CHARAKTERYSTYKA MOTYWACJI P, WSZiM w Sosnowcu_Piotr Gwo’dziowski


ROZDZIA I

Charakterystyka procesu motywacji pracowniczej

1.Interpretacja poj podstawowych z zakresu motywacji

pracowniczej

Motywowanie w nauce zarzdzania uznawane jest za jedn z gównych funkcji, dokadniej, wg. R. Gryffina, „motywowanie do pracy jest czci funkcji przewodzenia, które obok planowania, organizowania i kontrolowania skada si na proces zarzdzania (kierowania)”.

Rysunek 1. SYSTEMATYKA FUNKCJI ZARZDZANIA

ródo: opracowanie wasne na podstawie systematyki R.Gryffin PODSTAWY ZARZDZANIA ORGANIZACJAMI

1.1 Istota ,pojcie i rodzaje motywacji

Motywowanie to najprociej mówic proces wzbudzania motywacji (potrzeby pracy) w czonkach organizacji, tak aby uznali e wysiek na rzecz organizacji doprowadzi ich do moliwoci zaspokojenia wasnych potrzeb, realizacji swych celów. Jest to proces polegajcy na wpywaniu na zachowania ludzi, tak by ich dziaania wynikajce z tych zachowa byy zgodne z zamierzeniami kierujcego. Przy motywowaniu wykorzystuje si wiedz na temat tego ,co u ludzi powoduje okrelone zachowania, czyli wiedz o motywach kierujcych ludmi. Znajomo motywów ludzkich jest niezbdna w procesie motywacji, a na ich temat stworzono wiele teorii, o których napisz w jednym z nastpnych rozdziaów. Motywy czowieka wi si z celami , do jakich dy. Pozna motywy czowieka to pozna jego cele. Proces motywacji sprowadza si do czenia celów pracowników z celami organizacji przy uyciu przez motywujcego „ zestawu si, które powoduj, e ludzie zachowuj si w okrelony sposób”.

Kady pracownik posiada okrelon motywacj, choby minimaln o której wiadczy to, e w ogóle przychodzi do pracy, „obejmuje ona czynniki, które powoduj, wytyczaj i podtrzymuj zachowania ludzkie zmierzajce w okrelonym kierunku i do okrelonego celu”. Minimalna motywacja moe jednak nie wystarczy do sprawnego realizowania celów organizacji.

Wielko wysiku jaki czowiek woy w prac na rzecz organizacji zaley od siy jego motywacji. „Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszy aktywno przejawia pracownik i tym wiksz wykazuje uporczywo w deniu do podanego rezultatu” Naley jednak pamita by sia motywacji nie staa si za dua, moe to le wpyn na jako wiadczonej pracy przez pracownika. „Przy zbyt silnej motywacji sprawno dziaania - naturalnie czynnoci zoonych - spada, a wydajno pracy ulega obnieniu. Dzieje si to z nastpujcych powodów ;

Dla zada trudnych i zoonych motywacja przecitna, rednia wydaje si by najlepsz.

Zagraajc temu co czowiek osign dotychczas, jego dorobkowi , pozycji, kierujcy uruchamia motywacj negatywn. Polega ona na wywoaniu niepokoju, strachu przed utrat tego co motywowany ju posiada np. groba utraty czci zarobków, w razie zego wykonywania zada - przesunicie do pracy o mniejszym prestiu. Stosowanie ujemnych bodców motywacyjnych, czyli takich , które uruchamiaj motywacj negatywn powoduje, e pracownik nastawiony jest na minimalizowanie swoich strat. Dziaanie tych bodców sprawia, e pracownik nie dy do najlepszego wykonania zadania , ale do zaspokojenia oczekiwa swych przeoonych.

Tworzc warunki do peniejszego urzeczywistnienia celów pracownika poprzez stosowanie dodatnich bodców motywujcych, mona pobudza motywacj pozytywn. W miar speniania oczekiwa pracodawcy, pracownikowi pozwala si na realizacj swoich prywatnych celów np. powikszanie zarobków, osignicie wyszego stanowiska.

”Motywacja pozytywna powoduje wiksz aktywizacj pracownika i peniejsze wykorzystanie jego moliwoci z uwagi na wiksze zaangaowanie uczuciowe. Jest ona motywacj denia do czego, co w oczach pracownika jest godne podania . Jej skuteczno w duej mierze zaley od realnoci dawanych pracownikowi obietnic i jego przewiadczenia , e sukces jest moliwy. Motywowanie poprzez oddziaowywanie ujemne moe zmusza ludzi do pracy ale nie wytworzy w nich do niej zamiowania i entuzjazmu” .

Najprostsz klasyfikacj rodków motywujcych prezentuje S.Borkowska, dzielc je na rodki przymusu, zachty i perswazji.

Przymus cechuje si duym stopniem imperatywnoci wynikajcym z zagroenia sankcjami. rodki przymusu zakadaj podporzdkowanie zachowa motywowanego interesom i woli motywujcego. W rodkach przymusu z zaoenia brak jest podstawowej zgodnoci interesów motywowanego i motywujcego.

Zachta polega na wywoywaniu zainteresowania okrelonym zachowaniem. Ta grupa rodków motywujcych to instrument modyfikacji i ksztatowania podanych zachowa.

Perswazja to swego rodzaju zachta porozumienie stron oparte na partnerstwie motywowanego i motywujcego. To narzdzie motywowania pozbawione jest adunku imperatywnoci i nie jest bezporednio poparte adnymi sankcjami.

Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Zachodzi midzy kierujcym a podwadnym. Motywowani mog na zasadzie sprzenia zwrotnego wpywa na decyzj motywujcego. W przypadku , kiedy motywujcy stosujc okrelone bodce motywujce zauway brak podanego wzrostu motywacji, niezgodno dziaa pracownika z zamierzeniami pracodawcy, moe wprowadzi inne rodki motywujce.

1.2 Koncepcje motywacji

Teoria motywowania wyrónia wiele koncepcji starajcych si wyjani, przybliy mechanizmy zachowania ludzkiego w grupach i organizacjach, po to by mona ich znajomo wykorzysta w praktyce kierowania. Koncepcje motywacji rozwijano, doskonalono, rodziy si nowe podejcia, ale adna z dotychczas powstaych nie jest doskonaa, adna z koncepcji teoretycznych nie opisuje w sposób uniwersalny i wyczerpujcy motywacji czowieka. Nadal rodz si nowe teorie, nadal trwaj poszukiwania rzeczywistych róde motywacji. „Frank Landy i Wedy Becker zauwayli, e badania nad motywacj nadal s wyrazem denia do znalezienia jednego, najlepszego sposobu traktowania motywacji” .

W nauce zarzdzania wyrónia si trzy spojrzenia na motywacj ;

Podejcie do motywowania od strony treci, koncentruje si na potrzebach ludzkich, które nie zaspokojone wywouj poczucie niedostatku. Teorie treci próbuj odpowiedzie na pytania: „Jakie potrzeby ludzie chc zaspokaja swoj prac? Co jest motorem ich dziaa?”. Teorie te mówi o wewntrznych potrzebach ludzkich, do których zaspokojenia dy motywacja. Motywacja, w myl tych teorii, moe równie zmierza do redukcji odczuwania ich deprywacji( niezaspokojenia).

Do podejcia od strony treci zalicza si teori potrzeb wedug hierarchii potrzeb Abrahama Maslowa. Hierarchia opracowana przez Maslowa przedstawia motywacj w postaci piciu grup potrzeb ludzkich. Wedug Maslowa potrzeba dominujca, czyli taka która jest najsilniej w danej chwili odczuwana przez czowieka, bdzie go motywowaa. Rozpoczynajc od potrzeb fizjologicznych, najbardziej podstawowych, kada kolejna potrzeba musi zosta zaspokojona, zanim dana osoba odczuje pragnienie zaspokojenia potrzeby na nastpnym wyszym szczeblu. Najniej w hierarchii znajduj si potrzeby fizjologiczne, determinuje je biologiczne funkcjonowanie jednostki oraz przetrwanie. Wikszo z tych potrzeb stanowi o pewnym standardzie ycia jednostki, który uwaa ona za wystarczajce minimum. Potrzeby te musz by zaspokajane w pierwszej kolejnoci, dopiero po ich zaspokojeniu czowiek zaczyna odczuwa inne rodzaje potrzeb. W nastpnej kolejnoci Maslow wymienia „potrzeby stabilnego rodowiska psychicznego i emocjonalnego”, czyli potrzeby bezpieczestwa. Mog one by zaspokajane poprzez np.: cigo zatrudnienia, system emerytalny. Szczebel wyej od potrzeb bezpieczestwa zajmuj potrzeby przynalenoci, odnosz si one do procesów spoecznych i s to np.: przyja, mio, przynaleno do grupy, potrzeba serdecznych kontaktów z ludmi, potrzeba yczliwoci. Dla wikszoci ludzi potrzeb t zaspokaja rodzina, stosunki towarzyskie poza prac, oraz przyjanie w pracy. Potrzeby szacunku (uznania, statusu) obejmuj pozytywny wizerunek samego siebie zarówno we wasnym mniemaniu jak i w oczach innych. Ostatni, najwysz w hierarchii jest potrzeba samorealizacji . Bdzie ona motywowa pracowników w momencie, gdy zaspokoj wszystkie potrzeby niszych szczebli . „Dziki tej potrzebie pracownicy bd poszukiwa sensu pracy i rozwoju wasnej osobowoci, bd te czynnie dy do zwikszenia zakresu swojej odpowiedzialnoci”. Abraham Maslow podkrela, e potrzeba samorealizacji stanowi punkt , w którym pojawiaj si najwiksze rónice indywidualne midzy motywowanymi. Jedni mog j zaspokaja dbaoci o wysok jako wiadczonej pracy, a inni wysuwaniem twórczych pomysów. Potrzeby czowieka zmieniaj si wraz z rozwojem osobowoci. W miar jej rozwoju mniejsz uwag przywizuje si do potrzeb niszego rzdu kosztem potrzeb wyszych. Zaleno t przedstawia wykres 1. Istnieje równie zjawisko schodzenia z „drabiny” hierarchii potrzeb widoczne przy procesie zwalniania pracowników . Ci , którzy zatrzymali swoje miejsca pracy maj zaspokojone potrzeby wyszego rzdu i mog zacz od nowa zaspokaja potrzeb bezpieczestwa , nie mylc o tym e zostan zwolnieni.

„Badania ujawniy sabo i braki teorii potrzeb wedug Maslowa: nie zawsze u pracowników organizacji wystpuje pi poziomów potrzeb, nie zawsze te ich kolejno odpowiada postulowanej przez Maslowa”. W rzeczywistoci indywidualne skale potrzeb ksztatuj si pod wpywem rónorodnych czynników takich jak: wyksztacenie, zawód, sytuacja yciowa, reklamowy nacisk rodków masowego przekazu . „Menederowie wprowadzajcy swoje firmy na rynki zagraniczne kieruj si zazwyczaj dwoma kryteriami: popytem na oferowane przez ich firmy produkty lub usugi oraz stabilnoci polityczn kraju, w którym zamierzaj inwestowa. Znacznie mniejsz rol przy wyborze nowych rynków odgrywa kwestia rónic kulturowych - tymczasem jest to czynnik bardzo istotny”. Stosowanie w praktyce hierarchii potrzeb moe utrudnia wielokulturowo organizacji ,coraz czciej spotykana w erze gospodarki prowadzonej na skal wiatow . Rónice kulturowe wypaczaj teori potrzeb i wskazuj na brak jej uniwersalnoci np. dla Haitaczyków potrzeby niszego rzdu s tak wane, e potrzeby wysze na dobr spraw si nie licz. Greet Hofsted na podstawie swoich bada z 1973 przeprowadzanych w Ameryce, stwierdzi i hierarchia potrzeb sformuowana przez Maslowa jest uniwersalna jedynie w odniesieniu do amerykaskiej klasy redniej.

Teoria ERG opiera si równie na hierarchii potrzeb. Hierarchia ta zawiera w odrónieniu do Maslowa, trzy kategorie:

Adlerfer twórca teorii ERG (ang. Existance, Relatedness, Growth) podkrela, e kiedy wysze cele nie zostay osiagnite powracaj potrzeby nisze - mimo e zostay ju wczeniej zaspokojone . W teorii ERG w odrónieniu do teorii Maslowa ludzkie dziaanie moe by wywoane jednoczenie przez kilka kategorii potrzeb, jednak dominowa bd potrzeby niezaspokojone. Istnieje tu równie pojcie frustracji i regresji. Adlerfer twierdzi, e jeli czowiek bdzie zbyt dugo pozostawa na jednym poziomie w hierarchii nastpi zjawisko frustracji i czowiek zejdzie na niszy poziom w zaspokajaniu potrzeb.

John Atkinson i David McClelland stworzyli teori zakadajc , i kada osoba motywowana jest przez trzy typy podstawowych potrzeb:

Dwuczynnikowa teoria motywacji stworzona pod koniec lat pidziesitych przez Fredericka Herzberga jest ostatni z przytaczanych tu teorii motywacji w podejciu od strony treci. Zakada ona, istnienie czynników , które motywuj do pracy i czynników, które powoduj niezadowolenie nazwanych przez Herzberga higienicznymi. Czynniki higieniczne decyduj o psychologicznym i spoecznym komforcie pracy, obejmuj takie kategorie jak : wynagrodzenie, warunki pracy, polityk firmy, nadzór, stosunki z przeoonymi, itp. Czynniki motywujce (samorealizacja, szacunek w teorii Maslowa) to „ zespó elementów umoliwiajcych pene wykorzystanie moliwoci intelektualnych czowieka i dajcych mu zadowolenie”. Nale do nich midzy innymi osignicia, uznanie, zajmujca praca. Na podstawie swoich obserwacji Herzberg twierdzi, e proces motywacyjny powinien skada si z dwóch etapów. Po pierwsze, motywujcy powinien dopilnowa waciwych czynników higieny psychicznej, czyli zminimalizowa zjawisko niezadowolenia. Po drugie, przej do waciwego motywowania pracowników poprzez czynniki które pozwol im odczu wol osigni i uznanie. Spowoduje to wzrost zadowolenia i motywacji.

Podstawow teori motywacyjn w podejciu od strony procesu jest teoria oczekiwa. Oczekiwanie, wedug encyklopedii organizacji i zarzdzania jest to „przewidywanie przyszych zdarze oparte na przeszych dowiadczeniach”. Teoria oczekiwa sugeruje, e motywacja zaley od siy ludzkiego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobiestwa jego zaspokojenia. Motywuje tylko to , czego czowiek pragnie i równoczenie moe osign. Teoria przyjmuje, „e zachowanie jest okrelone poprzez poczenie si tkwicych w jednostce i otoczeniu”. Ludzie w sposób wiadomy decyduj o swoim zachowaniu, decyzjach w organizacji, maj odmienne pragnienia, potrzeby i cele . Ponadto „dokonuj wyboru z poród rozmaitych moliwych zachowa na podstawie oczekiwa, e dane zachowanie doprowadzi do podanego wysiku”. Takie zaoenia doprowadziy naladowców teorii oczekiwa H. Vrooma ludzi, którzy j rozwinli Davida Nadlera, Edwarda Lawlera do wniosków:

Motywujcy powinien zwiksza u motywowanych wiadomo wysokiego prawdopodobiestwa, i po wysiku nastpi osignicie wyniku. Powinien wzmacnia w podwadnych przewiadczenie, e s w stanie przy umiarkowanie wzmoonym wysiku osign wyznaczone cele, „e posiadane przez nich kwalifikacje s wystarczajce do wystpienia relacji przyczynowo skutkowej midzy wysikiem a poziomem wykonania”. Dr J. H. Zanger pisze „Przede wszystkim musimy stworzy cakiem nowy zestaw oczekiwa, zarówno po stronie pracodawców, jak i pracowników. Pracownicy musz nauczy si oczekiwa nowych rzeczy nie tylko od pracodawców, ale od siebie samych”. Dr J. Zenger zwraca uwag na fakt, e motywujc nagrod moe by równie nagroda wewntrzna natury psychologicznej odczuwana bezporednio przez dan osob. Nagroda zewntrzna natomiast uzyskiwana jest od kogo z zewntrz, np. od pracodawcy, zespou roboczego. Nagrody zewntrzne i wewntrzne tworz wedug teorii pewn kombinacj majc okrelon warto dla motywowanego np. „ Jeeli bd lepiej pracowa, otrzymam lepsz pac, prezes mnie zauway, moja ona bdzie bardziej zadowolona”.

Teori sprawiedliwoci opracowa J. S. Adams, gosi ona, e „ ludzie d do sprawiedliwoci spoecznej w postaci nagród uzyskiwanych w zwizku z ich osigniciami”. Teoria sprawiedliwoci opiera si na zaoeniu, e istotny wpyw na motywacj ma indywidualna, subiektywna ocena sprawiedliwoci kar i nagród przyznawanych za wysiek, nakad pracy pracownika przez pracodawc. Sprawiedliwo moe by rozumiana jako znak równoci pomidzy stosunkiem nakadów pracy(wysiku) do wyników wasnych i innych. Zaleno t przedstawia wzór (I):

wyniki(nasze)/nakady(nasze) = wyniki(innych)/nakady(innych) (I)

Zgodnie z teori wyniki pracy obejmuj pace, uznanie, awanse stosunki spoeczne oraz nagrody wewntrzne. Teoria sugeruje, e ludzie porównuj relacj wynik, nakad z innymi i na tej podstawie odczuwaj jeden z trzech moliwych stanów. Pierwszy to uczucie, e jego wyniki zostay ocenione zbyt nisko, drugi poczucie sprawiedliwoci, trzeci odczucie, e jego praca zostaa oceniona zbyt wysoko. Najwaniejszym wnioskiem pyncym z rozwaa teorii sprawiedliwoci jest to, e nagrody majce motywowa pracowników musz by odbierane jako sprawiedliwe, w pozostaych dwóch przypadkach pracownik bdzie dy wedug teorii do zmiany jednego ze skadników stosunku tak by powsta znak równoci i to niezalenie czy odczuwana przez niego niesprawiedliwo jest na jego korzy czy niekorzy. „Badania empiryczne nie daj jednoznacznego potwierdzenia teorii sprawiedliwoci”, jak kada inna teoria - ta take nie jest doskonaa.

Podejcie do motywacji oparte na „prawie skutku”, kojarzone z nazwiskiem psychologa B. F. Skinnera, zgodnie z którym zachowanie nagrodzone bdzie prawdopodobnie powtórzone, a ukarane bdzie unikane nosi nazw teorii wzmocnienia. Proces motywowania przebiega zgodnie ze schematem (II) :

Rys. 2 . Schemat przebiegu procesu motywacyjnego w oparciu o teori wzmocnienia.

Wedug tej teorii dobrowolna reakcja prowadzi do okrelonych skutków, nagradzanych lub karanych, co ma wpyw na wybór reakcji w przyszoci. Jeeli skutek bdzie pozytywny, istnieje wysokie prawdopodobiestwo, i zachowanie zostanie powtórzone, jeeli za nastpi skutki negatywne prawdopodobiestwo powtórzenia jest niskie, tego typu zachowanie bdzie zaniechane. Czowiek jest motywowany jeli jego dowiadczenia zdobyte w procesie uczenia si, dobitnie wskazuj któr reakcj na bodziec powinien wybra, jeeli konsekwentnie wybiera waciw. W teorii wzmocnienia wykorzystuje si tzw. modyfikacj zachowa do zmiany ludzkich zachowa. Chcc zmieni zachowanie motywowanego, naley zmieni wynikajce z niego skutki. Moe tego dokona stosujc wzmocnienia pozytywne(nagroda) lub negatywne(kara). Wzmocnieniem pozytywnym zachca si do podanych zachowa, przy wzmocnieniu negatywnym nastpuje proces uczenia si unikania, czyli zmiana zachowania aby unikn nieprzyjemnych skutków. Przerwanie niepodanego zachowania moe nastpi dziki wygaszeniu czyli braku wzmocnienia niepodanych zachowa, wzmocnienie to wynika ze le pojtej tolerancji, czy bdów przeoonych. Skupiajc si na wygaszeniu niepodanego wzmocnienia przez nieuznawanie, lub w niektórych przypadkach niedostrzeganie niepodanych zachowa mona je zminimalizowa. Teoria wzmocnienia spotyka si równie z krytyk. Jeeli podwadni bd mili wiadomo, i kreuje si ich zachowania ograniczajc woln wol procesem uczenia si unikania, mog uzna, i sami nie maj dostatecznej kontroli nad sytuacj. Do polepszenia wydajnoci pracy czasami wystarcza „wiadomo e pracownicy sprawuj kontrol nad sytuacj”.

2.Przegld systemu modeli motywacji do pracy na podstawie literatury przedmiotu

Motywy którymi kieruj si ludzie w rodowisku pracy oraz mechanizmy ich ksztatowania opisuj modele motywacji. Stanowi one graficzny lub opisowy , uproszczony schemat rzeczywistoci stosowany do wyjanienia tych mechanizmów. W teorii motywacji formuuje si róne modele motywacji.

Rysunek 3. Zintegrowany model motywowania do pracy.
ródo: S.Borkowska, SYSTEM MOTYWOWANIA W PRZEDSIBIORSTWIE, PWN Warszawa 1985, s.12

2.1 Model S.Borkowskiej

Najczciej przedstawianym w polskiej literaturze dotyczcej zarzdzania modelem motywacji jest model S.Borkowskiej. Jest to model motywowania zintegrowanego i odnosi si do pojedynczego pracownika. Model ten ukazuje rol i miejsce rodków motywujcych w procesie motywacji. Skada si on z trzech czonów, co ilustruje rysunek 3.

Pierwszy czon stanowi ukad celów - zada, których realizacji oczekuje si od pracownika. Wykonanie tych zada gwarantuje realizacj celów przedsibiorstwa. Drugi zasadniczy czon modelu to czowiek z jego indywidualn charakterystyk systemu wartoci i oczekiwa, dowiadczeniem i skutkami procesu uczenia si. To on ocenia zadania biorc pod uwag wszystkie czynniki wyjciowej sytuacji motywacyjnej, okrela te na ile s one realne i atrakcyjne. Trzeci czon modelu stanowi rodki motywujce, które powinny by dostosowane do czowieka oraz do zada i celów motywujcego

2.2 Model X.Gliszczyskiej

„Pokrewnym modelem do zintegrowanego modelu S.Borkowskiej jest model motywowania dziaania X.Gliszczyskiej”. Motel ten obrazuje skuteczno dziaania pracowników ze wzgldu na zadania i nagrody. Jest on modelem mocno uproszczonym, co mona zauway na rysunku 4. Przedstawia on reakcje osignitego stanu rzeczy z oczekiwaniami. Znajomo wyników wasnego dziaania - oznaczajcych zgodno lub niezgodno wykonania z zadaniem - peni w tym modelu funkcj motywacyjn. Autorka modelu twierdzi, e przy takiej interpretacji modelu nie trzeba odwoywa si do innych mechanizmów motywacyjnych, gdy wystarczajcym motywem dziaania jest warto oczekiwana. Dla niektórych ludzi wartoci oczekiwan mog by pienidze, awans, wyrónienie, a dla innych satysfakcja z dziaania lub samorealizacja.

Rys. 4. Model motywowania dziaania wg. X.Gliszczyskiej

ródo: K. Serafin

2.3 Model J.Penca

Najbardziej rozbudowanym modelem jest model motywacji dziaania wedug J.Penca przedstawiony na rysunku 5 zbudowany zosta wedug zamknitego krgu powtarzajcych si dziaa, które odpowiadaj czynnociom waciwym funkcji motywowania. Ogólna motywacja do dziaania wynika z osobowoci czowieka, wpywu rodowiska systemu, wartoci czowieka, jego zamiowa i aspiracji. Te elementy wywouj u czowieka okrelone postawy i dziaania niezbdne do zaspokojenia potrzeb.

W tym modelu autor zakada, e podstaw podejmowania dziaa jest warto oczekiwana i subiektywne ocenienie przez pracownika prawdopodobiestwa osignicia tego , czego on pragnie.

Rysunek 5. Model motywacji dziaania wg. J.Penca
ródo J.Penc MOTYWOWANIE W ZARZDZANIU Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoy Biznesu Kraków 1998 s. 152

We wszystkich prezentowanych modelach motywacji zwraca si uwag na czowieka i podkrela si rol oferowanych rodków motywacyjnych , za pomoc których naley owego pracownika umotywowa do dziaania.

3. Nowoczesne formy motywacji pracowników

3.1 System wynagrodze

Wynagrodzenie, jest jedn z podstawowych funkcji zarzdzania zasobami ludzkimi, a wic funkcji spenianej w kadej firmie niezalenie od jej rozmiarów i rodzaju prowadzonej dziaalnoci. Zdecydowana wikszo firm wiadoma jest roli kapitau ludzkiego w osiganiu wysokich wyników i konkurencyjnoci na rynku. Kapita ludzki jest dzisiaj ogromnym bogactwem, które naley przycign do firmy, w odpowiedni sposób motywowa i utrzyma. Istotne znaczenie w realizacji tych celów posiadaj systemy wynagrodze, które mog wywoywa róne skutki i wpywa w róny sposób na ludzi i organizacj.

Rysunek 6. Schemat wpywu systememu wynagrodze na zachowanie pracowników i efektywno organizacji.

ródo: PERSONEL stycze'97.

„Pod pojciem wynagrodzenia rozumie si ogó wydatków pieninych oraz wiadcze w naturze, wypacanych pracownikom z tytuu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym i obliczanych wedug zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodze”, jest to finansowa zapata jak firma daje swoim pracownikom za ich prac. Wynagrodzenie w rozumiane w wskim ujciu oznacza pac jak otrzymuje pracownik i w tym ujciu mona uywa tych poj zamiennie, natomiast w szerszym ujciu wynagrodzenie oznacza zarówno pacowe jak i pozapacowe korzyci uzyskiwane z racji wykonywania pracy.

Rysunek 1. Struktura wynagrodzenia.
ródo: opracowanie wasne.

Wynagrodzenie, paca peni szereg funkcji do najwaniejszych z nich zalicza si ;

Oprócz wymienionych funkcji paca posiada równie inne wymiary: wymiar gospodarczy, prawny, spoeczny, psychologiczny, moralny, polityczny. W ekonomii pacy przypisuje si nastpujce funkcje: dochodow, bodcow, spoeczn i kosztow, natomiast w socjologii - funkcj motywacyjn, konsumpcyjn i stratyfikacyjnn . „Paca stanowi wic ródo dochodu pracowniczego, rodek stymulacji dziaania, element kosztów przedsibiorstwa, element stosunku o pracy, wyznacznik pozycji spoecznej, zrónicowania spoecznego, wyznacznik poziomu ycia, bezpieczestwa socjalnego, wyznacznik poczucia wasnej wartoci, uznania dla posiadanych zalet, umiejtnoci, talentu”.

Przy tworzeniu systemów wynagrodze naley przestrzega pewnych zasad ksztatowania pac. Najwaniejsze zasady to :

Przedstawione powyej zasady wynagradzania okrelaj moliwe podejcia do ksztatowania systemu wynagrodzenia tak by efektywnie spenia wszystkie podstawowe funkcje wynagrodzenia. J.Reykowski wyróni nastpujce zasady tworzenia systemu pac , aby móg peni rol motywacyjn i wzmacnia swoje oddziaywanie na zachowanie ludzi w miejscu pracy:

przyrosty wynagrodze obejmujce wszystkich w jednakowym stopniu, maj mniejsz zdolno pobudzania motywacji ni przyrosty indywidualne. „Gównymi ogranicznikami motywacyjnego oddziaywanie wspóczesnych systemów pac jest stopie, w jakim ignorowane s potrzeby pracowników, dlatego te na wiecie widoczna jest tendencja do indywidualizacji pac”

S.Borkowska wskazuje potrzeb stosowania nastpujcych zasad przy wynagradzaniu pracowników, zasad które naley stosowa niezalenie od uwzgldnienia wpywu otoczenia zewntrznego ( np.sytuacji finansowej firmy) oraz wewntrznego ( np.kultury organizacji) na konstrukcj motywujcego systemu wynagradzania:

Przedstawione powyej zasady wynagradzania, powinno si traktowa jako zalecenia pomagajce skutecznie motywowa wynagrodzeniem, s one niewtpliwie suszne i powinny by stosowane w kadej zakadowej polityce pac. Na jego ostateczny ksztat systemu wynagrodze wpywa jednak wiele rónych czynników - wewntrznych i zewntrznych z punktu widzenia firmy. Do najwaniejszych czynników wewntrznych naley sytuacja finansowa firmy oraz kultura organizacji. Zdefiniowanie kultury organizacji jest niezbdne dla stworzenia efektywnego systemu wynagrodze , a co za tym idzie efektywnego systemu motywacyjnego” , mona sobie wyobrazi sytuacj, gdy na przykad przy kulturze silnie zorientowanej na rezultaty dziaania, osignite rezultaty nie bd nagradzane za pomoc premii, która powinna stanowi wysoki procent caego wynagrodzenia”. Wród czynników zewntrznych najbardziej istotn rol odgrywaj: przepisy prawne, sytuacja na rynku pracy, stopa inflacji, public relations.

Wymienione zasady wynagrodzenia determinuj jego wysoko oraz kryteria zrónicowania, natomiast sam sposób jego wiadczenia odbywa si zawsze w konkretnej formie. Podstawowe formy wynagradzania pracowników to:

Bezwarunkowe przekonanie, e jeli ludziom paci si wicej, to oni lepiej pracuj jest cakiem bdne. Wikszo ludzi formuujc oczekiwanie wyszych zarobków zupenie nie kojarzy tego z wiksz wydajnoci, jakoci pracy, czy lepszymi wynikami. Wszyscy ludzie pragn wyszych zarobków, oczekuj ich, niemal daj od firmy, ale wcale nie deklaruj si do lepszej pracy. Wobec tego suszne wydaje si twierdzenie, i motywacyjna rola wynagrodzenia polega nie na oddziaywaniu jego wielkoci, lecz raczej na umiejtnym dobraniu skadników wchodzcych w skad wynagrodzenia. Wewntrzna struktura wynagrodzenia powinna zawiera tylko takie segmenty , które posiadaj „si” motywujc. Jeeli nagrody przyznawane s na podstawie czynników niezwizanych z efektywnoci - na przykad stau pracy - to pracownicy ogranicz swoje wysiki. Premia , która nie motywuje powinna zosta przemodelowana, powizana z efektami pracy, bez tej zmiany jej zwikszenie nie podniesie motywacji. Jednake, wielkoci wynagrodzenia nie mona odmówi wartoci motywujcej, wielko wynagrodzenia znaczy wiele równie dla ludzi, którzy charakteryzuj si du potrzeb osigni czy samorealizacji. Wydawa by si mogo, e motywowa tych ludzi bdzie np.awans a nie podwyka pacy, jednak wielko wynagrodzenia jest dla nich miernikiem wasnej wartoci, przydatnoci dla firmy. Mona powiedzie, e pienidz jest gównym motywatorem, cho jego rola w procesie motywacji nie jest taka sama dla rónych ludzi czy grup spoecznych. Jakkolwiek pamita naley, e pienidz duo lepiej motywuje w formie nagrody ni kary. Karanie wynagrodzeniem czyli pozbawienie pracownika jakiej jego czci powoduje w przyszoci u pracownika zachowanie cechujce si spenieniem obowizków na poziomie minimum potrzebnego do tego, by nie zosta ukaranym. Przy motywowaniu wynagrodzeniem niezwykle wane jest profesjonalne wycenienie pracy na okrelonych stanowiskach oraz cise powizanie systemów ocen pracowniczych z systemami wynagrodze. Wartociowanie pracy polega na stworzeniu struktury rankingowej poszczególnych stanowisk, taka struktura powinna by przygotowywana specjalnie dla danej firmy i dostosowana do jej specyfiki. Nie powinna to by struktura zbudowane na bazie gotowego schematu z zewntrz. Profesjonalny system ocen pracowniczych pozwala na sprawiedliwe wynagradzanie za efekty pracy oraz przypomina, wyrónia pracownikowi zwizek: efekt - pienidz.

Bardzo wanym jest, by pracownicy mili do czynienia z jasnym i przejrzystym systemem wynagrodze. Obowizkiem pracodawcy jest sprawdzi czy jego pracownik pojmuje reguy wynagradzania w jego firmie. Przy skomplikowanym, nieczytelnym systemie wynagradzania, powizanie pomidzy efektami pracy a pac , moe by niewidoczne i adne instrumenty motywacyjne nie zwiksz efektywnoci pracowników.

3.2. Premia jako narzdzie motywacji

Premie s jednym ze skadników wynagrodzenia za prac. Obecnie, obok pacy podstawowej jest to skadnik wystpujcy najczciej w polskich systemach wynagradzania zarówno menederów jak i szeregowych pracowników. Premia jest jakby naturalnym uzupenieniem pacy podstawowej. W czasowym systemie wynagradzania premia moe wpywa na zwikszenie efektywnoci pracy natomiast w akordowym na podniesienie jakoci. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, e premia ma silniejszy zwizek z biec efektywnoci pracy ni paca zasadnicza. Premia ma charakter roszczeniowy. Podstaw nabycia roszczenia o premi jest spenienie warunków okrelonych w regulaminie premiowania czy kontrakcie menederskim. W naszym kraju w okresie gospodarki centralnie planowanej premia miaa charakter podobny do staej czci wynagrodzenia, nie zwizanego z wynikami pracy. Bya to obowizkowa premia dla wszystkich. Jedyna jej funkcja motywacyjna przejawiaa si w moliwoci karania, czyli motywowania negatywnego tzw. „obciciem premii”. Obecnie panuje przekonanie, i pienidzem naley nagradza a nie kara. Nagradzanie premi ma wiele silniejsz moc motywowania ni karanie. Negatywna motywowanie „jest proste w stosowaniu. I to zapewne tumaczy powszechno jego stosowania. Ma jednak bardzo powane saboci, które przemawiaj za zaniechaniem go, bowiem:

Tym samym rol ich nie jest motywowanie do efektywnej pracy, ile podnoszenie zarobków i zachowywanie dobrych stosunków w zespole”. Nadal jednak w naszym kraju przy tworzeniu regulaminu premiowania obok przesanek pozytywnych czsto umieszcza si reduktory - przesanki przekrelajce roszczenie do premii. Tak, wic wypata premii nastpuje wtedy, kiedy bd spenione przesanki pozytywne i brak bdzie reduktorów. Tre reduktora moe by prostym odwróceniem treci pozytywnej przesanki do wypacenia premii np. przy premii za naleyte wykonywanie zada reduktorem bdzie niedopenienie obowizku subowego, niewykonanie lub niewaciwe wykonanie zleconego zadania. „Miano reduktora wzmacnia dyscyplinujc rol premii”, gdy uwiadamia pracownikowi fakultatywn cech premii. Przy tworzeniu regulaminu premiowania stanowicego element ukadu zbiorowego pracy lub regulaminu wynagradzania, jak i przy póniejszej jego analizie naley wzi pod uwag·::