Podstawy koncepcji lancuchow dostaw

• Orientacja procesowa, co oznacza traktowanie dzialan i przeplywow realizowanyc w lancuchi dostaw jako procesow

• Dostrzeganie znacznych mozliwosci wspolpracy ogniw lancucha dostaw w zakresie procesow badawczo-rozwojowych, logistycznych, produkcyjnych, marketingowych i finansowych.

• Dozenie do optymalizacji wartosci dodanej do oferowanych produktow i uslug, a w konsekwencji wzrost wartosci samego lancucha dostaw

• Potrzeba integracji i koordynacji trzech strunieni, ktorymi sa przeplywy materialne, informacyjne i finansowe

Podstawowe zasady prawidlowego funkcjonowania i rozwoju lancuchow dostaw

• Jawnosc I zaufanie, wymagane podczas udostepniania uczestnikom lancuchow dostaw danych dotycwacych popytu, prognoz sprzedazy, harmonogramow produkcji i zamowien i in.

• Bylo w zeszlym tygodniu

Partnerstwo miedzy ogniwami lancucha dostaw

• Jest to ksztaltowanie stosunkow gospodarczych miedzy ogniwami lancucha dostaw na zasadach zaufania, podzialu ryzyka i korzysci, porowadzace do uzyskania dodatkowych efektow synergicznych i przewagi konkurencyjnej

3 typy partnerstwa uwzgledniajace czas oraz intensywnosc i zakres wiezi pomiedzy ogniwanmi lancucha dostaw

Typ I polega na zwykle krotkotrwalej i ograniczonej wspolpracy w zakresie koordynacji dzilan i planowania tylko w obrebie jednego zakladu lub obszaru funkcjonalnego partnerow*

Typ II bedacy przejsciem od koordynacji dzialan do ich integracji miedzy wieloma zakladami i obszarami funkcjonalnymi partnerow w dlugim , ale zwykle sicisle wyznaczonym okresi

Typ III charakteryzujacy sie znaczacym poziomem integracji operacyjnej, ktora prowadzi dopostrzegania partnera jako czesci wlasnej organizacji, bez jasno okreslonych terminow zakonczenia wspoldzialania.

Wspolne dzialania w lancuchach dostaw na bazie partnerstwa

Wlaczenie dostawcow do prac badawczo-rozwojowych na mozliwie wczesnych etapach projektowania wyrobow

• Ksztaltowanie sieci dostawcow przez lokalizowanie zakladow produkcyjnych i skladow wedlug kryterium minimalizacji kosztow transportu w stosunku do istniejacych miejsc zaopatrzenia i zbytu

• Wzajemne dostosowanie technologii i organizacji procesow wytwarzania, przemieszczania i skladowania produktow*integrowanie systemow informatycznych z systemami informatycznymi parterow

• Opracowywanie i realizacja wspolnych marketingowych strategii promocji, produktu i cen

• Wprowadzanie wspolnego systemu zarzadzania zapasami lub calkowite przeniesienie na dostawcow kompetencji w zakresie ksztaltowania i kontroli zapasow

• Wdzozeniu wspolnego systemu monitorowaniai kontroli uzyskiwanych wynikow

PROJEKTOWANIE lancucha dostaw

• Okreslenie wspolnej misji oraz strategii dotyczacej obslugi klienta

• Ustalenie wlasciwego doboru asortymentowego produktu oraz ilosci i postaci w jakiej beda przemieszczane

• Ustalenie obszaru dzialania lancucha dostaw (kraj, zagranica)

• Wybor procesow iczynnosci oraz zakresu w jakim beda realizowane przez poszczegolnych uczestnikow lancucha dostaw

• Ustalanie sposobu organizowania i realizowania procesow logistycznych (zwiazanych z transportem, magazynowaniem, czynnosciami manipulacyjnymi – we wlasnym zakresie, czy na zasadzie outsorcingu uslug logistycznych)

• Ustalenie wspolnego systemu informacyjnego oraz wdrozenie zintegrowanego systemu informatycznego

• Ustalenie sposobu wspolpracy poszczegolnych przedsiebiorstw i instytucji znajdujacych sie w lancuchu dostaw (kontrakty dlugoletnie bodz tez pojedyncze transakcje handlowe)

Benchmarking lancuchow dostaw

• Benchmarking lancuchow dostaw to proces ciaglego poszukiwania, pomiaru i adaptowania rozwiazan sluzacych doskonaleniu sprawnosci i efektywnosi tych lancuchow zgodnie z oczekiwaniami klientow na podstawie wzorcow najlepszych ich ogniwach i konkurencyjnych lancuchow dostaw.

Rodzaje benchmaringu

• Benchmarking wewnetrzny polega na poszukiwaniu wzorcow dzialalnosci w ramach tej samej organizacji

• Benchmarking kooperacyjny polega na nasladowaniu i upowszechnianiu wzorcowych rozwiazan stosowanych przez liderow lancucha dostaw

• Benchmarking generyczny dotyczy porownywania funkcji i procesow realizowanych przez lancuchy dostaw dzialajace w roznych sektorach gospodarczych

• Benchmarking konkurencyjny polega na zdobywaniu informacji o realizowanych procesach, procedurach i stanardach w dzialalnosci konkurencyjnych lancuchow dostaw , ktore sa zrodlem ich przewagi konkurencyjnej

Benchmarking pozwala na wykrycie m in:

• Wysokich kosztow, niedostosowania i zbyt dlugiego czasu realizacji procesow

• Rodzaju i przyczyn trudnosci komunikacyjnych miedzy pracownikami firm partnerskich

• Dysproporcji w potencjale produkcyjnym poszczegolnych ogniw lancucha *nadmiernych zapasow ograniczonych zdolnosci magazynowych w ogniwach lancucha

• Roznice i nedopasowania standardow i procedur w zakresie obslugi dostaw

• Zawodnosci i niedostosowania wykozystywanych rozwiazan informatycznych

Modele referencyjne lancuchow dostaw

• Model referencyjny lancucha dostaw SCOR (supply chain operations reference)

• Model lancucha dostaw GSCF (global supply chain forum)

Model referencyjny lancucha dostaw

• Dotyczy porownywania standardowych procesow lancucha dostaw z najlepszymi praktykami oszacowanymi na podstawie doswiadczen innych firm

• Model ten zostal zaprojektowany z mysla o umozliwieniu przedsiebiorstwom sprawnej komunikacji, porownania oraz czerpania wiedzy od konkurencji i innych przedsiebiorstw skupionych w danej branzy i poza nia

Model SCOR opiera sie na 5 odrebych podstawowych kategoriach procesow biznesowych

• Planowanie – ta kategoria procesow odnosi sie do planowania i zarzadzania popytem. wedlug modelu kluczowe jest prawidlowe zbilansowanie zasobow i potrzeb calego lancucha dostaw oraz wyznaczenie planow dla poszczegolnych kategorii procesow

• Nabywanie - procesy zawarte w tej kategori dotycza szeroko ppojetego zarzadzania zapasami. Wsrod nich mozna wyroznic miedzy innymi szczegolowe planowanie dostaw; odbior, weryfikacja i transfer produktow; autoryzacja platnosci; wybor dostawcw w przypadku, gdy nie sa oni wczesniej zidentyfikowani; szacowanie wydajnosci dostawcow; zarzadzanie siecia dostaw; okreslanie wymogow importowych i eksportowych; zarzadzanie aktywami kapitalowymi

• Wytwarzanie – w jego ramach model SCOR grupuje nastepujace dzialania przedsiebiorstwa: Szczegolowe planowanie produkcji; pakowanie; przechowywanie i wydawanie produkcji, trestowanie produktu, zglaszanie potrzeb materialowych, zarzadzanie pozyskanymi zapasami surowcow, zarzadzanie aktywami trwalymi wykorzystywanymi w produkcji, zarzadzanie wydajnoscia produkcji oraz realizacja planow pridukcyjnych

• Dystrybucja – dzialania z zakresu pelnego zarzadzania zamowieniami od przetwarzania zapytan ofertowych, przez odnoszenie ich do zapasow wyrobow gotowych i planowanie wysylki, az do wyboru przewoznika lub zarzadzania wlasna flota transportowa. Uwzglednia sie tu rowniez zarzadzanie magazynami od momentu pozyskania wytworzonych produktow do czasu, kiedy sa one odpowiednio pakowane i wysylane do klienta

• Zwroty – dotyczy zarzadzania zwrotami zarowno produktow gotowych sprzedawanych klientom przedsiebiorstwa, jak i zarzadzania zwrotami surowcow i polproduktow uzyskanych od dostawcow, wyroznia sie tu nastepujace procesy: identyfikacja stanu produktu, planowanie dostarczania wadliwych produktow, weryfikacja wadliwych produktow, planowanie napraw, wymiana produktow, monitorowanie zwrotu u dostawcow, zarzadzani gwarancjami

Karta projektu SCOR to szczegolowy plan projektu, w ktorego sklad wchodza: zakres, biznesowe i projektowe cele, metodologia, plan czasowy, czynniki ryzyka, zaleznosci, budzet, plan organizacyjny, rola i zakres odpowiedzialnosci poszczegolnych grup roboczych, oczekiwania akcjonariusy, kluczowe czynniki sukcesu, plan komunikacyjny, analiza kozysci projektu, procedury kontrolne

Jest podstawowym instrumentem podczas analizy konkurencyjnosci przy wdrazaniu modelu SCOR. Karta opiera sie na przede wszystkim na miernikach zewnetrznych i wewnetrznych.

Mierniki zewnetrzne:

Niezawodnosc dostaw /uslug zgodnie z zalozeniem: odpowiedni punkt w odpowiednim miejscu, w odpowiednim czasie, w odpowiednim stanie i opakowaniu, w odpowiedniej ilosci, z odpowiednia dokumentacja, do odpowiedniego klienta. Przykladowe mierniki: procent „perfekcyjnie” zrealizowanych zamowien, wydajnosc dostaw, procent realizacji zamowien

Reagowanie na zmiany i elstycznosci lancucha dostaw – kategoria ta odnosi sie doczybkosci z jaka lancuch dostaw zaopatruje klientow w produkty, uwzgledniona jest rowniez reakcja calego lancuccha dostaw na zmiany otoczenia w celu utrzymania przewagi konkurencyjnej. Przykladowe mierniki: czas realizacji zamowienia, wskaznik elastycznosci produkcji w stosunku do nieplanowanych zmian liczby zamowien, czas reakcji na nieplanowane zmiany popytu

Mierniki wewnetrzne:

Koszty lancucha dostaw – kategoria ta okresla strukture kosztow lancucha dostaw w nawiazaniu do planowania, nabywania, wytwarzania, dystrybucji i zwrotow. Przykladowe mierniki: koszty wytworzenia produktow, koszty calkowite lancucha dostaw, koszty sprzedazy i administracji, koszty obslugi gwarancji.

Zarzadzanie aktywanmi - kategoria ta mierzy efektywnosc, z jaka przedsiebiorstwa zarzadza aktywami w celu zaspokojenia popytu, pod uwage jest brany majatek zarowno trwaly jak i obrotowy. Przykladowe mierniki: cykl obiegu gotowki, wskaznik zamrozenia kapitalu w zapasach, wskaznik obrotu aktywow.