Praca semestralna z przedmiotu:
Techniki komunikacji w organizacjach gospodarczych
Temat pracy: Rola menedżera w komunikowaniu się w organizacji.
Stare przysłowie mówi „...żeby dwoje chciało naraz”. Słowa te doskonale naświetlają problem, przed którym stają menedżerowie oraz pracownicy w trakcie realizacji wspólnych celów.
Kierownicy, dyrektorzy, prezesi jak również menedżerowie, którzy wiele uwagi poświęcają na kształcenie pracowników, m.in. w kwestiach komunikacji, często sami nie podejmują starań by te zagadnienia poznać i stosować w codziennym zarządzaniu podległym sobie personelem. Sprawa, pozornie błaha, nastręcza mnóstwo kłopotów i jest źródłem wielu, niepotrzebnych konfliktów. Dotyczyć może przede wszystkim tzw. autokratycznego stylu zarządzania, gdzie osoba kierująca ma niską tolerancję na krytykę swojego postępowania i wyjątkowo niechętnie ją znosi. Szef autokrata, będąc przekonany o swojej nieomylności, zamyka się na zmiany i nie sposób wpłynąć na faktyczną poprawę jego zachowania i postępowania z podwładnymi. Taka postawa charakterystyczna jest również dla tzw. stylu właściciela, gdzie osoba będąca założycielem firmy, prowadzi ją według własnego, nieugiętego zdania, nie zgadza się na nowatorskie posunięcia, nie słucha praktyków i specjalistów. Autokrata - Właściciel wychodzi z założenia, że prowadząc firmę od początku jej istnienia, najlepiej zna procedury oraz środki i narzędzia w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.
Komunikowanie się jest natomiast, co prawda aktywnością powszechną, ale i skomplikowaną, gdzie nie wystarczy polegać na utartych schematach oraz przyzwyczajeniach. Efektywna i skuteczna komunikacja to przekazywanie informacji z korzyścią i zrozumieniem dla wszystkich uczestników. To swoista interakcja, w której obie zaangażowane strony muszą wziąć aktywny udział, by doszło do prawdziwego porozumienia.
Najważniejsza - Komunikacja
Wiedza na temat „jak to zrobić” jest natomiast dość skomplikowana i wymaga ciągłego kształcenia. Komunikować się potrafi każdy, czy zawsze jednak z pożądanym skutkiem? By, zatem zadbać o wysoki, profesjonalny poziom komunikacji w organizacji i realnie podnieść kompetencje interpersonalne, pracownicy wysyłani są na szkolenia. Rola ich przełożonych w tej kwestii ogranicza się natomiast do wyboru firmy doradczej, sporządzeniu listy uczestników i rzadko, przejrzeniu raportu poszkoleniowego. Tak, więc czasem dochodzi do sytuacji, gdzie wyszkolony personel podlegać musi, pod tym względem, niekompetentnemu przełożonemu. Poruszany tutaj problem polega właśnie na tym, że w pewnych przypadkach, aktywną stroną w procesie komunikacji pozostają jedynie pracownicy. Kierownicy są bierni, tkwią w swoich nawykach komunikacyjnych i w ten sposób blokują skuteczną komunikację w całej firmie. Sam proces komunikacji jest, bowiem bardzo delikatny - wystarczy przerwanie jednego „oczka” a cały łańcuch zależności pomiędzy nadawcą i odbiorcą ulega rozerwaniu. Przypatrując się nawet najprostszemu schematowi komunikacji, pamiętać trzeba, że każdy z jego elementów jest integralną częścią i w sytuacji, gdy takim elementem staje się nisko komunikatywny kierownik - cały proces zostaje w najlepszym wypadku - utrudniony. Dzieje się tak zarówno wtedy, gdy kierownik jest nadawcą, jak i odbiorcą komunikatu. Niekompetentny nadawca źle formułuje informacje, wybiera nieodpowiednie kanały przekazu, używa języka, który nie jest jasny dla pracowników. Taki przełożony nie umie zbudować swojego autorytetu na niczym innym jak centralizacji władzy, wyłączności decyzyjnej czy, wątpliwym w swej skuteczności karaniu. Może dochodzić do sytuacji, gdzie nie następuje sformułowanie jakiegokolwiek komunikatu. Przełożony o niskiej znajomości zasad efektywnej komunikacji nie będzie, bowiem doceniał znaczenia informacji zwrotnej, nie wykorzysta tego narzędzia jako elementu systemu motywacyjnego pracowników, nie podniesie ich satysfakcji z pracy.
W sytuacji odwrotnej, - gdy to niekompetentny przełożony jest odbiorcą informacji, w taki sam sposób dochodzi do zakłócenia przebiegu procesu komunikacji. Ponieważ jednak inicjatywa stoi w tym przypadku po stronie znającej zasady efektywnej komunikacji (tu: wcześniej przeszkolony pracownik), istnieją nieco większe szanse na pozytywny obrót sprawy. Nadal jednak istnieje ryzyko, że nawet najlepiej sformułowane komunikaty mogą trafić na wyjątkowo nieprzyjazny grunt i nie przynieść spodziewanych rezultatów. Kierownik może po prostu nie przyjąć informacji do wiadomości, może ją zlekceważyć, ale także, - co jest zwykle źródłem najpoważniejszych konfliktów - może zrozumieć ją opatrznie. Kierując się wówczas błędnym przekonaniem, bez zrozumienia prawdziwego sensu przekazu, wydaje decyzje, które silnie uderzają w pracowników. Możemy sobie wyobrazić przypadek, gdzie dobry pracownik nieszkodliwie zażartuje na temat swojego przełożonego, co w konsekwencji może doprowadzić do zwolnienia, mimo prawdziwego, humorystycznego sensu wypowiedzi. Takie postępowanie na długo niszczy wszelkie inicjatywy wśród podwładnych a nawet prowadzi do odejścia z pracy. Na utratę wartościowych pracowników nikt nie może sobie natomiast pozwolić.
Nikt z pracowników nie boi się publicznie wygłaszać swojego zdania, pod warunkiem, że jest słuchany ze zrozumieniem. W komunikacji, problemy na linii pracownicy - dyrekcja, często traktowane są jako temat tabu, a więc nie ma szans na ich konstruktywne rozwiązanie. To Kierownictwo powinno wykazać inicjatywę w celu złamania tej bariery, ponieważ działa ona odpychająco na pracowników.
Idealnym przypadkiem jest, kiedy pracownicy mają pełną świadomość charakteru działalności swojej firmy. Ich praca wymaga od nich pozostawania w kontakcie z szeroką grupą osób, współpracowników, podwykonawców i oczywiście klientów. Posiadają dobry dostęp do profesjonalnego sprzętu, dzięki któremu wykorzystywane jest szerokie spektrum środków komunikacji. Najlepszym sposobem komunikacji jest jednak nadal bezpośrednia rozmowa, która dostarcza najwięcej satysfakcji. Zadaniem kierownictwa jest, więc zadbać o taki bezpośredni kontakt. Powinny zostać dołożone wszelkie starania, aby udostępnić dostęp do informacji wszystkim na równi, bez wyjątku. Dyrekcja powinna zastosować jakiś sposób, by uzyskiwać informacje zwrotne od pracowników na temat różnych problemów, po to, żeby oczywiście je rozwiązać, ale także, żeby w ogóle je zauważyć.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której szef blokuje przepływ komunikacji, aby mięć większy wpływ na pracowników, większą władzę i większe profity z zajmowanego stanowiska. Komunikacji wewnątrz firmy nie wolno zostawiać przypadkowi. Może się to zemścić powstawaniem plotek, których nie sposób kontrolować.
Jednym z najczęstszych błędów, popełnianych podczas wdrażania programów służących poprawie przepływu informacji oraz właściwej jej organizacji, jest ograniczenie komunikacji wewnętrznej jedynie do pracowników. A jak zostało już powiedziane, otoczenie wewnętrzne to nie tylko oni. Należy pamiętać, aby proces efektywnego przekazywania informacji występował na wszystkich szczeblach kariery zawodowej.
Wyróżniamy tutaj trzy etapy:
proces rekrutacji: nie wolno zapominać o potencjalnych pracownikach, czyli o osobach, które dopiero ubiegają się o pracę w firmie. Wszak stanowią oni otoczenie i wydając sądy na temat firmy, aktywnie kształtują jej obraz w oczach innych. Osoby składające aplikację powinny być zatem w pełni informowane o przebiegu procesu rekrutacyjnego. Ewentualna luka informacyjna jest bardzo podatna na wypełnienie domysłami lub plotką, co może stanowić zagrożenie dla reputacji przedsiębiorstwa. Osobą, która najchętniej będzie tworzyła niebezpieczne plotki, jest oczywiście kandydat nie przyjęty do pracy. Należy, zatem zadbać, aby każdej odrzuconej aplikacji towarzyszyło podziękowanie za zainteresowanie i poświęcony czas oraz wytłumaczenie, dlaczego firma nie była zainteresowana zatrudnieniem danej osoby. Można to uczynić telefonicznie bądź w formie pisemnej. W tym przypadku, inaczej niż w porzekadle, zła wiadomość jest lepsza niż brak wiadomości.
praca: etap kluczowy, stanowiący sedno. Techniki i narzędzia, jakie znajdują wtedy zastosowanie omówione zostaną w dalszej części.
zwolnienie lub zakończenie pracy: pracownicy rozstający się z firmą nadal wydają o niej świadectwo. Może być ono negatywne, zwłaszcza w przypadku przymusowego zwolnienia. W tej sytuacji, pożądane jest zapewnienie pracownikowi odpowiedniego „miękkiego lądowania” - trzeba przygotować go do diametralnej zmiany życia, a także pomóc w poszukiwaniach nowego miejsca zatrudnienia. Służy temu outplacement.
Warto wspomnieć o kilku podstawowych błędach, jakich należy się wystrzegać podczas komunikacji z pracownikami. Najpopularniejszym jest przekazywanie niezrozumiałych informacji, niedostosowanych poziomem do odbiorców. Bierze on się z tego, iż często pracownicy stanowią grupę wewnętrznie bardziej zróżnicowaną niż otoczenie zewnętrzne. Dlatego też pojawia się problem z doborem odpowiedniego poziomu, na którym powinna przebiegać komunikacja. Wdzierają się niejasności, wiadomość zostaje zinterpretowana na sposób najwygodniejszy dla odbiorców. Rada na to jest prosta: zawsze trzeba wiedzieć wcześniej, do kogo się mówi i odpowiednio przygotować swoje wystąpienie.
Inne błędy to: przeładowanie informacji treścią propagandową oraz brak szczerości - Pracownikom należy się prawda. Nawet, jeśli w przedsiębiorstwie dzieje się źle, oni pierwsi powinni o tym wiedzieć.
Jak to się robi?
Istnieje szereg narzędzi i technik wykorzystywanych do komunikacji z pracownikami. Ich właściwy dobór zależy od wielu czynników. Najważniejsza jest oczywiście liczebność załogi. W firmach małych występuje zazwyczaj dobrze rozwinięta sieć relacji interpersonalnych i wspomaganie komunikacji po prostu mija się z celem. Każdy zgodzi się, że inaczej wygląda komunikacja wewnętrzna w zakładzie przemysłowej, a inaczej w firmie usługowej, charakter wykonywanej pracy, zdecydowanie utrudnia przepływ informacji w firmie produkcyjnej.
Inne czynniki, mające wpływ na wybór kanałów komunikacyjnych są oczywiste, więc wystarczy je jedynie zasygnalizować. Są to: charakter relacji interpersonalnych, kultura organizacji, dostępne środki i siła fachowa.
Gdy wiadomo już, co decyduje o wyborze narzędzi komunikacyjnych, pora w końcu odpowiedzieć na pytanie, jakie są to narzędzia. Czyli: jak to się robi?
Podział narzędzi dokonany zostanie, przyjmując za kryterium kierunek komunikacji.
Komunikacja z góry do dołu:
Gazeta firmowa - to jedno z najpopularniejszych narzędzi wykorzystywanych w przekazywaniu informacji od zarządu do pracowników. Najczęściej ma ona charakter periodyczny, choć może też przyjąć formę np. wkładki do prasy lokalnej. Jej zasadniczą część stanowią aktualne wiadomości związane z działalnością przedsiębiorstwa. Ponadto można w niej odnaleźć informacje dotyczące branży, w jakiej działa firma oraz odnoszące się do bezpieczeństwa i zdrowia pracowników. Numer zamyka zwykle dział porad w sprawach życiowych i domowych.
Inne wydawnictwa drukowane - informator (przedstawia historię i politykę firmy, jej strukturę organizacyjną, świadczenia socjalne, zwyczaje i tradycje zakładowe itd.…). Informator powinien być wręczany osobom nowoprzyjętym do pracy. Oczywiście sam informator nie zastąpi osobistego kontaktu z przełożonym i bezpośredniego wprowadzenia w tematykę tam zawartą, może jednak okazać się cenną ściągawką. Inne wydawnictwa drukowane to: ulotki, biuletyny, broszury oraz wydawnictwa albumowe.
Listy - oddzielne lub dołączane do wypłaty. Zawierają gratulacje z okazji jubileuszy (zawodowych lub rodzinnych), podziękowania za pracę oraz aktualne ważne informacje. Sprawiają poczucie, że pracodawca pamięta o pracowniku i jest z niego zadowolony.
Komunikacja audiowizualna - zaliczamy tutaj takie formy komunikacji, jak: radiowęzeł (podnosi satysfakcję z pracy, wśród osób pracujących w warunkach utrudniających porozumiewanie się między sobą; może być wykorzystywany do przemówień zarządu), telewizja zakładowa (środek rzadko spotykany, z uwagi na wysokie koszty założenia i eksploatacji). Ostatnio coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na stworzenie wortali pracowniczych zwanych business to emploee, które zawierają obszerne informacje o firmie. Ten sposób komunikacji ma zasadniczą przewagę nad wydawnictwami drukowanymi: informacje mogą być na bieżąco aktualizowane. Można w ten sposób podawać do wiadomości np. bieżące kursy akcji przedsiębiorstwa. Inną metodą komunikacji, wykorzystującą sieć komputerową, jest mailing, czyli rozsyłanie e - maili do pracowników. Listy elektroniczne mogą dotyczyć aktualnych wydarzeń lub mogą być to podziękowania, gratulacje itd.
Tablica ogłoszeń - można na niej umieszczać: informacje bieżące, dotyczące przedsiębiorstwa wycinki z prasy oraz wieści o działaniach konkurencji. Dobrym, ale dość ryzykownym pomysłem, jest stworzenie na tablicy ogłoszeń swoistego Hyde Parku, gdzie pracownicy mogliby wypowiadać się na dowolne tematy. Narzędzie to stanowi dobry probierz nastrojów panujących wśród załogi.
Komunikacja z dołu do góry:
Gorąca linia telefoniczna - umożliwia szybki kontakt z dyrekcją, wykorzystywana jest najczęściej w sytuacjach kryzysowych.
Telefoniczna skrzynka pomysłów - zgłaszane są na nią pomysły racjonalizatorskie; najlepsze z nich mogą być nagradzane.
Konkursy dla pracowników - np. na hasło reklamowe czy wystrój stoiska targowego.
Komunikacja dwustronna: ma zasadnicze znaczenie w procesie komunikacji, odbywającym się wewnątrz przedsiębiorstwa. Przekazywanie informacji tylko w jednym kierunku zazwyczaj okazuje się niewystarczające. Wniosek jest prosty: nadawca komunikatu pragnie zawsze informacji zwrotnej, potwierdzającej, że jego wiadomość dotarła do odbiorcy. Ta sama zasada ma zastosowanie do rozmowy telefonicznej, jak i do komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Pracownik musi czuć się na swoim miejscu pracy potrzebny, doceniony i właściwie wynagrodzony. A to osiągnie się jedynie, stosując komunikację dwustronną.
Do wyboru mamy następujące techniki:
Drzwi otwarte - mogą być tylko dla pracowników (kontakt z dyrekcją) jak i dla pracowników i ich rodzin (zwiedzanie zakładu pracy).
Imprezy - wszelkiego typu: turystyczne, kulturalne, rozrywkowe (pikniki zakładowe), sportowe. Mogą w nich uczestniczyć zarówno pracownicy jak i ich rodziny. Imprezy spełniają ważną funkcję integracyjną oraz motywacyjną.
Konferencje i spotkania personelu - wpływają pozytywnie na integrację i poprawę stosunków międzyludzkich. Można je połączyć ze szkoleniami, które często organizowane są w miejscach odosobnionych (np. ośrodkach wypoczynkowych), gdzie ludzie skazani są wyłącznie na swoje towarzystwo.
Komitety zakładowe - służą rozładowywaniu konfliktów. Mają duże znaczenie w sytuacji, gdy trzeba podjąć trudną decyzję, na którą zapewne większość pracowników nigdy by się nie zgodziła, gdyby nie obecność ich przedstawicieli we władzach firmy. Wizyty zarządu - w filiach i oddziałach regionalnych. Ma na celu zwiększenie poczucia wspólnoty, bezpieczeństwa i odpowiedzialności.
Komunikacja pozioma, czyli wymiana informacji pomiędzy pracownikami. W jej zakres wchodzą zarówno nieformalne pogawędki podczas pracy, jak i inne, skanalizowane postaci komunikacji. Mogą nimi być wzajemne wizyty personelu średniego szczebla, realizowane w formie wymiany pracowników poszczególnych oddziałów. Takie działanie zwiększa poczucie wspólnoty w firmie. Można uciec się do jeszcze innych, bardziej wymyślnych sposobów. Jednym z nich jest zakładanie stowarzyszeń i klubów zainteresowań wewnątrz zakładu pracy. Pracownicy spędzają wówczas wspólnie dużo czasu, co: po pierwsze ich integruje, a po drugie sprawia, że kojarzą później hobby z firmą. Hobby, w przeciwieństwie do pracy, jest rzeczą przyjemną. Jeśli więc człowiek oddaje się swoim zainteresowaniom na terenie pracy, tym samym praca wydaje się milsza. I dokładnie o to w tym wszystkim chodzi.
Powyżej został podany podstawowy zakres narzędzi, jakie mogą zostać użyte do tworzenia bądź usprawnienia komunikacji w organizacji.
Podjęty wysiłek zaowocuje większą satysfakcją z pracy i lepszymi wynikami naszej firmy.
Rola menedżera w komunikowaniu się w organizacji.
2