Praca- prze pracę rozumie się współcześnie, właściwą tylko człowiekowi, celową i sensowną czynność, tworzącą nowe dobra i wartości, zmierzające do zaspokojenia rozmaitych potrzeb ludzkich oraz mającą określoną społeczną doniosłość.

Transformacja pracy:

- Starożytna Grecja- pogarda pracy fizycznej

- Starożytny Rzym- stosunek pracy wynika z tego co się robiło i kto pracę wykonywał

- Chrześcijaństwo- stosunek do pracy wiązał się z wiarą w wygnanie z raju i karą za grzech pierwotny, którą miała być ciężka praca i cierpienia

- Średniowiecze- pracę i pracowitość ceniono głównie u chłopów a u innych pogardzano nią.

- Oświecenie- praca jest powinnością każdego człowieka

- Pozytywizm- praca jest miernikiem wartości człowiekowi i nadaje sens życia ludzkiemu

- Protestantyzm- rozkwit krajów europejskich dzięki pracowitości rozwiniętej epoce i kulturze pracy.

"Twarde" i "miękkie" podejście w ZZL

Cel podejścia „ twardego”- lepsze wykorzystywanie pracowników przy założeniu zaakceptowaniu przez nich zbieżności i ich interesów z interesami przedsiębiorstwa.

Cel podejścia „ miękkiego”- nacisk na komunikację, motywację i przywództwa, pracownicy nie mogą być traktowani jako jeszcze jeden ze środków nietrwałych, ludzie są twórcy oraz odpowiedzialni, ważny klimat zgody w organizacji, nie kwestionujesię roli związków zawodowych.

harwardzki:

-postępujący rozwój gospodarczy wymaga szerszego, wszechstronnego i perspektywicznego ujmowania koncepcji ZZL,

- wyróżniono 4 główne obszary ZZL- partycypację pracowników, ruchliwość pracowników, system wynagradzania, systemy projektowania i organizacji pracy,

Obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania zewnętrznych i wewnętrznych interesariuszy organizacji,

-istotny wpływ mają też zewnętrzne i wewnętrzne czynniki sytuacyjne,

-odpowiednie ZZL wpływa na wyniki w obszarze zasobów ludzkich, powodując skutki pośrednie i bezpośrednie,

-główna idea- koordynacja określonych obszarów oraz integrowanie ich ze strategią organizacji, która jest tu tylko jednym z czynników sytuacyjnych, a nie decydującym

Zarządzanie kompetencjami

Kompetencje- to predyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, zapewniające realizację zadań zawodowych na poziomie skutecznym i/lub wyróżniającym stosowanie do standardów określonych przez organizację dla danego stanowiska.

Rodzaje zbiorów kompetencji:

*korporacyjne(wspierają realizację misji organizacji)

*poszczególnych stanowisk

*bazowe( np. społeczne)

*wykonawcze(np. firmowe)

*jednopoziomowe (odnoszą się do zbioru stanowisk o bardzo podobnych wymaganiach)

*wielopoziomowe (dotyczą szerokiego zakresu stanowisk o różnych wymaganiach)

Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) jest to sposób prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji jest ogniwem łączącym działanie z różnych zakresów, czyli polega na budowaniu wspólnych relacji, które pozwalają na tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach ZZL.

Cel- zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji koniecznych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji.

Benchmarking w ZZL:

To proces systematycznego porównywania własnej firmy z innymi albo ze sobą różnych działów jednego przedsiębiorstwa by ustalić, jaki jest stan obecny i czy jest potrzebna zmiana.

Rodzaje pomiaru w badaniach benchmarkingowych:

-pomiar wewnętrzny (wewnątrz organizacji)

-pomiar konkurencyjny

-pomiar równoległy ( porównywanie z organizacją wykonującą te same lub podobne zadania)

-pomiar podstawowy (porównywanie głównych składników)

Przyczyny niewłaściwego stosowania benchmarkingu:

*niewłaściwy dobór organizacji do porównań z naszą organizacją

*ograniczenie się do jednej procedury, w oderwaniu od innych kwestii organizacyjnych i ogólnej strategii,

*skupianie się wyłącznie na miernikach

*nieodpowiednie zarządzanie projektem benchmarkingowym

*traktowanie zebranych danych jako standard do natychmiastowego zastosowania, a nie jako punkt odniesienia do wypracowania lepszego systemu

*nieumiejętność wdrożenia efektów benchmarkingu na poziomie strategicznym

Marketing personalny to działania prowadzone przez firmę w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, które obejmują stworzenie i utrzymanie wizerunku atrakcyjnego, solidnego, uczciwego i odpowiedzialnego pracodawcy, zarówno na zewnętrznym, jak i wewnętrznym rynku pracy.

Według marketingu personalnego pracownik powinien nie tylko posiadać umiejętności posługiwania się technicznymi środkami pracy, ale również jasno sprecyzowane cele i wizje przedsiębiorstwa oraz odpowiednie i przyjazne otoczenie. To wszystko pozwoli pracownikowi na samookreślenie się, rozwój, podnoszenie kwalifikacji oraz odczuwanie zadowolenia z pracy. Warto również podkreślić, że dzięki tej orientacji korzyści osiąga nie tylko sam pracownik, ale także przedsiębiorstwo gdyż zmniejszają się zachwiania rytmiczności pracy czy też produkcji, minimalizują się straty czasu oraz podwyższa się jakość.

Wewnętrzny marketing personalny, który obejmuje:

system wewnętrznej komunikacji, gdyż dobrze poinformowanie pracownicy podwyższają konkurencyjność firmy,

system motywacyjny- stosowanie narzędzi o charakterze materialnym jak i niematerialnym,

system szkoleniowy - prowadzenie działań z zakresu dokształcania zawodowego oraz dalszego kształcenia,

system kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy, którego odbiorcami są pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwie, obejmujący działania z zakresu public relations,

system wewnętrznej rekrutacji i selekcji związany z możliwościami przemieszczania pracowników na inne stanowiska pracy oraz z ich mobilnością.

Zewnętrzny marketing personalny, który obejmuje:

system zewnętrznej komunikacji pomiędzy przedsiębiorstwem i potencjalnymi pracownikami,

system zewnętrznej rekrutacji,

system kreowania i utrwalania wizerunku firmy jako pracodawcy skierowany do potencjalnych pracowników.

Controlling personalny - jest stosowany w celu możliwie najlepszego wykorzystania pracowników oraz takiego ich kształtowania, aby uzyskać maksymalne korzyści dla przedsiębiorstwa. Wyróżnić można jego rolę informacyjną polegającą na zbieraniu i opracowywaniu informacji personalnych, a także sterującą związaną z koordynacją i kontrolą systemu.

Controlling strategiczny - w jego ramach podejmuje się decyzje na temat najważniejszych zagadnień związanych z tym co przedsiębiorstwo powinno zrobić aby osiągnąć swe cele. To monitorowanie, analiza i ocena procesów w celu skierowania ich przebiegu we właściwym kierunku .

Controlling operacyjny - nastawiony jest na regulację wewnętrznych procesów potrzebnych do kontroli i sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkim okresie. Decyzje te dotyczą bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Do głównych zadań controllingu operacyjnego należą: sterowanie wynikiem,planowanie płynności,kontrola rentowności,poprawa wykorzystania istniejących zasobów.

Zarządzanie różnorodnością a polityka równych szans.

Niezbędnym elementem zarządzania różnorodnością jest zapewnienie równych szans kobietom i mężczyznom w zakresie dostępu do pracy, możliwości rozwoju zawodowego i awansu, wynagrodzenia, godzenia życia zawodowego i rodzinnego, ochrony przed dyskryminacją i molestowaniem. Polityka dążąca do niwelowania nierówności nazwana została gender manstreaming (Polityka równych szans).

Polityka równych szans jest „strategią, zgodnie z którą problemy i doświadczenia kobiet i mężczyzn stają się integralnym elementem planowania, wdrażania, monitorowania i ewaluacji wszelkiej polityki i programów we wszystkich dziedzinach życia politycznego, ekonomicznego i społecznego tak, aby kobiety i mężczyźni odnosili równe korzyści, a nierówność się nie utrwalała. Celem jest eliminowanie wszelkich form i przejawów dyskryminacji, ale oznacza ona również propagowanie pełnego i równego uczestnictwa i dostępu we wszystkich dziedzinach społecznych.
Polityka Równych szans to przede wszystkim:

prawa związane z zatrudnieniem a w szczególności prawo do:

równej płacy

równego wynagradzania za pracę o równej wartości

równego dostępu do zatrudnienia

równego dostępu do kształcenia zawodowego

równego przyznawania awansu, nagród pracowniczych 

równych warunków zatrudnienia

uzyskiwanie niezbędnej pomocy pracodawcy i realizacji swoich uprawnień związanych z ww.

równe traktowanie w ustawowych  i zawodowych programach zabezpieczeń społecznych np. emerytury, renty, zasiłki dla bezrobotnych, obowiązkowe lub dobrowolne zakładowe pracownicze programy emerytalne.

prawa pracownicze związane z  okresem ciąży, porodem, wychowaniem dziecka

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)

Koncepcja, według której przedsiębiorstwa na etapie budowania strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne i ochronę środowiska, a także relacje z różnymi grupami interesariuszy. Według tego podejścia, bycie odpowiedzialnym nie oznacza tylko spełniania przez organizacje biznesowe (przedsiębiorstwa) wszystkich wymogów formalnych i prawnych, ale oprócz tego również zwiększone inwestycje w zasoby ludzkie, w ochronę środowiska i relacje z interesariuszami, którzy mogą mieć faktyczny wpływ na efektywność działalności gospodarczej tych organizacji oraz ich innowacyjność. Zatem wydatki tego rodzaju należy traktować jako inwestycję i źródło innowacji, a nie jako koszt, podobnie jak w przypadku zarządzania jakością.

Planowanie polega nie tyle na przewidywaniu przyszłych zdarzeń i faktów, ale przede wszystkim na świadomym kształtowaniu przyszłości w wyniku podejmowania ,,działań zorientowanych na wywoływanie zjawisk (zdarzeń, faktów), które by samoistnie nie zaistniały. Planowanie jest więc procesem polegającym na świadomym ustalaniu kierunków działania oraz podejmowaniu decyzji opartych na celach, faktach i dobrze przemyślanych ocenach”

Plan strategiczny – powinien uwzględniać misję i strategię organizacji, wynikać z przyjętej strategii personalnej oraz określać podstawowe działania w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w długim okresie. Plan ten powinien wywierać wpływ na działalność organizacji dostarczając informacji, jakim kapitałem ludzkim (pod względem wartości i unikatowości) firma będzie dysponować za kilka lat. Plan strategiczny ustala zarząd i najwyższe kierownictwo organizacji, gdyż jest to kompleksowy proces wspomagający formułowanie i wdrażanie skutecznej strategii.

Plan operacyjny – powinien zawierać ustalenia dotyczące wdrożenia planu strategicznego . Charakteryzuje się on krótszym horyzontem czasowym, najczęściej jednorocznym, kwartalnym lub miesięcznym, jest bardziej szczegółowy i może być kompleksowy lub też dotyczyć wybranych elementów procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Wówczas możemy mówić o planach: zatrudnienia, przyjęć i zwolnień pracowników, redukcji zatrudnienia, szkolenia personelu, wynagradzania czy też produktywności i kosztów pracy.

Metody planowania zatrudnienia

Planowanie zatrudnienia służy do ustalenia liczby niezbędnego personelu w podziale na komórki organizacyjne, stanowiska pracy i grupy zawodowe oraz określenia pożądanych zmian w jakościowej, tj. kwalifikacyjnej, strukturze zatrudnienia.

Dobór i przydatność metod planowania zatrudnienia zależy od kilku podstawowych czynników takich jak:

Cel, któremu ma służyć zastosowanie wybranej metody planowania,

Horyzont planowania,

Źródła informacji, które można wykorzystać w procesie planowania,

Kwalifikacje, w ty doświadczenie w planowaniu osób posługujących się wybraną metodą,

Pracochłonność i koszt zastosowania danej metody.

charakterystyka wybranych metod prognozowania popytu i podaży zasobów ludzkich:

Prognozowanie o bazie zerowej – polega na zabraniu informacji o aktualnym stanie zatrudnienia, dokonaniu jego oceny i na tej podstawie wprowadzeniu zmian, w zależności od obecnych i przyszłych potrzeb kadrowych organizacji.

Ocena menadżerska – jest najbardziej powszechną metodą prognozowania popytu na zasoby ludzkie. Polega ona na przewidywaniu zapotrzebowania na personel przez kierowników, na podstawie wyznaczonych lub uzgodnionych celów i zadań na poszczególnych stanowiskach w kierowanych przez nich komórkach organizacyjnych oraz planów działalności przedsiębiorstwa.

Metoda delficka – polega na powołaniu grupy ekspertów, którzy opracowują oddzielne opinie w formie ekspertyz, dotyczące jasno i precyzyjnie sformułowanych problemów z zakresu popytu bądź podaży zasobów ludzkich.

Metoda benchmarkingu ( porównań) – polega na określeniu zapotrzebowania na pracowników na podstawie informacji o zatrudnieniu w najlepszych firmach o podobnym profilu działania.

Metoda wskaźnikowa – nazywana też współczynnikową, jest klasyczną metodą polegającą na tym, że planując potrzeby kadrowe w poszczególnych grupach zawodowych przyjmuje się wskaźniki procentowe (liczbowe) ich udziału w całości zatrudnienia, często przyjmując za punkt odniesienia grupę pracowników, których liczbę można określić na zasadzie norm pracy.

Metoda planowania za pomocą norm pracy – dotyczy pracy produkcyjnej lub usługowej i polega na przyjęciu określonego rodzaju normy do obliczenia zapotrzebowania na pracowników.

Sześć sposobów na stworzenie odpowiedniego systemu wartościowania stano­wisk pracy:

1. Stosowaniesprawdzonegoiodpowiedniego systemuwartościowania,wspierającego proces tworzenia struktur zaszeregowania, stopniowania stanowisk, zarządzania zależnościami oraz równego opłacania pracy o takiej samej wartości.

2. Stosowanie analitycznego dopasowywania stanowisk, którego podstawą jest metoda wartościowania punktowego.

3. Właściwe wprowadzenie i zarządzanie wartościowaniem stanowisk pracy.

4. Skomputeryzowanie pozwalające przyspieszyć przetwarzanie danych i podejmo­wanie decyzji przy zwiększeniu spójności dokonywanych ocen oraz ograniczeniu biurokracji.

5. Uznanie konieczności gruntownego wyszkolenia i stałego podnoszenia kwalifikacji osób dokonujących wartościowania stanowisk, a także docenienie znaczenia prze­kazywania informacji o systemie, jego działaniu oraz celach wszystkim zaintereso­wanym.

6. Regularne przeprowadzanie przeglądów systemu, mających na celu sprawdzenie, czy nadal działa on prawidłowo i czynie ulega wypaczeniu.

Różnice w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn w UE wynoszą średnio 16 %., a różnice w emeryturach to aż 39%.

Płaca uwarunkowana sytuacyjnie

W opinii wielu osób płaca uzależniona od efektów, kompetencji, wkładu czy umiejętno­ści jest najlepszym motywatorem. Założenie, że tylko zewnętrzne motywatory w formie płacy budują długotrwałą motywacją, jest jednak zbyt proste. Motywatory wewnętrzne wynikające z natury samej pracy i ze środowiska, w którym pracujemy, mogą przynosić głębsze i trwale efekty,

Argumenty za płacą uwarunkowaną sytuacyjnie:

Najmocniejszy argument przemawiający na korzyść jest taki, że ci, którzy wnoszą większy wkład w efekty osiągane przez organizację, powinni być lepiej wynagradzani. Sprawiedliwe i właściwe wydaje się wyrażanie uznania dla osiągnięć pracowników za pomocą finansowych, a więc wymiernych nagród. Taki system wydaje się lepszy niż płacenie ludziom za przebywanie w miejscu pracy, co jest charakterystyczne dla systemów opartych na stażu pracy.

Argumenty przeciw płacy uwarunkowanej sytuacyjnie:

Siła motywacji systemów płacy uwarunkowanej sytuacyjnie jest podawana w wątpliwość. Zazwyczaj środki do rozdysponowania na ten cel są tak znikome, że nie mogą być traktowane jako poważne bodźce.

Podane kryteria stworzenia skutecznego systemu są rygorystyczne i trudne do osiągnięcia.

Same pieniądze nie zapewniają trwałej motywacji. Jak podkreśla Kohn, pieniądze rzadko oddziałują w prymitywny, behawiorystyczny sposób, oparty na odruchu Pawłowa.

Pracownicy różnie reagują na różne formy motywacji - nie należy zakładać, ze pienią­dze będą jednakowo motywować wszystkich pracowników, a wszakże jest to założenie podstawowe w systemach płacy uwarunkowanej sytuacyjnie.

Nagrody finansowe mogą motywować osoby, które je otrzymują, ale mogą też demotywować tych, którzy ich nie dostali, a liczba tych drugich może znacznie przewyższać liczbę nagrodzonych.

Mogą przynosić więcej niezadowolenia niż satysfakcji, jeśli postrzega się je jako niesprawiedliwe, nieodpowiednie lub źle zarzą­dzane, a zarządzanie nimi jest trudne.

Opierają się na dokładnych i rzetelnych metodach mierzenia efektywności, kompetencji, wkładu i umiejętności, a przecież nie w każdej organizacji metody takie istnieją.

Decyzje dotyczące płacy uwarunkowanej sytuacyjnie opierają się na ocenach menedżerów, którzy w przypadku braku rzetelnych kryteriów mogą formułować oceny stron­nicze, nacechowane uprzedzeniem, niekonsekwentne lub oparte na nieprawdziwych informacjach.

Koncepcja ta opiera się na założeniu, ze pracownik jest w stanie w pełni kontrolować swoją efektywność. W rzeczywistości efektywność jednostki zależy od systemu, w którym pracuje.

Płaca, uwarunkowana sytuacyjnie, szczególnie płaca uzależniona od efektów, może szkodzić jakości pracy zespołowej,

Klasyfikacja opracowana przez D. McGregora:

Cele administracyjne oznaczają możliwość wykorzystywania wyników oceniania do pro­wadzenia polityki personalnej w zakresie przyjmowania, przemieszczania i wynagradzania pracowników.

Cele informacyjnewyrażają się w możliwości uzyskania przez kierowników (oceniających) wiedzy o tym, jak pracownicy wykonują powierzone im zadania, jakie zachowania są dla nich charakterystyczne oraz jakie są ich oczekiwania wobec wykonywanej pracy, przełożonych czyteż innych pracowników w zespole. Również pracownicy (oceniani) uzyskują w wyniku oceny informacje zwrotne o oczekiwaniach do nich adresowanych oraz o swoich słabych i mocnych stronach, związanych z pełnioną rolą organizacyjną,

Cele motywacyjne realizowane, są właśnie w wyniku uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnej o efektach pracy i pożądanych zachowaniach, co powinno ich motywować do bardziej efektywnej pracy oraz rozwoju zawodowego.

Klasyfikacja celów oceniania Stewarta:

Cele korekcyjne - służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników, aby można je było eliminować i unikać ich popełnienia w przyszłości. Cel tenosiągany jestgdy zadaniadotychczas źle bądź nie wystarczająco dobrze wykonywane przez pracowników są, po dokonaniu oceny i przekazaniu jej wyników, przez nich korygowane.

Cele stabilizujące służą zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze. Utwierdzają one ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutu. Dają pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, wynikające z wykonywania swej roli organizacyj­nej zgodnie z oczekiwaniami przełożonego.

Cele rozwojowe dotyczą wyznaczania przyszłych zadań czy też oczekiwań wobec pracownika, które określają niezbędne kompetencje potrzebne w przyszłości, do zdobycia których oceniany pracownik powinien, przy pomocy ze strony firmy, dążyć.,

Cele organizacyjne zbliżone są do celów administracyjnych, gdyż odnoszą się do poszczególnych działań z obszaru ZZL. Służą do zebrania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych dotyczących:

• przyjmowania nowych pracowników do pracy,

• alokacji pracowników wewnątrz organizacji,

• ustalania potrzeb szkoleniowych,

• planowania rozwoju i karier zawodowych,

• motywowania pracowników.

• przyznawania premii i nagród,

• karania,

• zwalniania pracowników

Cele organizacyjne, jeżeli są dobrze sformułowane i w ramachsystemu okresowych ocen efektywnie zrealizowane, dostarczają kierownictwu informacji niezbędnych do racjonalnego kształtowania polityki personalnej firmy.

Cele psychospołeczne dotyczą głownie ocenianych pracowników, gdyż w wyniku dostarczania pracownikominformacji zwrotnej o ich mocnych i słabych stronach, osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach rozwoju zawodowego kształtują właściwe postawy i zachowania pracownicze. Bezpośrednim przejawem zmiany postawi zachowań może stać się rywalizacja poszczególnych pracowników lub całych zespołów pracowniczych, zmierzająca do osiągania jak najlepszych wyników pracy, kreowania nowych przedsięwzięć czy też zdobywania dodatkowych kwalifikacji zawodowych.

Zasady oceniania

celowość, oznaczającą, że ocenianie okresowe jest działaniem zmierzającym do wcześniej przyjętych celów długofalowych, nie zaś incydentalna akcją;

systemowość- ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi pod­systemami polityki personalnej, w tym głównie z pozyskiwaniem, motywowaniem, szkoleniem i rozwojem pracowników, a także powinno odznaczać się wewnętrzną spójnością;

użyteczność- pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen do prowadzenia bieżącej i perspektywicznej polityki personalnej w organizacji;

powszechność- oceny okresowe powinny obejmować wszystkich zatrud­nionych, ze stażem pracy w organizacji powyżej pół roku - od najwyższych stanowisk kierow­niczych aż po stanowiska wykonawcze; stosowanie tej zasady łagodzi atmosferę niepokoju towarzyszącą zazwyczaj tego rodzaju przedsięwzięciom;

jednolitość, oznaczającą stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen w poszczególnych kategoriach zatrudnionych bądź też z pewnym ogólnie ak­ceptowanym wzorcem;

kompleksowość - ocena winna być dokonywana zpunktu widzenia różno­rodnych aspektów bieżącej i przyszłej działalności osób ocenianych w organizacji;

adekwatnośćdokładna analiza specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu kryteriów oceny okresowej;

stałość stosowanie tych samych kryteriów oceniania przez dłuższy czas, obejmujący kilkuletnie oceny, co prowadzi do stabilizacji systemu, pozwala na prowadzenie porównań, zachęca pracowników do osiągania coraz lepszych wyników i roz­woju;

okresowość - możliwość porównywania poszczególnych pracowników i ana­lizowania ich wyników pracy i rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych,

ciągłość - wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym zwróceniem uwagi na realizację wniosków w nich zawartych;

metodyczność - przyjęcie formalnej procedury oceniania, która powinna być przejrzysta, logiczna, powszechnie obowiązująca i w praktyce ściśle przestrzegana;

fachowość - szerokie korzystanie z usług ekspertów spoza organizacji, którzy powinni zapewnić nie tylko profesjonalne przygotowanie i wdrożenieale również przeszkolenie pracowników w zakresie prawidłowego wykorzystywania metod narzędzi i wyników ocen;

etapowość - oceny powinny być realizowane etapowo, zgodnie z hierarchią organizacyjną - od góry do dołu;

formalizację - która oznacza, że system powinien być ujęty w ramy przepisów wewnętrznych, a wyniki ocen powinny mieć formę dokumentów dołączonych do akt personalnychgromadzonych w dziale personalnym organizacji; pisemna forma oceny jest istotna, gdyż na jej podstawie podejmowane są decyzje personalne;

poufność - prawo pracownika do nie podawania do wiadomości publicznej niektórych wyników jego oceny, całościowe wyniki oceny powinien znać pracownik oraz przełożony, który najczęściej jest oceniającym;

prawo odwołania się umożliwiające pracownikowi zakwestionowanie wyników ocenydokonanej przez przełożonego i zwrócenie się do organu odwoławczego o ponowne dokonanieoceny lub też zweryfikowanie oceny dokonanej przez przełożonego.

Metody oceniania: absolutne, relatywne
Metody absolutne plegają na porównywaniu wyników osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej standardami, natomiast metody relatywne charakteryzują się porównaniem poszczególnych pracowników między sobą.

Absolutne metody oceny:

1. zwykły zapis (ocena opisowa) - charakterystyka poszczególnych osób ocenianych, wyrażona w formie pisemnej, któa daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisu efektów pracy osiąganych przez pracownika. Metoda ma również odmiany, w której swoboda jest ograniczona, poprzez postawione wcześniej kryteria bądź pytania otwarte, na które oceniający musi odpowiedzieć.

Zalety:- prosta forma oceniania,

- możliwość zebrania dużej ilości danych o pracownikach,

- wszechstronna ocena

- możliwość wykorzystania we wszystkich typach organizacji,

Wady:- brak ilościowych mierników oceny - utrudnione porównanie pracowników,

- duża subiektywność oceny,

- bardzo mała precyzja oceny - zróżnicowana czesochłonność, pracochłonność, forma

- jeśli oceniający nie posiada informacji dotyczących oceniania to metoda jest nieskuteczna

2. metoda wydarzeń krytycznych - metoda opisowa; polega na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów kluczowych wydarzeń, które dotyczą zachowania ocenianych pracowników. Przez wydarzenia krytyczne należy rozumieć takie zachowania pracowników, które są jego sukcesami lub porażkami.

Zalety:- rejestr sukcesów i porażek z długiego okresu czasu, które stanowią podstawę do oceny

- możliwość przekazania pracownikom informacji zwrotnej odnośnie pożądanych i niepożądanych zachowań,

- przeciwdziała tendencji do uśredniania, zbytniej łagodności bądź surowości oceniania,

Wady:- zbyt pracochłonna, wymaga ciągłej obserwacji pracowników,

- oceniający może odnotowywać wyłącznie porażki, bądź wyłącznie sukcesy,

- nie uwzględnia osób "średnich", solidnych, które pracują ciągle na stałym poziomie,

- ciężko porównać osoby oceniane

3. metoda porównywania ze standardami - polega na dokonaniu porównania rezultatów pracy pracowników z wcześniej ustalonymi standardami dotyczącymi ilości i jakości pracy, czasu pracy oraz terminowości wykonania przydzielonych zadań.

Zalety:- obiektywna ocena pracowników

- duża przejrzystość kryteriów oceny

- bardzo prosta metoda - odnoszenie do wzoru

- możliwość przedstawienia pracownikom ich skuteczności

Wady:- dobra do oceniania wyłącznie prac wystandaryzowanych (głównie linie produkcyjne),

- ocenia tylko przydatność pracownika, a nie wyznacza jego możliwości

4. listy kontrolne - polega na tym, że osoba oceniająca z określonej liczby opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru takiego zachowania, które najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej. Często poszczególnym zachowanium przyporządkowana jest określona liczba punktów. Tę metodę wykorzystuje się również przy budowie modeli kompetencyjnych oraz przy budowie systemów zarządzania kompetencjami.

Zalety:- łatwość i elastyczność stosowania,

- sama ocena jest mało czasochłonna,

- oceniający nie musi posiadać umiejętności oceniania,

- bardzo duża obiektywność,

Wady:- pracochłonna; ciężko wybrać opisy zachowań dla wielu różnych stanowisk w firmie,

- należy posiadać umiejętności do tworzenia list kontrolnych

5. skale oceny - najbardziej rozpowszechnione metody oceniania; służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników jak wiedza, umiejętności i zachowanie pracownika, uznawanych za cenne ze względu na zajmowane stanowisko pracy czy też pełnioną rolę organizacyjną.

6. testy wyboru - konstruowane z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób, że do każdego z nich przyporządkjowany jest zestaw odpowiedzi do wyboru. Oceniający wybiera tę odpowiedź, która najlepiej charakteryzuje ocenianego.

Zalety:- proste w stosowaniu

- nie jest procochłonna ani czasochłonna

Wady:- metodyczna niemożliwość uwzględnienia wariantów odpowiedzi uwzględniających potencjalne cechy bądź zachowania ocenianego

- ciężkie do skonstruowania

7. Assessment Center - centrum oceny; to kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy. Pracownicy uczestniczący w centrum oceny są obserwowani i oceniani przez zespół ekspertów składający się z bezpośredniego przełożonego, menedżera personalnego, psychologa oraz specjalistów z zakresu zarządzania.

Zalety:- wszestronna ocena pracownika,

- stosowanie wielu narzędzi oceny, stymulujących rzeczywiste zachowania uczestników,

- określa predyspozycje zawodowe ocenianych,

- obiektywna i wieloaspektowa ocena,

Wady:- bardzo duże koszty stosowania,

- pracochłonna i skomplikowana metoda,

- szereg etapów, które wymagają nakładów finansowych i dużo pracy.

8. ocenianie przez określanie celów (zarządzanie przez cele) - nawiązuje do MBO (management by objective); polega na wspólnym ustalaniu celów na każdym stanowisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następie po upływie określonego czasu, wspólnej ocenie ich stopnia realizacji.

Zalety:- aktywne uczestnictwo pracownika w procesie oceniania,

- wspólne ocenianie ułatwia komunikację, sprzyja lepszemu poznaniu się w organizacji, daje pracownikowi informacje czego się od niego oczekuje,

Wady:- aby byłą skuteczna należy objąć MBO całą organizację czyli ustalić zadania dla wszystkich szczebli co jest bardzo czasochłonne i pracochłonne

- duże koszty

9. metoda 360 - kompleksowy, uporządkowany sposób zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika. Dostarczanie do pracownika i jego przełożonego informacji zwrotnej o postrzeganiu zachowań ocenianego pracownika przez różne podmioty, takie jak: bezpośredni przełożony, inni przełożeni, współpracownicy, klienci wewnętrzni i zewnętrzni, podwładni. Pracownik uczestniczy we wszystkich etapach przygotowania i stosowania procedury 360.

Zalety:- kompleksowa, wieloaspektowa, obiektywna ocena z różnych źródeł,

- pracownik aktywnie uczestniczy w ocenie,

- sprawiedliwa i dokładna ocena,

Wady:- wysokie koszty stosowania,

- pracochłonna i czasochłonna,

- może występować tendencyjność w doborze osób oceniających

Realtywne metody oceniania:

1. Ranking - prosta metoda oceny; polega na uszeregowaniu pracowników, zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego. Najlepiej gdy oceniający zastosuje kryteria mierzalne lub wystandaryzowane.

Zalety:- metoda bardzo prosta

- mało czesochłonna

- przydatny przy przyznawaniu awansów, premii lub przy degradacji

Wady:- może być stosowana tylko w niektórych organizacjach

- nie daje możliwości porównania różnych zespołów pracowniczych

- nie dostarcza informacji co pracownik powinien zmienić w swojej pracy

2. Metoda porównywania parami - polega na dokonywaniu przez oceniającego, na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich jest oceniany jako lepszy lub gorszy pracownik. W danym momencie oceniania porównuje się do siebie dwóch pracowników co ułatwia podjęcie decyzji. Ten pracownik który wypadł lepiej dostaje punkt, ten co gorzej dostaje 0. Później tworzy się listę rankingową.

Zalety:- metoda prosta ale tylko gdy jest stosowana w małych zespołach; im więcej ludzi tym trudniej dokonać oceny i tym dłużej ona trwa

Wady:- nieobiektywna,

- w dużych org. niemożliwa do wykonania

3. Metoda wymuszonego rozkładu (nazywana też rozkładem normalnym) - nawiązuje do prawdopodobieństwa rozkładu danej cechy, na którą ma wpływ wiele czynników organizacyjnych, psychospołecznych czy kulturowych. W metodzie przyjmuje się założenie, że populację ocenianych pracowników ze względu na ocenianą cechę, np. wyniki pracy, można uporządkować wg częstotliwości występowania tej cechy, któa to częstotliwość charakteryzuje się rozkładem normalnym. Oceniający określa w którym z przedziałow znajduje się oceniany pracownik ze względu na przyjęte kryterium oceny.

Zalety:- eliminuje tendencje do oceniania wszystkich pracowników w sposób podobny,

- ułatwia podejmowanie decyzji o awansach czy degradacjach

Wady:

- można stosować tylko w dużych org. - w małych może dojść do wymuszania rozkładu

- zbyt upraszcza ocenę w zespołach w których wszyscy są bardzo dobrzy bądź wszyscy bardzo słabi

4. Metoda portfolio - zakłada ocenę pracownika przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powiązanych kryteriów: efektywności pracy i potencjału rozwoju pracownika.

Zalety:

- ocenia się przydatność pracownika

- przydatne przy dokonywaniu awansów, degradacji,

 Teorie rozwoju kariery:

Teoria Levinsona

-erze przeddorosłości (0-22 r.):

-erę wczesnej dorosłości (wiek 17-25), do której prowadzi:

-okres przejścia do wczesnej dorosłości (17-22 r.), celem, którego jest

separacja od rodziny pochodzenia i inicjacja do życia w świecie dorosłym,

-wczesna dorosłość (22-28 r.) umożliwiająca tworzenie pomostu między

wartościami osobistymi a wartościami uznawanymi przez społeczeństwo,

-następna era to era średniej dorosłości (28-40 r.), a tu:

-przekroczenie 30 r. (lata 28-33), czyli okres tworzenia się zadowalającej struktury osobowości, zrywanie z tymczasowością i

eksploracyjnością,

-kulminacyjna struktura Życiowa wczesnej dorosłości (33-40 r.),polegająca na znalezieniu swego miejsca w społeczeństwie (podstawą jest tu rozwaga, porządek i stabilizacja) oraz praca nad postępem i pomyślnym dążeniem do przodu i wzwyż.

Teoria Hollanda postuluje, że każda osoba posiada cechy każdego typu, występujące jednakże w hierarchicznie malejącym natężeniu.

Na ukształtowanie preferencji człowieka w określonym kierunku mają wpływ – według Hollanda – uwarunkowania kulturowe i środowiskowe:

rodzice klasa społeczna kultura fizyczne otoczenie

Wg Hollanda, strukturę preferencji zawodowych większości ludzi można sklasyfikować, biorąc pod uwagę układ odniesienia w postaci 6 typów preferencji.

Każdy z wymienionych typów wiąże się ze specyficznym sposobem gromadzenia i rozumienia informacji o zawodach oraz drogach kariery. Są to oczywiście typy teoretyczne ( modelowe), które należy skonfrontować z realnymi rezultatami diagnozy danej osoby.

Typy wg Hollanda:

1. REALISTYCZNY Reprezentowany jest przez osoby lubiące pracować z rzeczami, takimi jak: narzędzia i maszyny. Nabywają one sprawności manualnych oraz sprawności związanych z mechaniką.

2. BADAWCZY Osoby należące do typu badawczego oczekują, że będą stykać się w pracy z abstrakcyjnymi ideami. Lubią rozwijać teorię. Osoby te dążą do zrozumienia otaczającego ich świata, poszukują prawdy. Nabywają umiejętności matematycznych i naukowych.

3. ARTYSTYCZNY Osoby typu artystycznego preferują zachowania kreatywne, umożliwiające samoekspresję. Lubią emanować pomysłami i rozwijać koncepcje. Wyobraźnia i kreatywność to ich główne zdolności. Ponadto nabywają one umiejętności w takich dziedzinach jak: pisanie, malowanie, szkicowanie, aktorstwo, taniec, muzyka itp.

4. SPOŁECZNY Osoby reprezentujące typ społeczny chcą pomagać innym ludziom, lubią informować i nauczać innych. Nabywają zdolności społecznych.

5. PRZEDSIĘBIORCZY Jednostki typu przedsiębiorczego preferują pracę z ludźmi, ukierunkowaną na korzyści materialne. Nabywają oni zdolności przywódczych, interpersonalnych i perswazyjnych.

6. KONWENCJONALNY Reprezentanci tego typu preferują pracę z danymi, ponadto nie lubią pracować w środowisku o niejasnej strukturze. Nabywają umiejętności biurowych, umiejętności związanych z operacjami na liczbach.

Nurt feministyczny- wszystkie nurty feminizmu oparte są na przekonaniu o dyskryminacji kobiet ze względu na ich płeć , prawie kobiet do emancypacji , sprzeciwie wobec seksizmu i patriarchatu. Feminizm opiera się na założeniu o dualizmie płci i chęci zwyciężenia dotychczas występującej w historii dominacji mężczyzn^[]. Feministki i feminiści dążą do przekształcenia tradycyjnych relacji między płciami, uważanych za zniewalające jednostkę. Stąd pochodzi też myśl, że wyzwolenie kobiet jest i wyzwoleniem mężczyzn. Feministki nie chcą zamiany miejsc między kobietami i mężczyznami, nie chodzi też o naśladowanie mężczyzn, których rola społeczna także wzbudza głosy krytyki. W feminizmie podkreśla się szczególną naturę kobiet, która jest równowarta z naturą mężczyzn. Zakłada się, że uznanie kobiecych wartości i sposobu życia jest cenne zarówno dla mężczyzn jak i dla kobiet. Radykalne feministki mówią o oddzieleniu się od mężczyzn poprzez doprowadzenie do panowania kobiet - matriarchatu, umiarkowane mówią o wzajemnym uzupełnianiu się płci. Ich szczególna uwaga poświęcona jest przeciwdziałaniu dyskryminacji i gorszemu traktowaniu kobiet ze względu na ich cechy, sposób myślenia i osiągnięcia w różnych dziedzinach życia. Dostępne są liczne pozycje literatury feministycznej, jak również teologia feministyczna , które stawiają przypuszczenia, że w historii fałszowano i nie doceniano roli kobiet, oraz które próbują wyrównać te historyczne deficyty.

Nurt socjologiczny-

Parszywa dwunastka zjawiska wywołane redukcją zatrudnienia

"Parszywa dwunastka", czyli zespół negatywnych zjawisk wywołanych redukcją zatrudnienia:

1. Centralizacja
2. Kryzysowa mentalność
3. Utrata innowacyjności
4. Opór wobec zmian
5. Obniżone morale
6. Upolitycznienie
7. Zanik priorytetów
8. Utarta zaufania
9. Narastanie konfliktów
10. Ograniczona komunikacja
11. Deficyty w pracy zespołowej
12. Deficyt w przywództwie.