Wykonał: Gorzeń Daniel

PUBLIC RELATIONS - SKUTECZNE NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ PRZEDSIĘBIORSTWA I TWORZENIA POZYTYWNEGO

IMAGE NA PRZYKŁADZIE FIRMY „OPOCZNO” S.A.

Spis treści:

Wstęp

I. Pojęcie i znaczenie marketingu

1.1. Geneza marketingu

1.2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

1.3. Strategie zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie.

2. Narzędzia promocyjne wykorzystywane do skutecznej realizacji

strategii marketingowej

2.1. Reklama

2.2. Sprzedaż osobista

2.3. Promocja sprzedaży

2.4. Propaganda marketingowa

3. Charakterystyka public relations jako instrumentu

marketingowego wpływającego na tworzenie pozytywnego

image firmy.

3.1. Istota i definicje public relations

3.2. Strategiczne public relations

3. Psychologiczne aspekty wywierania wpływu na

otoczenie

3.4. Komunikacja przedsiębiorstwa z otoczeniem

3.5. Zakres działalności public relations

IV. Środki public relations i ich wykorzystanie

4.1. Środki masowego przekazu

4.2. Własne środki przekazu

4.3. Metody bezpośrednie

4.4. Sponsoring

V. Zasady organizacji działań public relations

1. Miejsce public relations w strukturze organizacyjnej

firmy

5.2. Badania wstępne

5.3. Finansowanie public relations

5.4. Etyka i prawo w public relations

VI. Charakterystyka „OPOCZNO” S.A. jako obiektu badania

1. Historia firmy, jej znaczenie w regionie i w kraju

2. Sektor ceramiczny i jego przeobrażenia w okresie

transformacji rynkowej

3. Analiza rynku „OPOCZNO” S.A

4. Sieć dystrybucji „OPOCZNO” S.A

5. Strategia marketingowa firmy

VII. Środki public relations wykorzystywane w firmie

„OPOCZNO” S.A

1. Środki masowego przekazu

2. Własne środki przekazu

3. Metody bezpośrednie

4. Sponsoring

5. Analiza wyników

Zakończenie

Bibliografia

Spis rysunków

Spis tabel

ROZDZIAŁ I

POJĘCIE I ZNACZENIE MARKETINGU

1.1. Geneza marketingu

Marketing jest istotnym składnikiem filozofii świata interesów, podstawową orientacją menedżerską oraz zbiorem rynkowych narzędzi zarządzania. Polega on na sposobie myślenia i działania, który wykorzystuje zespół metod oraz instrumentów poznawania i kształtowania zewnętrznego otoczenia przedsiębiorstwa, a także jego orientacji, dla osiągania sukcesów na rynku.

Pojęcie marketingu nie jest jednoznacznie zdefiniowane. Wynika to między innymi ze zmiany warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, jakie zachodziły w procesie rozwoju gospodarki kapitalistycznej. Zmiany te zmuszały przedsiębiorców do poszukiwania skutecznych sposobów dostosowania się do nowych potrzeb, wymagań i możliwości cechujących ich otoczenie rynkowe. Zmienił się zarówno stosunek przedsiębiorców do rynku, jak i metody działania. W trakcie wielu procesów społecznych i gospodarczych, funkcja zbytu przedsiębiorstwa przybrała wymiar funkcji marketingu, a myślenie w kategoriach marketingowych stało się filozofia funkcjonowania firmy.

Wzrost praktycznego znaczenia marketingu doprowadził do rozkwitu badań naukowych nad tą sferą działań przedsiębiorczych oraz prób definiowania i systematyzacji pojęć i terminów. Spotykane w literaturze definicje marketingu można sprawdzić do dwóch ujęć: klasycznego (wąskiego) oraz nowoczesnego (szerokiego).

W ujęciu klasycznym pojęcie marketingu można interpretować z trzech punktów widzenia:

• jako zasadę, w której nabywca stanowi punkt wyjścia i cel filozofii zarządzania przedsiębiorstwem, czego nieodłącznym następstwem jest konieczność badań rynku,

• jako systematyczne oddziaływanie i kształtowanie rynku, dokonujące się przez określony w programie marketingowym skoordynowany zestaw narzędzi (tzw. marketing-mix),

• jako wyraz systematycznego podejmowania decyzji, co przejawia się w planowości i zinstytucjonalizowanej formie przebiegu procesów decyzyjnych.

Definicja klasyczna ujmuje więc marketing jako odpowiednie planowanie, koordynację i kontrolę wszystkich działań przedsiębiorstwa ukierunkowanych na aktualne i potencjalne rynki zbytu.

Naturalnym następstwem dokonującego się w Polsce rozwoju systemu gospodarki rynkowej jest szybko wzrastające zainteresowanie marketingiem. Tendencji tej nie towarzyszą jednak zawsze odpowiednio dynamiczne zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Często tworzy się luka pomiędzy popularnością ogólnie pojętego marketingu, a zakresem i efektywnością jego zastosowania.

Wprowadzenie w Polsce ustroju opartego na zasadach demokracji i gospodarki rynkowej bardzo mocno uwydatniło znaczenie zarządzania jako głównego czynnika decydującego o finansowej kondycji i perspektywach rozwoju przedsiębiorstwa. Zarządzanie jest bowiem przede wszystkim procesem twórczym, obejmującym formułowanie wizji rozwoju i funkcjonowania firmy oraz jej urzeczywistnienie przez odpowiednie oddziaływanie na otoczenie i zatrudnionych w przedsiębiorstwie ludzi. Według P.F. Druckera główna rola zarządu polega na dbałości o ekonomiczną wydajność zasobów, będących w jego dyspozycji, zaś główne zadanie - na zarządzaniu biznesem, czyli określona, względnie jednorodna, zorientowaną na zysk działalnością gospodarczą.

W przeciwieństwie do definicji ujmujących marketing w sposób klasyczny, które jego zakres podmiotowy ograniczają do typowych instytucji gospodarczych (przedsiębiorstw), nowe rozumienie marketingu obejmuje wszelkie formy wymiany między instytucjami i jednostkami działającymi na zasadach nie komercyjnych. Zdaniem Ph. Kotlera, marketing jest działalnością ludzką zmierzającą do zaspokojenia pragnień i życzeń nabywców poprzez procesy wymiany.

Szeroka interpretacja marketingu z jednej strony stwarza możliwości rozwoju teorii i praktycznych zastosowań podejścia marketingowego w nowych dziedzinach. Z drugiej jednak jest powodem krytyki ekspansjonistycznych dążeń marketingowców ze strony przedstawicieli innych dyscyplin naukowych i zawodów. Idzie przy tym nie tylko o względy ambicjonalne, lecz również merytoryczne, a zwłaszcza o nieuzasadnione narzucanie rynkowej filozofii myślenia instytucjom w założeniu przeznaczonych do spełnienia innych ról społecznych niż uprawnienia biznesowe.

Z przytoczonych definicji wynika, że marketing będąc jedną z funkcji przedsiębiorstwa, w warunkach współczesnego rynku jest zarazem określoną zasadą postępowania określającą ogólną filozofię działania przedsiębiorstwa. Wyciska ona specyficzne piętno na całym procesie zarządzania: planowaniu, organizowaniu oraz kierowaniu i kontroli realizacji planów.

Dla przedsiębiorcy, a więc osoby władającej określonym kapitałem i odpowiedzialnej za jego rozszerzoną reprodukcję, marketing jest przede wszystkim szansą zmniejszenia ryzyka porażki w ostrej walce konkurencyjnej. W krajach takich jak Polska, gdzie podejście marketingowe jest jeszcze słabo rozpowszechnione, marketing może nie tylko zmniejszać ryzyko porażki, lecz również może stać się istotnym elementem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa i szansą osiągnięcia sukcesu rynkowego.

Marketing narzuca pewną dyscyplinę myślenia i podejmowania decyzji. Ustawia przedsiębiorcę we właściwej pozycji w stosunku do konsumenta. Pozwala prawidłowo zidentyfikować i kształtować rolę własnego przedsiębiorstwa na rynku. Reguły planowania marketingowego zmuszają do myślenia przed działaniem, a z kolei zasada „marketing-mix” do działania w sposób skoordynowany, przy zastosowaniu wszystkich niezbędnych w konkretnej sytuacji środków.

Marketing jest tym kosztowniejszy, im więcej pochłania informacji oraz im bogatsze instrumentarium marketingowe chce się lub musi zastosować. Chęci zależą do pewnego stopnia od zasadniczych rozstrzygnięć strategicznych związanych z wyborem tzw. rynku docelowego. Przymus zaś wiąże się z tym, że przedsiębiorca nie działa na rynku sam i obowiązuje go ukształtowany na danym rynku standard.

Marketing będąc określoną koncepcją zarządzania, jest zorientowany na realizację celów konkretnej organizacji. Koncepcja ta musi jednak integrować cele wielu uczestników rynku, a więc nie tylko instytucji planującej i jej rzeczywistych oraz potencjalnych klientów, lecz także wszystkich współuczestniczących w realizacji planu. Proces marketingowy z reguły nie zamyka się w izolowanym układzie: dostawca - ostateczny nabywca, lecz wymaga angażowania odpowiednio dobrych jednostek specjalizujących się w wykonywaniu różnych zadań szczególnych, które nie mieszczą się w profilu działania twórcy i koordynatora realizacji plany marketingowego. Firma przyjmując na siebie ten obowiązek, spełnia funkcję integratora rynku.

1.2. Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Informacje odgrywają ważną rolę w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, a głównie w podejmowaniu decyzji strategicznych i taktycznych oraz kontroli ich skutków. Generalnie rola ta sprowadza się do redukcji niepewności określonego działania i zapewnienia poprawności podejmowanych decyzji. Informacje są więc nieodzownym elementem każdego procesu decyzyjnego.

Informacje marketingowe, aby mogły stać się podstawą procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie, powinny posiadać odpowiednią wartość, w szczególności winny być: dokładne, ścisłe, trafne, spójne, porównywalne, odpowiednio zagregowane, przekazywane w prostej formie.

Każde przedsiębiorstwo wykorzystuje komplety różnych informacji. Ich uporządkowanie jest możliwe przez zastosowanie różnego typu klasyfikacji.

System informacji marketingowej można określić jako trwałą i wzajemnie oddziałującą strukturę ludzi, urządzeń i procedur gromadzenia, oceniania oraz rozdzielania trafnych, i dokładnych informacji na użytek ośrodków decyzyjnych w przedsiębiorstwie. Głównym celem systemu informacji marketingowej jest dostarczenie podstaw do podejmowania i oceny decyzji związanych z wyborem marketingowej strategii oraz elementów kompozycji marketingowej. Do szczegółowych zadań systemu należy:

• wspierania procesu decyzyjnego,

• wyeliminowania błędnych decyzji,

• zmniejszenie strat informacji,

• redukcja kosztów,

• zwiększenie szybkości analizy problemów i podejmowania decyzji,

• dostarczanie wiedzy o otoczeniu,

• spełnianie roli środka komunikacji z otoczeniem.

Wszystkie one mają istotny wpływ na budowanie profesjonalnej strategii marketingowej przedsiębiorstwa.

Operacjonalizacja celów kierunkowych w formie konkretnych działań przypisanych poszczególnym jednostkom organizacyjnym, wymaga uprzedniego ustalenia ogólnej strategii, dzięki której przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję. Strategia winna wyznaczać względnie trwałe ramy dla działań operacyjnych w zakresie podstawowych funkcji wykonawczych w przedsiębiorstwie, w tym także dla decyzji i działań marketingowych.

Strategia marketingowa jest systemem podstawowych średnio- i długookresowych zasad i reguł działania wyznaczających ramy aktywności rynkowej przedsiębiorstwa.

Ustalenie całkowitej strategii marketingowej przedsiębiorstwa wymaga rozpatrzenia rozmaitych opcji strategicznych w odniesieniu do szeregu problemów wiążących się z wyznaczeniem zarysu aktywności rynkowej przedsiębiorstwa.

Pierwszoplanowym problemem wymagającym rozwiązania w toku budowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa jest ustosunkowanie się do dotychczasowego rynkowego pola działania i perspektyw jego zmian, jako warunku egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa.

Opracowanie strategii w przedsiębiorstwie zmierza do stworzenia systemu zarządzania strategicznego, które przedstawia się jako proces złożony z trzech etapów: analizy, planowania i zarządzania, rozumianego jako etap realizacji opracowanej strategii (rys.1).

Analiza strategiczna

Projektowanie strategii

Realizacja strategii

Rys.1. Etapy zarządzania strategicznego

Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1995, s. 14.

Współcześnie analizę strategiczną rozumie się nie tylko jako zbiór metod i etapów postępowania, lecz przede wszystkim jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie.

Myśleć strategicznie to znaczy:

• dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą wiele lat naprzód,

• stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,

• charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.

Mając na uwadze myślenie strategiczne różnorodnie interpretowane, dochodzi się do konkluzji, że nie istnieje uniwersalny zestaw narzędzi analizy strategicznej. Zakres i kombinacja metod zależy w dużej mierze od konkretnych potrzeb użytkownika, jego umiejętności, możliwości czasowych i finansowych.

Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:

1. Kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw - na potrzeby formułowania i realizacji strategii.

2. Banki finansujące przedsiębiorstwo - w celu podjęcia decyzji kredytowej lub oceny programu restrukturyzacji.

3. Faktyczni i potencjalni udziałowcy przedsiębiorstwa - w celu oszacowania przyszłej wartości i stopnia ryzyka swoich inwestycji kapitałowych.

4. Istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa - w celu określenia swojej strategii w stosunku do przedsiębiorstwa.

5. Konkurenci z sektora lub grupy strategicznej - dla opracowania strategii konkurencyjnej lub określenia swojej pozycji strategicznej w stosunku do analizowanego przedsiębiorstwa.

6. Potencjalni inwestorzy - w celu określenia barier wejścia, atrakcyjności sektora i sytuacji poszczególnych uczestników sektora.

7. Inne podmioty mające jakieś plany lub oczekiwania w stosunku do przedsiębiorstwa, np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.

Każdy z wymienionych użytkowników potrzebuje innego zestawu informacji, o innym poziomie szczegółowości i przetworzenia. Najszerszy, najbardziej kompleksowy zestaw wyników analizy jest potrzebny kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa do opracowania strategii i realizacji tej strategii.

Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie wymaga znajomości szerokiego zestawu złożonych metod poznawania rzeczywistości i stosowania ich w praktyce, przewidywania zmian oraz budowania wielowariantowych programów działania. Informacji potrzebnych do realizacji tych zadań dostarcza właśnie analiza strategiczna. Jej kompleksowe i wieloczynnikowe ujęcie umożliwia dostrzeżenie nie tylko zagrożeń, lecz także szans w dynamicznym świecie zewnętrznym. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększać elastyczność swych działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowanie twórcze, kreatywne.

Opracowanie analizy ekonomicznej dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktury. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie i otoczenie konkurencyjne, które należy na wstępie wyodrębnić.

Makrootoczenie będące zespołem warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa. Otoczenie konkurencyjne natomiast jest zdecydowanie łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. Najważniejszymi jego składnikami są dostawcy, nabywcy i konkurenci, z którymi utrzymywane stosunki nabierają charakteru gry ekonomicznej. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.

Zabiegiem ułatwiającym analizę otoczenia przedsiębiorstwa jest rozróżnienie makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego i rozpatrywanie go w kategoriach sektora. Według Portera sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu.

Podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieżki transformacji, która prowadzi od surowca do produktu finalnego nabywanego przez klienta.

Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników kształtujących jego atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Czynnikami tymi są:

1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.

2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.

3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.

4. Groźba pojawienia się nowych produktów.

5. Groźba pojawienia się substytutów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora.

Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określonym kierunkiem jej rozwoju lub wyborem strategii marketingowej firmy jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczonej przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do jednej z kategorii: rozwojowych, nie rozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.

1.3. Strategie zarządzania marketingiem w przedsiębiorstwie

Praca zbiorowa pod red. J. Altkorna, „Podstawy marketingu”, Instytut Marketingu, Kraków 1994, s. 22

R. Niestrój, „Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne”, PWN, Warszawa 1996, s. 11

Ph.. Kotler, G. Armstrong, „Marketing”, Wyd: Geberthner i S-ka, Warszawa 1994, s.94

G. Gierszewska, M. Romanowska, „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, PWE, Warszawa 1995, s.14.

G. Gierszowska, M. Romanowska, op.cit., s. 14

M.E. Porter, „Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów”, PWE, Warszawa 1994, s. 23.

---