Kategoria małych i średnich przedsiębiorstw jest ściśle związana z pojęciem przedsiębiorcy. Przedsiębiorcą może być osoba fizyczna lub grupa osób fizycznych, które w przedsiębiorstwie są jego właścicielami i jednocześnie menadżerami.
Przedsiębiorstwo - stanowi podstawową jednostkę organizacyjną gospodarki, cechującą się wyodrębnieniem ekonomiczny, organizacyjnym i prawnym.
Wyodrębnienie ekonomiczne - oznacza, że przedsiębiorstwo posiada własny zasób kapitału pracującego finansowany z własnych źródeł (kapitałów); przedsiębiorstwa mogą być własnością prywatną, publiczną (państwowy i komunalny) i różnych organizacji (np. spółdzielni).
Wyodrębnienie organizacyjne - oznacza, że każde przedsiębiorstwo stanowi organizację w rozumieniu przedmiotowym, czyli domknięty układ organizacyjny (całość zorganizowana) i powiązany z otoczeniem wejściem i wyjściem.
Wyodrębnienie prawne przedsiębiorstwa oznacza, że najczęściej posiada ono osobowość prawną i zdolność do działań prawnych (wyjątki: spółki jawne, osoba fizyczna).
Małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP) cechują się określonymi odrębnościami ilościowymi i jakościowymi w stosunku do podmiotów (przedsiębiorstw) dużych. W szczególnym ujęciu odrębności te przedstawiają się następująco:
Cechy ilościowe/małe/średnie/duże
1. Zatrudnienie do 50osób/do 250 os/powyżej 250 osób
2. Wartość kapitału pracującego (aktywów firmy) do 5mlnE /do 27 mln E/powyżej 27mln E
3. Przychód roczny netto (bez VAT) do 7 mln E/do 40 mln E/ powyżej 40 mln E
Dla firm małych udział przedsiębiorców innych niż mali nie może przekraczać 255 w sumie aktywów, dochodach i głosach na walnym zgromadzeniu.
Dla firm średnich udział przedsiębiorców innych niż mali i średni nie może przekraczać 25% w sumie aktywów, dochodach i głosach na walnym zgromadzeniu.
Regulacje ustawy o działalności gospodarczej w wariancie (w brzmieniu) z dnia 1.01.2001r.
MSP charakteryzują się także znamiennymi cechami jakościowymi:
* lokalnością, która oznacza, że małe przedsiębiorstwa są związane najczęściej z rynkami lokalnymi (a znaczniej rzadziej z rynkami regionalnymi, krajowymi, kontynentalnymi czy globalnymi), czyli z lokalnych rynków czerpią niezbędne zasoby (surowce, materiały, siłę roboczą) i jednocześnie swoje produkty oferują na lokalnych rynkach;
* MSP w znacznym odsetku % stanowią fazę rozwojową przedsiębiorstw dużych, a inna ich część stabilizuje się w dłuższych okresach w małej skali,
* raczej pracochłonny kapitałooszczędny typ realizowanej działalności gospodarczej,
*czerpanie z lokalnej bazy surowcowej, często w ramach recyklingu lub w procesie utylizacji odpadów,
* korzystanie z techniki z tzw. wtórnego obiegu, czyli wycofywanej z przedsiębiorstw silnych kapitałowo.
Tworzenie i rozwój małych firm jest przejawem przedsiębiorczości. Pojęcie to oznacza bowiem przede wszystkim właśnie uruchomienie nowych przedsiębiorstw, rozwinięcie firm istniejących oraz działalności innowacyjnej (wynalazek, wzór użytkowy, projekt racjonalizatorski)
Źródła pomysłów na nowe małe przedsiębiorstwa:
-obserwacje, badania rynku - poszukiwanie nisz marketingowych,
-kompetencje zawodowe kandydatów na małego przedsiębiorcę,
-wielko formatowe innowacje,
-naśladownictwo,
-włączenie się w kompleksy produkcyjne (korporacje).
W procesach zarządzania MSP stosuje się kilka kolejnych wzajemnie współpracujących procedur zarządczych. Są to:
1.formułowanie wizji przedsiębiorstwa
2.formułowanie i stosowanie misji przedsiębiorstwa
3.formułowanie i stosowanie systemów strategii,
4.formułowanie i stosowanie planu operacyjnego (biznes planu),
5.formułowanie i stosowanie planu dyspozytywnego (wykonawczego).
Ad.1 WIZJA PRZEDSIĘBIORSTWA
Przez wizję przedsiębiorstwa rozumie się koncepcje, pozytywne wyobrażenie o przyszłym przedsiębiorstwie lub koncepcję udoskonalenia przedsiębiorstwa już istniejącego(redefinicja wizji).
Główne źródła wizji (koncepcji) przedsiębiorstwa:
* kompetencje zawodowe (a nie jedynie specjalnościowe) kandydata na przedsiębiorcę; chodzi tu o kompetencje właściwe dla mistrza w zawodzie występujące w środowiskach rzemieślniczych,
* obserwacje (badania) rynku i poszukiwanie szczelin rynkowych (nisz) - nie obsłużone, peryferyjne regiony, segmenty nabywców, szczeliny w ofercie rynkowej, w liniach produktu);
* amalgamacja (naśladownictwo) najczęściej produktów, technologii i całych przedsiębiorstw,
* innowacje większego formatu, czyli wynalazki, wzory użytkowe o względnie trwałym charakterze, czyli rejestrowane w urzędach patentowych i chronione,
* włączanie się w struktury kompleksów produkcyjnych.
Przedstawione powyżej metody (źródła) uruchamiania nowych MSP często mają charakter komplementarny. Wizje przedsiębiorstwa - podobnie jak inne wytwory intelektualne należy traktować poufnie, dyskretnie i jak najszybciej wdrażać. W przeciwnym wypadku twórca wizji zamiast być pionierem i liderem łatwo może stać się jedynie naśladowcą.
Elementy wizji:
-przedmiot działania,
-rynek zbytu,
-skala działania,
-technologia,
-oczekiwane efekty finansowe,
-lokalizacja.
ad.2) MISJA PRZEDS. - powstaje w wyniku konkretyzacji wizji, czyli przez wzbogacenie (uzupełnienie) jej treści wskaźnikami liczbowymi i ważnymi faktami jakościowymi.
* przedmiot działania konkretyzuje się podając produkty, linie produktów, asortyment,
* rynek zbytu konkretyzuje się podając produkty, głównych nabywców, ich cechy szczególne,
* skalę działania można określić w miernikach naturalnych lub wartościowych, a w innym przedziale w miernikach chłonnościowych (liczba pracowników, moc urządzeń, przepustowość urządzeń, powierzchnia) lub wydajnościowych (skalę sprzedaży, dochód, przychód),
* technologię - konkretyzuje sięp odając jej nazwę,
* oczekiwane efekty - określa się przy pomocy wskaźników absolutnych (kwota dochodu netto lub brutto) lub względnych -głównie rentowności (rentowność sprzedaży kosztów, kapitałów i pracy); w ujęciu kwotowym lub relatywnym, np. w formie rentowności sprzedaży (do 9%) - to rentowność mała, do 20% rentowność średnia, powyżej 20% to rentowność wysoka. W praktyce rentowność sprzedaży w sektorze publicznym wynosi przeciętnie 1,1%, a w sektorze prywatnym 2,2 % i ma tendencje spadkową,
* lokalizacja przeds. - stanowi rozstrzygnięcie cechujące się dużą doniosłością w całym przyszłym życiu firmy. Zmiana lokalizacji czynnego już przedsiębiorstwa jest decyzją powodującą duże koszty i wielkie zakłócenia w jego funkcjonowaniu. Dlatego decyzja lokalizacyjna powinna uwzględnić wszystkie istotne determinanty tego wyboru, aby mógł on być w pełni uzasadniony. Proces wyboru lokalizacji firmy przebiega w dwóch etapach badawczych:
I. wybór tzw. lokalizacji ogólnej, czyli jednostki osadniczej w której przedsiębiorstwo ma funkcjonować
II. wybór tzw. lokalizacji szczegółowej, czyli działki na terenie danej jednostki osadniczej.
W etapie I dokonuje się wyboru tzw. lokalizacji ogólnej, czyli jednostki osadniczej (miejscowości, dzielnicy), na terenie, której przyszłe przedsiębiorstwo ma funkcjonować. O wyborze lokalizacji ogólnej decyduje tzw. orientacja lokalizacyjna przedsiębiorstwa - z jednej strony oraz charakterystyczne cechy (zasoby zjawiska) odpowiadające tej orientacji - z drugiej. Orientacja lokalizacyjna przedsiębiorstwa oznacza określone wymagania, uwarunkowania przyszłej działalności firmy. Znajduje ona potwierdzenie w kosztach przyszłej działalności, także w kosztach inwestycyjnych, a ścisłej w strukturze tych kosztów, czyli w wysokim udziale w całości kosztów konkretnych czynników niezbędnych w działalności firmy.
Rozróżnia się przedsiębiorstwa cechujące się zróżnicowaniem orientacji lokalizacyjnych, w tym:
1. przedsiębiorstwa lokalizacyjnie związane (firmy wydobywcze, wydobywczo - przetwórcze)
2. przedsiębiorstwa zorientowane na rynek zbytu, czyli takie dla których funkcjonowania niezbędna jest lokalizacja na obszarze rynku, czyli koncentracji popytu, np. ze względu na cechy produktów, które nie znoszą transportu, konieczność szybkiej relacji na wahania popytu, przystosowania ilości, cech jakościowych, wyrobów do oczekiwań nabywców (np. działalność usługowa),
3. przedsiębiorstwa o orientacji surowcowej (czyli zorientowane wg bazy surowcowej), czyli takie, które mogą sprawnie funkcjonować, jeżeli zlokalizują się w pobliżu źródeł potrzebnych im surowców (np. większość firm przetwórstwa rolno -spożywczego)
4. przedsiębiorstwa zorientowane wg dostępności wykwalifikowanej siły roboczej,
5. przedsiębiorstwa zorientowane na dostępne usługi,
6. przedsiębiorstwa zorientowane na dostępne usługi naukowo-badawcze.
W II etapie badań nad lokalizacją poszukuje się lokalizacji szczegółowej, na terenie określonych, wybranych już jednostek osadniczych. W fazie I poszukiwań lokalizacji szczegółowej dla konkretnego przedsiębiorstwa należy uzyskać we właściwej jednostce administracji terenowej (urząd miasta, gminy-wydział, stanowisko), tzw. wskazania lokalizacyjne. Wynikają one z planu zagospodarowania miejscowego. Lokalizacja szczegółowa dot. wyboru lokalu. W dalszym ciągu wyboru lokalizacji szczegółowej przeprowadza się rachunek kosztów lokalizacji przyszłej lokalizacji. Przedsiębiorca powinien, więc szukać jak najkorzystniejszej lokalizacji. Kwestię tę rozwiązuje się przy pomocy odpowiednio dynamicznego rachunku ekonomicznego uwzględniającego koszty ujęte poniżej: Wyszczególnienie:
1.teren
*cena,
* przystosowanie wartości naturalnej,
* poświęcona alternatywa użytkowa(cena terenu) cena ziemi,
2.infrastruktura ekonomiczna
*dotychczasowe wyposażenie,
*przekształcenie dotychczasowego wyposażenia,
* nowe wyposażenie (wodociągi, kanalizacja, ciepłownictwo, gazownictwo, energetyka, drogi, ulice, łączność),
* eksploatacja urządzeń.
3. budowa obiektów przedsiębiorstwa
* roboty budowlano-montażowe
* maszyny urządzenia
* roboty i urządzenia ochrony środowiska
4. eksploatacja przeds. (muszą być liczone w perspektywie lat)
* amortyzacja
* surowce i materiały
* kooperacja bierna
* wynagrodzenia
* transport
* inne koszty
Koszty RAZEM:
Przedstawiony powyżej rachunek kosztów lokalizacji pozwala ustalić, która z potencjalnych lokalizacji ma koszty najniższe i jest najkorzystniejsza. W ten sposób można zakończyć proces wyboru lokalizacji najkorzystniejszej, w przypadku, gdy w każdym rozpatrywanym punkcie lokalizacji można założyć tożsamość efektów. Ponieważ jednak najczęściej w poszczególnych punktach lokalizacji występują czynniki zakłócające tą regułę (czyli w poszczególnych punktach występuje zmienna wielkość produkcji, zmienna jej struktura, zróżnicowane koszty), dlatego omawiana procedura musi uwzględniać dalsza fazę badań. W tym celu stosuje się odpowiedni syntetyczny rachunek oceny lokalizacji. Może on przybrać formę:
1. statyczną
2. lub dynamiczną
gdzie:
PT - roczna wartość przychodów ze sprzedaży produktów,
I- wartość kosztorysowa inwestycji, nakładów na środki trwałe,
B - wyposażenie obiektu w kapitał obrotowy
K - roczne koszty eksploatacji bez amortyzacji
NPV - przepływ roczny netto
at
r- stopa dyskontowa
s- średnia ważona stopa amortyzacji
t- lata rachunku
Rezultaty rachunku statycznego lub dynamicznego umożliwiają wybór najkorzystniejszej lokalizacji rozpatrywanego przedsiębiorstwa.
Przedstawiony schemat rachunku kosztów lokalizacji nawiązuje do klasyfikacji czynników rodzajowej lokalizacji. W ramach tej klasyfikacji wyodrębnia się trzy zespoły czynników lokalizacji:
1. produkcyjne
-siła robocza
-surowce materiały
-usługi transportowe(dostępność tych usług)
-usługi naukowe
-usługi kooperacyjne
2. infrastruktura
-wodociągi
-kanalizacja
-ciepłownictwo
-energetyka
-łączność
-drogi ulice
3. organizacyjne
-specjalizacja
-koncentracja
-kooperacja
-sprzedaż export.
Generalnie małe przedsiębiorstwa mają znacznie większą łatwość wpisania się w przestrzeń, czyli lokalizacji za stosunkowo niskie koszty. Wiele z tych przedsiębiorstw znajduje lokalizacje w istniejących już budynkach i wykorzystuje tzw. resztowe zdolności usługowe infrastruktury, co także obniża koszty ich działalności.
Zarówno wizja jak i misja przedsiębiorstwa są wytworami intelektualnymi. Ponieważ jednak spełniają różne funkcje, dlatego muszą być odmiennie traktowane.
Wizja powinna być traktowana poufnie i jak najszybciej wdrażana. W przeciwnym wypadku może być łatwo zawłaszczona przez konkurentów, co oznacza, że jej twórca -zamiast być pionierem i liderem rynkowym- zostaje zepchnięty do roli naśladowcy. Im będzie późniejszym naśladowcą tym będzie miał mniejsze szanse na sukces.
Misja przedsiębiorstwa spełnia ważne funkcje wewnętrzne przedsiębiorstwa (integruje załogę wokół firmy i jej celów i wynikających z nich zadań) i jego otoczeniu (prowadzi do wyodrębnienia podmiotów przyjaznych -dostawcy, kooperanci, dystrybutorzy, sprzedawcy, serwisanci oraz podmiotów konkurencyjnych.
Misję w odróżnieniu od wizji (która powinna być chroniona, przechowywana poufnie póki nie zostanie zrealizowana) należy publikować i upowszechniać. Stanowi ważny instrument promocji przedsiębiorstwa. Misja może być formułowana w sposób opisowy, narracyjny lub syntetyczny, w ujęciu relatywistycznym. W tym drugim przypadku w treści misji pojawia się inny podmiot.
Ad. 3 Formułowanie SYSTEMÓW STRATEGII
Przez strategię rozumie się koncepcyjny wzorzec funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w turbulentnym (burzliwym) otoczeniu.
Metodyka formułowania systemów strategii, czyli wzajemnie współpracujących różnych strategii, występujących na poszczególnych szczeblach struktury organizacyjnej firmy obejmuje:
a) delimitację (wyznaczenie granicy rynku) i identyfikacje grupy konkurujących na nim firm (podmiotów),
b) metodę scenariuszy,
c) prospektywną analizę SWOT,
d) metodę portfelową (BCG, Mc Kensey, A.D. a Little'a)
ad.a w przypadku nowo uruchamianego przedsiębiorstwa obszar rynku określa się na podstawie dwóch głównych postulatów, tj. postulatu uzyskania zadowalającej pojemności, czyli wielkości popytu i postulatu minimalizacji promienia wywozu, produktów czyli obszaru rynku. Identyfikacja konkurentów polega na ustaleniu nazw i głównych cel dostawców oferujących na danym rynku takie same produkty. Należy tu opracować ranking tych firm, czyli uszeregować je wg zajmowanych pozycji rynkowych od lidera do konkurenta najsłabszego z zaznaczeniem pozycji własnej firmy.
Ad.b jest metodą prognozowania kompleksowego otoczenia firmy. Scenariusz stanowi kompleksowy opis podstawowych składników, segmentów mikrootoczenia i makrootoczenia.
Analiza strategiczna jest prowadzona odrębnie dla każdego scenariusza.
Ad.c prospektywna analiza SWOT - Metoda analizy strategicznej polega na identyfikacji i ocenie mocnych i słabych stron firmy oraz jej szans, zagrożeń (met. SWOT), obejmuje 4 etapy:
I. Identyfikacja, ocena liczbowa i obliczanie średniej ważonej wartości mocnych stron (S)
1. Produkty i system marketingowy (cena, komunikacja, dystrybucja)
2. Potencjał techniczny (cechy ilościowe i jakościowe)
3. Potencjał ludzki
4. System zarządzania
5. Potencjał finansowy
II. Identyfikacja, ocena liczbowa i obliczanie średniej ważonej wartości słabych stron (W)
Te same 5 punktów, co wyżej. Im gorsza sytuacja na tle innych konkurentów tym wyższa ocena.
III. Identyfikacja, ocena liczbowa i obliczanie średniej ważonej szans (O)
Otoczenie bliskie (konkurencyjne, rynkowe)
„5 sił portela”
1. Siła konkurencji w sektorze ( gęste, luźne, w pełni zmonopolizowane), (koszty wyjścia z sektora i wejścia do nowego)
2. Prawdopodobieństwo pojawienia się nowych konkurentów (zagęszczenia sektorów) (kapitał obcy - globalizacja - szukający dużej rentowności np. zwolnienia podatkowe, tania siła robocza )
3. Prawdopodobieństwo pojawiania się substytutów
4. Siła przetargowa dostawców (produkty na wejściu, dużo dostawców - mała siła przetargowa)
5. Siła przetargowa odbiorców (nabywców produktu), (konkurencja sprzedawców)
Makrootoczenie:
1.zjawiska polityczno-prawne [P]
2.zjawiska ekonomiczne [E]
3.zjawiska społeczno kulturowe [S]
4.zjawiska techniczne [T]
Wszystkie dziewięć w/w punktów stanowi metodę scenariuszową
IV. Identyfikacja, ocena liczbowa i obliczenie średniej ważonej zagrożeń (T)
Tabela taka jak pozostałe tylko w pierwszej rubryce piszemy zagrożenia (T)
Przedstawione powyżej badania dotyczą określonego momentu czasu, co oznacza, że jest to statyczny obraz pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Zmiany w tym zakresie określa się poprzez kolejne badanie SWOT dla nowego scenariusza.
Identyfikacja pozycji konkurencyjnej firmy i wyznaczenie strategii generalnej
wewnętrzne/otoczenie |
O |
T |
S |
Max- Max |
Max- Mini |
W |
Mini- Max |
Mini- Mini |
Max - Max: ( S>W i O>T) strategia agresywna
Max - Mini: (S>W i O<T) strategia konkurencyjna
Mini - Max: (S<W i O>T) strategia konserwatywna
Mini - Mini: (S<W i O<T) strategia defensywna
Strategia agresywna polega głownie na:
-przejmowaniu firm o tym samym profilu,
-wzmacnianie pozycji rynkowej (udział w rynku),
-koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach,
-wychwytywanie okazji,
-ulepszanie produktów
-kreacja nowych produktów
-obniżka kosztów
-potęgowanie działań konkurencyjnych przy użyciu wszystkich możliwych instrumentów
-inwestowanie
-opanowywanie nowych rynków
Strategia konkurencyjna polega głownie na:
-powiększaniu zasobów finansowych i handlowych (sieci), kapitałów w sieci,
-powiększaniu produktywności zasobów,
-ulepszaniu linii produktów (czyli i identycznej funkcji),
-redukcja kosztów,
-utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Strategia konserwatywna
-selekcja produktów (czyszczenie),
-segmentacja rynków,
-redukcja kosztów,
-umacnianie produktów konkurencyjnych,
-rozwijanie produktów nowych,
-poszukiwanie nowych rynków (najczęściej niszowych).
Strategia defensywna
-obniżka kosztów
-wstrzymanie inwestycji,
-ograniczanie zdolności wytwórczych,
-wycofanie się z niektórych dziedzin i rynków
-silne dążenie do przywrócenia równowagi finansowej firmy i odzyskanie płynności finansowej.
I. Strategia generalna (wierzchołkowa) - determinuje w danym okresie wszystkie strategie nizszych szczebli
II. Strategie dziedzinowe (to odpowiednik linii produktów) może być formułowana w czterech alternatywnych wariantach, czyli formie:
*strategii lidera,
*strategii pretendenta,
*strategii działań w niszach marketingowych
*strategia aliansu (porozumienie w sprawie jednych działań)
Wybór strategii dziedzinowej musi zapewnić kierunkową zgodność tej strategii ze strategią generalną.
III. Strategie funkcjonalne - opracowuje się odrębnie dla każdej dziedziny działalności firmy, co oznacza, że muszą one być kierunkowo zgodne z treścią opracowanej już strategii dziedzinowej. Opracowuje się zespół wzajemnie spójnych czterech strategii funkcjonalnych, z których każda jest uszczegóławiana w odpowiednich strategiach elementarnych.
1. Strategia funkcjonalna budowania potencjału marketingowego składają się na tą strategię:
* strategia produktu -głównym jej instrumentem są portfele produktów (np. BCG, ADL, Mc Kensey); portfele stanowią dynamicznie zmieniające się zestawienia produktów, które przedsiębiorstwo powinno oferować,
* stategia cen - każdy produkt ujęty w portfelu produktu w tzw. podokres musi mieć określona cenę sprzedaży, którą ustala się na podstawie kosztów własnych przedsiębiorstwa dostawcy- z jednej strony oraz ceny równowagi rynkowej - z drugiej; w innym ujęciu cena sprzedaży obejumje koszty własne i marżę zysku.
* stategia komunikacji, czyli promocji i reklamy; koncepcja tej strategii musi opierać się na cyklu przedsięwzięć składających się na kampanię reklamową,
* stategia dystrybucji, czyli przemieszczania produktów od wytwórcy do konsumenta przy użyciu odpowiednich kanałów, w których działają jednostki dystrybucji, w stategii dystrybucji decyduje się o gęstości i długości kanałów dystrybucji.
W małych firmach często trzy ostanie strategie realizuje się w trybie franchisingu, co oznacza, że mała firma poprzestaje na formułowaniu i realizacji strategii produktów, a strategię cen, komunikacji i dystrybucji formułuje i realizuje fanchisingodawca (pośrednik). Mankamentem tego rozwiązania jest jego koszt pochłaniający część marży zysku oraz anonimowość producenta- dostawcy (znak firmowy produktom nadaje pośrednik). Zaletą tego rozwiązania jest upraszczanie działań i odciążenie przedsiębiorcy- wytwórcy.
2. Strategia potencjału technicznego - jest realizowana przez strategię elementarną:
* strategia eksploatacji i utrzymania aparatu technicznego (strategia remontów),
* strategia dot. poziomu ekstensywnego (gotowość, sprawność, zmianowość) wykorzystania oraz poziomu intensywnego wykorzystania tego aparatu; ekstensywne + intensywne wykorzystanie = integralne (łączne) wykorzystanie,
* strategia inwestowania (odtworzniowe, moderniczacyjne, przedsięwzięcia rozbudowy, inwestycje nowe - dla nowych produktów lub/i technologii
*strategia logistyki -obsługa wejść firmy,
*strategia badań i rozwoju - nie realizowana w firmach małych ani średnich
Nowe koncepcje dotyczące produktów i technologii mały przedsiębiorca pozyskuje:
a)w trybie zlecania i zakupu tych innowacji w wyspecjalizowanych przedsiębiorstwach wykonujących takie zlecenia (biura badawczo-rozwojowe, laboratoria, instytuty branżowe, instytut przemysłowy maszyn żniwnych, jednostki organizacyjne uczelni wyższych, PAN)
b)włączanie się w struktury kompleksów produkcyjnych i pozyskiwanie know -how od jednostek z zaplecza badawczego pracujących na rzecz całego kompleksu,
c)w trybie prac własnych przedsiebiorcy, który mając wysokie kwalifikacje w swoim zawodzie - sam projektuje i wytwarza produkty dla konkretnych nabywców (krawiec, stolarz)
3. Strategia potencjału ludzkiego jest realizowana przez:
*strategię pozyskiwania i rozwoju kadr,
*strategię pozyskiwania i rozwoju personelu,
*strategię motywacji,
*strategię wobec związków zawodowych.
4. Strategia potencjału finansowego:
*stategia alokacji wolnych zasobów finansowcyh,
*strategia kapitałów (pasywów).
*strategia kształtowania aktywów,
*strategia podatkowa (wyłączenia i ulgi)
*strategia wypłat dywidend (nadwyżek finansowych)
Układ strategii funkcjonalnych decyduje o strukturze kolejnego instrumentu zarządczego stosowanego w małej firmie, czyli biznes planu.