Krzywa wyników zespołu

Przykład: W firmie Cosmo Products Inc. w wyniku zmiany rynku, spadku sprzedaży wartości akcji i zysków i krytycznych słów prasy i analityków, postanowiono wprowadzić przekształcenia, podczas których pytano zapytano grupę ponad 100 pracowników jak oceniają postępy zapoczątkowanych ostatnio zmian. Pracownicy rozumieli sytuacje firmy, podkreślali jednak, że „Tym razem naprawdę coś musi się zmienić”. Prezesa i dyrektorów najbardziej zaskoczyło powtarzające się upomnienie, że nie tworzą zespołu i bez ich współpracy nic się nie zmieni. Główny zarzut dotyczył faktu, że dyrektorzy próbowali osiągnąć rozbieżne cele.

Dyrektorzy Cosmo stanęli przed ważnym wyborem: poprawiać efektywność pracy grupy roboczej, którą do tej pory stanowili czy próbować stworzyć zespół.

Grupa robocza a zespół

Zasadniczą różnicą miedzy nimi jest sposób osiągania wyników. Praca GR opiera się na indywidualnym wkładzie poszczególnych członków, a wyniki są ich sumą, zaś zespół dąży do efektów, które mają przewyższać zsumowane osiągnięcia każdego z jego członków. Wybór między nimi zależy od tego czy cel organizacji wymaga pracy zespołowej, która pozwala osiągać lepsze wyniki ale jej tworzenie jest bardziej ryzykowne z powodu głęboko zakorzenionych wartości związanych z indywidualizmem i naturalnej niechęci do powierzania własnego losu innym (skrajni indywidualiści nie przyczyniają się do osiągania sukcesów przez zespół, ponieważ nie biorą na siebie odpowiedzialności za innych członków i nie pozwalają im przejąć odpowiedzialności za siebie).

Różne formy współpracy

1. GR – Jej zadanie nie wymaga osiągania nadzwyczajnych wyników; Jego realizacja nie wymaga stworzenia zespołu. Członkowie spotykają się by wymienić informację, przykłady najlepszych rozwiązań, opinie i pomagają sobie wzajemnie w podejmowaniu decyzji. Prowadzi to do efektywnej pracy, nie wykraczającej jednak poza ramę indywidualnych obowiązków (często zbieżnymi z zajmowanymi stanowiskami w firmie). Grupa nie ma przed sobą wspólnego celu ogólnego ani celów szczegółowych, które wymagały by pracy zespołowej lub wspólnej odpowiedzialności. Skupienie na wynikach pracy jednostek, jednostkowa odpowiedzialność.

2. Pseudozespół – grupa dążąca do osiągnięcia nadzwyczajnych wyników, lub grupa mająca możliwość ich osiągnięcia, lecz jej członkowie nie koncentrują się naprawdę na wspólnej pracy. Brak wspólnego celu ogólnego lub celów szczegółowych. Ze wszystkich grup wnoszą najmniejszy wkład w osiąganie wyników firmy ze wszystkich rodzajów grup. Powoduje oderwanie członków od przypisanych im indywidualnych zadań, nie dając w zamian żadnych wspólnych korzyści; suma wspólnie podejmowanych wysiłków jest mniejsza niż indywidualny potencjał każdego z ich członków.

- brak jasno określonego celu, brak koncentracji na ważnych działaniach, niepohamowane osobiste animozje i ambicje, lekceważenie korzyści płynących z podejścia zespołowego i wynikające ze struktury hierarchicznej tendencje do unikania, zamiast do budowania, zaangażowania; wzajemne oskarżanie się członków o nieumiejętność działania według zasad obowiązujących w prawdziwych zespołach; obwinianie nie siebie ale innych, a w szczególności lidera.

1. Zespół potencjalny – grupa odczuwająca silną potrzebę w osiąganiu nadzwyczajnych wyników, która naprawdę stara się zwiększyć swój wpływ na wyniki osiągane przez całą firmę. Zwykle brak jej jeszcze precyzji w określaniu celu ogólnego, celów szczegółowych i zamierzonych efektów, brak dyscypliny w opracowaniu wspólnego podejścia do działania a jej członkowie nie poczuwają się jeszcze do wspólnej odpowiedzialności. W każdej organizacji jest ich dużo co stwarza ogromne możliwości, gdyż najbardziej korzystne jest samorzutne przekształcenie się ich w zespoły prawdziwe.

2. Prawdziwy zespół – mała grupa osób mających komplementarne umiejętności i wspólne podejście do pracy, jednakowo zaangażowanych w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu ogólnego i celów szczegółowych, za które wszyscy jej członkowie czują się wspólne odpowiedzialni; bardzo efektywne komórki działania.

3. Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki – grupa posiadająca wszystkie cechy prawdziwego zespołu, a której członkowie dodatkowo okazują sobie wzajemną troskę o osobisty rozwój i indywidualny sukces. Zwykle działają wydajniej i efektywniej niż wszystkie inne zespoły. Osiągane przez nie rezultaty przerastają wszelkie oczekiwania.

Krzywa wyników zespołu (była na zajęciach)

Ilustruje ona możliwe do wykorzystania formy współpracy i ważne zależności między nimi. Widać na niej, że grupy robocze mogą osiągać dobre wyniki, dlatego ich wybór często jest najbardziej rozsądny. Największy wzrost poziomów wyników formy można zwykle zaobserwować gdy zespół potencjalny zamienia się w prawdziwy. Należy za wszelką cenę unikać pseudozespołów gdyż mają najmniejszy wpływ na poprawę wyników firmy i trudno jest zmienić niewłaściwy sposób myślenia i postępowania członków pseudozespołów. Przykład Cosmo Products Inc, którego dyrektorzy mieli zarówno motywy jak i potencjał potrzebny do stworzenia takiego zespołu na jaki liczyli pracownicy. Przed wysłuchaniem nagrania wywiadu z pracownikami nie byli nawet dobrą GR, tylko pseudozespołem. Koncentracja na wynikach firmy prawie zawsze ustępowała miejsca „politykowaniu”. Po wysłuchania nagrania postawili sobie odważny cel stworzenia zespołu miast najpierw rozważyć wariant GR. Ich celem było jedynie utworzenie zespołu jako takiego a nie stawienie czoła problemom nękającym firmę. Udało się sprecyzować wizje i cel całej formy, ale nie określono celu zespołowego. Podejmowane działania nabrały charakteru współpracy i, na pewien czas, wydajność grupy zarządzającej się zwiększyła, jednak brak uzgodnionych wspólnie celów szczegółowych spowodował niemożność zbudowania zespołowego zaangażowania w działania zmierzające do zrealizowania bardziej ambitnych planów. Członkowie grupy poprzestawali na debatowaniu o pilnej konieczności wprowadzenia zmian. Z czasem w wyniku braku efektów nastąpiło zniechęcenie i grupa ponownie przemieniła się w pseudozespół.

Róznica między GR a zespołem potencjalnym – ComTech Cellular

ComTech będący wielką, kontrolowaną przez rząd firmą telekomunikacyjną w latach 80 powołał Cellular by wykorzystać możliwości jakie otwierało wprowadzenie na rynek telefonów komórkowych. Oddział szybko wszedł na 4 kluczowe rynki wykorzystując filie przedsiębiorstwa jak i 5 innych podmiotów gospodarczych nie podlegających kontroli rządowej, połączonych z ComTech w formie spółki joint venture. Przełożony grupy 9 dyrektorów, Cameron Daly, postanowił przekształcić tę grupę w zespół. Jednak tworzyli oni raczej klasyczną grupę roboczą (wymiana inf. etc.), nie zaś potencjalny zespół. Niektóre firmy będące partnerami Comtech na jednym rynku, na innym były dla niego konkurencją, co utrudniało wzajemne zaufanie i niechęć do wspierania oddziałów na innym rynku, których partnerzy mogliby zaszkodzić danej osobie na jej rynku. Poza tym, każdy z 9 oddziałów miał inną pozycję na rynku i wymagał przez to innego traktowania oraz podejmowania osobistej odpowiedzialności. Rynki były również na tyle zróżnicowane, że różniły się interesy poszczególnych oddziałów (np. nieporównywalnie większy rynek nowojorski, a reszta)

Autorzy sugerują, aby świadomie wybierać ze wszystkich możliwości, analizując wady i zalety każdej z nich, i nie porywać się na tworzenie zespołu, gdy do zrealizowania celu wystarczy GR (uniknięcie ryzyka powstania pseudozespołu). Dyrektorom ComTech sytuacja uniemożliwiła stworzenie zespołu, ale nie uniemożliwiła pracy zespołowej (to nie to samo ;)

Od zespołu potencjalnego do osiągającego ponadprzeciętne wyniki – historia Rapid Response Team

Firma McKinsey stanęła przed dylematem: jak dzielić się doświadczeniem i wiedzą w profesjonalnej firmie, która wciąż się rozwija i zaczyna mieć znaczenie globalne. W wyniku rozrostu firmy pracownicy nie mogli już polegać na bezpośredniej wymianie informacji, dlatego dyrektorzy działu ds. organizacji (kwestia ważna z perspektywy wszystkich rodz. Projektów) ustalili cel, jakim była reakcja na prośby o inf czy kontakt ze specjalistami w ciągu 24 h.

Zespół potencjalny

Do realizacji tego postanowienia zgłosiło się 6 ochotników, którzy mieli chęci i możliwości do sformułowania wspólnych celów szczegółowych. Jednak pierwsze zebranie odbyło się w niepełnym składzie (1 zrezygnował, 1 nie mógł się pojawić). Zmieniono cel na b realistyczny: reakcja w możliwie najkrótszym czasie. Nazwano rozwiązanie w postaci gorącej linii „siecią szybkiej reakcji”. Problemy: brak odpowiedniego systemu komputerowego i lęk osoby mającej z nim pracować przed używaniem komputerów, problem z wskazaniem lidera zespołu oraz kwestia nakłonienia specjalistów zajętych swoimi obowiązkami by kontaktowali się z osobami mającymi problemy i odpowiadali na ich pytania; nałożenie się terminu porodu jednej z członkiń zespołu z terminem wprowadzenia nowego systemu.

Prawdziwy zespół

W ciągu następnych miesięcy zespół wypracował wspólne podejście do działania i mimo pewnych zmian personalnych w zespole udało się wypracować komplementarne umiejętności, cel, podejście i poczucie wspólnej odpowiedzialności. W czasie oficjalnego zjazdu konsultantów ds. organizacji z całej firmy udało im się przy pomocy połączenia zabawy i powszechnie stosowanych metod sprzedaży (gadżety promocyjne, kolacja dla ludzi w koszulkach z logo projektu, i wystąpienie z przekazaniem, jak ważne jest funkcjonowanie tej sieci), przekonać konsultantów do współpracy, bez której cały projekt by się mógł nie powieść (idea oparta na możliwości kontaktowania się ze specjalistami – muszą oni chcieć odpowiadać na pytania). W czasie przezwyciężania problemów (poród i urlop jednej z pań, lęki przed komputerem drugiej) i wspólnej pracy, wytworzyła się między członkami zespołu prawdziwa przyjaźń i wzajemna troska.

Zespół osiągający ponadprzeciętne wyniki

System został w niedługim czasie usprawniony, członkowie nauczyli się okazywać sobie wzajemną troskę o osobisty rozwój i sukces. Postanowiono zorganizować dużą kampanię reklamową, i w szybkim czasie liczba telefonów znacznie wzrosła. System sprawdził się w praktyce, ludzie im dziękowali za odpowiedzi i chcieli się uczyć na ich przykładzie. Zespół, co ciekawe, nie spotykał się osobiście zbyt często, do kontaktów używał głównie telefonu i faksu. Podejmowane przez niego wysiłki były coraz większe i ich zaangażowanie ciągle wzrastało. Niedługo potem każde pytanie było traktowane, jakby od odp. Zależała przyszłość nie tylko klienta, ale i McKinsey. To głębokie osobiste zaangażowanie we wspólne działania i poczucie wspólnej misji stało się przyczyną osiągnięcia przez Rapid Response Team najwyższego punktu na krzywej wyników zespołu.

Dwa zestawy wskaźników, pomagających ocenić, gdzie na krzywej jest dana grupa:

1. Zw. z definicją zespołu: pytanie o: liczebność grupy, komplementarne umiejętności, wspólny cel ogólny i cele szczegółowe, wspólne podejście do działania, wspólna odpowiedzialność

2. Drugi (;))

   1. Symbole – każdy zespół może wskazać szczególnie ważny dla niego symbol, związany na przykład z jakimś wydarzeniem lub celem. Podobnie jak słowa-klucze czy specyficzny język, pozwalają na wykorzystywanie skrótów myślowych przy omawianiu, co jest w zespole istotne i dlaczego. Nie można go stworzyć i narzucić – wiąże się on ze znaczeniem; gdy ono istnieje, istnieje cel, to istnieje zespół.

   2. Entuzjazm i energia – członkowie zespołu pracują rzetelnie i energicznie, przejawiają wielki entuzjazm, a ponadto dobrze się bawią; z własnej woli poświęcają dodatkowy czas na wspólną pracę. Nie uzyskuje się tego przez dodatkowe polecenia do wykonania tylko z interakcji między członkami zespołu.

   3. Historia wspólnej pracy – na historię ewoluującego zespołu składają się różne wydarzenia, wszystkie jednak mobilizują zespoły do działania (np. wzrost popularności Rapid Response po atrakcyjnej prezentacji); często nieplanowane lub wiążące się z porażką, ale zawsze stanowią siłę napędową zespołu

   4. Wzajemna dbałość członków zespołu o dobro pozostałych

   5. Wyniki wspólnych działań – wyniki są zarówno przyczyną powstawania zespołów (chęć ich osiągnięcia) jak i efektem jego pracy. Niemal zawsze wyniki działań zespołu są większe od indywidualnych działań pracowników, a ponadprzeciętne wyniki przerastają oczekiwania nawet członków zespołu. Jeżeli działania grupy nie przynoszą określonych wyników, to inne jej cechy nie mają znaczenia.

Nie można dopuścić, aby grupa dążyła tylko do korzystnego zaprezentowania się w świetle tych wskaźników. Celem jej pracy musi być osiągnięcie określonych wyników. Warto jednak patrzeć na te wskaźniki by udoskonalać tworzenie zespołu czy sam zespół

Przesuwanie się w górę krzywej wyników zespołu

Prawidłowość: prawdziwe zespoły powstają tylko wtedy, gdy tworzące je osoby podejmują ryzyko związane z pojawieniem się konfliktów, budowaniem zaufania, wzajemną zależnością i ciężką pracą.

Największe ryzyko związane z budowaniem zaufania, niezbędnego do wytworzenia poczucia wspólnej działalności za działania zespołu (wartości indywidualistyczne, niechęć do odpowiadania za innych)

Praca oparta na podejściu zespołowym wymaga dostosowania naszych postaw oraz zachowań do zasad funkcjonowania zespołu, i to poprzez działanie, nie słowa.

Rzadko spotyka się grupę ludzi, którzy bez popadnięcia w wewnętrzne konflikty potrafią przełożyć swoje indywidualne i niepowtarzalne doświadczenia, poglądy, wartości i oczekiwania na wspólny cel ogólny, zestaw celów szczegółowych i wspólne podejście do działania.

Najbardziej oczywiste kwestie sporne w potencjalnym zespole wyrastają na gruncie różnic związanych z pełnionymi funkcjami (np. wzajemne obwinianie się pracowników poszczególnych działów). Ten rodzaj konfliktu, mimo że niezbyt miły, rzadko niesie poważne ryzyko; trudniej poradzić sobie w tym wypadku z oporami zw. z koniecznością przyznania się do winy; jednak konflikt może być konstruktywny, co pozwoli grupie na przezwyciężenie trudności.

Innym źródłem konfliktu jest osobowość poszczególnych członków zespołu, ich postawy i oczekiwania (obawy zw. z pracą zespołową) – członkowie prawdziwych zespołów uczą się rozwiewać tego typu wątpliwości poprzez szczere i otwarte rozmowy.

Historia Deal-to-Steel

Czyli jak pewien potencjalny zespół – grupa zadaniowa Deal-to-Steel, działająca w Enron Corporation – podjął ryzyko konieczne, by wspiąć się na najwyższą pozycję na krzywej wyników zespołu. Jej celem było znalezienie sposobu na usprawnienie procesów budowy, polepszenie obsługi klientów i zwiększenie rentowności. Zadanie było tym trudniejsze, że przedsiębiorstwo funkcjonowało do tej pory na zasadzie osobistej odpowiedzialności pracowników oraz formalnego podziału obowiązków według struktury organizacyjnej.

Enron po ostatnich fuzjach składał się z 5 odrębnych firm, działających równolegle, a nie wspólnie, podlegających jednemu człowiekowi. Utworzono dodatkowo 6 firmę, podlegającą komuś innemu, a która przejęła znaczną część kompetencji tych 5. Niesnaski między 5 firmami, a nową odpowiedzialną za sprawowanie nad nimi kontroli tak frustrowały pracowników Enron, że wielu z nich odeszło z firmy lub nosiło się z takim zamiarem. Dyrekcja postanowiła naprawić sytuację. Opracowano program nazwany „Wizja i wartości”, dążący do zadowolenia pracowników, wzbudzenia ich zaangażowania w pracę i z wykreowaniem orientacji na klienta.

Stworzona grupa zadaniowa Deal-to-Steel składała się z pracowników wszystkich 6 firm. Podzielona ją na 2 podgrupy, mające się zająć ekonomiką projektu i czasem reakcji na zgłaszane przez klienta specyficzne potrzeby. Początkowo pracownicy zachowywali się z rezerwą, nie chcąc wywoływać konfliktów. Zorganizowano spotkanie obu podgrup poza miejscem pracy, co spowodowało, ze pracownicy się rozluźnili, zaczęli bardziej szczere, swobodne i konstruktywne dyskusje.

Lider grupy, mimo osobistej odpowiedzialności za jej działania, dał pracownikom znaczną swobodę przy ustalaniu celu ogólnego, celów szczegółowych i podejścia do działania, pozwalając im na budowanie wspólnej odpowiedzialności za podejmowane ryzyka. Grupa postanowiła, zamiast zakładać, ze znane są przyczyny niepowodzeń, przeprowadzić kontrolę, jednego z projektów, który wymknął się spod kontroli, w wyniku której ustalono, że popełniono mnóstwo błędów na każdym etapie pracy, zarówno w ramach zadań firm podległych i firmy kontrolującej, przez każdy dział przedsiębiorstwa. Inne podjęte ryzyko wiązało się z dążeniem di zbudowania wzajemnego zaufania wśród członków grupy. Udało się to dzięki podjętej nieudanej próbie zmiany schematu funkcjonowania organizacji, ponieważ „ludzie zauważyli, że próbujemy zmierzyć się z najtrudniejszym problemem.”

W grupie wyłonił się zespół z prawdziwie zaangażowanych we wspólną pracę osób (pomijanie, nieangażujących się w pracę jest najmniej burzliwym sposobem modyfikowania składu zespołu). Mniejsze grupy opracowywały wskazówki, co możnaby poprawić w realizacji projektów, rozważane następnie przez cały zespół, który nie rozpadł się, mimo obaw różnych grup ludzi, które mogły stracić na wnoszonych poprawkach. Wypracowano poczucie wspólnej odpowiedzialności, skupiano się na celu zespołowym i tym, co lepsze dla klientów i dla samej firmy. Wsparcie opiekunów grupy. Zapoczątkowali proces przemiany całej firmy, i mimo, że ostatecznie zespół został rozwiązany, osiągnął wielki sukces.

Efektywność prawdziwego zespołu

(nie ma sprawdzonej recepty na osiąganie wysokiego poziomu efektywności)

Kilka elementów mających wpływ na efektywność prawdziwego zespołu:

1. Ważny cel i określony kierunek działania

Wszyscy członkowie zespołu muszą uważać wspólny cel za ważny i wiedzieć, czego się od nich oczekuje; By ułatwić powstanie prawdziwego zespołu, trzeba zatem postawić danej grupie konkretne wymagania, pozostawiając jej jednocześnie swobodę formułowania własnego celu ogólnego, zbioru celów szczegółowych i podejścia do działania.

1. Wybór członków zespołu na podstawie ich umiejętności, a nie osobowości

Zespoły musza dysponować pełnym zestawem komplementarnych umiejętności: praktycznych, interpersonalnych i rozwiązywania problemów. Kwestią zasadniczą jest równowaga pomiędzy liczbą członków posiadających dane umiejętności, a liczbą członków rozwijających je dopiero po powstaniu zespołu (większość umiejętności można zdobyć po przystąpieniu do zespołu – lepiej niż pytać o posiadane umiejętności pytać czy są skłonni poświęcić czas i zdobyć się na wysiłek udzielenia pomocy potencjalnemu członkowi w jego rozwoju). Można je zdobyć przez zorganizowanie odpowiednich szkoleń. Są one najlepszym rozwiązaniem, gdy są prowadzone we właściwym momencie i dopasowane do specyficznych potrzeb danej grupy.

1. Szczególny charakter pierwszych wspólnych spotkań i działań

Pierwsze wrażenia zawsze wpływają na tworzące się późnie relacje międzyludzkie. Szczególną uwagę zwraca się na najważniejsze osoby: lidera grupy, osoby organizujące i nadzorujące pracę grupy, czy na nią wpływające. Ważniejsze jest to, co robią niż to, co mówią. Spotkania poza miejscem pracy pozytywnie wpływają na relacje między członkami potencjalnych zespołów (choć nie jest niezbędne do stworzenia prawdziwego zespołu). Pierwsze spotkanie, w przypadku już istniejących grup, wiąże się z takimi zdarzeniami, jak pojawienie się nowego lidera, ogłoszenie nowego programu czy inicjatywy, sformułowanie nowego celu. Wiele potencjalnych zespołów nie potrafi jednak podejść do takich spotkań jak do pierwszego spotkania. Szczególnie istotne jest zachowanie lidera.

1. Jasne zasady postępowania

Wszystkie prawdziwe zespoły mają swoje reguły postępowania, które pomagają im w realizacji zadań. W początkowej fazie najważniejsze są zasady dotyczące: obecności, dyskusji, poufności, podejścia analitycznego, orientacji na rezultaty, konstruktywnej konfrontacji oraz zaangażowania we wspólne działania. Zasady sprzyjają budowaniu wzajemnego zaufania, otwartości, zaangażowania we wspólną pracę, koncentracji na konkretnych zadaniach, a zatem wpływają również na wyniki działania zespołu. Regulamin zespołu nie musi mieć formy pisemnej. Niektóre z zasad są sprawdzianem wiarygodności grupy. Przestrzeganie reguł musi być egzekwowane.

1. Wyznaczenie i realizacja kilku najpilniejszych zadań

Do rozwoju zespołów przyczyniają się pewne kluczowe wydarzenia; potencjalny zespół może się do ich zaistnienia przyczynić wyznaczając sobie ambitne, lecz osiągalne cele, które można zrealizować w dość szybkim czasie. Trudne zadania nie zawsze są uwieńczone sukcesem, ale mądry zespół docenia wartość zdarzeń skłaniających do cięższej pracy i wykorzystuje je bez względu na to, jaki jest ich bezpośredni skutek (zmobilizowanie Deal-to-Steel do podjęcia większych wysiłków w wyniku odmowy zmniejszenia kontroli na budżetem dyrektora firmy operacyjnej)

1. Weryfikacja celów zespołu po uzyskaniu nowych informacji

Dzięki nowym informacjom potencjalny zespół lepiej rozumie stojące przed nim zadanie, może sformułować bardziej odpowiedni wspólny cel ogólny, b wyraźniejsze cele szczegółowe i doskonalenie wspólnego podejścia do działania. Założenie, że wszelkie niezbędne informacje można zdobyć, opierając się na doświadczeniach i wiedzy członków zespołu, jest błędne. Potencjalne zespoły mające bardziej czasochłonne zadania często wyrabiają sobie nawyki, które utrudniają dopływ informacji. Jeśli jednak dotrą do nich nowe wiadomości, mogą poderwać się one do działania.

1. Wspólne spędzanie czasu

Członkowie zespołów powinni spędzać ze sobą dużo czasu, szczególnie na początku współpracy. Ważne są zarówno spotkania o charakterze zorganizowanym, oficjalnym, oraz spotkanie nieformalne, towarzyskie. Jak pokazują przykłady nie muszą to być spotkania twarzą w twarz, ale mogą odbywać się poprzez różnego rodzaju przekaźniki. Zapracowani dyrektorzy często dążą do ograniczenia takich spotkań do minimum, jednak sztywne trzymanie się zaplanowanego harmonogramu może uniemożliwić pracę zespołowi. Dobrym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest organizowanie kilkudniowych wyjazdów integracyjnych lub niemających określonych ram czasowych spotkań. Zespoły osiągające sukcesy zawsze znajda sposób na spędzenie ze sobą dodatkowego czasu. W większości dobrze funkcjonujących grup zadaniowych ta „druga praca” i poświęcony na nią czas dają więcej satysfakcji niż pełnienie dotychczasowych obowiązków.

1. Pozytywna informacja zwrotna, uznanie i nagradzanie

„Przyznawanie orderów za zasługi” pomaga kształtować nowe zachowania niezbędne do efektywnego działania zespołu (np. przełamanie się osoby nieśmiałej). Pozytywna informacja zwrotna i uznanie wpływają na wszystkich ludzi, niezależnie od zajmowanego przez nich stanowiska (pod warunkiem, że jest szczera). Istnieje wiele sposobów wyrażania uznania i nagradzania zespołu za osiągane wyniki np. premie i inne nagrody. Zdarza się, ze zespół musi znaleźć własny sposób nagradzania np. pochwały, czy „certyfikaty uczestnictwa”. Na dalszych etapach nagrodą może być zadowolenie z osiągnięć zespołu.

Większość potencjalnych zespołów może stać się zespołami prawdziwymi, jeżeli podejmie ryzyko, wiążące się z pojawieniem się konfliktów, budowaniem zaufania, wzajemną zależnością i ciężką pracą. Kiedy pot. zesp. oraz ich zwierzchnicy, zapominają o związku między podejmowaniem ryzyka a osiąganiem określonych wyników, łatwo się gubią i zniechęcają do dalszej pracy. Można i warto je jednak podejmować tylko wówczas, gdy można przewidywać, że będzie to miało pozytywne skutki w postaci rozwoju możliwości zespołu w dążeniu do określonych wyników. [Dołączenie do zespołu stanowi dla jednostki ryzyko zawodowe. I wiele innych rodzajów ryzyka związanych z tworzeniem zespołu – ostatni akapit tekstu]

Każdy zespół musi znaleźć własną drogę do osiągnięcia swojego niepowtarzalnego celu.