjne, nagradzają pracowników za wyniki, promują asekuranctwo, rutynę i postawę „lepiej się nie wychylać”.

Ci spośród pracowników, którzy przecierają nowe szlaki, eksperymentują i próbują alternatywnych metod pracy narażają się na ryzyko porażki lub błędu. A za porażkę grozi kara, ostracyzm, lub w najlepszym przypadku brak nagrody. Zatem żaden pracownik, który chce zapewnić sobie uzyskanie nagrody, nie podejmie najmniejszego ryzyka, które mogłoby go jej pozbawić. Stąd wychwalanie pod niebiosa innowacyjnych postaw przy jednoczesnym zachęcaniu nagrodami za wyniki skutecznie zniechęca i demotywuje zatrudnione osoby do twórczej pracy.

Czy należy zatem zrezygnować ze stosowania kar i nagród w zarządzaniu? Nie, to nie jest dobry wniosek. Natomiast nagrody i kary nie powinny stanowić jedynego sposobu zwiększania motywacji personelu, zwłaszcza jeśli celem jest długotrwała zmiana nastawienia ludzi do pracy. Trwałą motywację można osiągnąć poprzez uczynienie samej pracy źródłem satysfakcji.

Profesjonaliści i amatorzy

W języku współczesnego biznesu określenie kogoś mianem amatora ma negatywne skojarzenia. Amator to tyle, co dyletant. Czy na pewno? Łacińskie słowo „amate” oznacza kochać. Zatem amator, to ktoś, kto jest wielbicielem tego, co robi (amator win, filmów, roślin). Amator robiąc coś, czyni to z przyjemnością i niewymuszonym zaangażowaniem. Czy można być amatorem swojej pracy nie tracąc nic ze swojego profesjonalizmu? Oczywiście, tak. Zadaniem menedżerów we współczesnych firmach jest stworzenie warunków do tego, aby pracownicy stali się amatorami swojej pracy.

Jak to zrobić? Frederic Herzberg w swoich badaniach wyodrębnił kilka kluczowych czynników, dzięki którym wykonywana praca może być źródłem motywacji.

Osiągnięcia

Potrzeba osiągnięć związana jest z podejmowaniem wyzwań oraz doskonaleniem swojej pracy przez realizację zadań w sposób bardziej efektywny niż w przeszłości. Takim osobom odpowiada praca z elementami konkurencyjności, bowiem mogą wtedy – dzięki swojemu wysiłkowi – uzyskać nie tylko dobre rezultaty, ale także niemal natychmiastową informację zwrotną na temat efektywności swojego działania. Preferują zadania o średnim stopniu trudności (w stosunku do własnych możliwości), z którymi wiąże się przewidywalne ryzyko niepowodzenia. Typowe dla tej grupy osób jest unikanie, ze względu na duże ryzyko porażki, sytuacji bardzo trudnych. Tacy pracownicy są cenni jako źródło kreatywnych idei i innowacji. Są gotowi ponieść osobistą odpowiedzialność za swoją pracę.

Uznanie

Ludzie pragną pozytywnego obrazu we własnych oczach oraz uznania i szacunku w oczach innych. Kierownik może im pomóc w spełnieniu niektórych oczekiwań – na przykład związanych z zewnętrznymi symbolicznymi oznakami osiągnięć.

Charakter samej pracy

Menedżer może skoncentrować się na charakterze samej pracy podwładnego, zapewniając mu do wykonania ambitne i ciekawe zadania po to, by miał on poczucie sukcesu. Warto także przy delegowaniu określonych zadań brać pod uwagę takie czynniki, jak zamiłowania pracownika, jego talent i predyspozycje.

Odpowiedzialność

Poczucie, że wnosi się osobisty wkład w wyniki pracy jest tym czynnikiem, który sprawia, że praca staje się własnością jej wykonawcy. Bez odpowiedzialności przypomina opiekę nad cudzym dzieckiem, które beczy i kaprysi, ale którym trzeba się zajmować. Zupełnie inne jest podejście do własnego dziecka, nawet wtedy, gdy jest nieznośnie.

Rozwój

Ludzie chcą w pełni wykorzystywać swój potencjał, pragną indywidualnego rozwoju. Chcą realizować swoje marzenia, mieć zainteresowania, rozumieć otaczającą rzeczywistość.

Biorąc pod uwagę opisane czynniki menedżerowie powinni zabiegać o przekształcanie zadań podwładnych w taki sposób, który sprawi, że ich pracownicy będąc profesjonalistami, staną się jednocześnie amatorami własnej pracy. Niewątpliwie wielu członków kadry zarzadzającej może sądzić, że tak rozumiana motywacja wymaga z ich strony ogromnego wysiłku i poświęcenia. Jednakże ci, którzy mają tego rodzaju wątpliwości niech spróbują odpowiedzieć na pytanie: czy wolisz poświęcić czas i energię na motywowanie swoich ludzi ryzykując, że najlepsi z nich i tak kiedyś odejdą z firmy, czy raczej wolisz nie poświęcać czasu na zwiększanie motywacji u pracowników, ryzykując, że wszyscy oni pozostaną w twoim zespole?

Autor: Krzysztof Pilarczyk
Trener i menedżer projektów w DOOR Group S.A.