W odróżnieniu od rozpiętości kierowania jego zasięg jest nieograniczony. Stanowi go liczba wszystkich podwładnych określonego kierownika. Pośrednich i bezpośrednich.

Różnice między zasięgiem i rozpiętością kierowania polegają na tym że

1. Zasięg jest nieograniczony a rozpiętość ograniczona

2. Miernikiem rozpiętości jest liczba bezpośrednich podwładnych określonego kierownika natomiast zasięgu – liczba wszystkich jego podwładnych

Nakładanie się zasady nieograniczonego zasięgu i ograniczonej rozpiętości kierowania skutkuje hierarchią organizacyjna.

Liczba szczebli hierarchii organizacyjnej zależy od zasięgu kierownika naczelnego i przeciętnej rozpiętości kierowania.

Liczbę szczebli hierarchii organizacyjnej należy ograniczać do niezbędnego minimum co oznacza że rzeczywista i formalna rozpiętość kierowania powinna pokrywać się z rozpiętością potencjalną.

Centralizacja – stopień centralizacji charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych. Wysoki stopień centralizacji oznacza szerokie uprawnienia kierownika naczelnego natomiast wysoki stopień decentralizacji – szerokie uprawnienia szczebla wykonawczego. Stopień centralizacji ( decentralizacji) jest nadawany w wyniku podziału władzy w organizacji. Przekazywanie uprawnień decyzyjnych podwładnemu nie zwalnia z kontrolowania jego działań. Zakres uprawnień decyzyjnych powinien pokrywać się z zakresem zadań, odpowiedzialności oraz środkami niezbędnymi do realizacji zadań.

Zalety i wady wysokiego i niskiego stopnia centralizacji – wysoki stopień centralizacji – zalety :

1. Podejmowanie decyzji zgodnie z interesem całości zorganizowanego działania

Wady:

1. Decyzje podejmowane są wolno

2. Z reguły są nieracjonalne

Zalety wysokiego stopnia decentralizacji:

1. Oznacza że decyzje podejmowane są szybciej

2. Są bardziej racjonalne

3. Bardziej zadowoleni są również członkowie organizacji

Stopień centralizacji(decentralizacji) uzależniony jest m.in. od następujących czynników:

1. Od wielkości organizacji

2. Od szeroko rozumianych kwalifikacji

3. Stopnia trudności realizowanych zadań

4. Dynamiki otoczenia, im bardziej dynamiczne otoczenie tym stopień centralizacji niższy

Specjalizacja jako charakterystyka strukturalna – Można mówić o dwóch aspektach specjalizacji. Po pierwsze kryteriach specjalizacji (kryteriach podziału pracy) i o stopniu specjalizacji. Wyróżnia się następujące kryteria specjalizacji:

1. Podział pracy wg funkcji

2. Wyrobów

3. Klientów

4. Regionów geograficznych

5. Faz procesu technologicznego

Podział pracy wg faz procesu technologicznego jest stosowany najczęściej an niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Oznaczać on może ze jedna jednostka zajmuje się np. przygotowaniem założeń konstrukcyjno technologicznych ,inna budowa prototypów, inna wykonywaniem narzędzi niezbędnych do uruchomienia produkcji nowego wyrobu.

Stopień specjalizacji charakteryzuje różnorodność powtarzalność działań realizowanych na stanowiskach pracy. Im prostsze(mniej różnorodne, złożone) i bardziej powtarzalne SA działania wykonywane na stanowiskach pracy tym wyższy jest stopień specjalizacji i odwrotnie. Miernikiem stopnia specjalizacji jest m.in. liczba stanowisk.

Zalety wysokiego stopnia specjalizacji:

1. Wprawa w działaniu

2. Obniżenie kosztów

Wady:

1. Degrengolada człowieka w procesie pracy

Zalety niskiego stopnia specjalizacji:

1. Ciekawsza praca

2. Większe zadowolenie z wykonywanych działań

Wady:

1. Trudniej osiągnąć wprawę w działaniu

Dla każdej organizacji istnieje optimum stopnia specjalizacji

Zależy ono od:

1. Kwalifikacji

2. Dynamiki otoczenia ( im bardziej dynamiczne tym mniejszy stopień specjalizacji)

3. Typu procesu produkcyjnego

Wyróżnia się następujące metody obniżania stopnia specjalizacji

1. Rozszerzanie pracy

2. Wzbogacanie pracy( rozszerzanie pracy w układzie pionowym)

3. Rotacja pracy( okresowa zmiana rodzaju wykonywanej pracy)

4. Funkcjonowanie zespołów zadaniowych

WYKŁAD 3

Formalizacja

Stopień formalizacji charakteryzuje ograniczenie dowolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia liczby i szczegółowości dokumentów organizacyjnych. Im więcej dokumentów i im bardziej SA one szczegółowe tym wyższy stopień formalizacji.

Zalety i wady wysokiego stopnia formalizacji

Zaleta:

• łatwiejsza kontrola działań

• Łatwiejsza koordynacja działań

• Duża przewidywalność zachowań

Wady:

• Niewielka innowacyjność zachowań organizacyjnych

• Wyuczona nieudolność

• Błędne koło biurokracji

Niski stopień formalizacji:

Zalety:

• Duża innowacyjność zachowań organizacyjnych

• Większe zadowolenie z pracy

Wady:

• Trudniejsza kontrola i koordynacja działań

Stopień formalizacji zależy od:

• Wielkości organizacji

• Stopnia stabilności otoczenia

• Umiejętności pracowników

Ze względu na formalizacje działań wyróżnia się następujące części struktury:

• Struktura formalna – zbiór reguł zapisanych w dokumentach organizacyjnych

• Struktura niesformalizowaną – zbiór obowiązujących reguł nie zapisanych w dokumentach

• Struktura nieformalna – Zbiór reguł sprzecznych z ustaleniami formalnymi

• Struktura poza formalna – zbiór reguł kształtowanych przez poza zawodowe zainteresowania pracowników

Standaryzacja charakteryzuje ograniczenie dowolności zachowań organizacyjnych z punktu widzenia obowiązujących procedur działania i ujednoliconych sposobów postępowania. Im więcej jest standardów pracy tym wyższy jest stopień standaryzacji i odwrotnie. Stopień standaryzacji jest silnie skorelowany ze stopniem formalizacji.

CELE ORGANIZACJI –

To zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji określonym przedziale czasu.

Pełnią następujące funkcje:

• Ukierunkowują działania uczestników organizacji

• Są punktem wyjścia w określaniu sposobów działania

• Kontrolną

• Motywacyjną

Wyróżnia się następujące rodzaje celów:

• Misje organizacji – sformułowanie podstawowego celu organizacji wyrażającego sens jej istnienia

• Cele strategiczne – formułowane na najwyższym szczeblu hierarchii przez menedżerów z tego szczebla

• Cele operacyjne – formułowane na niższych szczeblach hierarchii przez menedżerów tych szczebli

Technologia –

Rozumiana jako :

• Zbiór dyrektyw sprawnego działania

• Zastosowany sposób wytwarzania

Najważniejsza dyrektywą sprawnego działania jest tzw. Cykl organizacyjny. Zbiór etapów sprzyjających sprawnemu działaniu. Obejmuje on realizacje następujących etapów :

• Sformułowanie celu

• Zbadanie warunków i środków działania

• Przygotowanie warunków i środków działania czyli opracowanie planu działania i zbudowanie struktury organizacyjnej

• Realizacja celu wg przyjętego planu

• Kontrola

Zdaniem Jenny Woodwart można mówić o 3 typach procesu produkcyjnego

• Produkcja małoseryjna i jednostkowa

• Produkcja wielkoseryjna i masowa

• Ciągły proces produkcyjny ( produkcja aparaturowa)

OTOCZENIE

Otoczenie organizacji dzieli się na konkretne i ogólne. Otoczenie ogólne to zewnętrzne uwarunkowania organizacji (technologiczne,makroeokomiczne,socjokulturowe,polityczno-prawne,naturalne) stanowiące tło działalności organizacji. Otoczenie konkretne to instytucje, grupy ludzi i jednostki z którymi organizacja musi współpracować aby mogła funkcjonować i rozwijać się. Otoczenie ogólne oddziałuje na organizacje ale organizacja na to otoczenie ma wpływ niewielki, czasem żaden. Natomiast otoczenie konkretne oddziałuje na organizacje jednak organizacja również ma wpływ na to co się dzieje w otoczeniu.

Efekt synergiczny(organizacyjny) – to przeciętna nadwyżka korzyści przypadająca na jednego członka zespołu w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym.

Przyczyny efektu organizacyjnego –

• Ciągłość pracy

• Wprawa w działaniu

• Koncentracja sił i środków w czasie i przestrzeni

• Możliwość wykorzystywania specjalistycznych maszyn i urządzeń

• Wzajemne motywowanie się członków organizacji

Występowanie efektu organizacyjnego jest warunkiem koniecznym funkcjonowania organizacji

Typologie organizacji:

Ze względu na wielkość :

• Niewielkie

• Średniej wielkości

• Dużych rozmiarów

Ze względu na funkcje genotypową, tj. rolę jaką pełni organizacja w społeczeństwie:

• Organizacje gospodarcze – nastawione na zysk

• Organizacje zaspakajające niematerialne potrzeby społeczeństwa

• Organizacje administracyjne szczebla centralnego i lokalnego, militarne i policyjne

• Organizacje społeczno-polityczne

• Organizacje religijne

POJĘCIE I FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Zarządzenie to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontroli oraz wykorzystywania zasobów realizowany dla osiągania celów organizacyjnych.

Funkcje zarządzania to :

• Planowanie – wyznaczanie celów i sposobów ich osiągania

• Organizowanie – Kształtowanie struktury organizacyjnej i dokonywanie zmian w strukturze

• Przewodzenie – Wywieranie wpływu na podwładnych

• Kontrola – systematyczne działanie na rzecz :

1. Ustalania norm efektywności

2. Pomiaru efektywności

3. Porównywania norm z efektywnością

4. Ewentualnego korygowania albo norm albo efektywności

Członek organizacji realizujący proces zarządzania to menedżer. Menedżerów dzieli się na :

• Top menedżerów czyli najwyższego szczebla

• Menedżerów średniego szczebla

• Menedżerów najniższego szczebla ( pierwszej linii)

Wyróżnia się trzy następujące rodzaje umiejętności menedżerów:

• Umiejętności techniczne – zdolności posługiwania się wiedzą w określonym obszarze

• Umiejętności społeczne – zdolności współpracy z ludźmi

• Umiejętności koncepcyjne (menedżerskie) – zdolności integrowania działań członków organizacji tak aby współ przyczyniały się one do powodzenia całości

Funkcje i zdolności menedżerów, przesuwając się w dół hierarchii organizacyjnej rośnie znaczenie umiejętności technicznych, maleje koncepcyjnych i odwrotnie. Zdaniem Fayola zależności te dotyczą wielkich organizacji. W organizacji niewielkich rozmiarów kierownik naczelny powinien mieć umiejętności, koncepcyjne, społeczne i techniczne na możliwie najwyższym poziomie.

Zdaniem Mintzberga role spełniane przez menedżera można podzielić na trzy następujące grupy:

1. Dotyczące stosunków międzyludzkich ( Reprezentant, przełożony, Łącznik )

2. Dotyczące przetwarzania informacji ( odbiornik, nadajnik, rzecznik)

3. Dotyczące podejmowania decyzji ( Innowator , rozwiązujący problemy, przydzielający zasoby, prowadzący rokowania )

Inteligencja przywódcza to zdolności w trzech obszarach

• Zadań

• Ludzi

• Oceny samych siebie

PLANOWANIE

Powody planowania:

• Zmiany w otoczeniu

• Wytyczanie kierunków działania

• Ograniczanie wpływów zmian

• Minimalizowania marnotrawstwa dublowania czynności

• Ustanowienie standardów ułatwiających kontrolę

Proces planowania :

Krok 1 – zdefiniuj cele. Określ w bardzo konkretny sposób pożądane skutki lub wyniki. Zdawaj sobie sprawę z tego, dokąd chcesz dojść : formułuj to na tyle konkretnie żebyś wiedział kiedy osiągniesz cel albo ile ci jeszcze pozostało do zrobienia

2 – ustal, ile już osiągnąłeś. Oceniaj bieżące osiągnięcia w zakresie pożądanych wyników ,zdawaj sobie sprawę z tego które twoje silne strony działają na twoja korzyść a które słabe strony mogą cie ograniczać

3 –opracuj przesłanki dotyczące warunków przyszłości, staraj się przewidzieć przyszłe wydarzenia opracuj alternatywne scenariusze tego co się może zdarzyć w każdym z nich ustal co może pomoc a co przeszkadzać na drodze do osiągnięcia twoich celów

4 – przeanalizuj rozmaite możliwe działania wybierz najlepsze z nich i zdecyduj jak je wdrożyć. Zrób zestawienie możliwych zadań i starannie je ocen, wybierz te które dają największą szanse osiągnięcia twoich celów; opisz krok po kroku, co trzeba zrobić żeby wykona wybrane działania

5 – wdróż plan i oceń wyniki. Podejmij działania i starannie mierz postępy na drodze do osiągnięcia celów. Zrób to co przewidziano w planie. Zmierz wyniki i w razie potrzeby podejmij działania korygujące i zrewiduj plany.

Plany dzielą się an strategiczne i operacyjne. Planowanie strategiczne zakreśla ogólne ramy działalności organizacji. Natomiast plany operacyjne ukierunkowują bieżąca działalność z uwzględnieniem sformułowanych celów strategicznych. Różnice polegają na tym, że

• Horyzont czasu w przypadku planów strategicznych jest większy

• Plany strategiczne opracowywane są na najwyższym szczeblu hierarchii , operacyjne na niższych

• Szczegółowość planów strategicznych jest mniejsza

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Strategia formułuje odpowiedź na dwa pytania. Po pierwsze w jakiej domenie będziemy działać i po drugie jak wygrać rywalizacje w domenie. Domena to pole działania określone przez rodzaj wytwarzanych wyrobów względnie świadczonych usług. Przy czym organizacja może prowadzić działalność w jednej lub wielu domenach. Planowanie strategiczne polega na realizacji następujących działań.

• Analizie otoczenia, zarówno ogólnego jak i konkretnego

• Analizie organizacji której celem jest określenie mocnych i słabych stron organizacji

• Określeniu tzw. Opcji strategicznych tj. możliwych odpowiedzi na pytania zawarte w definicji strategii

• Wyborze strategicznym czyli wyborze opcji najlepszej w danych warunkach

• Określeniu programów strategicznych

Celem analizy otoczenia ogólnego jest określenie szans i zagrożeń. Segmentami otoczenia ogólnego są:

• Otoczenie makroekonomiczne

• Socjo - kulturowe

• Polityczno-prawne

• Technologiczne

• Naturalne

(Wykład z zastępstwem)

Kontinuum struktur organizacyjnych

Struktura mechanistyczna charakteryzuje się

• Hierarchiczną strukturą władzy i kierowania

• Wysokim stopniem specjalizacji

• Precyzyjnym określeniem uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności na każdym stanowisku

• Dominacja interakcji pionowych

• Regulowaniem zachowań uczestników organizacji za pomocą instrukcji i decyzji przełożonych

• Zależnością autorytetu od miejsca w hierarchii organizacyjnej

Przeciwieństwem struktury mechanistycznej jest struktura organiczna. Jej cechy to :

• Słabo zaznaczona struktura władzy zmieniająca się wraz z zadaniami

• Niski stopień specjalizacji

• Uprawnienia i odpowiedzialność adekwatne do aktualnie realizowanych zadań

• Dominacja interakcji poziomych

• Regulowanie zachowań uczestników organizacji głównie przez konsultacje o charakterze doradczym

• Zależność autorytetu od wiedzy

Otoczenie organizacji a struktura organizacyjna

W świetle badań Burnsa i Stalkera otoczenie organizacji jawi się jako najistotniejszy czynnik strukturotwórczy. W warunkach stabilnego otoczenia sprawdza się bowiem organizacja o strukturze mechanistycznej, natomiast w warunkach dynamicznego otoczenia – organizacja o strukturze organicznej.

Dywersyfikacja produkcji a struktury organizacyjne

Przyczyny i skutki wdrażania dywizjonalnych struktur organizacyjnych:

(Zdywersyfikowany program produkcji / Ostra konkurencja rynkowa / Struktura pionów scalonych) --- > Mało sprawny proces decyzyjny --- > Wprowadzenie struktury dywizjonalnej --- > Segmentacja otoczenia --- > Trafniejsze decyzje, Przyspieszenie podejmowania decyzji

Technologia a struktura organizacyjna

Jenny Woodward stwierdziła, że firmy stosujące produkcję jednostkową i małoseryjną oraz aparaturową skłaniają się ku systemom organicznym opartym na organicznych strukturach organizacyjnych, natomiast firmy stosujące technologie produkcji masowej skłaniają się ku mechanistycznym systemom zarządzania opartym na sztywnych mechanistycznych strukturach organizacyjnych. Im bardziej skuteczne były badane przedsiębiorstwa tym bardziej było to widoczne

Wielkość organizacji a struktura organizacyjna

Cykl życia organizacji a struktura organizacyjna

1. Wzrost przez kreatywność – sprawdza się organiczna struktura

2. Kryzys przywództwa – spowodowany brakiem określonej struktury organizacyjnej

3. Wzrost przez formalizacje – sprawdzają się funkcjonalne rozwiązania strukturalne

4. Kryzys autonomii – struktura zbyt sztywna do wymagań otoczenia

5. Wzrost przez delegowanie uprawnień – sprawdza się dywizjonalna struktura organizacyjna z tymże jednostki sztabowe takie jak finanse, kadry marketing, funkcjonują na szczeblu kierownictwa całej organizacji

6. Kryzys decentralizacji

7. Faza wzrostu przez koordynacje – również sprawdza się struktura dywizjonalna z tym, że jednostki sztabowe funkcjonują nie tylko na szczeblu kierownictwa organizacji ale również w poszczególnych dywizjach

8. Kryzys biurokratyzmu

9. Wzrost przez współdziałanie – sprawdza się struktura macierzowa

Z modelu grainera wynika, że struktury organizacyjne rozwijają się od form prostych do coraz bardziej złożonych. W różnych fazach cyklu życia organizacji sprawdzają się odmienne rozwiązania strukturalne.

Dokonywanie zmian organizacyjnych

Zmiana w strukturze organizacyjnej to różnica między dwoma jej stanami. Stan struktury organizacyjnej w dowolnej chwili to ogół jej cech w tej chwili.

Fazy zmiany planowej wg Lewina

• Rozmrożenie – doprowadzenie do poczucia potrzeby zmiany

Osiągane poprzez:

- Nawiązanie dobrych relacji z zainteresowanymi osobami

- pomaganie innym w zrozumieniu, że dotychczasowe zachowania są nieskuteczne

- minimalizowanie oporu przeciw zmianie

• Zmienianie – wprowadzanie zmiany

Osiągane poprzez:

- rozpoznanie nowych, skuteczniejszych zachowań

- wybór odpowiednich zmian dotyczących zadań, ludzi, kultury, technologii i/albo struktury

- podejmowanie działań, żeby wprowadzić te zmiany

• Ponowne zamrożenie

Osiągane poprzez:

- doprowadzenie do akceptacji i ciągłości nowych zachowań

- zapewnienie wszelkich potrzebnych zasobów

- przydzielenie nagród zależnych od efektywności pozytywnego wzmocnienia

Wzór na współczynnik oporu wprowadzania zmian

F = C1(Z1 + Z2 + Z3 + Z4) / C2[N1(N2+N3 + N4)]

C1 – obawa jednostki przez jakąkolwiek zmianą

C2 – osobiste odczucie bezpieczeństwa

Z1 – nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności w organizacji

Z2 – niezgodność nowych norm z dotychczas obowiązującymi

Z3 – uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych

Z4 – socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian

N1 – zaufanie do ludzi formułujących postulaty konieczności wprowadzania zmian

N2 – pozytywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas przeprowadzanych zmian

N3 – przekonanie o sukcesie wdrażanych zmian

N4 – socjotechnicznie prawidłowy sposób wdrażania zmian

[ Brak części, nie zapisało się ]

Przewodzenie jako funkcja zarządzania

Motywacja do pracy to zbiór sił powodujących, że ludzi zachowują się w określony sposób

Potrzeba -> poszukiwanie sposobów zasp. Potrzeby -> wybór zachowań zasp. Potrzebę ->

Ocena sposobu zasp. Potrzeby -> Określenie przyszłych potrzeb -> Poszukiwanie i wybór sposobu zasp. Potrzeby

Trzy podstawowe podejścia do motywacji :

• Podejście od strony treści

• Podejście od strony procesu

• Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia

Podejście od strony treści poszukuje odpowiedzi na pytanie : jakie czynniki motywują ludzi do pracy

Zdaniem Abrahama Maslowa potrzeby samorealizacji są bardzo trudne o ile w ogóle możliwe do zaspokojenia.

Piramida Maslow

• Fizjologiczne

• Bezpieczeństwa

• Społeczne

• Uznania i prestiżu

• Samorealizacji

Alderfer wyróżnił następujące potrzeby:

• Egzystencji ( fizjologiczne + bezpieczeństwa)

• Kontaktów społecznych ( sp. + uznanie i p.)

• Wzrostu ( samorealizacji )

Różnice między teorią Maslowa i Alderfera polegają na tym, że po pierwsze zdaniem Alderfera ludzie dążą do zaspokojenia kilku potrzeb równocześnie. Po drugie, w sytuacji niezaspokojenia podstawowej potrzeby pojawia się wg Alderfera frustracja i stres. Ludzie dążą wówczas do zaspokojenia w większym stopniu potrzeb uznanych uprzednio za już zaspokojone

Wykład 2 maja

Nie ma

Wykład po 2 maja

Teoria Herzberga

Oddziaływanie wyłącznie czynników higieny nie wywołuje zadowolenia z pracy które jest skutkiem zarówno działania czynników higieny jak i motywujących

Podejście od strony procesu poszukuje odpowiedzi na dwa pytania

Po pierwsze : w jaki sposób wybierane jest zachowanie pozwalające zaspokoić potrzebę

Po drugie : Jak oceniany jest stopień zaspokojenia potrzeby

Teoria oczekiwań opiera się na 3 następujących założeniach

• Oczekiwanej proporcji osiągnięć do wysiłku tj. indywidualnie postrzeganego prawdopodobieństwa, że określony wysiłek zaowocuje określonymi osiągnięciami

• Oczekiwanej proporcji wyniku do osiągnięć czyli indywidualnie postrzeganego prawdopodobieństwa, że określone osiągnięcia prowadzą do określonych wyników

• Założenie wartościowości rozumiane jako atrakcyjność wyniku dla jednostki, przy czym uczestnik organizacji bierze pod uwagę sumaryczną wartościowość

Teoria sprawiedliwości : Wynik mój/wysiłek mój = Wynik innych / wysiłek innych

Podejście oparte na koncepcji wzmocnienia zakłada, że zachowania wywołujące nagrody będą prawdopodobnie powtarzane natomiast prawdopodobieństwo zachowań wywołujących kary jest mniejsze

Wyróżnia się następujące wzmocnienia

• Nagroda

• Kara

• Eliminacja

• Unikanie

Harmonogramy posługiwania się wzmocnieniami

• Harmonogram o stałej częstotliwości

• Harmonogram o zmiennej częstotliwości

• Harmonogram o stałym stosunku

• Harmonogram o zmiennym stosunku

Harmonogram o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienia w stałych odstępach czasu ( np. wypłata)

Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu niezależnie od zachowania ( np. kontrolowanie losowe pracy )

Harmonogram o stałym stosunku zapewnia wzmocnienia po stałej liczbie określonych zachowań ( np. premia okresowa )

Harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie okresowych zachowań ( np. premia uznaniowa )

Powszechnie uważa się, że najskuteczniejszym harmonogramem jest harmonogram 4

Style zarządzania

Styl zarządzania to sposób oddziaływania przełożonego na podwładnych

1. Koncepcja Blake’a i Mounton

Dwa sposoby oddziaływania

• Orientacja na zadania

• Orientacja na ludzi

Styl 9.9 charakteryzuje formuła, że przełożony powinien być twardy w stosunku do zadań i miękki w stosunku do ludzi

1. Koncepcja Stefana Kwiatkowskiego

Stefan Kwiatkowski wyróżnił dwa następujące przeciwstawne style zarządzania

• Zadaniowy

• Instruktarzowy

Od czego zależy stosowanie stylu zadaniowego i instruktarzowego?

Czynniki kształtujące styl zarządzania ( interweniujące ):

• Stopień trudności realizowanych działań

• Kwalifikacje podwładnych

• Kwalifikacje przełożonego

• Subkultura przełożonych czyli zbiór ich przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami podwładnych

• Subkultura podwładnych czyli zbiór ich przekonań o prawidłowościach rządzących zachowaniami przełożonych