Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i rozwiązywania jej strategicznych celów. Do podstawowych strategii zaliczamy:

1. Strategię koncentracji

2. Strategię integracji poziomej

3. Strategię integracji pionowej

4. Strategię dywersyfikacji

5. Strategię rozwoju rynku/produktu

6. Strategię zwężania pola działania

7. Strategię likwidacji

Tematem naszej prezentacji będzie strategia integracji pionowej i poziomej.

Strategia integracji poziomej (horyzontalna)- polega na wykupieniu firm konkurencyjnych lub firm, które nie konkurują z nami bezpośrednio, lecz mają zbliżony do naszego profil działalności.

W mikroekonomii i zarządzaniu strategicznym, pojęcie integracji poziomej opisuje rodzaj posiadania i kontroli. To strategia wykorzystywana w biznesie czy korporacji, która ma na celu sprzedanie danego produktu na jak największej ilości rynków. Pozioma integracja jest znacznie bardziej popularna w marketingu od integracji pionowej w produkcji. Pozioma integracja może być osiągnięta poprzez wewnętrzną bądź zewnętrzną ekspansję opierającą się na fuzjach i przejęciach firm działających w tych samych przemysłach, na tym samym poziomie łańcucha wartości, oferujących podobne produkty i usługi, np. wytwórca samochodów łączy się z innym wytwórcą samochodów. Przykładem tego może być chociażby przejęcie przez koncern VAG (Volkswagen Audi Group) Seata czy Skody.

Innym przykładem przejęcia jest np. nabycie w 1992 roku polskiej spółki Wedel przez amerykański koncern Pepsi Co. Firma Wedel miała dobrą kondycję finansową i stałych lojalnych klientów. Celem przejęcia było skorzystanie z rynku krajowego i zagranicznego polskiej spółki.

Monopol stworzony poprzez integrację poziomą zwany jest monopolem horyzontalnym.

Pojęciem będącym w bliskiej relacji z integracją poziomą jest ekspansja horyzontalna. Jest to ekspansja firmy w obrębie sektora, w którym firma jest już obecna, mająca na celu powiększenie udziału w rynku poszczególnego produktu czy usługi.

Korzyści

• Ekonomia skali - osiągana poprzez wyższą sprzedaż tego samego produktu, np. poprzez ekspansję geograficzną

• Ekonomia zakresu - osiągana poprzez dzielenie wspólnych dla różnych produktów surowców. Inaczej - synergia

• Redukcja kosztów handlu międzynarodowego poprzez fabryki operujące na rynkach zagranicznych

Czasami korzyści mogą być pozyskiwane poprzez percepcję powiązań między produktami przez klientów. Np. Synergia może być osiągana poprzez korzystanie z jednej nazwy marki w celu promocji wielu produktów czy usług. Jednakże takie rozwiązania mogą pociągać za sobą również niesprzyjające konsekwencje.

Wady

• Na rynku może się pojawić brak zaufania wobec przedsiębiorstwa - integracja horyzontalna poprzez przejęcie rywala powoduje wzrost udziału w rynku. Jednakże jeśli koncentracja sektora znacząco wzrośnie mogą pojawić się problemy braku zaufania na rynku.

• Ryzyko iż zakładane przychody ekonomiczne się nie urzeczywistnią -Pomijając kwestie prawne, kolejnym zagadnieniem jest to czy zakładane przychody ekonomiczne faktycznie się urzeczywistnią. Zanim firma rozpocznie poszerzanie swojego zakresu poprzez integrację horyzontalną, zarząd powinien być pewny iż oczekiwane korzyści z tego płynące są realne.

• Wysoki koszt kapitałowy- fuzje i przejęcia innych firm wymagają dużego nakładu finansowego

• Wysoka komplikacja sfery zarządzania

Decyzja o wprowadzeniu, bądź zaniechaniu integracji poziomej powinna być poprzedzona wnikliwą analizą następujących trzech czynników:
· jak dalece integracja jest powiązana z długoterminową wizją jej rozwoju,
· do jakiego stopnia wzmocni ona podstawową działalność firmy,
· na ile pozwoli ona na lepsze wykorzystanie posiadanej przez organizację wiedzy techniczno- ekonomicznej.
Jeśli nie potrafimy z pełnym przekonaniem pozytywnie odpowiedzieć na powyższe pytania integracja pozioma nie powinna mieć miejsca.

Strategia integracji pionowej (wertykalna) - polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami lub wykupie firm, które zajmują się dystrybucją naszych produktów. Głównie ma to na celu uniezależnienie od dostawców sieci dystrybucji

Z integracją pionową mamy do czynienia, kiedy przedsiębiorstwo włącza do swojej działalności fazy przetwórstwa lub zbytu nie należące do jego łańcucha ekonomicznego. W przypadku wchodzenia w działalność dostawców mamy do czynienia z integracją pionową wstecz, w przypadku przejmowania działalności nabywców- integracją pionową w przód. Przedsiębiorstwo decydując się na szeroki zakres integracji pionowej liczy na to, że koszty koordynacji tej działalności poprzez włączenie jej we własny system zarządzania/ koordynacja przez hierarchię/ koordynacji przez rynek/. Może również liczyć na efekt zróżnicowania.

„Przedsiębiorstwo, które podejmuje decyzję o integracji pionowej, zmienia swój łańcuch wartości dodanej. Jeżeli dotychczasowa działalność polegała np. na montażu zegarków i ich dostarczaniu hurtownikom, łańcuch wartości przedsiębiorstwa wyglądał następująco:

Jeżeli przedsiębiorstwo podjęło decyzję o własnej produkcji podzespołów i prowadzeniu własnej sieci sprzedaży, jego łańcuch wartości uległ zmianie i wygląda następująco:

Im większy zakres integracji pionowej, tym dłuższy łańcuch wartości przedsiębiorstwa. Proces zmniejszania zakresu integracji pionowej będzie zatem polegał na wyłączaniu kolejnych ogniw łańcucha wartości przedsiębiorstwa ze struktury przedsiębiorstwa i przekazywanie działalności dostawcom lub nabywcom” .

Jeżeli sektor dostawców lub odbiorców ma wysoką marżę, strategia integracji pionowej pozwala na jej przechwycenie, poprawę rentowności i wzrost wartości przedsiębiorstwa. Na przykład w sektorze paliwowym najbardziej rentownym ogniwem ścieżki ekonomicznej nie są rafinerie ani hurt paliwowy, ale sprzedaż detaliczna paliw. Z tego powodu większość koncernów produkujących paliwa ma też własne sieci stacji benzynowych.

„Problem przechwytywania wartości dodanej sąsiednich ogniw ścieżki ekonomicznej jest szczególnie widoczny przy integracji w przód. Na przykład w sektorze komputerowym koszty dystrybucji sprzętu często sięgają 50-70% ceny towaru. Michael Dell, założyciel i prezes firmy Dell Computer, odniósł wielki sukces rynkowy i ekonomiczny, wprowadzając nowy model funkcjonowania branży oparty na integracji w przód, pomijający tradycyjny kanał dystrybucji. Komputery w Dellu były produkowane dopiero po uzyskaniu zamówienia od klienta przez Internet lub telefon i wysyłane pocztą lub przez kuriera wprost do klienta. Po drodze firma kurierska zabierała z magazynu swojej firmy odpowiedni model monitora, kupowanego z firmy Sony, oszczędzając na kosztach transportu i pakowania monitorów. Efektem tak zorganizowanej sprzedaży była kluczowa kompetencja Della polegająca na dostosowaniu modelu komputera do indywidualnych potrzeb użytkownika i dostarczeniu go na miejsce. Dell poza przechwyceniem marży dystrybutorów i zdobyciu unikalnej pozycji rynkowej, oszczędzał na kosztach magazynowania i transportu” .

„Decyzja o zakresie integracji pionowej musi wynikać nie tylko z rachunku ekonomicznego, ale powinna opierać się na analizie wpływu tej decyzji na zdolności konkurencyjne firmy w długiej perspektywie czasu, czyli musi uwzględniać strategiczne korzyści i koszty integracji pionowej.

Do strategicznych korzyści integracji pionowej zaliczamy:

• Dostęp do technologii produkcji wcześniejszej fazy, co pozwala na lepsze projektowanie wyrobu,

• Zapewnienie bezpieczeństwa dostaw, co ma szczególne znaczenie w warunkach silnej konkurencji. Całkowite zaopatrywanie się na zewnątrz może doprowadzić do odcięcia firmy od źródeł zaopatrzenia np. w sytuacji, kiedy inni konkurenci wykupią lub w inny sposób zdominują dostawców. Kiedy w styczniu 1995 roku trzęsienie ziemi zniszczyło linie produkcyjne huty Kobe Steel Ltd. W Japonii, mającej 60-procentowy udział w światowej produkcji stali walcowanej używanej przez producentów silników, fakt ten zagroził ciągłości produkcji samochodów. Pierwszeństwo w dostawach dla rodzimych producentów postawiło w niekorzystnej sytuacji firmy amerykańskie i europejskie.

• Oszczędność na kosztach transakcyjnych i osłabienie siły dostawców - mając własną produkcję nie musimy prowadzić kosztownych negocjacji, ulegać dyktatowi dostawców, a nawet możemy przejąć część ich marży,

• Osiąganie efektu wyróżnienia w sektorach, w których dostawcy zaopatrują wielu konkurentów sprzedając im standardowe produkty. Po to, aby wyróżnić się na rynku trzeba zaplanować wyrób u siebie nadając mu unikalną cechę. Produkcja na miejscu pozwala ochronić tę unikalność. Ma to szczególne znaczenie w przemyśle spożywczym. Na przykład browar, który chce mieć unikalną jakość piwa musi sam produkować słód, podobnie jak zakłady produkujące markowe wódki muszą mieć własne gorzelnie.

Wymienione korzyści integracji pionowej nie w każdym wypadku występują. Należy je traktować jako potencjalne możliwości tkwiące w tej strategii. Wskazuje się coraz częściej na istotne wady i bariery strategii integracji pionowej.

Najważniejsze z nich, to:

• Podwyższenie poziomu kosztów stałych. W przypadku, kiedy części i podzespoły kupuje się u dostawcy, stanowią one element kosztów zmiennych, jeśli wytwarza się u siebie - w większości są to koszty stałe. Dotkliwość tego zjawiska rośnie w okresach zmniejszenia produkcji. W dobie wzrostu znaczenia kosztów stałych zdolność strategii integracji do obniżania kosztów wydaje się wątpliwa,

• Konieczność pokonania barier wejścia do sektorów dostawców, prawie równie wysokich jak w przypadku dywersyfikacji pionowej, co przez lata będzie obciążało koszt jednostkowy produktu i zmniejszy jego zdolność konkurowania,

• Podwyższenie barier wyjścia. Firma mająca obciążenia kilku faz produkcyjnych jest mniej elastyczna i trudniej jej zmienić branżę,

• Dyktat ze strony jednostki produkcyjnej będącej wewnętrznym dostawcą lub dystrybutorem. Znane są przypadki, kiedy wydzielone centrum zysku autonomizuje się i dążąc do maksymalizacji wyników jako wewnętrzny monopolista dyktuje wewnętrznemu odbiorcy warunki cenowe,

• Niekorzystanie z efektu uczenia się od dostawców i nabywców. W rezultacie możemy nie nadążać za poziomem wiedzy i technologii bardziej wyspecjalizowanych dostawców i w rezultacie produkować u siebie wyrób mniej nowoczesny,

• Większe potrzeby kapitałowe niż przy firmie wyspecjalizowanej w strategicznej fazie wytwarzania. Może w tej sytuacji brakować pieniędzy na dywersyfikację produktową lub rynkową”.

Z omówienia korzyści i wad integracji pionowej wynika, „że nie jest to strategia odpowiednia dla każdego przedsiębiorstwa. Zalety tej strategii mogą ujawnić się dopiero w określonych sytuacjach. Strategia integracji pionowej okazuje się szczególnie trafna wtedy, kiedy:

• Przedsiębiorstwo nie ma możliwości zwiększania sprzedaży w swoim sektorze ze względu na kryzys lub wiek sektora,

• Dostawcy lub dystrybutorzy są skoncentrowani i mają dużą siłę negocjacyjną,

• Branża i gospodarka są niestabilne i nie ma bezpieczeństwa dostaw,

• Przewaga konkurencyjna w sektorze wymaga posiadania unikalnych zasobów strategicznych i ich ochrony,

• Przedsiębiorstwo jest zdywersyfikowane pokrewnie i może wykorzystać do kilku sektorów to samo zaplecze produkcyjne czy handlowe,

• Przedsiębiorstwo działa na tak dużą skalę, że jest w stanie osiągnąć efekt skali również w innych, poza podstawowym sektorem, fazach działalności”.

Kompromisowym wyjściem pozwalającym skorzystać z dobrych stron dywersyfikacji pionowej, bez ponoszenia jej niekorzystnych skutków wydaje się tzw. integracja zwężająca się. Strategia ta polega na tym, że przedsiębiorstwo częściowo samo produkuje potrzebne podzespoły, a częściowo korzysta z usług dostawców zewnętrznych. Strategia ta daje firmie poczucie bezpieczeństwa i osłabia siłę negocjacyjną kooperantów, a równocześnie zwiększa elastyczność firmy i nie obciąża jej w tak dużym stopniu kosztami stałymi. Ograniczeniem integracji zwężającej się jest opłacalność skali produkcji.

M. Romanowska, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009,s. 130

L. Fischer, „ Strategy and Business - Inside Dell Computer Corporation- ”, 1998, I kwartał

M. Romanowska, „Strategie rozwoju i konkurencji”, Warszawa 2000,s. 208-211

M. Romanowska, „Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009,s. 133-134

4

Sprzedaż i dostarczenie hurtownikom

Produkcja zegarków

Zakup podzespołów i materiałów

Zakup materiałów i surowców

Produkcja podzespołów

Produkcja zegarków

Magazynowanie i transport

Sprzedaż detaliczna

---