Strategia - wyraża cele długoterminowe przedsiębiorstwa, odpowiadające generalnym kierunkom działania, a także przedstawia alokację zasobów, jakie są niezbędne do realizacji przyjętych celów.

Strategia relacyjna to strategia opierająca się na istnieniu uprzywilejowanych relacji, które organizacja nawiązuje z wybranymi partnerami w swoim otoczeniu.

Przedsiębiorstwa nie zawsze nastawiają się na walkę konkurencyjną na rynku, dążąc do nawiązywania pewnego typu stosunków z uprzywilejowanymi partnerami poza systemem konkurencji. Daje to możliwość stworzenia pewnego rodzaju niszy bezpieczeństwa, która ma chronić przed prawami konkurencji i ułatwić radzenie sobie z nią.

Wyróżnia się cztery podstawowe kategorie partnerów oraz cztery rodzaje strategii. Do partnerów zalicza się:

1. państwo

2. konkurent (konkurenci)

3. dostawca (dostawcy)

4. różnego rodzaju grupy nacisku.

Państwo w wielu krajach i od dawna dąży do tego, aby stać się pierwszym uprzywilejowanym partnerem organizacji. Zjawisko to ma miejsce najczęściej w rozwijających się krajach. Przykładem krajów wysoko rozwiniętych, w których występuje podobna sytuacja są Japonia i Francja. Wiodąca rolą, jaką pełni państwo jest rola pracodawcy, który może zastosować protekcjonizm, poprzez wprowadzenie barier celnych homologacji bądź procedur administracyjnych hamujących zagraniczne inwestycje. Państwo może także tworzyć twarde warunki organizacjom w obszarze licencji, praw związkowych, prawa pracy itp.

Może również interweniować w sposób bezpośredni w działalność określonych specjalnych organizacji poprzez np. składanie u nich zamówień rządowych, przyznanie im kredytów na sfinansowanie prac badawczo-rozwojowych itp.

Konkurenci znajdują się na drugim miejscu wśród uprzywilejowanych partnerów. W sytuacji, gdy państwo politykę zmierzającą w kierunku odejścia od interwencji, wówczas konkurenci zajmują pierwsze miejsce. Jest to obszar charakteryzujący się dużą skłonnością do zawarcia głośnych zmów oraz porozumień, które bardziej lub mniej ostro zwalcza antymonopolowe ustawodawstwo.

Alianse strategiczne są innym rodzajem powiązań pomiędzy organizacjami, zawierane np. w celu stworzenia i wdrożenia nowej technologii bądź wyprodukowania określonego wyrobu.

Klienci i dostawcy

Istnieje tysiąc sposobów na to, by przywieść klienta do kierowania się w mniejszym stopniu kryterium jakości i ceny, w większym zaś innymi kryteriami, ostrzej kontrolowanymi przez sprzedawcę. Do tych sposobów można zaliczyć: naciski polityczne, tajne komisje, powiązania osobiste, rodzinne lub klanowe, wymiany wzajemnych świadczeń. Sposoby te bywają często skuteczniejsze niż strategie wolumenu oparte na efekcie doświadczenia.

Grupy nacisku to m.in. pracownicze związki zawodowe, które jako jeden z celów statutowych mają kwestionować reguły normalnego rynku pracy. Relacje między nimi nawiązywane są w oparciu o konfrontacje i negocjacje. Zastosowanie strategii relacyjnej jest

konieczne w tych przedsiębiorstwach, w których pracownicy należą do związków zawodowych. Wysokie zarobki i zadowalające warunki pracy nie umożliwią pozyskania wykwalifikowanego personelu. Partnerem obowiązkowym stają się związki zawodowe.

Strategie relacyjne mogą przybierać wiele różnych form. Poprzez skrzyżowanie poszczególnych rodzajów partnerów i zakresu relacji możliwe jest stworzenie siatki, która pozwala na pogrupowanie strategii relacyjnych i wyróżnienie ich różnych rodzajów.

Przedmiot relacji Podmiot relacji	Strategia rynkowa	Strategia technologiczna	Strategia finansowa	Strategia społeczna
Państwo
Konkurent (-ci)
Klient (-ci) Dostawca (-cy)
Grupa (-y) nacisku

Wyróżnia się 6 rodzajów strategie relacyjnych:

1. protekcjonizm państwowy

2. porozumienia

3. alianse strategiczne

4. kluby dostawców dla państwa

5. strategie polityczno - technologiczne

6. strategie polityczno - związkowe.

Protekcjonizm państwowy

To sytuacja, w której państwo tworzy bardziej korzystne warunki dla krajowych organizacji w celu ochrony rynku własnego przed konkurentami z zagranicy. Podejmowane czynności ochronne mogą mieć bezpośredni charakter (powiązane jest to z ryzykiem retorsji - rodzaj prawnego odwetu jako odpowiedź na jakieś prowokujące działania innego państwa ) bądź w mniejszym lub większym stopniu zawoalowany (ukrywający prawdę, przedstawiający coś nie wprost) co występuje częściej. Czynności te mogą dotyczyć wyłącznie określonych branż bądź produktów, jak również mogą obejmować wszystkich producentów.

Porozumienie

Dwa konkurujące ze sobą przedsiębiorstwa dochodzą do porozumienia w sprawie podziału konkretnej części rynku. Powoduje to zawieszenie bądź ograniczenie zjawiska konkurencji pomiędzy nimi.

Najczęściej (zwłaszcza wówczas, gdy działanie takie jest sprzeczne z obowiązującym prawem) jest ono utrzymywane w tajemnicy. Porozumienie między przedsiębiorstwami może jednak mieć charakter oficjalny i być przez władzę publiczną akceptowane.

Alians strategiczny

Sytuacja, gdy zawarte między rywalizującymi ze sobą przedsiębiorstwami wykracza poza strategię rynkową oraz obejmuje także inne płaszczyzny np. technologie. Partnerzy decydują się na wspólne pokrycie kosztów zaprojektowania nowego produktu, po to by tę technologię stosować w sposób skoordynowany.

Klub dostawców dla państwa

Państwo w skoordynowany sposób dzieli zamówienia rządowe pomiędzy mniejszą bądź większą ilością organizacji, nie uwzględniając przy tym ceny i jakości.

Strategia polityczno - technologiczna

Jest to poszerzenie we wszystkich kierunkach poprzedniego systemu. Państwo prowadzi politykę całościowej integracji procesów produkcyjnych.

Każda organizacja specjalizuje się w jakiejś konkretnej dziedzinie i otrzymuje środki na prowadzone prace badawczo-rozwojowe z publicznych funduszy, a także pomoc w sferze finansowej i dyplomatycznej w działalności eksportowej. Zjawisko konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami krajowymi ulega zniesieniu.

Strategia polityczno - związkowa

Pomiędzy przedsiębiorstwem a związkami zawodowymi i instytucjami rządowymi zostaje zawarte porozumienie. Ma to na celu utrzymanie się przy życiu w sposób sztuczny poprzez przyzwolenie tych pierwszych i poparcie drugich. Taki rodzaj porozumienia jest skuteczny jedynie doraźnie i nie posiada specyficznego charakteru, który odróżniałby go od wcześniej przedstawionych systemów.

Trójwymiarowy model strategii

W odróżnieniu od klasycznych typologii strategii portfelowych, relacyjna strategia przedsiębiorstwa ma charakter nie dwu-, lecz trójwymiarowy. Można przyjąć, że jednym z tych wymiarów jest dążenie przedsiębiorstwa do bezpieczeństwa rozumianego jako ograniczenie konkurencji i że wymiar ten jest dla niego równie istotny, jak wartość dziedziny działalności oraz jego własne kompetencje w tej dziedzinie.

W większości macierzowych modeli analizy uwzględniono tylko dwie ostatnie zmienne. Autorzy modelu ADL i McKinseya proponują bardziej kompleksowy, ale również dwuwymiarowy system pomiarów. Tym, co nowe widzenie polityki przedsiębiorstwa wnosi do analiz strategicznych, jest uwzględnienie trzeciego wymiaru, dotychczas pomijanego w modelach klasycznych.

Wymiarem tym jest maksymalizacja bezpieczeństwa, którą można zmierzyć stopniem pewności relacji nawiązywanych przez przedsiębiorstwo z każdym z jego preferowanych partnerów. Ponieważ pewność jest czynnikiem stopniowalnym, można ją - podobnie jak pozostałe wymiary - przedstawić w postaci kontinuum. Autorzy podejścia trójwymiarowego proponują koncepcję upraszczającą każdy z wymiarów (wartość, kompetencje i bezpieczeństwo) do dwóch pozycji - silnej i słabej.

Jeżeli skrzyżuje się ze sobą te trzy wymiary, upraszczając każdy z nich do dwóch pozycji: silnej i słabej, uzyska się obraz przestrzeni trójwymiarowej.

Przestrzeń przedstawioną w formie sześcianu można następnie zdekomponować na osiem podsześcianów, odpowiadających poszczególnym odmianom całościowej strategii przedsiębiorstwa.

Rys. 1. Trójwymiarowy model strategii relacyjnych

W trójwymiarowym modelu strategii wyróżnia się 8 rodzajów strategii, takich jak:

1. strategia championa

2. strategia niezależności

3. strategia awanturnicza

4. strategia usynowienia

5. strategia podopiecznego

6. strategia filantropa

7. strategia inżynierska

8. strategia samobójcy.

Strategia championa - jest to strategia charakterystyczna dla przedsiębiorstwa mającego dobre lokaty w każdej na wszystkich trzech skalach: dziedzina jego działalności cechuje się wysoką wartością, kompetencje przedsiębiorstwa w tej dziedzinie są utrwalone, poziom pewności jego stosunków z partnerami jest wysoki. Przedsiębiorstwa, które stosują ten rodzaj strategii to amerykańska firma Hughes i francuska Aerospatiele.

Rys. 2 Strategia championa

Strategia niezależności - jest to przypadek przedsiębiorstwa całkowicie ignorującego lub bagatelizującego potrzebę bezpieczeństwa, jakie może mu dać nawiązanie uprzywilejowanych stosunków. Strategię swoją opiera ono wyłącznie na własnych kompetencjach i wartości interesującej je dziedziny. Strategia ta ma zastosowanie w małych przedsiębiorstwach elektroniczne Silikon Valley (Krzemowej Doliny) sprzed 1986 r.

Rys. 2 Strategia niezależności

Strategia awanturnicza - przedsiębiorstwo niczym hazardzista, rzuca się na dziedzinę o wysokiej stopie wzrostu nie posiadając właściwych kompetencji i nie troszcząc się o swoje bezpieczeństwo. Za przykłady mogą posłużyć Bic (w dziedzinie desek surfingowych) i Teras Instruments (w dziedzinie mikrokomputerów).

Rys. 3 Strategia awanturnicza

Strategia usynowienia - jest podobna do strategii awanturniczej, jednak różni się tym, że deficyt odpowiednich kompetencji organizacja wyrównuje sobie silnym stopniem bezpieczeństwa, które wynika z zawarcia dobrych stosunków z publiczną władzą na rzecz strategicznego znaczenia danej dziedziny państwa dla państwa. Za przykład może posłużyć firma CII-HB przed jej znacjonalizowaniem. Także w lotnictwie strategia ta ma zastosowanie.

Rys. 4 Strategia usynowienia

Strategia podopiecznego - to strategia polegająca na tym, że organizacja funkcjonuje w dziedzinie o niskim wzroście. Jednak nie oznacza to, że nie jest to ważna dla państwa dziedzina, a wręcz odwrotnie. Państwo wspiera istniejące organizacje, także te o słabych kompetencjach. Ma to miejsce np. w odniesieniu do stalowni (przykład firmy Usinor).

Rys. 5 Strategia podopiecznego

Strategia filantropa - w strategii tej wsparcie (głównie od państwa) udzielane jest organizacji wysoko wykwalifikowanej w dziedzinie o niskiej wartości. Przykłady, najlepiej obrazujące ten rodzaj strategii to koleje francuskie (SNCF) i angielska rozgłośnia BBC.

Rys. 6 Strategia filantropa

Strategia inżynierska - to strategia charakterystyczna dla przedsiębiorstwa o ugruntowanych kompetencjach, ale działającego w dziedzinie o niskiej wartości i nie kompensującego tego odpowiednimi relacjami zabezpieczającymi. Wyniki takiej strategii mogą być katastrofalne dla przedsiębiorstwa, albo wprost przeciwnie - budzące uznanie. Przykładem są Rolls-Royce i Beaulieu (producent kamer).

Rys. 7 Strategia inżynierska

Strategia samobójcy - to przypadek dotyczący przedsiębiorstwa mającego słabą pozycję w każdym wymiarze. Funkcjonuje ono w dziedzinie o niskiej wartości, zaś jego kompetencje zmniejszają się. Występuje także deficyt odpowiednich relacji zabezpieczających. Strategia ta została zastosowana przez firmę Boussac, która przejęta została na początku przez Willota, a potem przez rząd francuski i niemieckie przedsiębiorstwo AEG.

Rys. 8 Strategia samobójcy

Podejście trójwymiarowe umożliwia wykazanie tego , iż sytuacja, która postrzegana jako beznadziejna przy zastosowaniu podejścia konkurencyjnego, w rzeczywistości pozwala przedsiębiorstwu przeżycie, a nawet podźwignięcie się. I przeciwnie - ujawnia, że przedsiębiorstwo, które zbyt dużą wagę przywiązuje do kwestii bezpieczeństwa może przeoczyć okazje, jakie pojawiają się w jego otoczeniu rynkowym.

Dużą zaletą przedstawionego modelu jest zwrócenie uwagi na istnienie dodatkowego wymiaru strategii, często pomijanego w tradycyjnych analizach. Przyczyniło się to do powstania możliwości objęcia analizą znacznie większej liczby rzeczywistych sytuacji, które są trudne do zbadania przy wykorzystaniu klasycznych modeli strategicznej analizy.

Literatura:

1. Penc- Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000r

2. Stabryła A. „Zarządzanie strategiczne w teorii i w praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2002 r

3. STRATEGOR Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996

4. www.inwestycje.pl/biznes

Stabryła A. „Zarządzanie strategiczne w teorii i w praktyce firmy”, Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2002 r., s. 39

STRATEGOR Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 258

STRATEGOR Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 260

STRATEGOR Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 261

www.inwestycje.pl/biznes

Penc- Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000r, s. 197

STRATEGOR Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 263

Penc- Pietrzak I., Strategie biznesu i marketingu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000r, s. 199

10

BBezpieczeństwoCZEŃSTWO

KOMPETENCJE

Kompetencje

Wartość

---