Czynniki wpływające na kulturę organizacyjną

1. Kultura otoczenia

• normy - reguły, zasady, jakie obowiązują w instytucji (pisane i niepisane)

• system wartości - co sobie dana instytucja ceni

• system znaczeń - wiąże się z systemem wartości. W każdej instytucji jest on podobny, ale w zależności od charakteru instytucji, kładziony jest różny nacisk na poszczególne elementy, np. w centrum szkoły jest rozwój dziecka, policji -bezpieczeństwo. Ale bezpieczeństwo też może mieć różne znaczenia, np. w jednym miejscu zwiększenie liczby policjantów na ulicach może być traktowane jako zwiększenie poczucie bezpieczeństwa, a gdzie indziej wręcz przeciwnie. Również różnie buduje się szkołę, bo istnieją różne pojęcia rozwoju.

2. Cechy uczestników - czy też Skumulowane cechy zespołu

Przykładowe cechy zespołu:

• płeć
  Jeśli instytucja ma przewagę jednej płci, mówi się wówczas o płci instytucji. Inaczej zarządza się kulturą kobiecą, inaczej męską, np. kobiety są bardziej komunikatywne, emocjonalne, powodują szybkie rozładowanie konfliktów, są mniej skierowane na podejmowanie ryzyka.

• wiek
  Generalnie należy liczyć się z tym, że firma zatrudniająca pracowników w starszym wieku będzie bardziej oporna na zmiany, wprowadzanie nowoczesnych technologii.

• generacja
  Dzisiejszy dwudziestolatek jest inny niż dawniej, mają na to wpływ np. wydarzenia historyczne, polityczne.

• doświadczenie
  Już nie generacyjne, ale ludzkie -inaczej zarządza się firmą, w której jest przewaga nowych pracowników niż stabilnym od lat zespołem.

• Cechy organizacji

• Struktura - ma istotny wpływ na kulturę organizacji. Istnieją różne typy struktur o różnej hierarchii, jeśli w firmie jest nadmierna liczba szczebli, przepływ informacji może zostać znacznie ograniczony (jest to bardzo częste zjawisko -blokowania informacji).

4. Przedmiot działalności (bądź tez aspekt ekologiczny)

• Zewnętrzny- otoczenie, które wpływa na klimat instytucji: inny jest w stylowym budynku z tradycjami, inny w "pudełku" w środku blokowiska.

• Wewnętrzny- architektura, estetyka, kolorystyka, oświetlenie, rodzaj i jakość sprzętu

• Sposoby podejmowania decyzji - Mniej lub bardziej scentralizowane, np. w niektórych instytucjach o wszystkim decyzję podejmuje dyrektor, w innych uprawnienia są delegowane.

• procesy komunikacji:

• formalne (np. informacje są przekazywane wyłącznie na piśmie)

• interpersonalne

MODEL SCHEINA

Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Przeanalizujmy teraz krótko poziomy czy też elementy kultury organizacyjnej.

I. Artefakty (zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie).

1. Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów.

2. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

3. Artefakty we wszystkich swoich formach - stylistyka wystroju pomieszczeń, styl bycia pracowników, powierzchowność, język, używane symbole - są dość łatwe do obserwacji. Trudniejszym wydaje się już odkrycie znaczeń, jakie nadają im uczestnicy - trudniejsza jest zatem ich interpretacja. Aby "dostać się" do głębszych poziomów nie można jednak poprzestać na obserwacji artefaktów. Trzeba zacząć rozmawiać z ludźmi, zadawać pytania - tak można zacząć odkrywać wartości i normy.

II. Wartości i normy.
Normy i wartości wyrażone są często w misji i filozofii działania organizacji np. wobec klientów czy personelu. Rzecz jasna nie wszystko co jest napisane, jest przestrzegane i na odwrót. Niektóre wartości cenione w firmie nie są nigdzie ujęte w formie pisanej. Są więc też normy i wartości, które nie są deklarowane, ale są realizowane w działaniu członków organizacji. Ukonkretnieniem wartości i norm ich strzegących są cele i preferencje członków organizacji, np. maksymy, ideologie, zakazy czy hierarchie wartości.

Szkoła im., Dardena Uniwersytetu Wirginii uznała za wartość to, że jest,, szkołą uczącą``, i to, że jej wykładowcy są zawsze dostępni dla studentów, gdy ci chcą z nimi porozmawiać.


Według M. Armstrong'a normy i wartości, stanowiące podstawę kultury tworzone są przez cztery czynniki:

1. Kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,

2. Kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń
   w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości

3. Kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych
   relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań

4. Kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.

3. Założenia kulturowe (sam spód "trójkąta").
Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie - poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych. Są to np. pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja czy znaczenie pracy.


ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ

1. Aspekty formalne (jawne) oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura, zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe.

2. Aspekty nieformalne (ukryte) wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich.

3. KULTURA ORGANIZACJI A EFEKTYWNOŚĆ

*BADANIA KOTTERA I HESKETTA
Naukowcy John Kotter i James Heskett, przebadali ponad 200 firm w dążeniu do ustalenia, jakie są przyczyny większej skuteczności niektórych kultur w porównaniu z innymi. Rozumowali, że jeżeli uda się wyodrębnić czynniki powodzenia, to przedsiębiorstwa mogły przystąpić do prac nad programami zmian w swoich kulturach, by zwiększyć efektywność.
Rozróżniali oni kultury elastyczne (,, dostosowawcze,,) i sztywne (,, niedostosowawcze,,).


FUNKCJE KULTURY ORG. WG SCHEINA:

Analizując kulturę organizacyjną w firmie bardzo ważne wydają się też - oprócz kwestii opisanych wcześniej - funkcje kultury organizacyjnej. E. Schein wyróżnił dwie ich grupy:

* dotyczące adaptacji wewnętrznej,
* dotyczące adaptacji zewnętrznej.


W przypadku adaptacji zewnętrznej kultura organizacyjna umożliwia zrozumienie misji, celów i strategii organizacji. Pozwala na integrację oraz zwiększenie zaangażowania członków organizacji. Daje też jednakowe sposoby pomiaru i kryteria oceny efektów, - a to w konsekwencji umożliwia ocenę czy i w jakim stopniu cele zostały zrealizowane.

W przypadku adaptacji wewnętrznej kultura organizacyjna spełnia następujące funkcje:
* oferuje wspólny język i schemat pojęciowy - swoisty kod funkcjonujący w danej organizacji,
* określa granice grup formalnych i nieformalnych - opisuje kto jest uczestnikiem kultury organizacyjnej (MY- ONI),
* określa zasady władzy i zakresy wolności - informuje: kto, kiedy i co może,
* pomaga w zaspokajaniu potrzeb bezpieczeństwa i afiliacji,
* określa kryteria nagradzania i karania - kształtuje zachowania,
* kształtuje ideologię organizacji - redukuje niepewność.

TYPY KULTUR ORGANIZACYJNYCH

Typ kultury organizacyjnej to umowna nazwa specyficznych cech instytucji (poglądów, norm, zasad zachowania w niej panujących).

1. Kultura WŁADZY czy też kultura Zeusa wg Rogera Harrisona

Charakterystyczną cechą jest istnienie w niej tzw. kręgu władzy; kilka osób ma dostęp do władzy, a niektórzy pracownicy, którzy formalnie pełnią funkcje kierownicze, np. wicedyrektor, nie mają wpływu na jej sprawowanie. Poplecznicy często wywodzą się ze znajomych, rodziny, jest to rodzaj "grupy trzymającej władzę". Cechą kontroli u Zeusa jest jej totalny charakter: jest to zarówno kontrola procesu (patrzę, jak robią), jak i kontrola efektu. Słowem kluczowym dla tej kultury jest osobowość szefa. Niekoniecznie musi być nim choleryk, szefem może być silny flegmatyk.

Funkcjonowanie instytucji zależy od osobowości przywódcy; wówczas dopiero może się coś zmienić, kiedy nastąpi zmiana na stanowisku kierowniczym. Przywódca nigdy nie odchodzi dlatego, że się nie nadaje, z powodu jego silnej osobowości nawet decydenci nie mają odwagi mu tego powiedzieć. Odchodzi najczęściej z powodu stanu zdrowia lub jest przesuwany na inne, często wyższe, stanowisko. Charakter stosunków panujących w instytucji cechuje: apatia, bierność, brak zaangażowania, zniechęcenie. Zdarza się, że pracownicy nagle nie wytrzymują, dochodzi do strajku, nagłego wybuchu buntu. Często wówczas jeden z kręgu przywódcy przechodzi na jego miejsce. Kultura władzy pojawia się przeważnie w instytucjach typu policja, wojsko, gdzie potrzebne jest centrum dowodzenia, szybkie decyzje. A także najlepiej sprawdza się w małych organizacjach. Jednak kiedy zbyt się one rozrosną, może się załamać. Krytycznym momentem jest strata lidera. Może ona być jednoznaczna z końcem organizacji.
Kultura ta korzystna jest w sytuacjach kryzysu, np. trzęsienie ziemi, powódź.

2. Kultura ROLI zwana też kulturą Apolla

Są w niej jasno określone kompetencje, hierarchia (dyrektor, zastępcy, szefowie zespołów, ich zastępcy itd.). Każde miejsce jest dokładnie opisane. Podane jest szczegółowo, jakie wymagania należy spełnić, aby przejść na wyższy szczebel, można dokładnie zaplanować kolejne stopnie w swojej karierze (ale sama góra już nie jest dostępna, wszędzie na świecie kierownictwo jest z klucza politycznego). Kulturami tego typu są urzędy, wyższe uczelnie. Kultura ta nazywana jest biurokratyczną. Kontrolą tu jest kontrola procesu. W takiej kulturze odnotowuje się tylko, że wszystko odbyło się zgodnie z procedurą i jest to wystarczające. Słowem kluczowym w tej kulturze jest prawo. Prawo określa funkcjonowanie instytucji. Zmiana nie następuje nigdy, jedynie się rozrasta, zmienia sie wtedy tylko, kiedy zmienia się prawo. Tego typu kultura sprawdza się w otoczeniu stabilnym, kiedy cele nie zmieniają się co roku i można tworzyć wyspecjalizowane komórki dla każdego z nich. Problemy zaczynają się, gdy następuje nagła zmiana w otoczeniu i któryś z "filarów" przestaje być potrzebny. Przykład różnicy między kulturą władzy a kulturą roli: jeśli przychodzi pracownik do szefa i mówi, że zadanie jest niezgodne z prawem, ten odpowiada, że go to nie obchodzi; w drugim przypadku szef reaguje, że trzeba zmienić wersję.

3. Kultura ZADANIA zwana też kulturą Ateny czy też kulturą ekspertów.

W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. O miejscu w strukturze decyduje realizacja aktualnych zadań i to, jakim kto jest ekspertem. Kontrola jest kontrolą efektu. Kontrola procesu jest w rekach fachowców. Szef wie, że dał proces ludziom sprawdzonym i nie potrzebuje kontrolowania na tym etapie. Słowem kluczowym są: kompetencje. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków
Cechą kultury jest przydzielanie w przyszłości szerszych, trudniejszych zadań, bo człowiek się sprawdził. W kulturze władzy ważne są znajomości, w kulturze roli kwalifikacje, a w kulturze zadania kompetencje. Przy długotrwałych projektach i stabilnym otoczeniu kultura celu może się przekształcić w kulturę roli

4. Kultura OSOBY zwana też kulturą Dionizosa czy też kulturą wolności.

Jest to bardzo rzadki typ kultury. Najczęściej spotykany jest w instytucjach kulturalnych, gdzie pod jednym szyldem działają artyści, z których co prawda jeden jest szefem, ale tylko formalnie, nie mając żadnego wpływu na działalność pozostałych. Kontrolą jest zewnętrzna kontrola efektu. W ten sposób oceniana jest praca, np. kontrolą działalności zespołu artystycznego są opinie widzów, popularność, frekwencja na koncertach.
Słowem kluczowym jest: wolność. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

Należy oczywiście pamiętać, że wymienione wyżej typy kultury organizacyjnej są pewnymi "czystymi formami", czy też - używając webberowskiego określenia - "typami idealnymi". Oznacza to, że nie występują one lub występują bardzo rzadko, w rzeczywistości. W każdej organizacji znaleźć można wszystkie lub kilka elementów charakterystycznych dla konkretnego typu kultury, a powyższe rozróżnienie dokonane jest ze względu na formę (typ) dominującą w danej firmie oraz natężenie wstępowania.

WG DEALA I KENEDY'EGO

1. Kultura hazardzistów

[rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki]

2. Kultura rutyniarzy

[działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań]

3. Kultura indywidualistów

[szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy, agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie ”szansy”]

4. Kultura zrównoważona

[szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe]

III.Zdaniem G. Hotstede'a - badacza zajmującego się elementami kultury i ich wpływem na społeczeństwo - można wyodrębnić cztery wymiary różnic kulturowych silnie wpływających na kształt kultury organizacyjnej:

1. Zasięg (dystans) władzy - różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania.
2. Stopień unikania niepewności - różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy).
3. Indywidualizm a kolektywizm - różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa.
4. Męskość a kobiecość - różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc).

WG CAMERONA I QUINNA

1.Kultura klanu (teamu) typ przywódcy to doradca, mentor, ojciec. Polega na zwiększaniu samodzielności pracowników, budowaniu zespołu, zaangażowaniu pracowników i otwartej komunikacji.

2.Kultura rynku typ przywódcy to nadzorca, konkurent, producent. Polega na budowaniu struktury rynku poprzez np. zwiększanie konkurencji, pomiary preferencji klientów, poprawę wydajności, rozwijanie partnerstwa

3.Kultura hierarchii typ przywódcy to koordynator, obserwator, organizator. Polega na wykrywaniu błędów, pomiarach, kontroli procesów, systematycznym rozwiązywaniu problemów.

4.Kultura adhokracji Przejawia się m.in. poprzez zaskakiwanie i nadzwyczajne satysfakcjonowanie klientów, tworzenie nowych standardów, przewidywanie potrzeb klientów, stałe doskonalenie. Typ przywódcy to innowator, przedsiębiorca, wizjoner.

ISTOTA KULTURY ORGANIZACYJNEJ W ZARZĄDZANIU

1. Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrz organizacyjny jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów.

2. Warunki zewnętrzne związane m.in. z globalizacją oraz nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie.

3. W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania zauważa się dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.

4. Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji. Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.

WYMIARY RÓŻNORODNOŚCI I WIELKOULTUROWOŚCI

Płeć

Chociaż obecnie udział kobiet w zatrudnieniu ogółem jest większy niż kiedykolwiek w przeszłości, to jednak na ogół nadal zajmują niższe stanowiska. Jedynie garstka kobiet pełni funkcje naczelnych dyrektorów dużych przedsiębiorstw. Mimo woli nadal się tak zwany szklany pułap utrzymuje w wyniku tego, że kobiety są wyłączone z tradycyjnie męskich rozrywek, takich jak golf czy rozmowy o sporcie.


Czynniki etniczne
Innym ważnym aspektem różnorodności kultur jest rasa i pochodzenie etniczne. Występuje wiele różnic kulturowych między rozmaitymi grupami mniejszości rasowych i etnicznych. Chociaż ponad 30% ludności należy do mniejszości rasowych, bardzo niewielu ich reprezentantów dotarło na najwyższy szczebel w hierarchii wielkich organizacji.

Inne wymiary

1.TWORZENIE STEREOTYPÓW. Może powstać stereotyp kobiety jako osoby nadającej się wyłącznie do kierowania działami zasobów ludzkich lub public relations, natomiast nieprzydatnej na stanowiskach wiceprezesów do spraw produkcji lub marketingu. Kobiety muszą też przezwyciężać stereotypy dotyczące macierzyństwa i opieki nad dziećmi.

2.SKŁONNOŚCI SEKSUALNE. Obecność homoseksualistów stwarza wiele problemów przy tworzeniu wielokulturowego miejsca pracy. Jedną z trudności związanych z warunkami pracy dla homoseksualistów jawnie deklarujących swoje skłonności jest negocjowanie świadczeń. Chociaż w większości państw prawo zabrania małżeństw homoseksualnych, wiele osób korzysta z pakietów świadczeń, uwzględniających związki podobne do małżeńskich i przyznających świadczenia ich partnerom.

Różnice wynikające z wielokulturowości.

Przyczyny występowania różnic w zarobkach są złożone. Różnice wskazują jednak na to, że nadal występuje dyskryminacja w miejscu pracy.

1.LUKA ZAROBKOWA. Statystyki wykazują ponadto różnice w zarobkach ludzi o podobnym wykształceniu, ale należących do różnych ras.

Podsumowując:

Poznanie kultury organizacyjnej pozwala wyjaśnić motywy zachowania ludzi oraz dobrać bardziej skuteczne metody oddziaływania na te zachowania.
Kultura organizacyjna jest też zatem narzędziem w ręku kierowników, którzy poprzez politykę personalną mają sposobność oddziaływania na pracowników w taki sposób, aby osiągnięte zostały cele organizacji.
Jednocześnie sposób (styl) kierowania jest z jednej strony wytworem kultury organizacyjnej panującej w firmie, a z drugiej - w znacznym stopniu kształtuje tę kulturę. Dlatego też przy analizie kultury organizacyjnej bardzo ważne jest dokładne "przyglądnięcie" się stylowi zarządzania preferowanemu przez kadrę menedżerską w firmie.

Każdy rodzaj kultury stawia pracownikowi inne wymagania, stwarza inne warunki pracy, rozwoju i samorealizacji. Dlatego też najważniejszą rolą kierownictwa staje się odpowiedni dobór pracowników, tak aby "pasowali" oni do istniejącej w firmie kultury organizacyjnej.
Najlepszą sytuacją dla firmy i dla pracownika jest uprzednie zidentyfikowanie potrzeb organizacji, następnie stworzenie odpowiednich warunków pracy i zatrudnianie ludzi o korespondujących cechach osobowości, tak aby "pasowali" oni do firmy.
Umiejętność doboru i kształtowania kadr świadczy też o jakości kultury organizacyjnej w firmie.

Jak więc widać, kultura organizacyjna to nie tylko założenia, normy i zasady, których uczą się pracownicy, ale także dobrze funkcjonująca polityka personalna (zasady rekrutacji, selekcja, sposoby wynagradzania i motywowania, doskonalenie zawodowe), struktura organizacyjna umożliwiająca zachowania pożądane w firmie oraz silne przywództwo.

---