Zarządzanie to proces złożony z 3 etapów tj. analizy, planowania i zarządzania (realizacja opracowanej strategii).
Analiza strategiczna:
- ujecie czynnościowe - zbiór działań diagnozujących organizacje i jej otoczenie umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację,
- ujęcie narzędziowe - zbiór metod wykorzystywanych do zbadania i oceny sytuacji przedsiębiorstwa i jego otoczenia.
Analiza strategiczna to zbiór metod i etapów postępowania, to sposób działania określonych osób i organizacji myślących strategicznie czyli dążyć do poznania sytuacji, badania szans i zagrożeń, wyboru celów oraz stosowania technik i metod analizy umożliwiających realizację tych dążeń.
Użytkownikami wyników analizy strategicznej mogą być:
- kierownictwo i specjaliści z przedsiębiorstw,
- banki finansujące przedsiębiorstwo,
- udziałowcy przedsiębiorstwa,
- istniejący i potencjalni dostawcy, nabywcy i kooperanci przedsiębiorstwa,
- konkurenci z sektora lub grupy strategicznej,
- potencjalni inwestorzy,
- inne podmioty np. agendy rządowe, fundusze inwestycyjne, instytucje ubezpieczeniowe.
Analiza otoczenia jest procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans oraz zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność osiągania określonych celów.
Podstawowa funkcja analizy - funkcja diagnostyczna - ocena sytuacji przedsiębiorstwa.
W analizie bada się 2 obszary - przedsiębiorstwo i jego otoczenie.
Analizę otoczenia dzielimy na analizę:
- makrootoczenia (o. globalne, dalsze) - to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z tego, że działa w określonym kraju, strefie klimatycznej, w danym układzie politycznym, prawnym, systemowym.
Cechą jego jest, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstwa, jednak warunków tych nie jest w stanie zmienić, nie ma wpływu.
- mikrootoczenia (o. sektorowe, konkurencyjne) - jest łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. Są to wszystkie podmioty z którymi przedsiębiorstwo ma powiązania - dostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Istotną cechą jest to że przedsiębiorstwo może je kształtować, że miedzy nim i jego elementami zachodzi sprzężenie zwrotne.
Makrootoczenie - tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe warunki zależne od regionu, branży, sektora, wielkości i innych czynników.
Dzielimy je na:
Otoczenie ekonomiczne - jest wyznaczane przez kondycję gospodarki. Najważniejszymi jej wskaźnikami są:
- stopa wzrostu ekonomicznego - ma bezpośredni wpływ na wielkość oraz rodzaj szans i zagrożeń dla przeds.
Wzrost - wzrost wydatków konsumentów - szanse rozwoju - osłabienie walki konkurencyjnej.
Recesja - spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej, bankructwa, wojny cenowe w gałęziach przedsiębiorstw będących w fazie dojrzałości.
- stopa procentowa - cena pieniądza, determinuje poziom popytu na produkty przeds., poziom inwestycji w przeds.. Wiąże się z zaciągniętym kredytem, wzrost - droższy kredyt.
- kursy walut
- stopa inflacji - może ona destabilizować gospodarkę, ograniczać tempo wzrostu ekonom., powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów wymiany walut. Gdy jest wysoka to inwestowanie staje się hazardem, dominuje niepewność.
- stopa spożycia, poziom bezrobocia, zadłużenie
Inne elementy wyznaczane przez o. ekonom. to sposoby funkcjonowania rynku, organizacja rynku kapitałowego, obrót papierami wartościowymi, struktura gospodarki.
Otoczenie technologiczne - to poziom techniki i technologii, zasoby wiedzy technicznej i technologicznej, jak i postęp techniczny, naukowy i organizacyjny. Zmiany technologiczne mogą oznaczać szansę dla jednych przeds., a zagrożenie dla innych.
Otoczenie społeczne - obszar obejmujący pewne tradycje kulturowe i historyczne społeczeństwa. To określony styl życia - moda, trendy, aspiracje (nastawienie na zdrowy tryb życia, dbałość o ekologię, ochronę środowiska, produkcja napojów bezalkoholowych). Rośnie ilość społeczeństwa wykształconego - rosnąca rola akcjonariuszy w procesach zarządzania. Pojawia się zjawisko - kalifornizacja potrzeb - ludzie upodobniają się do siebie we wszystkim, chcą żyć jak inni.
Otoczenie demograficzne - wynika ze struktury wieku, płci, liczby ludności w miastach i na wsiach, zasobów pracy. Przyrost naturalny - rozwój gospodarki. Starzenie się społeczeństwa.
Otoczenie polityczno - prawne - określone przepisy i regulacje prawne. Ważną tendencją jest `' trend deregulacji'' - znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych, oznacza rozluźnienie. Gospodarka i polityka SA ze sobą ściśle powiązane co nie zawsze jest korzystne. Sektor który państwo chce rozwijać - dotacje, umarzanie długów. Ważna jest rola państwa wobec postępującej globalizacji oraz unifikacja - dostosowywanie państw do ogólnych wymogów. Bierze się pod uwagę politykę zagraniczną, która może stwarzać zachęty do współpracy z zagranicą oraz politykę pieniężną określającą warunki opłacalności handlu zagranicznego.
Otoczenie międzynarodowe - zmiany mogą tworzyć szanse dla ekspansji rynkowej, przedsiębiorstw wchodzących na nowe rynki, jak i zagrożenia dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, krajowych. Istotnym czynnikiem jest poziom rozwoju technologicznego danego kraju.
Wyróżniamy 2 koncepcje analiz makrootoczenia:
- koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa) - oparta na jednej strategii, która jest opracowana na podstawie wniosków które wynikają z wielorakich sytuacji.
- koncepcja scenariuszowa - polega na przygotowaniu wielu różnorodnych wersji scenariuszy opisujących sytuację organizacji i stan otoczenia w którym będą funkcjonować oraz zbudowaniu określonej strategii działania.
Metody bezscenariuszowe (szczegółowe):
Ekstrapolacja trendów - Trend jest to tendencja rozwojowa. Opiera się na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało jak dotychczas. Polega na tym aby trendy z przeszłości przenosić w przyszłość. Aby je stosować musimy mieć do czynienia ze zjawiskiem ciągłym, które jest długo na rynku. Analiza wielu trendów.
Zaleta - pokazuje zależność miedzy kształtowaniem się wielu różnych zjawisk zarówno w skali makro jak i poszczególnych sektorach.
Analiza luki strategicznej - polega na tym, że pozwala na zdefiniowanie celu przedsiębiorstwa w porównaniu z odpowiadającym procesem na rynku, pozwala ocenić poziom zjawiska i kierunek jego rozwoju. Opiera się na założeniu, że zmiany w otoczeniu mogą następować szybciej, niż organizacja jest w stanie się do nich dostosować. Powstaje wówczas luka (oznacza brak, niedobór, niedostatek) którą trzeba wypełnić.
Mogą wystąpić 3 rodzaje luki:
- luka zgodności - występuje gdy trendy procesów zachodzących w otoczeniu są zgodne co do kierunku z trendami procesów wewnątrzorganizacyjnych; tempo wzrostu sprzedaży w przeds. = tempo wzrostu rynku, rynek mało konkurencyjny,
- luka nadmiaru - trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu; sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt,
- luka niedoboru - trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu, popyt rośnie szybciej niż sprzedaż, możliwy wzrost udziału w rynku.
Metoda ta może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej, wynikowej i w prognozowaniu. Może być stosowana w stosunku do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny. Wnioski dotyczą dynamiki zjawisk.
Metoda delficka (opinie ekspertów) - nadaje się do badania zjawisk nieciągłych, nagłych. Polega na wielokrotnym powtarzaniu tej samej ankiety, wybiera się ekspertów niezależnych. Wadą jest duży subiektywizm. Wykorzystuje się ją do badania problemów wielu krajów.
Metody scenariuszowe - analiza zmian nieciągłych. Służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i niestrukturalizowanego otoczenia. Jest to metoda prognozowania długookresowego. Służy ocenie potencjalnego ryzyka.
Wyróżniamy:
Scenariusze możliwych zdarzeń - opierają się na intuicji. Ich istotą jest tworzenie przyszłych zdarzeń, które mogą zachodzić w otoczeniu, a na tej podstawie ustala się sposób reakcji przeds. oraz jego możliwości i zdolności dopasowania się do tych zjawisk; analiza skutków zdarzeń. Metoda ta służy do oceny stopnia ryzyka, przewidywania przyszłych zmian i do wyboru celów strategicznych przeds. Opiera się na pojedynczych zdarzeniach.
Scenariusze symulacyjne - ocena różnych zachowań firmy ze względu na otoczenie. Służą do dokonywania wyprzedzającej oceny poszczególnych wyborów strategicznych, w zależności od oddziaływania otoczenia. Przykładem są analizy i długookresowe prognozy rozwoju gospodarczego Polski opracowane pod kierunkiem W.Welfe.
Scenariusze stanów otoczenia - maja charakter jakościowy. Określane są zarówno zjawiska mierzalne, jak i niemierzalne. Wyróżniamy:
Scenariusz optymistyczny - tworzy się go biorąc pod uwagę ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę,
Scenariusz pesymistyczny - tworzony przez trendy, które maja największy negatywny wpływ na firmę,
Scenariusz prawdopodobny - składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu,
Scenariusz najmniej prawdopodobny (niespodziankowy) - opiera się na czynnikach, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia. Jest przydatny, gdy robimy analizę wczesnego ostrzegania.
Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń formułowania strategii. Pozwala na ocenę otoczenia firmy wg kryterium burzliwości, stabilności i stopnia ustrukturalizowania.
Scenariusze procesów w otoczeniu - rozwinięcie i uszczegółowienie metody scenariuszy stanów otoczenia. Są przydatne w sektorach i firmach będących w kryzysowych sytuacjach, koncentrują się na procesach kluczowych, są pracochłonne.
Analiza otoczenia konkurencyjnego (bliższego, sektorowego) - warunki funkcjonowania przeds. w określonej branży czy na określonym rynku. Dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, zachowaniem się istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecna i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem w nim lub wchodzeniem do niego.
Sektor to grupa przedsiębiorstw wytwarzająca wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedająca je na tym samym geograficznie rynku.
Aby przeprowadzić analizę sektorową należy przeprowadzić segmentację strategiczną. Segmentacja strategiczna polega na tym, że tworzy się w przedsiębiorstwie grupy jednorodnych wyrobów.
Analiza `'pięciu sił `' Portera - jest to metoda jakościowa. Wskazał na to, że otoczenie konkurencyjne to nie tylko konkurenci ale również inne podmioty - klienci, dostawcy.
5 obszarów:
Siła oddziaływania dostawców
Siła oddziaływania nabywców
Siła oddziaływania nowych producentów
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
Siła oddziaływania dostawców i nabywców
Podstawowym prawem rynkowym regulującym działalność dostawców i nabywców jest prawo popytu i podaży.
Podaż większa od popytu - rynek klienta, ma silniejszą pozycję przetargową.
Popyt większy od podaży - rynek producenta, siła przetargowa jest większa po stronie produkującego lub sprzedającego wyrób.
Innymi czynnikami, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przeds. danego sektora są:
- stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy,
- uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy,
- pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy,
- duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy - umacnia pozycję przetargową dostawcy, ale również wzmacnia naciski klienta na obniżenie ceny,
- wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta - wiąże się z możliwością utraty jakości,
- możliwość integracji poziomej.
Groźba pojawienia się nowych producentów i substytutów
Produkt nowy to stary produkt w zmienionej formie, ma takie same lub podobne cechy użytkowe, różni się np. opakowaniem, znakiem firmowym, jakością, niekiedy wyglądem.
Substytut jest technologicznie inny, ale pełni podobną lub szerszą funkcję użytkową i zaspokaja podobną potrzebę klienta.
Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci nie są jeszcze przyzwyczajeni do określonych produktów.
Groźba pojawienia się substytutów pojawia się wraz ze starzeniem się produktu, gdy następuje znudzenie się klienta produktem, i gdy pojawiają się nowe technologie i wynalazki.
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od 3 czynników:
Atrakcyjności sektora - od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora; im sektor bardziej atrakcyjny tym zagrożenie jest większe,
Wysokości barier wejścia do sektora - im słabsze bariery tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa,
Możliwości represji ze strony producentów sektora - jeżeli obecni producenci w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali.
Atrakcyjność sektora określają:
obecna wielkość sektora,
przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach,
obecna i przewidywana rentowność sektora.
Wielkość sektora określa się rocznymi obrotami wszystkich przeds. sektora realizowanymi na danym rynku. To liczba lub wartość produktów danej grupy sprzedanych, a nie wyprodukowanych na danym obszarze.
Przyszła wielkość sektora określa perspektywy rozwojowe uczestników sektora i informuje o spodziewanej sile walki konkurencyjnej.
Analiza cyklu życia sektora wykorzystywana jest do określenia docelowej wielkości sektora i dynamiki sprzedaży w poszczególnych latach. Określenie fazy życia sektora pozwala przewidzieć przyszłą rentowność i możliwości rozwojowe przeds. w tym sektorze oraz odpowiednio wcześnie podjąć decyzję o wyjściu z sektora lub zainwestowaniu w nowy produkt.
Bariery wejścia do sektora - im są wyższe, tym bardziej komfortowa jest sytuacja przeds. już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym produktom i substytutom wejść do tego sektora.
Do najważniejszych barier wejścia należą:
ekonomika skali - tj. minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej obowiązującej ceny rynkowej,
wysoki poziom technologiczny i związana z tym wysoka jakość,
brak dostępu do kanałów dystrybucji - oznacza zbyt wysoki koszt, jaki trzeba ponieść, aby móc sprzedać swoje wyroby,
formalne bariery wejścia na rynek - polegają na konieczności dostosowania się nowych inwestorów do przepisów obowiązujących w sektorze. Są to: normy sanitarne i jakościowe, licencje, patenty, atesty itp.
Bariery celne - tworzone przez rząd, w celu prowadzenia określonej polityki gospodarczej.
Bariery wyjścia z sektora - wysokie są czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów; oznaczają duże koszty.
Niskie bariery wejścia i niskie wyjścia - niskie stałe dochody
Niskie bariery wejścia i wysokie wyjścia - niskie ryzykowne dochody
Wysokie bariery wejścia i niskie wyjścia - wysokie stałe dochody
Wysokie bariery wejścia i wysokie wyjścia - wysokie ryzykowne dochody
Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
Ważne jest określenie jego struktury i sposobu, w jaki konkurujące ze sobą przeds. podzieliły między siebie rynek. Analiza udziałów w rynku dostarcza informacji o stopniu koncentracji sektora. Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przeds. działających w sektorze.
Czynniki determinujące konkurencję - cena, jakość, reklama - sposób promocji.
Profil ekonomiczny sektora
Skrócona charakterystyka sektora wg następujących cech: rozmiaru rynku, zakresu konkurowania, stopy wzrostu rynku, liczby konkurentów, liczby nabywców, wysokości barier wejścia i wyjścia, tempa zmian w technologii, stopień zróżnicowania produktów, występowanie efektu skali, rentowności sektora. Jest to metoda jakościowa. Pytania - odpowiedź jednozdaniowa.
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
W opracowaniu tej metody oparto się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Jest to metoda ilościowa; ocena średniej ważonej, im wyższa średnia tym lepiej.
Analiza potencjału strategicznego
O sukcesie przeds. decyduje jego potencjał strategiczny w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przeds. do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania. Pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa. Powinny być one sporządzane przed podjęciem decyzji o zmianie strategii firmy, w okresach kryzysu lub innych przełomowych momentach jej funkcjonowania. Wyróżniamy 5 obszarów funkcjonalnych: marketing, produkcja, finanse, zasoby ludzkie, technika i technologia.
Analiza kluczowych czynników sukcesu
Sposobem analizy zasobów i umiejętności przeds. jest analiza jego mocnych i słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Ograniczamy badania do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji konkurencyjnej możliwościach rozwojowych przeds. Te kryteria nazywamy kluczowymi czynnikami sukcesu.
Genezą tej metody jest reguła `'80-20'', z której wynika że nie warto badać wszystkich czynników sukcesu przeds., a jedynie wybrać 20% odpowiedzialnych za sukces lub porażkę i poddać je analizie. Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu, doskonaleniu ich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.
Warunkiem powodzenia analizy kondycji przeds. na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu jest skonstruowanie listy charakterystycznej dla danego sektora, w której powinny być następujące grupy kryteriów:
pozycja na rynku - może być mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta,
pozycja w dziedzinie kosztów - mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą i dynamiką poszczególnych grup kosztów (wydatki na badania, rozwój, marketing),
image firmy i jej obecność na rynku - poprzez badania marketingowe mierzy się znajomość i opinie klientów na temat znaku firmowego, firmy i jej wyrobów,
umiejętności techniczne i poziom technologii - pośrednio poprzez ocenę jakości produktów i kosztu jedn., oraz bezpośrednio poprzez ocenę stanu technicznego, umiejętności, konkurencyjności stosowanych technologii i wielkości wydatków na postęp techniczny,
rentowność i potencjał finansowy - stosuje się metody analizy finansowej,
poziom organizacji i zarządzania - za pomocą wskaźników określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, procedury i specyfikę przeds., jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, wydajność pracy.
Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena wg niej konkurentów daje możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji przeds.:
mapy grup strategicznych - graficzna prezentacja sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Grupa strategiczna składa się z firm, które podobnie prowadzą walkę konkurencyjną na rynku,
analiza profili konkurencyjnych - porównywanie mocnych i słabych stron badanego przeds. z wybranymi konkurentami z sektora lub grupy strategicznej; graficzna prezentacja,
benchmarking - technika uczenia się od najlepszych. Wyróżniamy:
b. wewnętrzny - porównywanie oddziałów,
b. zorientowany na konkurencję - porównywanie z liderem tego samego sektora,
b. funkcjonalny - analizowanie określonych funkcji.
W praktyce najczęściej stosuje się b. marketingowy - badanie jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynku. Do analiz strategicznych b. strategiczny - polega na stałym porównywaniu przeds. z wzorcowymi konkurentami, liderami sektora.
To skuteczna metoda osiągnięcia przez przeds. wyższej efektywności, wzrostu jakości produkcji, udoskonalenia struktur organizacyjnych oraz metod zarządzania itp.
Pozycja strategiczna
Końcowym etapem analizy strategicznej firmy jest ocena pozycji strategicznej, wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Do określenia pozycji strategicznej przeds. wykorzystuje się metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przeds.
Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przeds. zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe:
macierz McKinseya - macierz atrakcyjności produktu lub atrakcyjności rynku lub macierz GE. Jej konstrukcja opiera się na dwóch założeniach, że firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych oraz inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej.
Macierz ADL - koncepcja jest oparta na założeniu, że zdolność produktu do przynoszenia zysku dla firmy wynika z jednej strony z pozycji konkurencyjnej przeds., a drugiej ze stopnia dojrzałości sektora.
Macierz Hofera - daje obraz portfela wyrobów w różnych fazach cyklu życia produktu; możliwość prognozowania przyszłości poszczególnych sektorów.
Analiza SWOT
Kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia przeds. oraz analizy jego wnętrza. Jest propozycją systematycznej i wszechstronnej oceny zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających kondycję bieżącą i potencjał rozwojowy firmy.
SWOT: Strengths - mocne strony organizacji, Weaknesses - słabe strony , Opportunities - szanse w otoczeniu, Threats - zagrozenia w otoczeniu.
Cztery grupy czynników:
- zewnętrzne pozytywne - szanse,
- zewnętrzne negatywne - zagrożenia,
- wewnętrzne pozytywne - mocne strony,
- wewnętrzne negatywne - słabe strony.
Analiza SWOT polega na zidentyfikowaniu tych czynników, opisaniu ich wpływu na firmę oraz możliwości firmy osłabiania lub wzmacniania siły ich oddziaływania.
Wyróżniamy cztery sytuacje strategiczne przeds. i cztery typy strategii:
Sytuacja SO - strategia maxi-maxi - wewnątrz przeds. przeważają mocne strony, a w otoczeniu - szanse; strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.
Sytuacja WO - strategia mini-maxi - przewaga słabych stron w firmie, ale sprzyjające warunki zewnętrzne; strategia polega na wykorzystywaniu szans oraz zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych.
Sytuacja ST - strategia maxi-mini - źródłem trudności są warunki zewnętrzne; przeds. może im przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując swoje mocne strony.
Sytuacja WT - strategia mini-mini - brak szans rozwojowych; nieprzychylne otoczenie, potencjał niewielki; likwidacja lub przetrwanie i połączenie się z inną firmą.
Wytyczne w analizie SWOT - unikać zagrożeń, wykorzystywać szanse, wzmacniać słabe strony, opierać się na mocnych stronach.
1