WYKŁAD IV
POJĘCIE ŚWIATA ORGANIZACJI:
jak projektuje się organizacje,
jakie są rodzaje struktur organizacyjnych,
jakie są zalety i wady poszczególnych struktur organizacyjnych,
jakie są podstawowe pojęcia związane z budową organizacji.
Grupy tworzą organizacje.
Grupa - dwie lub więcej osób połączonych więziami. Grupy mogą być formalne i nieformalne.
Cel - to, co organizacja stara się osiągnąć przez swoją działalność. Organizacje osiągają swoje cele dzięki zasobom. Szkoła uczy dzieci
i młodzież dzięki swoim zasobom, którymi są np. nauczyciele, ławki szkolne, budynek.
Organizacje, aby być skuteczne i sprawne muszą stale się zmieniać. Przy projektowaniu instytucji ważne są zatem takie działania, jak podział pracy, departamentalizacja, hierarchia organizacyjna oraz koordynowanie.
Podział pracy – rozkładanie zadania złożonego na części składowe. Upraszcza to zadania i prowadzi do specjalizacji.
Departamentalizacja – pokazuje w jaki sposób dokonano podziału pracy, co skutkuje rozrysowaniem schematu (struktury) organizacyjnego.
Podział pracy w organizacji - struktury funkcjonalne
Schemat, inaczej struktura organizacyjna to układ pokazujący,
w jaki sposób dzieli się działania w organizacji. Strukturę organizacyjną dobiera się do potrzeb organizacji.
Struktury funkcjonalne tworzy organizacja, w której w jednym departamencie grupuje się określony rodzaj działalności, np. marketing, produkcję, finanse, zasoby ludzkie.
Zaletą tej struktury organizacyjnej jest efektywne wykorzystanie zasobów, ułatwienie nadzoru, ułatwienie wykorzystania specjalistycznych umiejętności. Taka struktura sprawdzi się
w niewielkiej firmie. Zdarza się, że następuje rozmycie się odpowiedzialności za błędy.
Problemem może być też skoordynowanie działań kierownictwa poszczególnych działów, które mogą ze sobą konkurować o względy
i fundusze naczelnego kierownictwa, co nie sprzyja realizacji celu całej organizacji.
Podział strukturalny według wyrobu lub według rynku stosuje się w dużych organizacjach, gdy niemożliwe staje się działanie w układzie funkcjonalnym. Stosuje się podział na zakłady, które samodzielnie projektują, produkują, sprzedają swoje wyroby
Zaletą struktury o podziale strukturalnym jest to, że w jednym miejscu grupuje wszystkie potrzebne działania, wykorzystuje specjalistyczną wiedzę, można łatwo koordynować wszystkie prace, co sprzyja utrzymaniu efektywności pracy. Decyzje mogą być szybciej podejmowane, gdyż podejmuje się je blisko miejsca działania.
Wadą jest to, że czasem szczególne interesy zakładów przeważają nad interesami całej organizacji. Kierownicy oceniani są w krótkim okresie, ze szczególnym naciskiem na wysokość zysków i strat, co może doprowadzić do spadku rentowności w długim okresie.
Dublowane są też niektóre stanowiska, gdyż każdy zakład wymaga własnych pracowników sztabowych oraz specjalistów.
Organizacja o strukturze macierzowej jest dość skomplikowaną formą. Zasadą jest podwójne podporządkowanie. Jej celem jest połączenie zalet struktury funkcjonalnej i strukturalnej oraz uniknięcie słabych stron, które posiadają obie wcześniej omówione struktury.
Pracownicy mają jednocześnie po dwóch szefów: jeden z nich jest częścią systemu funkcjonalnego lub zakładowego a drugi jest szefem zespołu zadaniowego.
Zaletą struktury macierzowej jest jej sprawność w rozwiązywaniu określonych problemów, gdyż skupia ona rozmaitych specjalistów. Współpraca daje również możliwość uświadomienia pracownikom firmy problemów innych działów, gdyż realizując jedno zadanie lepiej poznają problemy innych działów. Organizacja macierzowa ma również większą elastyczność.
Problemem natomiast jest to, że nie każdy potrafi się przystosować do struktury macierzowej i podwójnego kierownictwa. Nie sprzyjają również częste zmiany działów przez personel po zakończeniu danych projektów.
OD BIUROKRACJI DO MACIERZY
Model 1: Sztywna biurokracja.
Model 2: Biurokracja zarządzana przez zespół kierownictwa wyższego szczebla.
Model 3: Biurokracja z zespołami projektowymi i grupami zadaniowymi.
Model 4: Organizacja - macierz.
Model 5: Organizacja projektowa.
Model 6: Luźno sprzężona sieć organiczna.
Nieformalna struktura organizacyjna to uznawane przez pracowników stosunki pomiędzy członkami organizacji, pojawiające się w miarę wspólnej pracy w wyniku osobistych i grupowych potrzeb. Nie są one nigdzie zapisane w oficjalnych dokumentach i mogą nie być oficjalnie uznawane, jednak mogą ułatwiać funkcjonowanie firmy.
Struktury organizacyjne mogą być smukłe lub płaskie.
Struktury smukłe – pomiędzy najniższymi rangą pracownikami,
a najwyższym kierownictwem istnieje wiele szczebli. Istnieje mała rozpiętość kierowania.
Struktury płaskie – pomiędzy najwyższym kierownictwem,
a pracownikami najniższego szczebla nie ma wielu szczebli pośrednich.
Ważniejsze pojęcia łączące się ze strukturą organizacyjną to:
Hierarchia – układ wielu szczebli, w strukturze organizacyjnej, na czele którego znajduje się menedżer odpowiedzialny za całą organizację.
Rozpiętość kierowania – liczba osób i działów, które są bezpośrednio podległe jednemu kierownikowi.
Kierowanie – to zajmowanie się sprawami czasu i stosunków międzyludzkich. Zarządzanie opiera się na kształtowaniu przyszłości, ale w oparciu o teraźniejszość i przeszłość.
Wywołuje ono skutki w miarę upływu czasu.
Efektywność kierowania – miara sprawności kierownika,
w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.
Efektywność kierowania – miara sprawności kierownika,
w jakim stopniu wyznacza on i osiąga odpowiednie cele.
Efektywność organizacji – organizacja jest tak efektywna,
jak osiąga cele.
Sprawność działania to umiejętność robienia rzeczy we właściwy sposób. Łączy się z nakładami i wynikami pracy
Skuteczność – jest ona kluczem do sukcesu organizacji, wyznacza zdolność do wybierania właściwych celów. Na skuteczność organizacji wpływa również stopień sformalizowania.
Formalizacja to zapis celów, budowy i reguł organizacji w niej obowiązujących. Ogranicza ona dowolną działalność jednostek gdyż narzuca im pisemnie normy przebieg działań, np. opis procesu produkcji, obieg informacji. Wpływa na jakość pracy.
Centralizacja - skupienie władzy w rękach naczelnego kierownictwa. Może doprowadzić do blokady instytucji. Gdy kierownik chce sam decydować o wszystkim musi zajmować się zarówno ważnymi, jak i błahymi sprawami.
Decentralizacja władzy przekazanie uprawnień niższym szczeblom.