Praca z przedmiotu ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

TEMAT:

Rola jakości w kształtowaniu wyrobu

Wykonawca:

Anna Kamińska grupa 104

1. Wstęp

"Jakość jest wtedy, gdy wracają do nas klienci, a nie towary"

Polityka jakości są to kierunki i główne cele przedsiębiorstwa związane z jakością, sformułowane i wyrażone na piśmie przez Zarząd firmy. Jest ona elementem ogólnej polityki przedsiębiorstwa.

Z polityką jakości powinien zapoznać się każdy pracownik zakładu i znać sposoby jej realizacji odnośnie swojego stanowiska pracy. Jest ona pierwszym krokiem do opracowania i wdrożenia systemu zapewnienia jakości w/g norm ISO 9000.

Przedsiębiorstwo, aby mogło istnieć i rozwijać się na rynku, musi być konkurencyjne, a cechą która pozwala to osiągnąć jest jakość oferowanych wyrobów.

Jakość w/g norm ISO to ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi decydująca o ich zdolności do zaspakajania potrzeb człowieka stwierdzonych lub przewidywanych? (ISO 8402).

Jakość jest to zadowolenie klienta z zakupionego wyrobu, ze sposobu obsługi, załatwiania reklamacji i wszystkich spraw związanych z wyrobem. Słowem jakość to spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów. Jednak, żeby móc te potrzeby spełnić, należy je wcześniej poznać i ocenić, prowadząc badania marketingowe rynku oraz zebrać i przeanalizować informacje od klienta o produkowanych przez nas wyrobach.

Aby zapewnić jakość wyrabianego produktu musimy wszyscy bez wyjątków dbać o jakość na swoim stanowisku pracy, robić wszystko zgodnie z otrzymaną dokumentacją, ciągle podnosić swoje kwalifikacje. Przyczynia się również do tego ciągła modernizacja urządzeń i procesów produkcyjnych.

Ważna jest również dyscyplina i wewnętrzne przekonanie, że od sumiennej pracy każdego z nas zależy poprawa efektywności produkcji i przedsiębiorstwa jako całości będzie prowadziła do sukcesu, którym jest zadowolony klient. Takie działanie mobilizuje całe przedsiębiorstwo: każdy wydział, każdą działalność, każdego pracownika na każdym stanowisku, ponieważ wzajemnie wpływają na swoją pracę.

Mówiąc o JAKOŚCI powinniśmy pamiętać, że:

• jakość odgrywa nadrzędną rolę w przedsiębiorstwie,

• jest sprawą nas wszystkich i realizujemy ją codziennie, sumiennie wykonując swoje obowiązki i zadania,

• jakość dotyczy zaufania klienta do wyrobu, a zapewnienie jakości to zaufanie klienta do przedsiębiorstwa.

"Jakość nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka"

2. Polityka jakości to:

Wytwarzanie wyrobów o jakości spełniającej oczekiwania Klienta

Umacnianie zaufania do naszych wyrobów

Wytwarzanie wyrobów o jakości dorównującej wyrobom firm konkurencyjnych

Polityka ta jest realizowana w oparciu o:

1. Świadomość każdego pracownika, że jego praca decyduje o jakości.

2. Zasadę, że za jakość odpowiadają wszyscy pracownicy poczynając od Dyrektora, a kończąc na wykonawcy najprostszej operacji.

3. Stałą maksymę, że:

• w każdym pracowniku tkwią duże możliwości do poprawy jakości;

• zapobieganie wadom jest lepsze od ich wykrywania;

• jakość obniża koszty;

• dostawcami mogą być firmy o solidnej jakości;

• jakość to spełnienie zobowiązań wobec nabywcy.

4. Stałe unowocześnianie technicznego wyposażenia produkcyjnego.

5. Doskonalenie kwalifikacji pracowników.

4. Zarządzanie jakością

W zarządzaniu jakością można wymienić kilka charakterystycznych etapów:

• Kontrola techniczna

• Kontrola jakości

• Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)

• Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość — TQM)

1. Kontrola techniczna

Jej miejsce w strukturze organizacyjnej znajduje się w jednostkach produkcyjnych (pion produkcji lub pion techniczny). Akcentuje funkcje kontrolne odniesione do stanowiska roboczego. Obiektem kontroli jest wyrób (detal, podzespół, zespół itp.), będący rezultatem procesu technologicznego i ujmowany wyłącznie w przestrzeni cech technicznych. Ten typ kontroli ma właściwości biernej kontroli restrykcyjnej - wyniki kontroli służą, głównie przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu oraz wynagrodzeniu lub ukaraniu robotnika.

2. Kontrola jakości

Kontrola jakości w fabrykach, przedsiębiorstwie ma za zadanie wykrycie wadliwych elementów poprzez wykonanie rozmaitych testów. Kontroli mogą podlegać wymiary, masa, czy wytrzymałość elementu. Wyniki pomiarów dają odpowiedź na pytanie, czy element jest dobry. Kontrola jakości jest jednym z elementów produkcyjnych

Na kontrolę jakości składają się takie czynności, jak: mierzenie, oględziny, stosowanie sprawdzianów w odniesieniu do jednego lub kilku parametrów usługi i porównywanie wyników z założonymi wartościami w celu określenia zgodności usługi z wymaganiami. Testy tego typu służą, głównie przyjęciu lub odrzuceniu wyrobu.

3. Sterowanie jakością (kompleksowe sterowanie jakością)

Kompleksowe Sterowanie Jakością (ang. TQC - TOTAL QUALITY CONTROL) to filozofia jakości koncentrująca się na tym, jak wykonujemy pracę, a nie, jaki jest jej wynik. Ten etap rozwoju zarządzania jakością obejmuje większość funkcji zarządzania, w szczególności akcentując funkcję regulowania, składającą się z funkcji kontrolowania i korygowania. Pojawiają się także elementy planowania i stymulowania jakości. Sterowanie jakością wykorzystuje model cybernetyczny ze sprzężeniem zwrotnym, co z natury rzeczy nadaje temu sterowaniu orientację procesową.

Koncentracja na mierzeniu i analizie pojedynczych czynności w ramach działalności firmy zajmuje dużo czasu i jest kosztowna. Strategie jakości mogą z łatwością zamienić się w narzędzia biurokracji. Prowadzą do utworzenia rozbudowanych instrukcji, nowych złożonych reguł i przepisów oraz tworzą kadrę kierowników średniego szczebla z prawem do decyzji. Rzecz w tym, by utrzymać wysoką jakość codziennej pracy, zadowolić klienta, a wszystko to w sposób zapewniający zysk.

W miarę upływu czasu opracowano nowe programy, zaawansowane metody mierzenia postaw klientów i pracowników. Kompleksowe Sterowanie Jakością i kult jakości całkowicie odmieniły firmy, prowadząc do lepszej zyskowności i bardziej wyrafinowanych produktów.

4. Zarządzanie jakością (zarządzanie przez jakość — TQM

Współcześnie najdoskonalszą formą zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest zarządzanie przez jakość (TQM).

Idea zarządzania przez jakość sprowadza się do uznania, że wszystkie materialne oraz niematerialne składniki przedsiębiorstwa produkcyjnego wpływają na jakość produktów i procesów wewnętrznych oraz zewnętrznych, a więc zarówno jakość tych produktów i procesów, jak i jakość składników (zasobów) przedsiębiorstwa, powinny być objęte kompleksem funkcji zarządczych. Jedną z cech zarządzania jakością jest zaakcentowanie znaczenia fazy przygotowawczej działań wykonawczych - występujące w formie wewnętrznego i zewnętrznego zapewnienia jakości.

5. Zapewnienie jakości w fazie przedprodukcyjnej

   1. Rola badania rynku w zapewnieniu jakości

O zapewnieniu jakości nie można mówić konkretnie, nie znając poziomu odniesienia, jaki ma ono gwarantować. Poziom ten jest określany przez wymagania nabywców wyrobów produkowanych w przedsiębiorstwie. Z ich punktu widzenia jakość każdego wyrobu określona jest:

1. cechami, które można ocenić w chwili zakończenia produkcji i przekazania wyrobu do eksploatacji, takimi jak:

   • wygląd

• kształty (nie wpływające na funkcjonalność wyrobu),

• sposób i staranność wykończenia wyrobu (kolor, połysk, dopracowanie szcze­gółów),

2. funkcjonalność,

3. parametry techniczne (zużycie energii, sprawność, moc, maksymalna wydajność),

   • cechami, których ocena może być wyrażana jedynie w kategoriach prawdopodobień­stwa i często, dopiero po upływie określonego czasu eksploatacji wyrobu, np.:

4. trwałość,

5. niezawodność, w tym np.:

• średni czas między kolejnymi uszkodzeniami,

• intensywność awarii (uszkodzeń),

6. łatwość eksploatacji i przeprowadzania remontów,

7. ergonomiczność,

8. ekologiczność.

2. Zapewnienie jakości w projektowaniu wyrobu i procesu technologicznego

W porównaniu z innymi etapami w cyklu istnienia wyrobu - projektowaniu przypada w zapewnieniu jakości rola szczególna. Nie ulega wątpliwości, że najlepiej prze­prowadzony proces technologiczny nie zapewni wysokiej jakości, jeśli nie będzie ona zawarta już w samym projekcie. Jest to tym bardziej istotne, że koszty usuwania wad są tym wyższe, im dalej w cyklu istnienia wyrobu od miejsca powstania zostaną wykryte. Wynika stąd, że projektowanie wyrobu oraz planowanie i projektowanie procesu produkcji, powinny być ze sobą jak najściślej skoordynowane.

1. Projektowanie wyrobu

Potrzeba projektowania nowych i ulepszania już istnieją­cych wyrobów jest stymulowana przede wszystkim przez informacje napływające do przedsiębiorstwa z jego otoczenia. Dotyczą one na przykład:

- zmian na rynku, wywoływanych ewolucją wymagań, gustów i oczekiwań klientów,

- przewagi uzyskiwanej w wybranym segmencie rynku przez firmy konkurencyjne,

- opracowania nowych technologii i nowych materiałów, pozwalających produkować wyroby dotychczas - ze względów technicznych - niewykonalne.

Informacje te mogą pochodzić również z samego przedsiębiorstwa i mogą być związane:

- z opracowaniem przez projektantów i konstruktorów zupełnie nowej koncepcji wyrobu, który ma duże szansę wyparcia wyrobów konkurencyjnych,

- z potrzebą zmiany parku maszynowego (np. w wyniku „moralnego" zużycia maszyn i urządzeń) i związanej z tym możliwości skokowego przejścia produkcji na wyższy poziom technologiczny.

Aby zapewnić wysoką jakość projektowania, musi ono być realizowane z prze­strzeganiem pewnych zasad. W szczególności należy:

▪ Opracować plan realizacji projektu.

Złożoność wymagań projektowych wymaga opracowania planu projektu oraz jego zakresu. Planować trzeba: zasoby ludzkie, wyposażenie, szkolenia i inne elementy, potrzebne do zrealizowania projektu.

• Zdefiniować drogi i sposoby komunikowania się wykonawców.

Praca projektantów powinna być odpowiednio sterowana, w szczególności jeśli jest zaangażowanych w nią wielu podwykonawców. Należy w tym celu stworzyć od­powiednie sprzężenia informacyjne i organizacyjne.

• Zidentyfikować wszelkie wymagania.

Należy jasno sformułować wymagania odnoszące się do nowego wyrobu poprzez podanie; osiągów, użyteczności, walorów estetycznych, szczegółów technicznych, sposobu opakowania, magazynowania, niezawodności, naprawialności i utylizacji,

• Szukać kompromisu pomiędzy inowacyjnosciq a standaryzacją.

Nowe materiały i nowe rozwiązania konstrukcyjne powinny być stosowane tylko wtedy, gdy to jest opłacalne. Należy rozsądnie rozstrzygać między alternatywami: maksymalnej standaryzacji wyrobu oraz maksymalnej swobody „twórczej". Pierwsze podejście prowadzi do większej niezawodności konstrukcji i pozwala zmniejszyć koszty, drugie daje możliwość zaprojektowania wyrobu oryginalnego, a tym samym zwiększenia jego atrakcyjności.

• Wykorzystywać informacje z już zrealizowanych projektów.

Należy ustanowić procedury, pozwalające wykorzystywać wszelkie sprawdzone i war­tościowe rozwiązania zastosowane w już zrealizowanych projektach.

• Ustanowić procedury przeglądu projektu.

Celem przeglądów projektu jest sprawdzenie stopnia spełniania wymagań wyspecyfi­kowanych w założeniach oraz śledzenie postępów w osiąganiu postawionych celów. Wymaga to utworzenia systemu, pozwalającego odpowiednio szybko identyfikować obszary, w których wystąpiły problemy w ich realizacji.

2. Projektowanie procesów technologicznych

Projektowanie procesów, zazwyczaj oznaczające projektowanie procesów technologicznych, ma na celu zapewnienie warunków gwarantujących uzyskanie jakości wykonania, zgodnej z jakością projektową wyrobu - przy zachowaniu terminów dostaw oraz opłacalności produkcji. Jeśli podejmowana jest produkcja nowego wyrobu, projektowanie procesu technologicznego obejmuje między innymi:

• zaprojektowanie kolejnych operacji procesu technologicznego, w tym dobór urządzeń (obrabiarek),

• dobór lub, jeśli zachodzi potrzeba, zaprojektowanie i wykonanie narzędzi i oprzyrzą­dowania,

• typowanie cech wyrobu, na które można wpływać podczas danego procesu i które są ważne dla spełnienia jakościowych wymagań wyrobu,

• zaplanowanie działań kontrolnych.

Projektowanie operacji procesu technologicznego, dobór urządzeń, narzędzi i oprzyrzą­dowania bazuje przede wszystkim na:

- wiedzy inżynierskiej o dostępnych technikach wytwarzania,

- projekcie wyrobu (rysunki wykonawcze, specyfikacje itp.),

- wiedzy inżynierskiej z zakresu projektowania procesów technologicznych,

- normach technicznych (dobór parametrów obróbki),

- doświadczeniu (wiedza o realizowanych już procesach).

Duże znaczenie ma tutaj ocena i dobór urządzeń produkcyjnych, stąd istotną informacja, dla technologa planującego proces technologiczny jest znajomość ich możli­wości wyrażonych przez wskaźniki zdolności jakościowej.

Typowanie cech wyrobu, które należy kontrolować (monitorować) podczas produkcji. odbywa się na podstawie:

- specyfikacji i wskazówek opracowanych przez projektantów i konstruktorów wyrobu.

- wymagań technicznych (technologicznych) na danym etapie realizacji procesu techno­logicznego,

- zdolności jakościowej maszyn i urządzeń stosowanych w produkcji.

Plany kontroli dotyczą działań kontrolnych, związanych z odbiorem dostaw, kontrolą pierwszych sztuk (nastawianie maszyn), kontrolą międzyoperacyjną oraz kontrolą wyro­bów gotowych. Plany kontroli powinny dotyczyć również nadzoru nad sprzętem kontrolno-pomiarowym. Tworzone są na podstawie:

- wymagań wynikających z procedur systemu zarządzania jakością,

- planów jakości,

- danych o procesach, których ma dotyczyć kontrola,

- danych o sprzęcie pomiarowo - kontrolnym.

3. Kontrola jakości

Warunkiem skutecznej kontroli jakości jest zdolność mierzenia cech kontrolowanych oraz możliwość ich jednoznacznej oceny - ocena musi być obarczona jak najmniejszym subiektywizmem. Dane z kontroli uzyskuje się przez pomiar (ręcznie, automatycznie) lub w wyniku oceny organoleptycznej (np. wzrokowej). Obiekt kontrolowany może być pojedynczą częścią wyrobu, zespołem lub też zmontowanym wyrobem. Cechy kont­rolowane mogą odnosić się do dokładności wymiarowej, dokładności kształtu, dokładno­ści położenia, struktury powierzchni, masy obiektu, jego właściwości elektrycznych itd. W wyniku tak dużej różnorodności zadań pomiarowo-kontrolnych, w praktyce przemys­łowej jest stosowanych wiele pomocy i przyrządów - od najprostszych, w postaci sprawdzianów i suwmiarek poczynając, na tak złożonych jak maszyny współrzędnoś­ciowe kończąc.

Najważniejsze przyrządy wykorzystywane w kontroli elementów maszyn, to:

• Prosty sprzęt do mierzenia długości - dzisiaj są już powszechnie dostępne klasyczne ręczne przyrządy pomiarowe jak suwmiarki czy mikromierze, wyposażone w interfejsy pozwalające na bezpośrednie współdziałanie z komputerem.

• Profilometry - służące do pomiaru chropowatości i falistości obrobionej powierzchni. Można je uważać za dwuosiowe maszyny współrzędnościowe. Zbudowane są podobnie jak urządzenia stykowe do pomiaru chropowatości lub jak urządzenia optyczne.

• Urządzenia kontroli kształtu umożliwiają między innymi określenie odchyłek profilu od idealnego cylindra lub okręgu.

• Automaty kontrolne oraz wielopozycyjne urządzenia pomiarowe. Są wprawdzie bardzo kosztowne i zasadniczo mało elastyczne, stanowią jednak najlepsze rozwiązanie, jeśli chodzi o dokładność, kompleksowość oraz możliwość włączenia w proces.

• Maszyny współrzędnościowe, które są najbardziej elastycznymi i wielowymiarowymi urządzeniami pomiarowymi. Dzięki wyposażeniu w optyczne i mechaniczne elementy pomiarowe, mogą dokonywać pomiaru prawie w każdym punkcie przedmiotu.

• Systemy pomiarowe zintegrowane z obrabiarką, które mogą być realizowane np. przez wymianę narzędzia na czujnik pomiarowy. W niektórych rozwiązaniach kompletne urządzenie pomiarowe jest wbudowane w przestrzeń roboczą obrabiarki.

Stosowane narzędzia pomiarowe

Suwmiarki z odczytem elektronicznym; Mikrometry z odczytem elektronicznym; Średnicówki z odczytem elektronicznym; Stół traserski z wysokościomierzem i odczytem elektronicznym z wydrukiem; Twardościomierze; Sprawdziany do gwintów; Mini procesor do pomiarów i analiz wyrobów; Przyrządy pomiarowe można bezpośrednio podłączać do liniałów odczytu na obrabiarkach

7. System zarządzania jakością - ISO

System jakości to - inwestycja w przyszłość

System zarządzania jakością pozwala na osiąganie stałych korzyści poprzez wzrost świadomości jakościowej w całym przedsiębiorstwie, wzrost wiarygodności w oczach potencjalnych klientów i kontrahentów, a co za tym idzie, poprawę wyników ekonomicznych.

Zbudowanie Systemu Zapewnienia Jakości wymaga wysiłku ze strony personelu organizacji oraz pewnej, przemyślanej metodyki postępowania.

ISO 9001, 9002 lub 9003 są to modele zapewnienia jakości, zapisane w międzynarodowych standardach jakości, które określają sposób realizacji i dokumentowania poszczególnych procesów organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie systemu jakości zgodnego z wymaganiami norm serii ISO 9000 wiąże się ze zmianą filozofii zarządzania przedsiębiorstwem polegającą na podporządkowaniu wszystkich działań zaspokojeniu wymagań klienta. Korzyści wynikające z prawidłowo funkcjonującego systemu jakości nie są jeszcze z pewnością doświadczane przez wszystkie polskie firmy posiadające system jakości, natomiast trudności związanych z jego wprowadzeniem i bieżącym utrzymaniem doświadcza każda z firm, które zdecydowały się na jego wprowadzanie. Jednym z najczęstszych problemów, z jakim borykają się wprowadzające lub posiadające system jakości przedsiębiorstwa jest spełnienie tych wymagań norm serii ISO 9000, które wymuszają wprowadzenie nowych, dotychczas niestosowanych działań. Tam właśnie najczęściej przychodzą z pomocą specjalistyczne programy komputerowe, które proponując pewien sposób postępowania spełniający wymagania norm ISO 9000 pozwalają jednocześnie na jego pełne dostosowanie do specyfiki przedsiębiorstwa i jego wymagań.

Korzyści z wdrożenia Systemu Zapewnienia Jakości wg norm serii ISO 9000:

• wzrost wiarygodności i zaufania do przedsiębiorstwa w oczach potencjalnych klientów,

• poprawa wizerunku firmy,

• przewaga konkurencyjna firmy na rynku,

• pełna identyfikowalność wyrobów firmy z określonymi i przewidywanymi potrzebami klienta,

• wzrost zaangażowania pracowników w osiąganiu priorytetów jakościowych firmy,

• stworzenie sprawnego i przejrzystego systemu organizacji i zarządzania firmą,

• obniżenie kosztów funkcjonowania organizacji,

• zapobieganie powstawaniu błędów co powoduje obniżkę kosztów jakości,

• szybkie i skuteczne identyfikowanie i rozwiązywanie problemów,

• gwarantowana satysfakcja klientów, partnerów i współpracowników,

• system jakości firmy potwierdzony certyfikatem niezależnej, obiektywnej jednostki certyfikującej.

9. Japońska metoda kół jakości

Japońskie metody zarządzania są skierowane na współpracę, a nie rywalizację. Dlatego właśnie w Japonii powstała metoda kół jakości. Twórcą idei był Joseph Juran, ale człowiekiem, który tą ideę wprowadził w życie był Kaoru Ishikawa. Dziś w japońskich kołach jakości uczestniczy około 20 milionów ludzi. Celem tworzenia kół była w latach pięćdziesiątych chęć podniesienia jakości pracy oraz niezawodności wyrobów. Zdano sobie bowiem sprawę z tego, że wydzielone komórki kontroli jakości, a nawet kontrola końcowa nie wystarczą, aby podnieść jakość ? trzeba było zaangażować w ten proces wszystkich pracowników.

Idea kół jakości zakłada, że każdy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na jakość wyrobów. Dlatego należy podjąć dokształcanie zawodowe pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. Osiągnięcie tego celu ma się odbyć poprzez umożliwienie rozwoju zawodowego, stworzenie możliwości podejmowania działań doskonalących jakość na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenie poczucia własnej wartości. W początkach istnienia, metoda była identyfikowana z kontrolą jakości, dopiero później, w miarę rozwoju, coraz częściej stawiano na samodzielność, samodyscyplinę i samokontrolę pracowników. Było to możliwe dzięki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania.

Rys.1. Cykl pracy koła jakości
Źródło: B. Mikuła, A. Potocki, Humanizacja pracy, AE, Kraków 1998, s.193.

Pracownicy biorący udział w kołach jakości są szkoleni w zastosowaniu metod heurystycznych (np. burza mózgów) oraz analitycznych (np. metoda ABC). Każde koło znajduje wybiera jeden problem, który chce rozwiązać i prowadzi badania celem uzyskania zamierzonych rezultatów. Dopiero po osiągnięciu rezultatu zadowalającego i wdrożeniu rozwiązania zaczyna się zajmować kolejnym problemem. Takie postępowanie pozwala na efektywną pracę. Powyższy rysunek przedstawia cykl pracy koła jakości.

Certyfikatem Systemu Zapewnienia Jakości opartego na normie ISO 9001

Podstawowe pojęcia i definicje

Jakość - zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu lub usługi, które wpływają na zdolność do zaspokojenia potrzeb

Polityka jakości - ogół zamierzeń i kierunków działań dotyczących jakości wyznaczanych i formalnie wdrażanych przez ścisłe kierownictwo jednostki

Zarządzanie jakością (Quality Management - QM) - aspekt ogółu funkcji zarządzania określający i wdrażający politykę jakości

Zapewnienie jakości (Quality Assurance - QA) - wszelkie zaplanowane i systematyczne działania, które są niezbędne do uzyskania odpowiedniego stopnia wiarygodności, że usługa będzie spełniać ustalone wymagania jakościowe

Sterowanie jakością - metody działania i przedsięwzięcia podejmowane w celu spełnienia wymagań dotyczących jakości

Kontrola jakości (Quality Control - QC) - czynności takie, jak: mierzenie, oględziny, stosowanie sprawdzianów w odniesieniu do jednego lub kilku parametrów usługi i porównywanie wyników z założonymi wartościami w celu określenia zgodności usługi z wymaganiami

Testy akceptacyjne (Acceptance Tests) - testy wykonywane przez upraw- nione jednostki (pomiarowe pracownie referencyjne), stwierdzające spełnianie przez aparat wymogów jakości; świadectwo spełniania TA wydawane jest na określony okres czasu

Testy rutynowe (Routine tests, Daily Control) - testy wykonywane z określoną częstotliwością przez bezpośrednich użytkowników sprzętu

Pomiarowa pracownia referencyjna - pracownia upoważniona do wykonywania testów akceptacyjnych urządzeń medycznych, posiadająca oficjalne zezwolenia na prowadzenie takiej działalności - zgodnie z niniejszym dokumentem zezwolenia na prowadzenie działalności wydaje minister właściwy do spraw zdrowia w porozumieniu z właściwym specjalistą krajowym. Uprawnienia takie wydawane są na określony okres czasu oraz na określony zakres aparatury medycznej. Uprawnienia ograniczone do zakresu swojej aparatury może otrzymać również firma serwisująca.

Zielona Góra 2000