SOCJOLOGIA ORGANIZACJI - SPRAWOWANIE WŁADZY.

Problem władzy zawsze był dla socjologii organizacji problemem trudnym. Stosunki międzyludzkie, które wytwarzają się w związku ze zjawiskiem władzy, nie są, bowiem proste i nie dają się przewidzieć zgodnie z behawiorystycznymi schematami typu bodziec – reakcja.

Ma to głębokie konsekwencje dla rozwoju współczesnych teorii z zakresu organizacji. Podczas, gdy problemy dot. Komunikacji , motywacji pracy stały się przedmiotem rozpraw teoretycznych, nie mniej licznych badań empirycznych, a nawet pewnych prob. eksperymentalnych, to obiektywne badania problemów władzy jeszcze przed kilku laty nie posunęły się naprzód od analiz Machiavela i Marksa.

Stan taki jest przyczyną niektórych trudności teoretycznych i wielu niepowodzeń praktycznych. Przez ostatnich 50 lat poglądy te ulegały dużej ewolucji. Od wąsko racjonalistycznej, prawie mechanistycznej analizy Taylorów i Fayolów, która dominowała w latach dwudziestych, nastąpiło przejście do badań organizacji pod kątem stos. Międzyludzkich, lecz moda na ten kierunek badań zaczyna właśnie przemijać. Obecnie wraz z rozwojem badań nad podejmowaniem decyzji, obserwujemy powrót do racjonalizmu, ale w formie zupełnie odmiennej od klasycznej analizy mechanistycznej, chodzi w tym przyp. O taką analizę, która pozwoliłaby na zintegrowanie całej dotychczas zdobytej wiedzy w zakresie stosunków międzyludzkich.

Klasyczna racjonalistyczna teoria organizacji naukowej zupełnie pomija ten problem, opiera się, bowiem na teorii wykluczającej istnienie złożonych i niejasnych stosunków, które rozwijały się wokół stosunków władzy. Złudzenia lat dwudziestych poddane zostały surowej krytyce przez następne pokolenia, w wyniku katastrofy ekonomicznej i moralnej wywołanej przez wielki kryzys i wstrzasy społeczne w latach trzydziestych.

Okres 1930 – 1950 zaznaczył się głęboką reakcją antytaylorowską. Lecz zwrot ten skierowany przeciwko utylitarnej koncepcji postępu i przeciwko mechanicznemu schematowi zach. ludzkiego nie spowodował lepszego zrozumienia problemów władzy. Niepowodzenie to ujawniło się w dwóch najważniejszych prądach amerykańskich – w kierunku „interakcji” oraz kierunku „lewinowskiego”.

Kierunek interakcji wywołał głęboką rewolucję wyrażającą się w odkryciu czynnika ludzkiego. Objawił organizatorom, działaczom i teoretykom istnienie całego zespołu złożonych uczuć, które rządzą reakcjami jednostek ludzkich i powodują odmowę podporządkowania się wymaganiom produkcji. Jednak zwolennicy kierunku interakcji nie dokonali kroku naprzód - interesowali się tylko tym światem uczuć, który odkryli i albo w ogóle pominęli działania. Ukazywali cały zespół czynników ludzkich, który składa się na istnienie organizacji, jak gdyby chodziło tylko o piramidę stosunków nieformalnych. I właśnie dlatego spotykało ich całkowite niepowodzenie za każdym razem, gdy chcieli wyjaśnić funkcjonowanie organizacji jako całości.

Takie nastawienie spowodowało utrwalenie negatywnej postawy interakcjonistów wobec konieczności technicznych, co uniemożliwiło konstruktywną syntezę, oraz doprowadziło do prób manipulacji uczuciami podwładnych.

Kierunkowi lewinowskiemu nie można tego zarzucić, ponieważ był odmienny, bardziej psychologiczny i pozytywistyczny. Mimo, iż wiele wysiłku włożyli w badanie stosunków zarządzaniaw obrębie wspólczesnych cywilizacji – również padli ofiarą jakby blokady wobec problemów władzy. Przedstawiciele tego kierunku chcieli udowdnić, że istnieje stały i jednoznaczny związek pomiędzy zadowoleniem indywidualnym, wydajnością i stylem kierownictwa przyzwalającego. Jednak szybko okazało się, że jest rzeczą niemożliwą , aby sprawdziły się one w ramach złożonej organizacji. Badania Floyda Manna ukazały jasno, że nie można zmienić postaw i zachowań szczególnych jednostek przy pracy przez wpojenie im po prostu pewnych zasad z zewnątrz bez uwzględnienia warunków ich pracy i ich sytuacji.

Zwracając uwagę na problem uczestnictwa zwolennicy Lewina wprowadzili kierunek badań, który okazał się niezwykle owocny, jednak i oni ograniczyli się do zbyt wąskiego modelu zachowania , nie pozwalającego zrozumieć sił działających w obrębie organizacji i w społeczeństwie przemysłowym.

Nagromadzenie doświadczeń i krytyczne ich omówienie dało jednak rezultaty. Poczynając od okresu 1955-1960 istnieje tendencja do umieszczania problemów władzy na pierwszym planie badań dotyczących organizacji. Psychologowie wywodzący się ze szkoły Lewina kierują obecnie swe zasadnicze badania ku problemowi kontroli i władzy.

Wyjście z impasu uwarunkowane jest rezygnacją z oddzielnego badania racji technicznej i ekonomicznej oraz racji stosunków międzyludzkich. W gruncie rzeczy przenikają się one wzajemnie. Istnieje racjonalny rachunek na wszystkich szczeblach ludzkich uczuć i istnieje ograniczenie i przymus we wszystkich decyzjach, nawet najbardziej technicznych. Realistyczne spojrzenie na funkcjonowanie organizacji jest możliwe tylko wówczas, gdy odrzucimy obie przeciwstawne pokusy upraszczania. Człowiek musi jednocześnie i na wszystkich płaszczyznach uwzględniać wymagania racji utalitarnej, niezbędnej do osiągnięcia celów zbiorowych oraz opór czynnika ludzkiego, z którego także koniecznie musi korzystać. Zagadnienia władzy stanowią wątek nieustannego wyboru, który człowiek musi dokonywać . Stanowią one centralny problem każdej teorii komunikacji.

Szczególnie użyteczne wydaje się naświetlenie tego problemu przez Jamesa Marcha i Herberta Simona . Opracowali oni koncepcję organicznej racjonalności w drodze analizy całego szeregu czynników , które mogą wpływać ograniczająco na przestrzeganie racjonalności .Takie podejście jest korzystne dlatego, że pozwala traktować problemy władzy w sposób bardziej realistyczny, ponieważ umożliwia badanie subiektywnej racjonalności każdej osoby działającej , bez względu na to , czy jest ona wykonawcą czy dyrektorem , z jednoczesnym badaniem ograniczających ją czynników psychologicznych, socjologicznych oraz wynikających ze stosunków międzyludzkich

MECHANIZMY WŁĄDZY ORGANIZACYJNEJ

Wprowadzając pojęcie władzy musimy sobie zdawać sprawę z wilości znaczeń terminów. Władza , wpływ, dominacja , przymus , przemoc, manipulacja , autorytet- wszystko to są pojęcia czasem używane zamiennie , czasem używane jako wzajemnie się wyjaśniające, definiowane w literaturze przedmiotu w bardzo różny sposób , a każda próba porządkowania języka w tym zakresie prowadzi do nowych propozycji i mniej czy bardziej arbitralnych ustaleń .

Przyjmując wstępnie , iż przez władze organizacji nad uczestnikami rozumieć będziemy system zależności uczestników od organizacji, musimy wyodrębnić dwa ujęcia owych zależności 1)ujęcie normatywne, 2) ujęcie socjologiczne

Ad.1 w określonych punktach organizacji dokonywane są wybory pewnych strategii działania, a eliminowane strategie inne. Zakłada to dominację określonych wartości i celów oraz koncentracji decyzji, którym uczestnicy organizacji muszą się w pewnej mierze podporządkowywać. Bez takiego podporządkowania nie do pomyślenia jest wielopodmiotowe kolektywne działanie.

Akty konstytucyjne , statuty , regulaminy, schematy organizacyjne w nowoczesnych organizacjach określają bardzo precyzyjnie a) kto ma prawo podejmowania decyzji wiążących inne ogniwa organizacji; b) jaki jest zakres praw,w obrębie których wydawane być mogą owe decyzje; c) jaki krąg uczestników jest zobowiązany podporządkowywać się owym decyzjom.Decyzje organizacyjne prawomocne to takie, które mają swoje podstawy w owym porządku. Decyzje organiczne odnosić się mogą zarówno do instytucji, jak i do osób fizycznych. Dotyczą one programów i ogólnych zasad działania oraz konkretnych czynności i zachowań, oczekiwanych od grup i jednostek.

Każda organizacja musi osiągnąć pewien stopień zgodności między stosunkami powinności a zależnościami faktycznymi, bez tegonie jest możliwe ani organizacyjne planowanie ani przewidywanie skutków organizacyjnych poczynań. Bardzo pożyteczna z tego punktu widzenia okazuje się konstrukcja wypracowana przez Ch. Barnarda i rozwinięta przez H Simona określana terminem „ sfery obojętności” lub „sfery akceptacji” definiowanym w kategoriach psychologicznych.

Istnienie „sfery akceptacji” , czyli prawdopodobieństwa, że uczestnicy okażą gotowość realizacji i podporządkowania się określonym wytycznym, pozwala org na obszarze wyznaczonym przez te normy i wytyczne funkcjonować wedle modelu maszyny, której części współdziałają bez zakłóceń podporządkowane impulsom z okr źródeł.

Takie są założenia klasycznej teorii naukowego zarządzania, analizującej procesy kierowania od strony ogólnej strategii organizacji i mechanizmów koordynacji, opierających się na systemach obiegu informacji.

Uległość uczestników wobec organizacji nie jest sprawą oczywistą we wszystkich organizacjach i na wszystkich poziomach hierarchii. Toteż kierując organizacją trzeba poszukiwać odpowiedzi na pytania: jaki jest zakres „organizacyjnej gotowości”, jak ją wzmacniać, gdy jest niedostateczna z punktu widzenia potrzeb organizacji.

Zapewnienie uległości organizacyjnej ma znaczenie w praktyce nowoczesnych organizacji, które tylko w wyjątkowych wypadkach traktują gotowość uczestnika jako czynnik „dany”, w większości zaś dążą do tego, by ową gotowość kształtować i wzmacniaC w zależności od organizacyjnych potrzeb.

WŁADZA I ZWIERZCHNICTWO

Organizacja jest systemem ról. Wymaganiem, które musi stale być spełniane we wszystkich org ludzkich, jest jest wytwarzanie motywacji do zachowań związanych z rolą. Chodzi tu o konieczność przyciągania do systemu członków, utrzymania ich tam i motywowania do wykonywania działań potrzebnych organizacji.

Przed każdą organizacją staje problem ograniczenia zmienności i spontaniczności indywidualnych działań ludzi. Ograniczenie zmienności zachowań. Nawet najbardziej powierzchowna obserwacja ujawnia, że organizacjom udaje się z powodzeniem ograniczyć tę zmienność. Członkowie zachowują się w organizacji w zupełnie inny sposób niż poza nią. Ich zachowania w organizacji cechuje selektywność, ograniczoność i trwałość, których nie obserwuje się u tych osób, gdy znajdą się poza organizacją.

Członkowie organizacji formalnych reagują, na widoczne presje środowiska i często u źródeł ich motywacji leżą wspólne im wartości, jednakże dominującym w organizacjach rozwiązaniem problemu niezawodności wykonania jest wprowadzenie i przestrzeganie przepisów postępowania. Organizacyjnym rozwiązaniem problemu polegającego na doprowadzeniu do obowiązywania prawa jest wydanie praw. Każda rola składa się z nakazów, lub inaczej – zachowań, które powinny być zrealizowane. Obejmuje też zestaw zakazów – zachowań, których należy unikać (ten proces to zaczątki podsystemu kierowniczego w organizacji).

Prawa te , to normy i wymagania ról jakie obowiązują w organizacji.

Znamy już cechy organizacji i wiemy, że wymagają one opisu bardziej złożonego i dynamicznego. Można to podsumować w nast. Trzech punktach 1) role organizacyjne pełnione są przez ludzi a nie przez maszyny. Ma to dwojakiego rodzaju skutki. Ludzie różnią się siłą i inteligencją i te różnice mogą znaleźć wyraz w sposobie, w jaki pełnią swoje role, w odchyleniach od wymagań organizacji, w nadmiarach i brakach różnego rodzaju.

2) organizacja nie obejmuje całego życia jednostki. Ludzie zaangażowani są nie tylko w wyk pracę mają zajęcia odległe od ról w organizacji. Ich zaangażowanie jest wię wycinkowe nie całościowe.

Organizacje nie są systemami idealnymi, wyst w nich tarcie a części się zużywają. Każdy z ludzi starzeje się lub też staje się nieudolny i trzeba go wymienić. Zasoby zużywają się.

3) organizacja funkcjonuje w zmieniającym się środowisku i każda zmiana odbierana jest jako wymaganie, aby przeprowadzić odpowiadającą jej zmianę w obrębie systemu organizacyjnego. Potrzeba odpowiednich i niezawodnych zachowań, która doprowadziła do wyłonienia się podsystemu kierowniczego, odzywa się ponownie, przy każdej zmianie środowiska : organizacja jest w ciągłym stanie ponownego określania się.

Organizacja włączona jest w niekończący się nigdy proces adaptacji, wymiany, prób zapewnienia stałości pełnienia ról – proces gwarantujący uzyskanie produktu będącego uzasadnieniem istnienia organizacji.

Przez zwierzchnictwo rozumiemy legalną władzę, która obdarzona jest okr osoba czy stanowisko. Władza tej osoby winna być uznawana za właściwą nie tylko przez nią samą ale również przez innych członków systemu nad którymi sprawuje władzę.

Organizacja może funkcjonować w warunkach dalekich od doskonałości. Żadna organizacja nie może jednak funkcjonować bez odpowiedniego uznania i akceptacji zwierzchnictwa ze strony jej członków : odmowa udzielenia tej akceptacji stanowi to, co określamy jako bunt, rewolucję lub inne łagodniejsze formy śmierci organizacji. W rozważaniach podkreślić należy jak ogromną wagę w życiu organizacji ma uprawniona władza. Organizacja koordynuje i zapewnia wyk zadań , dopr do poprawy i posłuszeństwa i kiedy jest to konieczne, zmienia wymagania roli, w te sposób, że akceptacje oddziaływań ustanawia częścią jednej roli, a wprowadzanie takich oddziaływań częścią drugiej.

W wypadku zwierzchnictwa tradycyjnego ludzie posłuszni są nie na zasadzie przestrzegania wprowadzonych przepisów, ale na zasadzie poddania się nakazom osoby zajmującej pozycję zwierzchnika, dzięki temu, że odziedziczyła swoje miejsce w społeczeństwie.

Zmiany wymagań systemu związane z potrzebą zareagowania na zmieniające się warunki nie są wprowadzane drogą ustanawiania nowych praw.

W zakresie w jakim zmiany te w ogóle występują , wywodzą się od osoby która sprawuje zwierzchnictwo opierając się na tradycji i uznaje takie zmienione prawa za odpowiadające starym wartościom, tyle że wprowadzanym w życie w nowy sposób .

Zwierzchnictwo charyzmatyczne nie jest skrępowane przez jakiekolwiek przepisy. Właściwości przywódcy są tak dalece nieograniczone, że charyzmatyczność w czystej postaci nie stwarza żadnego stałego układu powiązań między rolami, może z czasem przekształcić się w tradycjonalizm lub w legalizację.

Legalny typ zwierzchnictwa oparty jest na założeniu, że posłuszeństwo obowiązuje jedynie wobec prawa. Cechy charakterystyczne dla zwierzchnictwa racjonalno – legalnego wskazane przez Webera :

1. ciągła organizacja urzędowych funkcji ograniczana przez przepisy

2. ustalony, oparty na podziale pracy, zakres kompetencji uwzględniający zwierzchnictwo i sankcje zapewniające właściwe wykonywanie ról

3. hierarchiczny układ stanowisk oparty na zasadzie zwierzchnictwa i kontroli

4. kierowanie zachowaniami na danym stanowisku za pomocą przepisów technicznych