STRATEGIE WEJŚCIA PRZEDSIĘBIORSTW NA RYNKI ZAGRANICZNE

Strategia wejścia na rynek zagraniczny obejmuje formę wejścia oraz plan marketingowy. Forma wejścia determinuje zakres kontroli przedsiębiorstwa nad działaniami marketingowymi na danym rynku.

Strategia marketingowa - sposób realizacji celów rynkowych przedsiębiorstwa na rynku docelowym. Strategia marketingowa powinna zapewnić:

• sprawną alokację zasobów,

• realizację spójnych działań marketingowych, aby osiągnąć cele przedsiębiorstwa jako całości lub w odniesieniu do danego produktu/produktów na określonym rynku.

Rodzaje strategii wejścia na rynki zagraniczne

Strategie wchodzenia przedsiębiorstw na rynki zagraniczne różnią się między sobą przede wszystkim:

• wielkością i zakresem zaangażowania kapitału, kadry oraz innych zasobów firmy;

• lokalizacją produkcji wyrobów;

• stopniem ponoszonego ryzyka;

• zakresem kontroli nad działaniami marketingowymi na rynkach zagranicznych;

• czasowym horyzontem zaangażowania i elastycznością (możliwościami wprowadzenia zmian, w tym także wycofania się z rynku).

Eksport - strategia stosunkowo najmniej angażująca przedsiębiorstwo kapitałowo; najmniejsze ryzyko; różnią się zakresem zaangażowania zasobów.

Eksport pośredni - często nie wymaga w ogóle alokacji zasobów.

Eksport bezpośredni - może być połączony z pewnym zaangażowaniem zasobów (kapitału) - m.in. tworzenie własnych przedstawicielstw.

Strategia kooperacyjna - kilka przedsiębiorstw współpracuje przy realizacji działań eksportowych.

Strategie kontraktowe - strategie wejścia na rynki zagraniczne bez zaangażowania kapitałowego; opierają się na kontraktach z partnerem zagranicznym dotyczących różnych form współpracy w dłuższym okresie.

Strategie kontraktowe:

• produkcja kontraktowa - zawieranie kontraktu na produkcję z firmą zagraniczną, przy zachowaniu pełnej kontroli nad marketingiem wyprodukowanych wyrobów;

• sprzedaż licencji - eksport praw do produkcji;

• tworzenie sieci franchisingowej - odpłatne przekazanie za granicę praw do wykorzystania programów marketingowych, najczęściej w sferze usług;

• kontrakty menedżerskie - będące w istocie eksportem usług z zakresu zarządzania.

Strategie z zaangażowaniem kapitałowym obejmują:

• tworzenie własnej (stałej) organizacji sprzedaży za granicą;

• wchodzenie w spółki mieszane (joint-ventures) z partnerami zagranicznymi w celach handlowych lub produkcyjnych;

• prowadzenie montażu, magazynów części lub wyrobów gotowych, serwisu itd. na rynkach zagranicznych;

• tworzenie własnych przedsiębiorstw produkcyjnych przez wykupy (przejęcia) miejscowych zasobów lub budowę nowych obiektów.

Strategia eksportu - produkcja wyrobów będących przedmiotem marketingu międzynarodowego odbywa się wyłącznie w kraju macierzystym.

S. e. jest rezultatem otrzymania zapytania ofertowego z zagranicy; może się przekształcić w trwałe zaangażowanie eksportowe.

W innych przypadkach przedsiębiorstwo prowadzi analizę otoczenia zagranicznego i na jej podstawie podejmuje działania marketingowe.

S. e. jest:

• jedną z łatwiejszych form wejścia na rynki zagraniczne;

• najmniej obciążona ryzykiem (głównie politycznym);

• strategia najbardziej zagrożona przypadkowością decyzji i wyników (małe przedsiębiorstwa);

• może się przekształcić z czasem w inny rodzaj strategii.

Podjęciu działań eksportowych towarzyszy:

• niewielkie doświadczenie międzynarodowe;

• niewystarczająca znajomość rynków zagranicznych;

• niepełna wiedza na temat ryzyka działania na rynku międzynarodowym.

Eksport pośredni:

• ryzyko i koszty związane ze sprzedażą towaru na rynku zagranicznym oraz kompetencje w zakresie działań marketingowych i funkcji techniczno—handlowych zostają przeniesione na niezależne krajowe, pośrednie ogniwo zbytu (np. eksportera zawodowego) lub kilku pośredników;

• korzystny dla firm mało umiędzynarodowionych lub firm dysponujących ograniczonymi zasobami albo traktującymi okazjonalnie transakcje eksportowe - jako próby w zakresie marketingu międzynarodowego.

Ograniczenia:

• rezygnacja ze sprawowania kontroli nad marketingiem produktów;

• brak wpływu na ceny w kolejnych etapach dystrybucji;

• brak możliwości kontaktu - poprzez działania marketingowe - z zagranicznymi nabywcami;

• możliwość utraty potencjalnych szans rozwoju sprzedaży, jeśli pośrednik nie prowadzi odpowiednich badań rynku.

Eksport bezpośredni:

• celowe działania na rzecz sprzedaży produktów odbiorcom zagranicznym - producent/dostawca na rynek zagraniczny zajmuje się bezpośrednio działaniami eksportowymi, podejmuje decyzje dotyczące znacznej części działań marketingowych;

• nastawienie na długookresową obecność na rynku;

• koszty stworzenia własnej sieci zbytu oraz koszty działań techniczno-handlowych i marketingowych;

• bezpośredni dostęp do informacji na rynku celowym-można śledzić tendencje rynkowe, szukać nowych możliwości sprzedaży, badać działania marketingowe konkurencji, ustanawiać stałe kontakty z odbiorcami;

• związany ze sprzedażą pod własna marką oraz celowym kształtowaniem wizerunku marki oraz wizerunku eksportera;

• związany z kumulowaniem umiejętności, wiedzy oraz doświadczenia międzynarodowego przez bezpośrednią konfrontację z konkurentami lokalnymi i zagranicznymi.

Formy eksportu bezpośredniego - np. sprzedaż wysyłkowa.

Eksport kooperacyjny - współpraca eksporterów z jednego kraju w związku z realizacją sprzedaży na rynkach zagranicznych.

Formy:

• zrzeszenia producentów rolnych,

• firmy różnych branż łączą swe zasoby i umiejętności w celu realizowania eksportu.

Kooperacja oznacza - podział kosztów i mniejsze koszty z tytułu korzyści skali przy łączeniu wysyłek, a także podział ryzyka internacjonalizacji.

Piggybacking - korzystanie z zagranicznych kanałów dystrybucji innej firmy.

Problemy - konflikty na tle różnic co do celów strategicznych poszczególnych przedsiębiorstw; niechęć do ograniczenia autonomii niektórych decyzji.

Czynniki sukcesu w strategii eksportu:

• zaangażowanie kierownictwa przedsiębiorstwa w strategię;

• ogólna orientacja eksportowa przedsiębiorstwa;

• wystarczające moce i umiejętności wytwórcze, wystarczająca jakość produktu oraz konkurencyjne ceny;

• dobry system informacji marketingowych i komunikowania się;

• skuteczne badania rynku, dające informacje o możliwościach sprzedaży w otoczeniu międzynarodowym;

• skuteczna narodowa polityka promocji eksportu, wspierająca firmy i ich programy badania rynków zagranicznych.

Strategie kontraktowe (bez zaangażowania kapitałowego)

Produkcja kontraktowa - przedsiębiorstwo zawiera umowę z lokalnym podmiotem mającym odpowiednie moce wytwórcze, zachowując w swojej gestii i kontroli działania marketingowe oraz usługowe związane z wyprodukowanymi towarami, np. Benetton, IKEA, IBM, Hewlett-Packard.

Zleceniodawca osiąga korzyści z tytułu niskich kosztów robocizny w kraju zleceniobiorcy, unika wysokich kosztów transportu i problemów z międzynarodowymi dokumentami handlowymi;

Produkcja kontraktowa:

• dotyczy procesów wytwórczych, które nie są objęte prawami patentowymi ze względu na ich standardowość czy małe skomplikowanie;

• opiera się na wynajęciu mocy wytwórczych od lokalnego producenta , zazwyczaj łącznie z personelem - możliwość szybkiego wejścia na rynki zagraniczne.

Problemy:

• ograniczona możliwość zwiększenia produkcji, gdy duża chłonność rynku w porównaniu z oczekiwaną;

• niska wydajność pracy w wielu krajach;

• niedostateczna ochrona własnej technologii firmy-zleceniodawcy.

Sprzedaż licencji - strategia wejścia na rynki zagraniczne, stosowana gdy przedsiębiorstwo jest właścicielem opatentowanych praw produkcyjnych, praw autorskich , chronionych prawnie formuł, procesów, wzorów, marki i chce osiągnąć międzynarodowe korzyści z tego tytułu.

W umowie licencyjnej firma odsprzedaje prawo do użytkowania danej technologii i know-how, wzornictwa lub marki.

Strategia pozwala na marketingową i usługową obecność - licencjonodawcy na rynku o niewielkiej chłonności lub odległym geograficznie, bez ponoszenia kosztów wejścia; wykorzystanie miejscowych zasobów i umiejętności.

Kontrakty licencyjne zapewniają - łatwe śledzenie wzrostu sprzedaży i kształtowania się udziałów w rynku oraz dostęp do innych informacji o znaczeniu marketingowym.

Korzyści z tytułu umów licencyjnych są często mniejsze od oczekiwanych - może powodować zmianę obranej strategii marketingowej.

Problemy:

• właściwy dobór firmy kontrahenta,

• groźba przelicencjonowania - pogorszenie wizerunku marki,

• dawny licencjobiorca może być potencjalnym konkurentem,

• problemy z otrzymywaniem należnych opłat,

• licencjodawca nie ma kontroli nad dalszym rozwojem sprzedanej technologii.

KLASYFIKACJE

Ze względu na:

udział partnerów można wyróżnić następujące rodzaje joint-venture:

• większościowe, gdy jeden z partnerów ma więcej niż 50% udziałów,

• mniejszościowe, gdy jeden z partnerów ma mniej niż 50% udziałów,

• parytetowe, gdy obaj partnerzy mają udziały po 50%.

miejsce działania w kanale dystrybucji:

• wertykalne - przedsiębiorstwa z różnych ogniw kanału dystrybucji,

• horyzontalne - przedsiębiorstwa działające na tym samym szczeblu w kanale dystrybucji.

dział gospodarki, w którym działają:

handlowe, produkcyjne, usługowe.

czas trwania:

• powołane do realizacji określonego zadania,

• powołane na czas nieokreślony.

Umowa franchisingowa:

• zbliżona do licencyjnej ale podmiot odmienny; prawo do korzystania przez podmiot lokalny z kompletnych programów marketingowych wzornictwa, rozwiązań organizacyjnych, standardów świadczenia usług itp.,

• częściej odnawiana w porównaniu z licencyjną,

• rozszerzanie programu działań marketingowych na kolejne rynki współpracujące z miejscowymi partnerami,

• w umowie partner wnosi do współpracy swoje doświadczenie z zakresu zarządzania,

• nastawiona na klientów mobilnych międzynarodowo,

• firma powinna mieć możliwość monitorowania jakości świadczonych usług i zgodności działań marketingowych partnera z ustalonymi standardami (kontrola jest trudna).

Kontrakty menedżerskie - świadczenie klientowi zagranicznemu usług z zakresu zarządzania, łącznie z wysyłaniem za granicę odpowiedniej kadry menedżerskiej - eksport usług menedżerskich; nie wymaga na ogół inwestycji (niewielkie ryzyko).

Kontrakty menedżerskie:

• zawierają zwykle firmy o znacznym doświadczeniu międzynarodowym, posiadające wysoko wykwalifikowaną kadrę,

Niekorzyści:

• ściśle określony czas trwania kontraktu,

• problemy w komunikowaniu z miejscowa kadrą,

• niemożność przewidzenia dokładnych kosztów za granicą.

Strategie wejścia na rynki zagraniczne z zaangażowaniem kapitałowym

Spółki mieszane (joint-ventures)

Wkład firmy zagranicznej: kapitał, technologia, potencjał badawczy, marka i jej wizerunek, kadra zarządzająca.

Partner miejscowy: ziemia, budynki, personel, zasoby i warunki o prowadzenia badań, sieć dystrybucji, lokalne kontakty, znajomość warunków działania na lokalnym rynku.

Wejście typu joint ventures:

• obejmuje wykorzystanie istniejących na tym rynku kanałów dystrybucji lub kontaktów,

• forma wejścia na rynek zagraniczny dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Korzyści - chociaż spółka wymaga zaangażowania kapitału jednak pozwala na udział w zyskach; ryzyko ponoszone jest wspólnie.

Niektóre umowy są zawierane na ściśle określony czas, inne mogą zmienić swój charakter ze względu na zmiany w uczestniczących w nich firmach.. Niekiedy jedna z firm przejmuje drugą. Czasem tworzą alianse strategiczne.

Alianse strategiczne - sojusze (luźne porozumienia) - zawierane między faktycznymi lub potencjalnymi konkurentami w celu zbudowania grupowej przewagi konkurencyjnej.

Cecha charakterystyczna - zachowanie autonomii oraz łatwość wycofania się z sojuszu.

Alianse strategiczne są zawierane na ok. 10 lat, (Europa - 5-6 lat, Polska do 2 lat.

Przyczyny zawierania aliansów strategicznych (korzyści):

• przetrwanie na rynku i obrona dotychczasowej pozycji,

• zdobycie nowych rynków,

• zwiększenie udziału w rynku,

• osiągnięcie ekonomi skali,

• dostęp do nowych technologii,

• poprawa jakości produktów,

• wprowadzenie na rynek innowacji,

• zmniejszenie ryzyka działania,

• polepszenie działań marketingowych,

• redukcja kosztów.

Alianse strategiczne mogą być zawierane między przedsiębiorstwami konkurującymi ze sobą, a także między firmami, które nie są wobec siebie konkurentami.

Przedsiębiorstwa nie konkurujące powołują następujące rodzaje aliansów:

• partnerstwo wertykalne - alians przedsiębiorstw działających na różnych szczeblach w kanale dystrybucji; dostawcy-odbiorcy,

• porozumienie międzysektorowe - współpraca przedsiębiorstw prowadzących całkowicie odmienne rodzaje działalności, nie są wobec siebie dostawcami i odbiorcami; współpraca nad określonymi projektami w celu łatwiejszego wejścia do nowych branż,

• wielonarodowe spółki joint venture - jeden uczestnik dysponuje atrakcyjnym produktem, a drugi ma dostęp do określonych rynków).

Przedsiębiorstwa konkurujące ze sobą mogą utworzyć następujące alianse strategiczne:

• komplementarne - powstają w celu lepszego wykorzystania różnych funkcji przedsiębiorstw; powoływane, gdy firmy oferują produkty o podobnym przeznaczeniu, ale skierowane do innych grup nabywców,

• integracyjne - przedsiębiorstwa łączą się w celu wspólnego wytworzenia pewnych elementów, wykorzystywanych odrębnie przez każdego z uczestników aliansu,

• addytywne - łączą się przedsiębiorstwa w celu wytworzenia jednego produktu, co w rezultacie sprzyja zawieszeniu konkurencji między nimi.

Inne klasyfikacje - kryterium - współpraca między uczestnikami aliansu:

• alians dotyczący współpracy w zakresie badań nad innowacjami,

• alians obejmujący współpracę w zakresie działań marketingowych,

• alians obejmujący obydwa zakresy działań.

Ze względu na formę współpracy alianse strategiczne dzieli się na:

• alianse w postaci spółek joint venture - tworzony nowy podmiot prawa - wspólne przedsiębiorstwo; często w celu wejścia na rynki o dużym stopniu ryzyka inwestycyjnego,

• alianse kapitałowe - nie tworzy się nowe przedsiębiorstwo, ale wykupywana jest część udziałów partnera przez drugą stronę aliansu,

• umowy o współpracy - w dziedzinie badań i rozwoju, wspólnej produkcji czy dystrybucji.

Ze względu na zakres współpracy można wyróżnić:

• alianse kompleksowe - obejmują wiele dziedzin działania,

• alianse skoncentrowane - odnoszące się do wybranej dziedziny działalności przedsiębiorstw.

Inwestycje bezpośrednie na rynkach zagranicznych

Problemy z funkcjonowaniem spółek mieszanych są jedną z przyczyn tworzenia w pełni własnych biur handlowych, oddziałów montażowych, produkcyjnych.

Wejście na rynek zagraniczny może być szybkie - wykup miejscowego przedsiębiorstwa albo wynajęcie i urządzenie biura magazynu, pomieszczenia.

Niewielkie nakłady - biuro zajmujące się promocją i dystrybucją produktów firmy.

Wykupy (przejęcia) mogą mieć charakter:

• poziomy - przejęte pokrewne linie produkcyjne i rynki,

• pionowy - przejęta firma - dostawca lub odbiorca,

• koncentryczny - firma przejęta ma podobną technologię ale odmienne rynki zbytu albo działa na tym samym rynku zbytu ,

• konglomeratowy - przejęcia dotyczą odmiennych branż.

Wykup - celowy- gdy ostra konkurencja - przejęcie lokalnej marki korzystniejsze niż gdyby firma miała zacząć od początku.

Problemy:

• nabyte budynki i urządzenia - gorszy stan niż zakładano,

• współpraca z kadrą trudna z powodu różnic kulturowych.

Budowa nowego obiektu - poniesienie nakładów kapitałowych oraz czas.

Budowa powinna być poprzedzona badaniami lokalnego rynku zbytu pod kątem potencjalnego popytu, przewidywanej sytuacji konkurencyjnej oraz tendencji zmian otoczenia.

Wykup i budowa nowego obiektu - największe zaangażowanie zasobów firmy oraz największe ryzyko; przedsiębiorstwo w większym stopniu kontroluje działania firmy, ale problemy z zatrudniona siłą roboczą.

Wybór strategii wejścia na rynki zagraniczne

Czynniki zewnętrzne:

• wielkość, dynamika i potencjał rynku zagranicznego;

• bliskość rynku zagranicznego;

• charakterystyka danej branży;

• sytuacja konkurencyjna;

• warunki polityczne i prawno-administracyjne;

• stopień ryzyka, zwłaszcza politycznego;

• bariery w odniesieniu do obrotów międzynarodowych na danym rynku;

• infrastruktura ekonomiczno-rynkowa i marketingowa;

• dostępność kapitału i know-how.

Czynniki wewnętrzne:

• cele strategiczne przedsiębiorstwa;

• zasoby i przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa;

• stopień umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa i orientację jego zarządu;

• umiejętności (doświadczenie) w zakresie działania w warunkach ryzyka międzynarodowego;

• czynnik czasu i potrzebę kontroli;

• kryteria i sekwencję doboru rynków zagranicznych;

• specyfikę asortymentu przedsiębiorstwa i lokalizacji jego produkcji.

6

---