WYKŁAD 1 – 07.10.2014

WYKŁAD 2 – 14.10.2014

KIERUNEK NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA

Frederick Taylor, Henry Ford, Henry Ganff, Frank Gilbreth

Problem: jak zwiększyć wydajność pracy?

Specjalizacja stanowiska normowanie pracy

Roboczego

Wizja pracownika:

- dodatek do procesu technologicznego do maszyny

- jednostka pozbawiona osobowości (potrzeby biologiczno-bytowe)

Kierowanie pracownikami:

- szczegółowy instruktaż

- dostosowanie rytmu pracy do wymogów technologii i maszyny

- zapewnienie optymalnych fizycznych warunków pracy

- system bodźców materialnych i dyscyplinarnych

KIERUNEK ADMINISTRACYJNY

Henri Fayol, Max Weber

Zasady zarządzania:

• Podział pracy (specjalizacja, rozgraniczenie funkcji)

• Sformalizowanie wszystkich relacji wewnątrz organizacji

• Dyscyplina formalna

• Więź hierarchiczna (każda osoba ma jednego bezpośredniego zwierzchnika)

• Zadania, uprawnienia i odpowiedzialność każdego pracownika powinny być sformułowane na piśmie

Zadania = uprawnienia = odpowiedzialność

• Stabilizacja personelu (nabywanie biegłości)

KIERUNEK HUMAN RELATIONS

Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor

Wnioski z badań:

• U podstaw zachowań pracowniczych leżą potrzeby społeczne (szczególnie przynależności i uznanie)

• Wydajność pracownika zależy od jego zadowolenia z pracy

Praktyczne zalecenia:

• Przeciwdziałanie nadmiernej specjalizacji (wzbogacenie pracy, roszczenie pracy, rotacyjna przemienność pracy)

• Decentralizacja zarządzania

• Demokratyczny styl kierowania

Wizja pracownika:

• Człowiek uspołeczniony

• Człowiek chcący uzyskać satysfakcję z pracy

• Człowiek pragnący mieć wpływ na własną sytuację pracy

KIERUNEK SYSTEMOWY

Ludwig von Bertalanffy, Norbert Wiener

Otoczenie organizacji: zmienne, burzliwe, chaotyczne

Organizacja to system:

• Związek z otoczeniem (system otwarty)

- konieczność adaptowania Siudo otoczenia

- monitoring otoczenia

- czytanie słabych sygnałów informacyjnych

- stała restrukturyzacja i zmiany wewnętrzne

• Struktura wewnętrzna organizacji jako system

• Istotne znaczenie informacji (pozyskiwanie, przetwarzanie, odpowiedź)

ORGANIZACJA JAKO SYSTEM SPOŁECZNO-TECHNICZNY

Strategia Zasoby ludzkie

(cele i zadania) kompetencje

Struktura Infrastruktura

Formalna i technologia

„NOWA FALA”

Tom Peters, Robert Waterman (McKinsey Corp.)

Czynniki sukcesu firmy:

- strategia (strategy)

- struktura (structure)

- procedury (systems)

- pracownicy (Staff)

- styl zarządzania (style)

- umiejętności (skills)

- cele i misje (superordinate golas)

Wnioski:

- wydajność i efektywność poprzez ludzi (kompetencje)

- zasoby ludzkie to najważniejszy podsystem każdej organizacji

- koncentracje na wartościach (filozofia działania, misja organizacji)

- autonomia i przedsiębiorczość (tworzenie jednostkom i zespołom warunków do samodzielnego działania i przejawiania inicjatywy)

EWOLUCJA PODEJŚCIA DO ZARZĄDZANIA LUDŹMI

ZARZĄDZANIE NAUKOWE	Koncepcje efektywnego wykorzystania ludzi - wydajność pracy - wąska specjalizacja, normowanie pracy - wąskie szkolenia pracowników
HUMAN RELATIONS	Koncepcje stosunków międzyludzkich - układy nieformalne - klimat psychospołeczny - zadowolenie pracownika - humanistyczny paternalizm
HUMAN RESOURCES	Koncepcje potencjału ludzkiego - ludzie jako najważniejszy kapitał organizacji - ucząca się organizacja - rozwój pracownika, samokontrola, samokierowanie - partycypacja pracowników w zarządzaniu

FAZY ROZWOJU FUNKCJI PERSONALNEJ

FAZA OPERACYJNA	1900 – 1945	- administrowanie płacami
FAZA MENEDŻERSKA	1945 – 1980	- rola pomocnicza w stosunku do działów produkcyjnych
FAZA STRATEGICZNA	Po 1980	- wspieranie strategii biznesowej firmy - decentralizacja funkcji personalnej

FAZY ROZWOJU FUNKCJI PERSONALNEJ

Faza operacyjna

Faza menedżerska

Faza strategiczna

POWIĄZANIA wsparcie + POWIĄZANIA

REAKTYWNE wsparcie trampolina INTERAKTYWNE

SIŁA ROBOCZA

• Przedmiotowe traktowanie

• Aspekt przede wszystkim ilościowy

• Konotacje prostej pracy manualnej oraz wydajności pracy

• Element kosztów

ZASOBY LUDZKIE

• Przedmiotowo-podmiotowe traktowanie

• Konotacje pracy wielowymiarowej

• Aspekty ilościowe i jakościowe zasób coraz częściej strategiczny

KAPITAŁ LUDZKI

• Jakościowe traktowanie

• Konotacje pracy intelektualnej

• Aspekt przede wszystkim jakościowy

• Zasób przede wszystkim strategiczny

• Element aktywów firmy

ZASOBY LUDZKIE FIRMY

STAN ZATRUDNIENIA Liczba pracowników Cechy demograficzne Formalne wykształcenie Usytuowanie organizacyjne Straż pracy	KOMPETENCJE Posiadana wiedza Realne umiejętności Uznawane wartości Postawy (morale)

WYKŁAD 3 – 21.10.2014

KOMPETENCJE ZAWODOWE

• Zestaw wiedzy, umiejętności, doświadczeń, cech osobowości, postaw i zachowań pracowników umożliwiających im efektywne działanie (R. Walkowiak)

• Zespół cech danej osoby: motywacja, cechy osobowości, umiejętności, samoocena związana z funkcjonowaniem w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoiła i którą się posługuje (R. Boyatzis)

• Zbiór zachowań, które pewne osoby opanowują lepiej niż inne, co sprawia, że w określonej sytuacji działają one sprawniej (C. Levy-Leboyer)

• Działania, zachowania lub wyniki, jakimi dana osoba powinna być się wykazać (Training Agency)

PODSTAWA KOMPETENCJI

- wiedza: wiem: „co”

- umiejętności: wiem: „jak” i potrafię

- postawy: chcę i jestem gotów wykorzystać swoją wiedzę

KOMPETENCJE A KWALIFIKACJE

Tradycyjne rozumienie Nowoczesne rozumienie

- poziom wykształcenia - zdobyta w instytucjach edukacyjnych

(dyplom, liczba lat nauki) realna wiedza i umiejętności zawodowe

Tradycyjne rozumienie Nowoczesne rozumienie

- zachowania zawodowe liczba zachowań niezbędnych

Wyróżniające pracowników do efektywnego wykonywania

pracy na danym stanowisku

MODEL KOMPETENCJI ZAWODOWYCH

Warunki działania

Motywacja zewnętrzna

Sfera dająca się obserwować, mierzyć i oceniać

STRATEGIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

STRATEGIA JAKO PLAN	- wyznaczenie celów długofalowych i średniofalowych - kaskadowanie celów w ramach struktury organizacyjnej, określenie reguł działania - prosta logistyka zasobów, zwłaszcza ludzkich - znaczne usztywnienie organizacji, utrata wielu szans rozwojowych
STRATEGIA JAKO WZORZEC DZIAŁANIA	- strategia stopniowo wyłaniająca się (wykorzystywanie pojawiających się szans i możliwości, omijanie zagrożeń) - budowanie i wykorzystywanie atutów organizacyjnych - elastyczna organizacja, odpowiadająca na wyzwania otoczenia

STRATEGIA JAKO PLAN

STABILNE OTOCZENIE

5 LAT 10 LAT

STABILNE OTOCZENIE

STRATEGIA BIZNESOWA

BURZLIWE OTOCZENIE

czas

F – FORESIGHT

Sc - SCENARIUSZ

S - STRATEGIA

Obszar eksploatacji

FORESIGHT – badanie przyszłości, identyfikowanie przyszłych jakościowych przeobrażeń bardzo szerokiego otoczenia, skala makro, stopień niepewności

RODZAJE STRATEGII BIZNESOWYCH (wg. M. Portera)

STRATEGIA NISKIEJ CENY	- minimalizacja kosztów - wzrost wydajności pracy
STRATEGIA DYFERENCJACJI	- wysoka jakość produktu (usługi) - unikatowość produktu (usługi, innowacyjność)
STRATEGIA KONCENTRACJI	- koncentracja na wąskim fragmencie rynku - koncentracja na wąsko wyspecjalizowanym produkcie/usłudze

PERSONALNA STRATEGIA SITA
Paradygmat ZZL Człowiek: element constans Czynniki motywacji - potrzeba bezpieczeństwa - pieniądze Kultura organizacyjna - indywidualizm - konkurencja - rywalizacja - odsiew słabszych - szybkie i wąskie ścieżki karier Kryteria rekrutacyjne - sprawność zawodowa

WYKŁAD 4 – 28.10.2014

PERSONALNA STRATEGIA KAPITAŁU LUDZKIEGO

Paradygmat ZZL: Człowiek: istota zdolna do rozwoju i kreatywności Czynniki motywacji: - potrzeba osobistego rozwoju - potrzeba kreatywności - pieniądze Kultura organizacyjna: - zespołowość i integracja - współpraca i wspomaganie - zaangażowanie i lojalność - kreatywność - rozwój i uczenie się Kryteria rekrutacyjne: - harmonijna osobowość - chęć indywidualnego rozwoju - umiejętność współpracy w zespole

PERSONALNA STRATEGIA KAPITAŁU LUDZKIEGO

OBSADA STANOWISK	- zewnętrzny i wewnętrzny rynek pracy - poziome ścieżki karier (kryterium: nabycie kompetencji) - perspektywa długofalowego zatrudnienia - ograniczenie zwolnień (niska fluktuacja)
OCENIANIE	- wydłużony interwał oceny (zwykle rok) - koncentracja ma kompetencjach i wynikach pracy - ocenianie zorientowane na wspomaganie rozwoju zawodowego

MOTYWOWANIE	- premiowanie zaangażowania i kompetencji - motywowanie materialne (płacowo-premiowe i bonusowe) i niematerialne - informowanie pracowników (cele, strategie firmy) - włączenie pracowników w proces zarządzania
ROZWÓJ ZAWODOWY	- intensywne inwestowanie w rozwój zawodowy - znaczne środki przeznaczone na szkolenia - szkolenie ogólne i specjalistyczne

Uzyskanie przewagi konkurencji

PORTFEL KOMPETENCJI ORGANIZACYJNYCH

Kompetencje spersonalizowane (wiedza, umiejętności, postawy)	- kompetencje posiadane przez pracowników organizacji - wiedza jawna i cicha - wysokie ryzyko i utraty kompetencji spersonalizowanych

Kompetencje skodyfikowane (wiedza)	- firmowe bazy danych - kompetencje „zatrzymane” - dostęp
Kompetencje ugruntowane (wiedza zastosowana)	- produkty - usługi

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

REKRUTOWANIE I ADAPTACJA PRACOWNIKÓW

WYKORZYSTYWANIE ZEWNĘTRZNE RYNKU PRACY

ZALETY: - zwiększone możliwości wyboru - nowe impulsy dla firmy - mniejsze problemy związane z autorytetem - zatrudnianie według bezpośrednich potrzeb - umożliwienie przemiany części potencjału społecznego firmy	WADY: - wysokie koszty rekrutacji - czasochłonna obsada stanowisk - negatywne skutki dla klimatu społecznego w firmie - wyższe ryzyko zatrudnienia - nieznajomość realiów firmy - konieczność wprowadzenia na stanowisko i adaptacji - blokowanie możliwości awansu w firmie

WYKORZYSTYWANIE WEWNĘTRZNEGO RYNKU PRACY

ZALETY: - otwarcie możliwości awansu - zacieśnienie więzi z zakładem i poprawa atmosfery - niewielkie koszty doboru - znajomość firmy przez pracownika - znajomość pracownika i jego zdolności - małe ryzyko zatrudnienia - krótki czas wdrażania do zadań i krótkie czekanie na efekty - przejrzysta polityka kadrowa	WADY: - mniejsze możliwości wyboru - stosunkowo wysokie koszty niezbędnego doszkolenia - możliwość rutynowego patrzenia na sprawy firmy - mały prestiż po awansowaniu - zbyt silne nieformalne więzi koleżeńskie - rywalizacja, napięcia - nie uwzględnianie starszych wiekiem pracowników - spadek kreatywności innych pracowników z powodu „automatyki awansu”

WYKŁAD 5 – 04.11.2014

RODZAJE REKRUTACJI

REKRUTACJA

ZE ŹRÓDEŁ WEWNĘTRZNYCH ZE ŹRÓDEŁ ZEWNĘTRZNYCH

OTWARTA ZAMKNIĘTA SZEROKA SEGMENTOWA

KLASYFIKACJA WYMOGÓW REKRUTACYJNYCH WEDŁUG A. RODGERA

RODZAJ WYMOGI	PRZYKŁADY SZCZEGÓŁOWYCH WYMOGÓW
Cechy fizyczne	- stan zdrowia - budowa ciała - wygląd zewnętrzny - wydolność organizmu i siła fizyczna
Osiągnięcia	- poziom wykształcenia - posiadane i udokumentowane kwalifikacje - doświadczenie zawodowe
Inteligencja ogólna	- podstawowe zdolności intelektualne
Specjalne uzdolnienia	- zręczność manualna - łatwość operowania liczbami - łatwość wypowiadania się - łatwość kontaktowania się z innymi ludźmi
Zainteresowania	- intelektualne - konstrukcyjne - artystyczne - aktywność fizyczna - aktywność społeczna
Cechy osobowości	- tolerancyjność + opanowanie emocjonalne + wywieranie wpływu na innych + sumienność i rzetelność w działaniu + poleganie na sobie samym
Okoliczności	- warunki rodzinno-domowe

FORMY REKRUTACJI:

• awans wewnętrzny

• ponowne zatrudnienie byłych pracowników firmy

• referencje pracowników (osoby polecone przez aktywnych pracowników)

• ogłoszenia wewnętrzne

• ogłoszenia zewnętrzne

• zgłoszenia samoistne (aplikanci „z ulicy”)

• rekrutacja w szkołach (głównie w wyższych, ale także w średnich i zawodowych)

• stowarzyszenia profesjonalne

• agencje środowiskowe

• związki zawodowe

• agencje pośrednictwa pracy (państwowe i prywatne)

• firmy doradztwa personalnego

- poszukujące pracowników na zlecenie

a) wynajmujące pracowników

b) udostępniające własne bazy danych kadrowych

• giełdy pracy

• dni otwarte

EFEKTYWNOŚĆ WYBRANYCH FORM REKRUTACJI

Formy najbardziej efektywne

1. byli pracownicy ponownie zatrudnieni

2. rekomendacje pracownicze

3. aplikanci „z ulicy”

Formy najmniej efektywne (z powodu nierzetelności informacji)

1. ogłoszenia prasowe

2. rekrutacja w szkołach wyższych

PROCEDURA SELEKCJI KANDYDATÓW W ORGANIZACJI

TECHNIKI SELEKCJI KANDYDATÓW

Informacje biograficzne

1. życiorys (CV)

2. list motywacyjny

3. ankieta personalna

4. świadectwa i dyplomy

5. wyniki w nauce

6. lista osiągnięć (zawodowych i pozazawodowych)

7. formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego

8. ważony formularz aplikacyjny (bio-dane)

Referencje:

• pisemne

• ustne / telefoniczne

Wywiady kadrowe:

• sformalizowane

• swobodne (niesformalizowane)

Testy:

• testy zdolności umysłowych

• inteligencja ogólna

• percepcja

• język Centrum Oceny

• logika (Assesment Centre)

• liczby

• próby pracy zawodowej

• symulacje pracy zawodowej

• testy psychomotoryczne Metody

• testy umiejętności zawodowych paranaukowe

• testy wiedzy zawodowej grafologia

• testy psychologiczne astrologia

• testy osobowości

• testy uczciwości

• testy zainteresowań

• testy medyczne

• ogólny stan zdrowia

• wydolność organizmu

• narkotyki, AIDS, itp.

WYKŁAD 6 – 18.11.2014

KONKURS NA STANOWISKA URZĘDNICZE W ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ

Nabór kandydatów na wolne stanowiska urzędnicze

• otwarty (dostępność dla wszystkich spełniających ustalone warunki)

• konkurencyjny (zasada rywalizacji między kandydatami)

• ustawowy (obowiązek konkursu na stanowiska wakujące oraz nowo utworzone)

• urzędy gminne

• starostwa powiatowe

• urzędy marszałkowskie

• samorządowe zakłady i jednostki budżetowe

KTO PROWADZI NABÓR?

(mogą samodzielnie prowadzić nabór lub powołać komisję konkursową)

• Kierownik danej jednostki:

- stanowiska wykonawcze

• Wójt, burmistrz, prezydent miasta

- stanowiska kierowników jednostek

KTO MOŻE BYĆ PRACOWNIKIEM SAMORZĄDOWYM?

Standard wymogów ustawowych

• Posiada obywatelstwo polskie

• Posiada kwalifikacje zawodowe wymagane na danym stanowisku

• Ukończył 18 rok życia

• Jest w stanie zdrowia umożliwiającym pracę na danym stanowisku

• Ma pełną zdolność do czynności prawnych

• Korzysta z pełni praw publicznych

• Posiada wykształcenie formalne co najmniej średnie (wyższe)

• Nie jest karana sądownie za przestępstwo popełnione umyślnie

• Ma w swoim środowisku nieposzlakowaną opinię

Standard wymogów dodatkowych każdorazowo określa pracodawca

PROWADZENIE NABORU KANDYDATÓW

• Ogłoszenie o naborze w Biuletynie Informacji Publicznej oraz na ogólnodostępnej tablicy informacyjnej w jednostce

• Przyjmowanie zgłoszeń kandydatów

• Ogłoszenie listy kandydatów spełniających wszystkie wymogi w Biuletynie Informacji Publicznej oraz na tablicy informacyjnej

• Działania diagnostyczno-selekcyjne wobec kandydatów (rozmowa kwalifikacyjna, dość często test)

• Sporządzenie protokołu z przeprowadzonego naboru

• Umieszczenie informacji o wynikach naboru w BIP oraz na tablicy informacyjnej (max. Do 14 dni po zakończeniu naboru)

EWENTUALNE REZYGNACJE ZE STRONY KANDYDATA

• Jeżeli w terminie do 3 miesięcy od zatrudnienia nowo przyjęty rezygnuje z pracy wybiera się osobę będącą na drugim miejscu w rankingu kandydatów

• Jeżeli nowo przyjęty rezygnuje po czasie dłuższym niż 3 miesiące trzeba ogłosić nowy konkurs

STRUKTURA WYWIADU KWALIFIKACYJNEGO

I FAZA WPROWADZAJĄCA

• Powitanie kandydata

• Przedstawienie się (nazwisko, funkcja, rola w procedurze rekrutacyjno-selekcyjnej)

• Rozmowa rozluźniająca

II FAZA ZASADNICZA

• Motywy ubiegające się o danej stanowisko

- przyczyny wyboru oferty firmy

- plany zawodowe związane z ewentualnym zatrudnieniem

- przyczyny chęci zmiany dotychczasowej pracy

• Dotychczasowa ścieżka edukacyjna kandydata

- ukończone szkoły, studia, kursy, zdobyte specjalizacje

- uzyskane wyniki

- największe osiągnięcia edukacyjne

- inne formy aktywności realizowane w trakcie nauki

• Dotychczasowa ścieżka zawodowa kandydata

- zajmowane stanowiska i wykonywane zadania

- pola odpowiedzialności

- przyczyny ewentualnych zmian stanowisk lub miejsca pracy

- zdobyte doświadczenia na zajmowanych dotychczas stanowiskach

- sposoby rozwiązywania problemów na dotychczasowych stanowiskach

- wyniki osiągane w pracy zawodowej

- największe sukcesy i niepowodzenia w pracy zawodowej

• Wyobrażenia kandydata o przyszłej pracy

- co może zaoferować firmie

- wizja pracy na danym stanowisku

- wizje współpracy z innymi pracownikami w firmie

- które zadania uważałby za najważniejsze, a które za mniej istotne

- które zadania uważałby za trudniejsze, a które za łatwiejsze

- co wie na temat branży

• Kompetencje kandydata (subiektywne deklaracje)

- czy ma odpowiednie kwalifikacje, wykształcenie, doświadczenie (samoocena)

- ewentualne sugestie zmian na danym stanowisku pracy

- oczekiwany poziom wykształcenia

- preferowane czynniki motywacyjne

• Wizerunek kandydata (subiektywny obraz)

- co kandydata wyróżnia spośród innych

CECHY POSZUKIWANEGO PRACOWNIKA

Profesjonalista

- kompetencje

- wiarygodność (spójność)

- pewność siebie

- opanowanie emocjonalne

Dodatkowe ważne cechy

- wnoszenie wkładu w sukces firmy (praca przyniesie firmie korzyści)

- dobra współpraca z zespołem

- niekonfliktowość

- uczciwość

- pracowitość

- lojalność

- elastyczność

- kreatywność

ZJAWISKO PIERWSZEGO WRAŻENIA

FAZA I (emocjonalne kojarzenie stereotypów)

- trwa kilkanaście sekund (max. 20)

- mowa ciała: wygląd zewnętrzny, postawa, gestykulacja, mimika, sposób powitania

- znaczna trwałość odebranego wizerunku

FAZA II (zracjonalizowane potwierdzenie/korygowanie odebranego wizerunku)

- trwa 5-15 minut; jeżeli w tym czasie nie zrobimy dobrego wrażenia, szansa na zatrudnienie maleje aż o 90%

Badania Alberta Mehabriana

- treść wypowiedzi (ok. 7%)

- sposób mówienia (ok. 38%)

- mowa ciała (ok. 55%): gestykulacja, mimika, kontakt wzrokowy, aktywne słuchanie

WYKŁAD 7 – 25.11.2014

CECHY	ADAPTACJA SPONTANICZNA	ADAPTACJA KIEROWANA
Istota	Pozostawienie pracownika własnemu losowi	Podejmowanie przez firmę zaplanowanych działań adaptacyjnych
Zakres programowania	Nie programowana	Programowana
Koszty adaptacji	Brak kosztów bezpośrednich	Koszty uzależnione od programu adaptacji
Czas trwania procesu adaptacji	dłuższy	krótszy
Ryzyko niezaadaptowania	duże	małe

Zalety i wady różnych rodzajów adaptacji:

Zalety adaptacji spontanicznej

- niższe koszty procesu adaptacyjnego

- niższe wymagania stawiane pracownikom

- silniejsza więź nowo zatrudnionego pracownika ze współpracownikami

Wady

- większe ryzyko przedwczesnego zwolnienia się z pracy nowo zatrudnionego pracownika

- dłuższy czas trwania procesu adaptacyjnego

- słabsza więź zatrudnionego pracownika z przedsiębiorstwem

- mniejsze poczucie bezpieczeństwa nowo zatrudnionego pracownika

Zalety adaptacji kierowanej

- mniejsze ryzyko przedwczesnego zwolnienia się z pracy nowo zatrudnionego pracownika

- krótszy czas trwania procesu adaptacyjnego

- niższe prawdopodobieństwo nabycia niekorzystnych nawyków

- silniejsza więź zatrudnionego z firmą

- większe poczucie bezpieczeństwa zatrudnionego pracownika

Wady

- wyższe koszty procesu adaptacyjnego

- wyższe wymagania stawiane wszystkim uczestnikom procesu adaptacyjnego

- słabsza więź zatrudnionego ze współpracownikami

MODELOWA STRUKTURA PROCESU ADAPTACJI

ETAP PROCESU	CHARAKTERYSTYKA
Formalne przyjęcie nowego pracownika do pracy	- zapoznanie pracownika z regulaminem pracy, regulaminem wynagradzania, procedurami stanowiskowymi, itp.
Wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko pracy	- zapoznanie pracownika z zadaniami wykonywanymi na danym stanowisku pracy - ukazanie pracownikowi możliwości rozwoju zawodowego i przyszłej kariery w firmie - zapoznanie pracownika z otoczeniem stanowiska pracy
Przystosowywanie się nowego pracownika do pracy na określonym stanowisku	- wspomaganie pracownika w toku nabywania sprawności związanych z realizacją zadań zawodowych - zapoznanie pracownika z normami postępowania obowiązujących w firmie
Ocena nowo zatrudnionego pracownika (na koniec procesu adaptacji)	- określenie przydatności nowego pracownika do pracy na danym stanowisku
Decyzja o przedłużeniu lub nie przedłużeniu umowy o pracę	- podstawą decyzji jest ocena pracownika - zatrudnienie na czas nieokreślony i określony

STRATEGIA BIZNESOWA

Strategia personalna

Proces szkolenia Inne procesy ZZL

Planowanie szkoleń

Realizacja szkoleń

Kontrola szkoleń

Cele szkolenia

Cele i zadania organizacji

Cele i zadania polityki kadrowej

Generalny cel szkolenia

Przygotowanie pracowników do pełnienia aktualnych i przyszłych ról organizacyjnych

Bezpośrednie cele szkolenia

Wiedza Umiejętności Podstawy zawodowe

- zdobywanie - nabywanie - kształtowanie

- uzupełnianie - rozwijanie

Pośrednie cele szkolenia

Poszerzanie horyzontów zaspokajanie potrzeb

Poznawczych pracowników samorealizacji

Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych

Źródła na poziomie organizacji:

• Misja

• Cele organizacji

• Plan działalności

• Katalog umiejętności

• Kontrola jakości

• Wnioski kierownictwa a szkolenie

• Wywiady z odchodzącymi pracownikami

• Struktura organizacyjna

• Wskaźniki elastyczności

• Wydajność

• Wypadki

• Choroby

• Reklamacje i skargi

• Absencja

Źródła na poziomie wydziału/komórek :

• Charakterystyka stanowiska pracy

• Normy jakości pracy

• Poziom wykonania zadań

• Analiza problemów

• Obserwacja pracy

• Kontrola jakości

Źródła na poziomie stanowiska pracy :

• Wskaźniki jakości pracy

• Absencja

• Wypadki

• Choroby

• Skargi

• Dzienniki pracy

• Zdarzenia krytyczne

• Próbki pracy

• Testy wiedzy zawodowej

• Testy umiejętności

• Analiza postaw

• Oceny okresowe

• Ocena własna pracownika

• Wywiady

• Ankiety

• Ośrodki oceny

Diagnozowanie potrzeb szkolenia (rola przełożonego)

Ocena wyników pracy	Pomiar pracy każdego z pracowników w odniesieniu do norm efektywności lub określonych dla danego stanowiska celów
Analiza potrzeb stanowiska pracy	Kompetencje wymienione w opisie stanowiska pracy Diagnoza rzeczywistych kompetencji pracownika Określenie i charakterystyka luki kompetencyjnej
Analiza organizacji	Analiza efektywności organizacyjnej ( cała organizacja poszczególne działy) Określenie obszarów niezadowalające satysfakcji
Ankieta wśród pracowników	Subiektywne opisy problemów w pracy Preferowane kierunki szkoleń

Strategia przedsiębiorstwa

Rozpoznanie potrzeb szkoleniowych

Wskaźniki inwestycji szkoleniowych ( miary intensywności działalności szkoleniowej) :

• Liczba przeprowadzonych szkoleń w danym okresie

• Liczba przeszkolonych pracowników w danym okresie

• Udział pracowników przeszkolonych w danym okresie w stosunku do liczby pracowników ogółem

• Średnia liczba dni w danym okresie w stosunku do liczby pracowników ogółem

• Średnia liczba dni szkoleń przypadająca na jednego przeszkolonego pracownika

• Udział godzin szkoleń w stosunku do liczby godzin pracy w danym okresie w przeliczeniu na jednego pracownika ( dobry wynik ok. 4-5%)

• Liczba pracowników korzystających z e-learningu w danym okresie

• Udział pracowników korzystających z e-learningu w danym okresie w stosunku do liczby pracowników ogółem

Wskaźniki inwestycji szkoleniowych ( miary nakładów na szkolenia) :

• Łączne wydatki na szkolenia pracowników w danym okresie

• Średnie wydatki na szkolenia przypadające na jednego pracownika

• Średnie wydatki na szkolenia przypadające na jednego przeszkolonego pracownika

• Średnie wydatki na szkolenia w całkowitych kosztach pracy

• Udział wydatków na szkolenia w funduszu wynagrodzeń brutto

Kultura szkolenia w przedsiębiorstwie

Szkolenie strategiczne	Strategia szkolenia związana ze strategią rozwojową firmy
Przypadkowy przebieg	Szkolenia w przypadkowych kierunkach Izolowanie zdarzenia szkoleniowe
Czarna dziura	Pusta przestrzeń w której nic się nie dzieje

WYKŁAD 8 – 02.12.2014

PRESJE CELÓW

Misja

PRESJE Strategia PRESJE Z INNYCH

KONKURENCYJNOŚCI ELEMENTÓW

Rynek wyrobów SZKOLENIA społeczne

Rynek pracy ekonomiczne

PRESJE ZWIĄZANE Z PRACĄ

Wykonawstwo zadań

Metody pracy

ANALIZA ZOOM

Badanie potrzeb szkoleniowych na różnych poziomach:

1. Organizacyjnym

2. Zawodowym

3. Indywidualnym

1. Badanie ankietowe wszystkich pracowników

- pozyskiwanie informacji ogólnych na temat sposobu zorganizowania pracy, mocnych i słabych stron firmy, itp.

Wyłonienie specyficznych obszarów problemowych

Wywiady z menedżerami, z pracownikami

(pogłębienie Obszarów problemowych)

1. Technika grup nominalnych

- zespoły pracownicze debatują na temat rozwiązań problemów

- jakie kompetencje i w jakim stopniu powinny być celem szkolenia

1. Indywidualne spotkania z pracownikami

- potrzeby szkoleniowe indywidualne

- potrzeby szkoleniowe dotyczące sfery interpersonalnej

MYSTERY SHOPPING

• Sprawdzian satysfakcji klientów z usług świadczonych przez pracownika (handel, urząd, bank)

• Weryfikator celowo jest trudnym „klientem” (sytuacja bez uprzedzenia, „klient” nieznany pracownikom)

• Obraz działań pracownika w jego naturalnym środowisku pracy

- diagnozowanie poziomu obsługi klientów

- diagnozowanie zachowań personelu w sytuacjach zadaniowych

• Wnioskowanie o kompetencjach twardych (wiedza zawodowa) oraz miękkich (komunikowanie się, radzenie sobie w sytuacjach stresujących itp.) danego pracownika bądź zespołu

ETAPY ROZWOJU KOMPETENCJI

SZKOLENIA PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH

Ustawa z 21 XI 2008 r. o pracownikach samorządowych (Dz. U. nr 223)

- stałe podnoszenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych

- konieczność zaplanowania środków finansowych na szkolenia

- pracownicy nowozatrudnieni: konieczność odbycia „służby przygotowawczej” (teoretyczne i praktyczne przygotowanie pracownika do pracy) ok. 3 miesiące, kończy się egzaminem

Ustawa z 21 XI 2008 r. o służbie cywilnej (Dz. U. nr 227)

Szkolenia:

- centralne (planowane, organizowane i nadzorowane przez Szefa Służby Cywilnej)

- powszechne (planowane, organizowane i nadzorowane przez dyrektora generalnego urzędu)

- zindywidualizowane (w ramach indywidualnego planu rozwoju zawodowego pracownika, dyrektor urzędu wraz z pracownikiem)

- specjalistyczne (tematyka związana z zadaniami urzędu, organizowane i nadzorowane przez dyrektora urzędu)

INDYWIDUALNY PLAN ROZWOJU ZAWODOWEGO

• Bezpośredni przełożony ustala dla każdego pracownika (członka korpusu służby cywilnej) Indywidualny Plan Rozwoju Zawodowego na podstawie:

• Wniosków z oceny okresowej pracownika

• Planowanej ścieżki awansu stanowiskowego pracownika

• Indywidualnych możliwości rozwoju zawodowego pracownika

• Potrzeb i możliwości urzędu

• IPRZ jest ustalany z udziałem pracownika, następnie plan musi być zaakceptowany i formalnie zatwierdzony przez dyrektora generalnego urzędu

• IPRZ jest podstawą skierowań pracownika na szkolenia

RODZAJE SZKOLEŃ

TECHNIKI GRUPOWE	- udział w pracach projektowych - grupowe formy pracy - zespołowe rozwiązywanie problemów - koła produktywności - narady robocze - zebrania	- seminaria - konferencje - wyjazdy zespołowe - szkolenia zewnętrzne - trening grupowy - analiza przypadków - gry decyzyjne - odgrywanie ról
TECHNIKI INDYWIDUALNE	- coaching - konsultacje z przełożonym - zadania zlecone - specjalistyczny instruktaż - zastępstwa na stanowisku pracy - rotacja na stanowisku pracy	- wyjazdy (praktyki) indywidualne - analiza przypadków (indywidualnie) - prace projektowo-konceptualne - studia zaoczne

Na stanowisku pracy Poza stanowiskiem pracy

(on the Job) (off the Job)

RODZAJE SZKOLEŃ

• Ze względu na dobór uczestników

- zamknięte (tylko dla pracowników danej firmy)

- otwarte (wolny nabór)

• Ze względu na cel

- adaptacyjne (część programu adaptacyjnego)

- podtrzymujące (aktualizacyjne)

- przed-awansowe

- restrukturyzacyjne (część programu restrukturyzacyjnego)

• Ze względu na stopień obligatoryjności

- obowiązkowe

- fakultatywne

METODY SZKOLENIA

• Metody podające (nauczanie pasywne)

Podają wiedzę

W gotowej formie wykład, konferencja, itp.

(wiedza „zimna”)

• Metody aktywizujące (nauczanie aktywne)

Wiedza jest studia przypadków

Odkrywana przez inscenizacje

Uczestników symulacje

(wiedza „gorąca”) gry decyzyjne

Kształtowane są szkolenia typu outdoor

Umiejętności (pleasure adventure, extreeme)

METODY AKTYWIZUJĄCE

NAZWA METODY	KSZTAŁTOWANE METODY
Studium przypadku (case study)	- trafny dobór do analizy - analizowanie problemu (nawiązanie do praktyki) - podejmowanie decyzji (opis z dyspozycją)
Odgrywanie ról (role playing)	- komunikowanie się - empatia
Ćwiczenia symulacyjne	- podejmowanie decyzji - komunikowanie się
Trening interpersonalny	- rozwój osobowości - komunikowanie się - postawy
Projekty grupowe	- motywowanie - komunikowanie się
?	- podejmowanie decyzji

OCENA EFEKTÓW SZKOLENIA (D. Kirkpatrick)

POZIOM I SATYSFAKCJA	Badania reakcji i wrażeń uczestników szkolenia (pomiar zadowolenia uczestnika) - wymiar metoryczno-dydaktyczny - wymiar warunków szkolenia - wymiar przydatności w pracy zawodowej Narzędzie oceny: ankieta poszkoleniowa
POZIOM II EFEKTY NAUKI	Badanie stopnia przyrostu wiedzy i umiejętności w wyniku szkolenia Narzędzie oceny: test przed szkoleniem Test po szkoleniu
POZIOM III ZMIANA ZACHOWAŃ	Badanie zmian w postępowaniu pracownika w wyniku uczestniczenia w szkoleniu (praktyczne wykorzystanie wiedzy i umiejętności nabytych w trakcie szkolenia) Przykładowe narzędzia oceny: - system ocen okresowych - specjalna ocena po 2-4 miesiącach po szkoleniu
POZIOM IV WYNIKI …	Badanie finalnych efektów uczestnictwa pracownika w szkoleniu (w kontekście założonych celów szkolenia) - wskaźniki finansowe (np. wzrost zysku, spadek kosztów) - wskaźniki pozafinansowe (np. zmniejszenie liczby braków) Ustalenie celów – obszarów obserwacji przed szkoleniem

CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ

• Możliwość czasowego wyłączenia pracownika z działalności operacyjnej

• Dysponowanie odpowiednim, zaplanowanym wcześniej funduszem szkoleń

• Właściwe zaprojektowanie programu szkolenia (potrzeby organizacji oraz potrzeby uczestników)

• Właściwa komunikacja z pracownikami:

- wyjaśnienie celów szkolenia

- wyjaśnienie zasad typowania na szkolenia

WYKŁAD 9 – 09.12.2014

Ocena zwrotu z inwestycji w szkoleniu pracowników

- wskaźnik zwrotu z inwestycji szkoleniowej

ROI = x/y * 100 x – efekty programu netto

Y – koszty programu

Projekty szkoleniowe nadające się do oceny w oparciu o ROI:

- projekty długoterminowe lub cykliczne

- projekty dotyczące najważniejszych (strategicznych) celów firmy

- projekty o wysokich kosztach własnych

(y) KOSZTY PROJEKTU SZKOLENIOWEGO

• Koszt zaprojektowania szkoleniowego

• Koszt materiałów szkoleniowych

• Koszt czasu trenerów (przygotowanie, przeprowadzenie szkolenia)

• Koszty logistyczne (podróże, zakwaterowanie)

• Koszty niewykorzystanego czasu pracy uczestników szkolenia

• Wynagrodzenia pracowników działu personalnego (w formie narzutu)

• Koszt wyliczania efektywności szkolenia (konsultanci zewnętrzni, eksperci)

(x) WYIZOLOWANIE EFEKTÓW PROJEKTU SZKOLENIOWEGO

W jakim stopniu poprawa widocznych efektów firmy jest rezultatem szkolenia a w jakim innych czynników?

• Metoda grupy kontrolnej

• Określenie i analiza trendów zewnętrznych

• Modele prognostyczne

• Metoda szacowania udziału czynników (szkolenie vs. Inne) przez kadrę kierowniczą, panele eksperckie, klientów

PRZELICZENIE EFEKTÓW SZKOLENIA NA WARTOŚĆ FINANSOWĄ

• Informacja o przychodach i kosztach firmy

• Informacja o kosztach jakości (reklamacji, odpadów, braków, przestrojów w produkcji, itp.)

• Informacja o kosztach pracy (np. lepsze wykorzystanie czasu na skutek wzrostu wydajności pracy, lepszej organizacji pracy, itp.)

• Dane historyczne na temat kosztów w firmie

• Dane uzyskane z zewnątrz

• Dane szacunkowe (pion techniczny, finansowy)

CZYNNIKI ŚRODOWISKOWE WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ

• Możliwość czasowego wyłączenia pracowników z działalności operacyjnej

• Dysponowanie odpowiednim, zaplanowanym wcześniej funduszem szkoleń

• Właściwe zaprojektowanie programu szkolenia (potrzeby organizacji oraz potrzeby uczestników)

• Właściwa komunikacja z pracownikami:

- wyjaśnienie celów szkolenia

- wyjaśnienie zasad typowania na szklenia

CZYNNIKI INDYWIDUALNE WPŁYWAJĄCE NA EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ

• Poziom motywacji i zaangażowania pracownika w procesie uczenia się

• Styl uczenia się

• Doświadczenie z poprzednich szkoleń

• Świadomość znaczenia uczenia się w perspektywie dalszej pracy

• Osobiste zainteresowanie uczestnika

• Sytuacja osobista i rodzinna pracownika, utrudniająca koncentrację

• Posiadana wiedza jako fundament dla przekazywanych w trakcie szkolenia wiadomości i umiejętności

• Poziom intelektualny i indywidualne uzdolnienia

TYPOWE BŁĘDY OBNIŻAJĄCE EFEKTYWNOŚĆ SZKOLEŃ

• Błędnie sformułowany cel szkolenia lub w ogóle jego brak

• Wybór niewłaściwych pracowników jako uczestników szkolenia

• Kierowanie na szkolenie wciąż tych samych osób

• Wybór niekompetentnej firmy szkoleniowej

• Zastosowanie nieodpowiednich metod szkolenia

• Wysyłanie danego pracownika na szkolenia ze wszystkich możliwych dziedzin (dezorientacja co do oczekiwań)

• Niedostosowanie terminu szkolenia do innych zadań pracownika

• Nieuwzględnienie indywidualnych preferencji pracowników przy sporządzaniu list uczestników szkoleń

• Brak zgodności tematyki szkolenia z planem rozwoju zawodowego pracownika

ZASADY ANDRAGOGIKI RESPEKTOWANE W TRAKCIE SZKOLEŃ

1. Zasada świadomego uczestnictwa – wyjaśnienie celów szkolenia uczestnikom

2. Zasada podglądowości – stosowanie środków i pomocy dydaktycznych (audiowizualnych)

3. Zasada aktywności – metoda aktywizująca (aktywność intelektualno-werbalna)

4. Zasada systemowości – wewnętrzna spójność merytoryczna i logiczna szkolenia

5. Zasada przystępności – dostosowanie poziomu nauczania do możliwości percepcyjnych uczestników, właściwy dobór uczestników szkolenia

6. Zasada utrwalenia wiedzy – kilkakrotne powracanie do trudniejszych problemów, dyskusje problemowe

7. Zasada wykorzystania doświadczeń zawodowych uczestników – odwoływanie się do doświadczeń zawodowych uczestników, podglądowość pośrednia

8. Zasada wiązania teorii z praktyką – ukazywanie konkretnych możliwości zastosowania wiedzy w praktyce zawodowej

TYPOWE BARIERY W UCZENIU SIĘ OSÓB DOROSŁYCH

1. Obiektywne (zewnętrzne)

• Brak czasu

• Koszty szkoleń

• Niewłaściwie dobrane terminy szkoleń

• Zła lokalizacja

• Uwarunkowania rodzinne

1. Subiektywne (wewnętrzne)

2. Fizjologiczne

• Atrofia sprawności uczenia się wraz z wiekiem

• Systematyczny „trening” sprawności uczenia się może zapobiegać (lub znacznie zmniejszać) naturalnym procesom ich atrofii

1. Psychologiczne

• Brak pewności siebie

• Negatywne odczucia w stosunku do szkoleń

• Brak zainteresowania tematyką szkoleń

• Brak motywacji do szkolenia się