SZKOŁA KLASYCZNA
a) organizacje działają w warunkach względnej stabilności i przewidywalności zdarzeń. Z tego powodu może wystąpić tendencja do formalizowania procesów.
b) istnieje ścisły związek pomiędzy wiedzą teoretyczną a praktyczną
c) preferowane jest podejście naukowe w doświadczeniach, szczególnie analiza, która oparta jest na trzech składnikach: diagnozie, pomiarze i eksperymentach.
I KIERUNEK PRZEMYSŁOWY:
Przedmiot badań: stanowisko robocze, proces produkcyjny, warsztat wytwórczy.
Cel badań: od czego zależy wydajność pracy poj. stanowisk pracy, całego procesu, całego warsztatu wytwórczego.
Metody badań: obserwacja i analiza całego procesu metodą chronometraż - mierzenie czasu pracy; cyklografia - zapisywanie ruchów robotników na zdjęciach;
chronocyklografia - do rąk robotników przytwierdzono żaróweczki - klasyfikacja ruchów robotnika.
Należą:
USA (Taylor, Gilbreth, Gantt, Emerson, Ford),
Polska (Adamiecki, Rytel, Hauswald).
Taylor - wprowadził jakościowy podział pracy, wprowadził pasy transmisyjne, skończył w przekonaniem, że kierownik to alfa omega;
Gantt - pierwsze buro dworactwa organizacyjnego, bonusowy system pracy (system czasowy, na akord); Emerson - 14 zasad wydajności;
Ford - pierwsza linia produkcyjna
Adamiecki - opracował zasadę harmonizacji (zasada doboru organów, harmonia ludzi maszyn i materiałów, ludzie mają działać jako zespół);
Zasada jakościowego podziału pracy - łączna wydajność pracy po podziale jest większa niż przed podziałem
II KIERUNEK STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH:
Przedmiot badań: materialne parametry środowiska pracy (np. czy wydajność zależy od temperatury, oświetlenia, od siedziska, od ułożenia narzędzi na stole), styl kierowania, system motywacyjny, stosunki międzyludzkie, czas pracy.
Należą: E. Mayo;
III KIERUNEK ADMINISTRACYJNY:
Przedmiot badań: funkcje kierownicze, struktury organizacyjne, zasady administrowania. Potwierdzeniem na to, że ma to znaczenie było wyprowadzenie bankruta z Francji na czołówkę europejską. Funkcjonowało to do II wojny światowej (to tzw. klasyka, gdzie występują trzy nurty)
Należą: Max Weber, Henry Fayol.
Taylor - zasady związane z organizacją warsztatu produkcyjnego. Wg jego teorii robotnik jest od tego, żeby wykonywał pracę, cała wina za jakiekolwiek niepowodzenia spada na kierownika. Wprowadził jakościowy podział pracy w zarządzaniu - specjalizacja kierunków. Pierwsze struktury funkcjonalne zarządzania - jedna osoba specjalizuje się w jednej czynności.
Henry L. Gantt -opracował wykres Gantta, czyli wykres kontrolowania produkcji; bonusowy system płac. Robotnik dostawał informację co powinien zrobić. Jeśli tą pracę wykonał otrzymał płacę podstawową + 30% premii, jeśli nie - płacę podstawową, jeśli więcej - płacę podstawową +30% premii.
H. Ford - nie prowadził badań naukowych, ale wykorzystywał stworzone przez innych. Zbudował fabrykę, gdzie taśma produkcyjna miała 14 km.
Karol Adamiecki - opracował taką samą metodę kontroli produkcji co Gantt, niezależnie od siebie. Wprowadził zasadę harmonizacji:
I część - zasada doboru organów lub zasada optymalnego doboru maszyn i urządzeń o współmiernych charakterystykach maszyn i urządzeń; zwiększył wydajność o 250%.
II część - harmonia działania, czyli zharmonizowanie pracy maszyn, ludzi i materiałów; wszystko musi być ze sobą zgrane. Opracował harmonogramy wzorcowe z dokładnością co do minuty. Stwierdził, że pomimo zwiększenia wydajności pracownicy są mniej napracowani. To coś więcej niż koordynacja.
III część zasady - harmonia duchowa - postulat, aby ludzie pracowali jak zespół, a nie zbiorowości oddzielnych stanowisk. Wynikiem badań będzie metoda analizy kosztów. Podzieli je na koszty stałe i koszty zmienne. Pokaże jak stosować rachunek kosztów stałych i zmiennych. Efektem jego działań była ciągle rosnąca wydajność (zasada jakościowego podziału pracy).
Elton Mayo - (doświadczenie z 10 kobietami pracującymi w zakładzie) poprawił warunki pracy, a co za tym idzie zwiększył wydajność. Na początku polepszył oświetlenie miejsca pracy (wzrost wydajności o 8%), następnie parametry cieplne (wzrost wydajności), potem siedziska (wzrost wydajności). Na koniec łączna wydajność wzrosła o 40%. Po pewnym czasie powrócono do poprzednich warunków pracy, lecz wydajność pracy nie spadła. Na początku doświadczenia kolejno włączano do dyskusji te 10 kobiet, stworzył się tym samym zespół. Kobiety te zaczęły czuć się ważniejsze, zaczęły ze sobą współpracować. Od tego momentu to nie był już zbiór zatomizowanych stanowisk pracy, ale zespół. To relacja między kobietami, a badaczami i kierownikiem, który zmienił stosunek do tych kobiet. Zatem zmienił się styl kierowania, pojawiły się nowe elementy motywacyjne. Okazało się, że wydajność nie spadła, ponieważ kobiety bały się, że powrócą stare metody kierowania. Jest to dowód na to, że czynniki miękkie (stosunki w zespole, styl kierowania - pochwała, uznanie) mają większy wpływ na wydajność pracy, niż parametry środowiska pracy.
M. Weber - „Teoria biurokracji”. Przedmiotem zainteresowań było administrowanie, zarządzanie - opisy stanowisk, jakie kompetencje powinna mieć osoba na danym stanowisku, jakie dokumenty i informacje są mu potrzebne. W jego teorii komunikacja werbalna nie ma znaczenia.
Fayol - „Administracja przemysłowa i ogólna”. Stworzył teorię funkcji kierowniczych, zastanawiał się nad tym czy jest coś specyficznego w pracy kierownika. Doszedł do wniosku, że specyfiką pracy kierownika są funkcje administracyjne - przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrola. Stworzył nowoczesną strukturę struktur organizacyjnych. Zna podział pracy Taylora (podział ten jest konfliktogenny, ponieważ pracownik mógł otrzymać polecenie od kilku majstrów jednocześnie). Opracował strukturę liniowo-sztabową, pojawiają się komórki sztabowe, które mają kontrolować wydawanie rozkazów, jednakże same nie mają możliwości wydawania ich. Wprowadził tablicę kompetencji kierowniczych, zatem odpowiedział na pytanie czy majster i dyrektor muszą umieć to samo. Okazuje się, że majster ma umieć tylko to, co odnosi się do jego dziedziny. Im wyżej w hierarchii, tym więcej tych, którzy znają się w danej dziedzinie. W miarę wzrostu firmy, dyrektor powinien w większym stopniu znać się na sprawach administracyjnych.
SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH 1940 r.
Problem decyzyjny: co produkować i w jakiej ilości, rozwinięto programowanie liniowe, kierunek najbliższy naukom przyrodniczym;
SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH 1955 r.
(twórca Ch. Bernard, H. Kimon, J. March);
W jakimś stopniu kontynuacja stosunków międzyludzkich ze szkoły klasycznej. Funkcjonowała na zasadzie sprawdzania metod szkoły klasycznej. Nastąpiło odwrócenie sposobu myślenia klasyków - najpierw budowa teorii, a później poszukiwanie desygnatów tej teorii w rzeczywistości. Pojawiają się takie pytania jak: co to jest organizacja, jakie są jej cele, czy pomiędzy organizacją a otoczeniem musi być równowaga. Sformułowano zasady komunikacji w organizacji oraz odkryto jak można manipulować ludźmi w organizacji w sposób niewidoczny.
Simon - sytuacje decyzyjne:
decyzje programowalne - sytuacje powtarzalne, wychwycenie pewnego toku przebiegu sytuacji, który można optymalizować;
decyzje nieprogramowalne - występujące po raz pierwszy, pojawia się tutaj tzw. sztuczna inteligencja (Simon dostał za to nagrodę Nobla).
SZKOŁA SYSTEMOWA 1960 r:
Cybernetyka - ogólna teoria stwarzania sterowania; Projektowanie zarządzania: identyfikacja i analiza, diagnoza, formułowanie usprawnień + wdrożenia. Jeśli jednostka B działa bez jednostki A należy usunąć jednostkę A.
Założenia:
a) całościowe badanie organizacji z jednoczesnym uwzględnieniem relacji jej relacji z otoczeniem
b) wykorzystywanie matematycznego i logicznego języka do opisywania zjawisk
c) symulowanie zmiennych oraz badanie reakcji systemu.
Teoria systemów - ogólna teoria budowania i funkcjonowania dowolnych złożonych całości.
Nurt w systemie - szkoła systemowa - opiera się na teorii systemów i cybernetyce (ogólna teoria sterowania).
Metoda diagnozowania - jeżeli podstawa to system istniejący, wówczas należy zidentyfikować stan istniejący, następnie przeprowadzić diagnozę o przyczynach niesprawności, a na końcu sformułować usprawnienia i próba wdrożenia ich do systemu.
Nedler uważał, że należy zrezygnować z pójścia „z dołu do góry”. Według niego trzeba zacząć od tego jak powinno być, a następnie dojść do rozwiązania, które można wdrożyć. Wierzchołek trójkąta Nadlera to system idealny teoretycznie, gdzie koszt funkcjonowania = 0. Nedler postuluje, aby nie robić metody diagnostycznej, wg niego najpierw trzeba uporządkować podsystem.
SZKOŁA NEOKLASYCZNA (EMPIRYCZNA) 1965 r.:
Powrót do szkoły klasycznej, ujemny dochód bo był kryzys naftowy, tworzą się studia przypadków, ludzie zaczynają pisać książki o przypadkach z własnego życia, nurt neoklasyczny był dla ludzi po studiach, ale nie koniecznie wykształconych.
Czynniki sukcesu w USA:
1) Obsesja działania - stałe wymuszanie szybkiej analizy pojawiających się problemów oraz bezzwłoczne formułowanie odpowiedzi i wdrażanie wybranych rozwiązań (nacisk na czas reakcji → jak najkrótszy).
2) Bliski i bezpośredni kontakt z klientem - dotyczy nie tylko działu marketingu i sprzedaży; każdy z pracowników ma myśleć kryteriami całego przedsiębiorstwa („każdy z pracowników czuł oddech klienta na plecach”).
3) Autonomia i przedsiębiorczość - stworzenie warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy - postulat tworzenia struktur organizacyjnych, które pozwolą kontrolować koszty już od samego dołu (korporacja dzieli się na podzespoły). Tworzy się koncepcja centrum zysku, który analizuje zyski poszczególnych podzespołów.
4) Wydajność i efektywność poprzez ludzi - kadra jako najważniejszy podsystem organizacji (jeden z czynników miękkich).
5) Koncentracja na wartościach (np. McDonald)
- jakość
- szybkość
- czystość
- cena
- atrakcyjność;
Caterpilar Tractor Ca: dostawa każdej części zamiennej w 48 godzin w każdym punkcie globu.
6) „Trzymaj się tego co umiesz najlepiej” - wykorzystanie specyficznych umiejętności i doświadczenia firmy; przestroga przed nadmierną dywersyfikacją.
7) Niewielki sztab o prostej strukturze - odchudzona administracja → im więcej ludzi tym większe opóźnienia decyzyjne.
8) Współwystępowanie w jednej strukturze luźnych i sztywnych form organizacyjnych - swoboda granicząca z chaosem współistnieje z żelazną dyscypliną.
Warunki konieczne organizacji:
1) Całość złożone ze współzależnych części → organizacja nie może być układem jednoelementowym, minimum dwa.
2) Wspólny cel - poszczególne części mogą mieć swoje prywatne cele, ale musi też istnieć jeden wspólny cel.
3) Ośrodek sterowania uzależniający od siebie części pozostałe.
Budowa jednostki organizacyjnej polega na:
- dobraniu elementów do systemu; -pozyskaniu fizycznym;
- ułożeniu zgodnie z tym projektem w pewną całość fizyczno-przestrzenną;
- powiązaniu elementów, aby całość mogła działać zgodnie z funkcją dla której te jednostki podjęto oraz aby te elementy się w działaniu wspomagały.
Wyróżniamy trzy efekty:
efekt funkcjonalności - dostosowany do spełniania funkcji;
efekt synergii - tzw. efekt „2+2=5”; organizacja nie jest zwykłym ułożeniem elementów względem siebie, efekt całości powinien być większy niż efekt poszczególnych jednostek organizacyjnych;
efekt harmonizacji działań cząstkowych
Przedmiotem nauk organizacji zarządzania są jednostki organizacyjne i procesy w nich realizowane. Jednostka organizacyjna jest to całość techniczno - społeczna zdolna do względnie samodzielnego działania. Najmniejszą jednostką organizacyjną (nie tworzy organizacja) jest stanowisko pracy. Nie wyróżniamy jednocześnie górnego stopnia jednostki organizacyjnej.
Zarządzanie to:
Planowanie - definiowanie pewnych celów i sposobów ich osiągnięcia.
Organizowanie - pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ułożenie ich zgodnie z planem.
Pobudzenie (motywowanie) ludzi do chętnego wykonywania przez nich zadań.
Kontrolowanie - czy i w jakim stopniu osiągnięte zostały postawione cele.
Zarządzanie to sztuka osiągnięcia celów cudzymi rękoma
STRUKTURY ORGANIZACYJNE - struktura elementów organizacji i powiązań między nimi. Ograniczenie dowolności zachowania prowadzi do większej sterowności organizacją.
Koncepcja ASTOŃSKA (wielowymiarowa interpretacja struktury organizacyjnej):
I KONFIGURACJA - może być tak zrealizowana, że pracownik ma dużą swobodę; w małych firmach schematy te przeważnie nie istnieją, a w miarę wzrostu firmy przesuwamy się w lewo, w zależności od warunków firmy;precyzyjna, pobieżna(ogólnikowa, brak schematu);
II SPECJALIZACJA - można liczyć liczbę zadań i funkcji przypisanych poszczególnych strukturom organizacji; należy dostosować do konkretnej sytuacji wąska(problem zamienności pracowników, kosztowna), szeroka;
III CENTRALIZACJA - rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych koncentracja rozpraszanie (centralizacja), rozpraszanie (decentralizacja wieksza swoboda pracowników); (decentralizacja) - większa Im bardziej rozpraszamy, tym bardziej wykorzystujemy inteligencję ludzi. Decyzje o charakterze strategicznym - koncentrujemy; decyzje o charakterze decyzyjnych - rozpraszamy.
IV STANDARYZACJA - im większa organizacja (szczególnie międzynarodowa), tym więcej standardów, np. czas pracy, sposób wypełniania określonych funkcji i zadań, sposób komunikowania się, sposób ubierania się Wysoka, niska;
V FORMALIZACJA - na niektórych standardach zależy nam tak bardzo, że pisane są w formie dokumentów organizacyjnych Wysoka,niska; Zbyt wysoka formalizacja może być przeformalizowana - bardzo duża liczba przepisów oraz istnienie dużych sankcji za ich niestosowanie. Zbyt mała formalizacja - niedoformalizowanie - objawy chaosu, brak podstawowych dokumentów organizacyjnych.
Czynniki wpływające na kształtowanie struktur organizacyjnych:
Czynniki zewnętrzne: konkurencja, brak stabilności polityczno - prawnej, zmienność otoczenia (firmy przyjmują tych, którzy są bardziej elastyczni);
Czynniki wewnętrzne wielkość organizacji (wpływ na realizację określonego celu), technologia (technika zastosowana w firmie), kultura organizacyjna i tradycja (firmy, które istnieją długo, mają „wyrobioną” pewną etykietę), strategia firmy (najbardziej zróżnicowany wpływ).
EFEKTYWNOŚĆ: badania nie wykazały żadnego związku między strukturą organizacyjną a efektywnością, ale intuicyjnie wiemy, że istnieje.
POMIAR WYMIARU KONFIGURACJI:
I parametr - rozpiętość kierowania jest to liczba podwładnych podlegających bezpośrednio kierownikowi; dla kierownika A wynosi 3, dla B wynosi 5.;
II parametr - zasięg kierowania - jest to liczba podwładnych podlegających kierownikowi na najniższym szczeblu; dla kierownika A wynosi 14, dla B wynosi 5. WNIOSEK: w strukturze jednoszczeblowej zasięg pokrywa się z rozpiętością.
III parametr - wysokość struktury - jest to liczba szczebli hierarchicznych (kierowniczych) w strukturze.
Rozpiętość zależy od: złożoności zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną, stopień występującej kooperacji i wynikającej stąd potrzeby koordynacji i planowania, rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników, kompetencje fachowe i operacyjne podległego personelu oraz kierownika, pomoc organizacyjna dla kierownika,
Struktura smukła charakteryzuje się niską rozpiętością kierowania, niskim zasięgiem kierowania, a wysokość struktury rośnie;
Struktura płaska charakteryzuje się rosnącą rozpiętością kierowania i zasięgiem kierowania, maleje natomiast wysokość struktury
Rozpiętość kierowania zależy od sytuacyjnych czynników kierowania. Do tych czynników należy:
- złożoność zadań i funkcji realizowanych przez jednostkę organizacyjną (im więcej funkcji tym mniejsze możliwości kierowania);
- stopień występującej kooperacji i wynikające stąd potrzeby koordynacji i planowania (sposób dokonanego podziału pracy;
- zależność pracy jednego pracownika od pracy poprzedniego);
- rozmieszczenie przestrzenne podległych pracowników; kompetencje fachowe i operacyjne kierownika;
- pomoc organizacyjna dla kierownika.
RODZAJE STRUKTUR:
1) Struktura liniowa (typowa dla małych firm)
Istota: oparta o zasadę ilościowego podziału pracy (jeśli osoba nie daje rady dajemy kolejną i robią razem co daje lepszy efekt). Każdy z kierowników potrafi zrobić wszystko co dotyczy kierowanej JO, kierownik uniwersalny.
Zalety: prostota i przejrzystość struktury, wyraźny podział władzy, odpowiedzialności i uprawnień
Wady: odległość hierarchiczna przekazu informacji (wydłużone drogi komunikacyjne), niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych;
2) Struktura funkcjonalna (zaproponowana przez Taylora)
Istota: jakościowy podział pracy, specjalizacja stanowisk kierowniczych wg zakresu funkcji.
Zalety: zwiększenie stopnia kompetencji fachowych kierowników jako wynik specjalizacji
Wady: dwoistość rozkazodawstwa (pracownik - 2 kierowników), rozmycie odpowiedzialności, trudność w rozdzieleniu funkcji kierowniczych, tendencje do rozrastania się aparatu zarządzania i biurokratyzacji.
3) Struktura liniowo-sztabowa (Fayol, najbardziej popularny dziś, komórki sztabowe w większych przeds. Mogą się rozrastać i tworzyć własne struktury liniowe z kierownikiem sztabowym na czele)
Istota: uznanie konieczności jakościowego podziału pracy, zasada jedności rozkazodawstwa. Uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze tylko kierownicy liniowi; uprawnienia decyzyjno-rozkazodawcze są zastrzeżone tylko dla kierowników liniowych;
Zalety: jednoznacznie określony podział zadań, usprawnień i odpowiedzialności, szybkość przekazu decyzyjnego, przejrzystość i prostota struktur, zachowanie autorytetu kierownika.
Wady: ryzyko sporów między kierownikiem a sztabem, ryzyko ignorowania sztabów przez kierowników linowych, autonomizacja sztabów, ryzyko zniekształcenia i opóźnień informacji przez sztaby.
4) struktury kolegialne
Istota: kluczowe decyzje dla firmy podejmuje zespół kierowniczy
Zalety: obiektywizacja decyzji i eliminacja autokratyzmu
Wady: spory wewnątrz kolegiów, mała operatywność.
5) struktura dywizjonalna:
ISTOTA - w dużych przedsiębiorstwach wydzielane są przedmiotowo mniejsze jednostki (zwane oddziałami lub zakładami) o stosunkowo dużej samodzielności. Pierwotnym czynnikiem powstania struktury dywi. był wzrost wielkości firm oraz ich rozwój terytorialny. Pierwsze dywizje pojawiły się na początku lat 30-tych w USA. Dywizja obsługuje podręczne komórki, które umożliwiają samodzielne podjęcie decyzji, niewymagających pomocy centrali. Dywizje uzyskują duży stopień autonomizacji technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej, a nawet i prawnej. Jeżeli dywizje uzyskają autonomię prawną, wówczas struktura ta przekształca się w STRUKTURĘ HOLDINGOWĄ (V) - zależności hierarchiczne między centralą a dywizjami zostają zastąpione zależnościami kapitałowymi, a wymuszenia decyzyjne centrali realizowane są poprzez linię personalną.
ZALETY: wydzielone jednostki organizacyjne osiągają wiele korzyści typowych dla mniejszych organizacji; traktuje się je często jako „centra zysku”
WADY: potencjalne źródło konfliktów między centralą i zakładami (związane z oceną działalności), - na jakich zasadach należy rozliczać się z poszczególnymi dywizjami.
HOLDING jest to zgrupowanie samodzielnych przedsiębiorstw, z których jedno uzyskuje dominację nad pozostałymi, poprzez przejęcie kontrolnego pakietu akcji lub udziałów. Spółka dominująca nazywana jest spółką - matką, a spółki zależne spółkami - córkami. Spółki - córki mogą tworzyć spółki - wnuczki itd.
6) struktura zadaniowa To zespoły zadaniowe powołane w celu realizacji określonych zadań, zwane też problemowymi lub projektowymi, mogą pełnić wiele funkcji (analityczną, diagnostyczną, projektową, wdrożeniową, techniczną, ekonomiczną) oraz mieć różny zasięg; mogą mieć formę: luźnego zespołu kierowanego przez koordynatora zadania; zespołu zadaniowego właściwego - z pełnym oddelegowaniem i podporządkowaniem jego członków kierownikowi zespołu.; zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno-koordynującą.
7) STRUKTURY MACIERZOWE W strukturach tych świadomie wprowadzono wielorozkazodawstwo. Powołano managerów projektów, produktów, klientów. Ich zadaniem jest koordynacja procesu od początku do końca. Pierwsze struktury macierzowe powstały w latach 60-tych w USA w firmach, które pracowały na rzecz Pentagonu - budowa samolotów, czołgów (zadania dotyczące wojska). Dwuwymiarowe skojarzenie związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tzw. siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową. Każdy element macierzy ma dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika przedsięwzięcia. Struktura ta jest stosowana zwłaszcza wtedy, gdy chodzi o równoczesną realizację kilku zadań ważnych, koniecznych do realizacji w określonych terminach oraz w ramach ograniczonych środków.
Kompetencje kierowników funkcjonalnych: jest managerem zasobów ludzkich działu (dba o dyscyplinę pracy, określa ile i jakich ludzi potrzeba); jest managerem wyposażenia technicznego działu (określa jakiego i ile sprzętu potrzeba, dba o jego jakość); jest managerem zasobów finansowych działu (odpowiada za realizację budżetu i nie przekroczenie kosztów); kształtuje merytorycznie sposób realizacji funkcji działu (ustala np. warunki zakwalifikowania dostawców).
Kompetencje kierowników przedmiotowych: opracowuje plan całego przedsięwzięcia i koordynuje jego wykonanie; opracowuje budżet dla przedsięwzięcia i jego podział między działy funkcjonalne; monitoruje narastanie kosztów i odchylenia od budżetu.
8) STRUKTURY HYBRYDOWE - struktury w firmach nakładają się; Uwzględniono jednocześnie kilka wymiarów: realizowanie funkcji sztabowej, zadania przedmiotowe, inne wymiary, np. regiony sprzedaży.
9) STRUKTURY SIECIOWE I WIRTUALNE. Powstają one pomiędzy samodzielnymi podmiotami gospodarczymi jako wynik głębokiego outsourcingu (pozyskiwanie zasobów lub usług z zewnątrz zamiast realizowanie tego samemu) realizowanego indywidualnie dla poszczególnych kontaktów handlowych. Trwałość i intensywność związków wewnątrz sieci może być różna w zależności od wielkości firm, rodzaju produktu lub usługi, ich wolumenu i stosowanych technologii. W dużych sieciach opartych o przemysłowe formy wytwórcze trwałość relacji sieciowych jest wysoka (mierzone w okresach dłuższych niż 1 rok), np. Nike. W małym biznesie związki te mogę być mniej trwałe, częściej zmienne, przy równoległym występowaniu związków trwałych, np. Attainment Marketing Partners. Formy te nie chcą rezygnować z firm wirtualnych, ponieważ utraciliby elastyczność (umiejętność dostosowania się do potrzeb klientów) oraz wzrosłyby koszty utrzymania firmy. Przewaga małych firm wirtualnych: wysoka elastyczność i niskie koszty - to wynik pozbycia się dwóch tradycyjnych „garbów dużej firmy” 1 garb to balast środków trwałych 2 garb to balast zasobów ludzkich. Wirtualność wewnętrzna polega na dużej elastyczności poszczególnych pracowników w zależności od potrzeb, w jakich firma się znajduje. Wprowadzono telepracę, co zmniejszyło balast urządzenia.
PODEJMOWANIE DECYZJI:
Decyzja - nielosowy wybór z dwóch lub więcej możliwości
Proces decyzyjny: pojawienie się problemu - zbieranie informacji - ustalenie przyczyn - kreowanie rozwiązań - ocena rozwiązań - wybór - wdrożenie i kontrola
Decyzje programowalne to takie, które występują wielokrotnie i można by opracować dla nich określony schemat postępowania przy ich rozwiązaniu. Dają się zaprogramować. Postulatem racjonalności jest próba stosowania dostępnych modeli badań operacyjnych.
Decyzje nieprogramowalne są to sytuacje, które wystąpiły po raz pierwszy i nie mamy możliwości odwołania się do przeszłości. Nie ma, zatem żadnego schematu, modelu rozwiązania problemu. Trzeba stosować modele poparte o niepełne informacje. Obszar decyzji nieprogramowalnych jest początkiem nowej dyscypliny - sztucznej inteligencji. Oparta ona jest o tzw. algorytmy otwarte rozwiązania problemów.
MODEL DETERMINISTYCZNY - można zastosować szereg modeli z badań operacyjnych.
Problem decyzyjny: wielkość produkcji XA=? XB=?
Dochód → max
Rozwiązanie problemu → programowanie liniowe
Funkcja celu: X * C + X * B → max
Ograniczenia: MA * XA + MB * XB ≤ M
TA * XA + TB * XB ≤ T
MODEL PROBABILISTYCZNY - możliwe są różne wyniki , ale prawdopodobieństwo tych wyników jest znane.
Stan natury |
N1 |
N2 |
N3 |
Prawdopob. |
0,25 |
0,5 |
0,25 |
Pogoda |
Dorba |
Zmienna |
Zła |
S1 (groszek) |
40 tys. |
30 tys. |
20 tys. |
S2 (szparagi) |
70 tys. |
20 tys. |
0 |
Oczekiwana użyteczność:
UO(S)=Pi1*p1+Pi2*p2+…
pij - wynik i-tej strategii j-tego stanu natury
Pi - prawdopodobieństwo wystpienia j-tego stanu natury
MODELE STRATEGICZNE - stosujemy w warunkach niepewności, brak informacji o prawdopodobieństwie zdarzeń. Znaczenie ma stopień decydenta przy ocenie sytuacji.
REGUŁA PESYMIZMU - wybrać najmniejsze zło (A. Wlad)
REGUŁA OPTYMIZMU - wybrać maksymalny dochód (L. Hurwicz)
REGUŁ MINIMALIZACJI ZAWODU DECYDENTA - (L. Savage) wynik zawodu jest równy dochodowi rzeczywistemu pomniejszonemu o dochód, który można by uzyskać, gdyby znany był stan natury, który wystąpił.
STYLE KIEROWANIA
Kierowanie jest określane jako wzajemne oddziaływanie podmiotu kierującego i przedmiotu kierowanego, ukierunkowane na stan rzeczy uprzednio wskazany przez podmiot, do czego zazwyczaj uprawnia go pozycja zajmowana w hierarchii organizacyjnej instytucji. W określeniu tym są zawarte następujące stwierdzenia:
- kierować może podmiot złożony z jednego kierownika albo z zespołu kierowniczego, podejmującego decyzje kolegialne;
- kieruje się ludźmi, będącymi podwładnymi;
- kierownicy i podwładni posiadają własne potrzeby, interesy i cele, dlatego proces kierowania powinien być uznawany za wzajemne oddziaływanie nie pozbawione czynności negocjacyjnych, uwzględniających decyzje kierownicze z oczekiwaniami podwładnych.
Kierownicy sprawują:
Role interpersonalne: role reprezentacyjna - pełnienie określonych funkcji ceremonialnych; rola przywódcy - oznacza możność zatrudnienia pracowników, szkolenia, motywowanie pracowników; rola łącznika - utrzymywanie kontaktów z osobami spoza organizacji.
Role informacyjna: rola monitora - poszukiwanie informacji, które mogą być wykorzystany z pożytkiem; rola upowszechniającego - przekazywanie informacji podwładnym; rola rzecznika - przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy organizacji;
Role decyzyjne: rola przedsiębiorcy - dbanie o rozwój i doskonalenie firmy; rola przeciwdziałającego zakłóceniom - reagowanie na konflikty; rola rozdzielającego zasoby - gospodarowanie zasobami instytucji oraz własnym czasem (np. rozdzielanie premii); rola negocjatora - rozwiązywanie problemów dzięki posiadanym informacjom i autorytetowi.
Styl kierowania- to sposób zachowywania się kierownika względem podwładnego. Każdy kierownik chce wywrzeć wpływ na pracownika by osiągnąć cel.
Kierownik autokrata - wydaje rozkazy i upiera się, by ich słuchano. Większość decyzji skupia w swoim ręku i tylko w szczególnych sytuacjach przekazuje uprawnienia do podejmowania decyzji swoim podwładnym. Autokrata nie dąży do rozwoju członków grupy, ponieważ mogliby oni zagrozić jego przywództwu. Stwarza dystans między sobą a pracownikami, częściej stosuje kary niż nagrody. Kierownicy autokraci dzielą nie na surowych, życzliwych i nieudolnych. Stosuje się w jednostkach mundurowych - wojsko, policja, straż pożarna.
Autokrata surowy jest zdecydowania apodyktyczny, lecz sprawiedliwy w stosowaniu swoich surowych zasad. Jest pryncypialny, działa w myśl przyjętych, sztywnych zasad. Nie deleguje swoich uprawnień i stara się trzymać możliwie jak najwięcej władzy w swoim ręku.
Autokrata życzliwy zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności moralnej za podlegających mu pracowników, pragnie stworzyć im jak najlepsze warunki pracy, sam jednak ustala co jest dla nich dobre, a oni powinni brać to, co im daje i być z tego zadowoleni.
Autokrata nieudolny to typ człowieka, który jest impulsywny i kieruje się emocjami. Jest on despotyczny i nieobliczalny w swoim postępowaniu, a jego stosunek do pracowników, zależy od jego chwilowego nastroju. Skuteczność osiągania celów jest niska, dlatego nieudolny.
Kierownik demokrata - jest przeciwieństwem kierownika autokratycznego, zanim podejmie decyzję, najpierw zasięga opinii swoich współpracowników. Stara się włączyć ich do zagadnień dotyczących kierowania i pozostawia im duży margines swobody w wyborze sposobów realizowania konkretnych zadań. Nie interesuje się drobiazgami, które związane są z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego mu personelu. Częściej stosuje nagrody niż kary.
Kierownik nieingerujący jest zaprzeczeniem jakiegokolwiek przywództwa. Uchyla się on od odpowiedzialności za podejmowane decyzje. Wszystkie czynności kierownicze pozostawia podwładnym i jest najbardziej zadowolony, gdy pracownicy nie zwracają się do niego z żadnymi problemami.
Tannenboun i Schmidt wyróżnili 7 stylów w zależności od stopnia swobody podwładnych:
1. styl dyrygencki - kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie kierownika);
2. styl instruktażowy - kierownik przekuje podwładnych o słuszności swoich decyzji;
3. styl realistyczny - kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań (jak realizować w szczegółach); wykorzystuje w pewnym stopniu inteligencję ludzi;
4. styl racjonalny - kierownik przedstawia swoje decyzje mogące ulec zmianie;
5. styl konsultacyjny - kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestie od podwładnych i decyduje;
6. styl delegujący - kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by decydowali;
7. styl zespołowy - kierownik zezwala podwładnym działać na granicach określonych przez swego przełożonego (kierowani skoncentrowane na podwładnych); stopień delegowania uprawnień jest najwyższy.
Klasyfikacja G. S. Sargie - odniesiona do osobowości kierownika:
1.Stylu osobisty - kierownik sam podejmuje decyzje, które jego zdaniem są nieomylne. Jest wymagający, żąda dyscypliny, ale jest również zmienny w nastrojach i ocenia pracowników w sposób emocjonalny. Kierownik ten reprezentuje autokratyczny styl zarządzania przedstawiony przez Browna.
2. Styl impulsywny przedstawia kierownika jako entuzjastę o impulsywnej naturze. Jest kreatywny, jednak nie potrafi konsekwentnie realizować swoich pomysłów. Posiada wiele zalet, jednak wprowadza chaos organizacyjny.
3. Kierownik stylu bezosobowego nie angażuje się emocjonalnie, charakteryzuje go dystans i powściągliwość. Podział kompetencji jest ściśle sprecyzowany, stopień decentralizacji wystarczający, aby odciążyć kierownika od decyzji operacyjnych. W takiej organizacji występuje sprawny przebieg informacji.
4. W stylu zbiorowym, który odpowiada stylowi demokratycznemu, kierownik jest pełen życzliwości i podejmuje decyzje w wyniku dyskusji z pracownikami.
Nazwa stylu podstawowego |
Charakterystyka stylów mniej efektywnych |
Charakterystyka stylów bardziej efektywnych |
Separujący się |
Dezerter - „ucieczka” od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązać nie rozwiązuje wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest obierany jako niezaangażowany w pracę. |
Biurokrata - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie oceniany jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezłe wyniki działania. |
Poświęcający się |
Autokrata - dąży za wszelką cenę do wykonania zadań. Przez otoczenia oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, on sprawia, że trudno mu osiągnąć dobre rezultaty, nie mówiąc o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu. |
Życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażenia sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia im samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki przy ambitnych zadaniach. |
Towarzyski
|
Misjonarz - wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnianie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie odbierany jest jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań i egzekwować ich wykonania. |
Rozwojowiec - uważany za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dbając przy tym o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy tym większe im bardziej zintegrowany jest zespół pracowniczy. |
Zintegrowany
|
Kompromista - bardzo podatny na wpływy otoczenia. Lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu. |
Administrator - umie stawiać i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową. Potrafi skutecznie dobierać bodźce, co zapewnia mu skuteczność w realizacji zadań. |
Czynniki kształtujące styl kierowania: jest on funkcją - cech sytuacji, cech kierownika, cech podwładnych. Siły tkwiące w sytuacji:
Cechy problemu: - ograniczenie czasowe; - rozwój problemu; -wiedza wymagana; - wymagane informacje.
Cechy grupy roboczej: - doświadczenie we współpracy; - zaufanie do możliwości; - spójność grupy.
Cechy organizacji: tradycje i wartości; - wiel. i lokal.jedn.roboczych; wymagania bezpieczeństwa.
Siły tkwiące w podwładnych (P): - indywidualne cechy osobowości; - oczekiwania; potrzeby niezależności; gotowość do odpowiedzialności; - tolerancja niejasności; - zainteresowanie problemem; identyfikacja z cechami org.; - wiedza i doświadczenie; - pragnienie współudziału.
Siły tkwiące w kierowniku (K):- cechy osobowości;- system wartości; - zaufanie do podwładnych;wiedza i zdolności; wrażliwość na sytuację;zdolność zmiany stylu.
Ewolucyjna teoria przywództwa: Sytuacyjna teoria stylów kierowania rozwinięta została przez Paula Herseya i Kennetha H. Blancharda w ramach „ewolucyjnej teorii przywództwa”. Skuteczność stylu zależy tu od stopnia dojrzałości podwładnych (pragnienie osiągnięć, chęci brania na siebie odpowiedzialności). Stosunki między podwładnym a kierownikiem przechodzą 4 fazy w miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnych. Wyróżniamy zatem 4 style:
S1 Styl autorytarny - niska dojrzałość podwładnych. Przełożony definiuje role podwładnych (co, jak, kiedy i gdzie ma być zrobione). Podwładnym brakuje wiedzy, motywacji i fachowości. Kierownik nie stosujące dyrektyw wywołuje u pracowników niepokój i niepewność.;
S2 Styl integrujący - dojrzałość niska do umiarkowanej. Pracownicy nauczyli się już swoich zadań, jednak kierownicy nadal zorientowani są na swoje zadania, ponieważ podwładni nie chcą brać na siebie odpowiedzialności. Wzrost zaufania.
S3 Styl partcypacyjny - dojrzałość umiarkowana do wysokiej. Umiejętności pracowników zwiększają się i ich motywacja skłania ich do aktywnego przejmowania na siebie części odpowiedzialności. Kierujący może zrezygnować ze stylu dyrektywnego na rzecz większego zaangażowania podwładnych w proces współzarządzania. S4
Styl delegujący - wysoka dojrzałość. Przełożony deleguje swoje uprawnienia na podwładnych, a sam ogranicza swoją rolę do przypadkowej kontroli. U podwładnych występuje pełna motywacja, wysoki poziom wiedzy i umiejętności zawodowych.
EFEKTYWNOŚĆ STYLU KIEROWANIA: badania pozwoliły na wyróżnienie 6 podstawowych spośród wielu cech: Asertywność, motywacja, twórczość, krytycyzm, brak patologii.
ISTOTA MOTYWACJI: Termin motywacji pochodzi z jęz. franc. od słowa „motivation” co oznacza podanie, ukazanie motywów wyjaśniających czyjeś działanie, postępowanie, umotywowanie; z łac. „movere” - poruszać się, wprawiać w ruch.
Motywowanie to proces świadomego i celowego oddziaływania na postępowanie ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego. Cel ten traci znaczenie na rzecz nowych potrzeb determinujących nowe cele.
Motywowanie jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie ludzi, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie, a nie inne postępowanie człowieka
WCZESNE TEORIE MOTYWACJI
*model tradycyjny (Taylor)- robotnik wykonuje powtarzalne zadania, sprawnie i szybko, kierownik motywuje pracowników wysokimi zarobkami; wysoka produkcja = wysokie zarobki (pracownik z założenia leniwy, kierownik rozumie ich zadania lepiej od nich samych, wkładem pracownika jest tylko praca fizyczna), akordowy system płac - stosunków. Taylor (nieefektywny); czasowo premiowy system płac H. Gantta;
*model stosunków współdziałania (Mayo) - ważne nieformalne kontakty pracowników w czasie pracy; nuda i monotonia ograniczają motywację. Kierownik może zmotywować uznając potrzeby społeczne oraz poczucie przydatności pracownika, pieniądze to nie wszystko;
*model zasobów ludzkich (McGregor) - teoria x, y; opozycja dla dwóch poprzednich, motywacja składa się z kilku czynników, nie tylko finansowych ale także z potrzeb osiągnięć i znaczenia pracy. Aby praca satysfakcjonowała pracownik potrzebuje odpowiedniego zakresu odpowiedzialności.
Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa
założenia:
- działanie człowieka wywołuje niezaspokojona potrzeba;
- potrzeby ludzi układają się w określoną hierarchię (potrzeby niższego rzędu i wyższego rządu);
- jeśli potrzeba została zaspokojona na określonym poziomie, to człowiek dąży do zaspokojenia potrzeb leżących na poziomie wyższym;
- dopóki nagląca potrzeba nie została zaspokojona jest ona silnym czynnikiem motywującym.
Maslow wyróżnił 5 podstawowych grup potrzeb:
- fizjologiczne (biologiczne)
- głodu, pragnienia, snu, ruchu, ubioru;
- bezpieczeństwa - zabezpieczenie przed chorobą, bólem, zabezpieczenie na starość, przed bezrobociem, przed rabunkiem i zniewagą;
- społeczne (przynależności do grupy) - społecznego działania, potrzeba kontaktów międzyludzkich, potrzeba miłości, przyjaźni;
- uznania (ważności) - potrzeba bycia zauważonym przez innych, samodzielności, niezależności i wolności;
- samorealizacji - realizacje własnego potencjału umysłowego, potrzeba wzrostu i postępu w nauce.
POTRZEBY BIOLOGICZNE, BEZPIECZEŃSTWA - NIŻSZEGO RZĘDU;
POTRZEBY SAMOREALIZACJI, UZNANIA, SPOŁECZNE - WYŻSZEGO RZĘDU.
Teoria 2-czynnikowa Herzberga:
Herzberg na podstawie badań wyciągnął wniosek, że uczucie zadowolenia wynika z pracy stawiającej dodatkowe zadania, dodatkowe odpowiedzialności, osobistych osiągnięć, uznań przełożonych - czynniki te nazwał PRAWDZIWYMI MOTYWATORAMI. Z drugiej strony uczucia negatywne i niezadowolenie mogą wynikać ze złych stosunków z współpracownikami i przełożonymi, niezadowalającej polityki przedsiębiorstwa, niesprawnego zarządzania. Czynniki te, których poprawienie może zmniejszyć poziom niezadowolenia i negatywnego nastawienia nazwane zostały czynnikami higieny. Za najlepszy sposób motywacji uznał zniwelowanie czynników higieny i potem wprowadzeniem motywatorów.
Koncepcja Clellanda:
człowiek reprezentuje 3 rodzaje potrzeb:
1. Posiadanie osiągnięć - wyraża się pragnieniem zdobycia i przewyższenia stanowionego standardu;
2. Władzy - wyraża się w kontroli nad innymi osobami, możliwości wpływania na nich.
3. Afiliacji - uzewnętrzniającej się w przyjaźni, współpracy oraz w relacjach interpersonalnych.
Twierdzi, że wysoką motywację można osiągnąć biorąc pod uwagę następujące założenia: człowiek stara się przeanalizować i skalkulować ryzyko danego działania; -człowiek stawia na pierwszym miejscu zadania o przeciętnym stopniu trudności; -na wyznaczonych zadaniach chce koncentrować się sam, bez odrywania go od pracy; -jest zadowolony, gdy może samodzielnie podejmować decyzje dotyczące zakresu jego zadań; -zabiega o częstą zewnętrzną i wewnętrzną ocenę swojej pracy; -oczekuje, że dzięki pracy osiągnie większe zadowolenie.
Teoria oczekiwań Van Vrooma - wywodzi się z psychologicznej teorii podejmowania decyzji. Opiera się na założeniu, że ludzie z wielu możliwości wybierają tę, która ma największą wartość.
W modelu występują dwa rodzaje oczekiwań wynikające z odpowiedzi na pytania:
- z jakim prawdopodobieństwem, przy określonych staraniach będzie możliwe osiągnięcie danego wyniku;
- czy wraz z osiągnięciem wyniku zostanie uruchomione określone wynagrodzenie.
Oczekiwanie przyjmuje wartości od 0 do 1; 0 oznacza, że działanie nie przyniesie oczekiwanego skutku, a 1, że działanie zmierza w dobrym kierunku. Pracownik wybierze ten wariant , który daje mu największą pozytywną (lub najmniejszą negatywną) wielkość motywacji.
Teorie wzmocnienia motywacji oparte o to, że człowiek uczy się, zapamiętuje, wyciąga wnioski, gromadzi doświadczenia. Skutki postępowania w określonej sytuacji wpływają na jego zachowanie w podobnych, przyszłych sytuacjach. Na podstawie tego opracowano techniki zmienianie postępowania ludzi. Te techniki opierają się na założeniu, że indywidualne zachowania osoby są skutkiem jej poprzednich doświadczeń.
BODZIEC -> REAKCJA -> KONSEKWENCJE -> PRZYSZŁE REAKCJE
Mówimy o dwóch rodzajach wzmocnień. Jeśli konsekwencje są pozytywne, to określone zachowanie pociąga nagrodę - WZMOCNIENIE POZYTYWNE. WZMOCNIENIE NEGATYWNE polega na unikaniu konsekwencji negatywnych, nie utrwalają zachowań pożądanych, tylko eliminują niepożądane. Kara podobnie jak rozkaz powoduje wzmocnienie.
Koncepcja cyklu życia organizacji:
każda organizacja ma swoją historię, została celowo utworzona i w miarę upływu czasu ulega przekształceniom, rozwija się, upada, trwa lub ulega rozwiązaniu
prze cykl można rozumieć ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy w pewnym okresie
zakończenie pewnego cyklu życia organizacji następuje wtedy, gdy dana organizacja przestanie istnieć przez przekształcenie się w nową w wyniku podzielenia, fuzji lub wchłonięcia bądź też w wypadku zmiany swojego profilu działalności, potencjału, wymiany czynników materialnych i ludzi, nowej misji w takim stopniu, że rzeczywistości ma się do czynienia z nową organizacją
przez pełny cykl życia organizacji rozumie się jej przejście przez sekwencję kolejnych faz cyklu aż do rozpoczęcia nowego cyklu, przy czym rozpoczęcie nowego cyklu może mieć następujące alternatywne postacie:
organizacje zachowując formalne atrybuty tożsamości (nazwę, siedzibę, znak firmowy) zmienia w tak zasadniczy sposób potencjał, profil działania, rynki wytwórcze, rynki sprzedaży i/lub zaopatrzenie, że ma się do czynienia z innymi jej własnościami
organizacja przekształca się w nową jednostkę w wyniku łączenia się z inną lub innymi organizacjami bądź podziału albo odłączenia się istotnej jej części składowej
organizacja wchodzi w nowe związki nie tracąc swojej osobowości i tożsamości (np. w skład koncernu), zmieniając stosownie do nowej pozycji i nowych związków swoje cele, strategię, strukturę i inne atrybuty tożsamości.
Model A. Downs'a
3 fazy:
- uzyskanie autonomii,
- wzrost/rozwój organizacji,
- formalizacja i spowolnienie rozwoju
Model G. L. Lipitta i W. H. Schmidta
A. narodziny
- rozpoczęcie działalności,
- uczenie się;
B. okres młodzieńczy
- dążenie do stabilizacji na rynku;
C. dojrzałość
- ugruntowanie pozycji na rynku,
- wyrabianie marki,
- wzrost zdolności przystosowalnych
Model D. H. Taine
walka o przetrwanie, szybki rozwój, wzrost różnorodności, rozwój systemu zarządzania, różnicowanie profilu produkcji, nowe rynki, wzrost roli sztabowców, specjalistów, decentralizacji, dywizjonalizacja;
Model B. R. Scotta
1. Charakteryzuje się brakiem formalnej struktury, produkowaniem nielicznych rodzajów wyrobów (bądź jednego tylko), osobistym kontrolowaniem i nadzorem działalności organizacji przez założyciela;
2. Zaczyna wykształcać się specjalizacja funkcji (instytucjonalizacja struktury i działań oraz odpersonifikowanie systemu wynagradzania);
3. Dywersyfikacja segmentów penetracji rynkowej jak i linii produkcyjnych, a także niniejsza orientacja organizacji na zadania i rozwój oraz na zwiększanie zdolności jej przystosowania się do zmian popytu.)
Model R. E. Quinna i K. Camerona
- faza przedsiębiorczości, w której kładzie się nacisk na innowację i twórczość;
- faza kolektywności (zespołowości), która akcentuje zwartości, zaangażowanie, współpracę i osobiste przywództwo;
- faza formalizacji i sterowania, w której organizacja staje się bardziej konserwatywna, zwraca się uwagę na sprawność oraz opracowuje reguły i procedury sprzyjające stabilizacji i kontroli;
- faza odnowy (przekształcenie, dostosowanie struktury), w której organizacja więcej swojej energii poświęca zbieraniu informacji o otoczeniu i dostosowaniu się do niego, dąży do samoodnowy, rozszerzanie swojej dziedziny.)
Rozwinięciem analizy nasilenia działalności było opracowanie przez Rytla esogramów.
Esogramy stały się efektywnymi technikami organizowania w czasie złożonych przedsięwzięć. Aktualnie esogramy normatywne wykorzystywane są czasie planowania i kontroli wykonywania produkcji. Przykładowo mogą być wykorzystywane to budowy statku.
Esogram taki pokazuje neutralne tempo narastania pracochłonności w cyklu budowy oraz służy do rejestracji rzeczywistego przyrostu pracochłonności.
Esogram rzeczywisty stanowi podstawę do działań koordynacyjnych trakcie budowy statku. Dzięki analizie esogramów rzeczywistych różnych jednostkach można wysunąć wnioski, co do trendu narastania pracochłonności budowy a tym samym udoskonalić esogramy normatywne.
Esogramy znalazły także zastosowanie w przedsiębiorstwach budowlanych, remontowych, albowiem stanowią dobre narzędzie zarządzania produkcją.
Technika delficka
Charakterystyka: Metoda delficka jest metodą inwentyczną, która została opracowana przez Helmera wraz z jego współpracownikami. W metodzie tej wykorzystuje się formę pośrednią wyrażania opinii przez ekspertów. Eksperci mają za zadanie odpowiadanie na pytania, które są zawarte w specjalnych kwestionariuszach, które zawierają omawiany problem. Metoda delficka dotyczy hipotetycznego rozwoju przyszłych zdarzeń. Kwestionariusze są kierowane do specjalistów, którzy wyrażają opinię na temat problemu i odpowiadają pisemnie na pytania dodatkowe. Dzięki udzielonym odpowiedziom następuje kolejny etap, czyli sprecyzowanie problemu i sposobu jego rozwiązania. Wyniki są następnie przedstawiane ekspertom razem z listą anonimowych uwag i uzasadnieniem propozycji. Eksperci rozważają problem jeszcze w czterech rundach, podczas których dochodzą wspólnie do propozycji rozwiązania problemu. Metoda delficka wykorzystuje techniki analityczne o charakterze statycznym. Omawiana metoda jest wykorzystywana do rozwiązywania problemów techniczno-organizacyjnych.
Zalety metody delfickiej
• Niezależność opinii ekspertów
• Anonimowość wypowiadanych sądów
• Wieloetapowość postępowania
• Uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych;
Wady metody delfickiej
• Konieczność angażowania dużej liczby osób
• Czasochłonność
• Brak bezpośredniej wymiany poglądów między ekspertami
• Trudności w doborze odpowiednich osób
• Małe angażowanie ekspertów, jeśli nie są zaznajomieni z problemem;
Etapy postępowania w metodzie delfickiej
1. Zdefiniowanie problemu
2. Wybór grupy ekspertów
3. Przygotowanie i rozesłanie ankiety
4. Analiza odpowiedzi z ankiety
5. Jeżeli brak zgodności do rozesłanie kolejnej ankiety i przejście do p.4
6. Jeżeli jest zgodność poglądów to prezentacja wyników
Prakseologia to nauka zajmująca się badaniem ludzkich czynności celowych i świadomych czyli o sprawnym działaniu. Dąży ona do wypracowywania bardzo szerokich i uniwersalnych recept osiągania celu, czyli sposobów jego jak najefektywniejszego zrealizowania poprzez formułowanie tzw. dyrektyw praktycznych prezentujących normy, zasady i wytyczne postępowania. Najlepszym przykładem dyrektyw praktycznych są aforyzmy i niektóre ludowe przysłowia.
"Głównym zadaniem prakseologii jest uświadomienie, sformułowanie, uzasadnienie i systematyzacja zleceń ogólnych i przestróg dotyczących sprawności działań, innymi słowy ich praktyczności"
Analizując dostępną literaturę, etapy działania można sformułować w następującej postaci: Sprawca działania chcąc osiągnąć zamierzony uprzednio cel oraz pod wpływem impulsu dowolnego, działając w danym otoczeniu, za pomocą narzędzi i metod oddziaływuje na tworzywo, czego skutkiem jest powstanie wytworu. Sprawcą działania zawsze jest człowiek a impulsem dowolnym motywator do działania.