WYKŁAD 3 SZKOŁY ZARZĄDZANIA

Klasyfikacja podstawowych szkół (kierunków) w naukach zarządzania.

Szkoła organizacji produkcji (nurt inżynierski)	Szkoła uniwersalistyczna	Szkoła ludzkich zachowań (behawioralna)	Kierunek ilościowo - systemowy
F. Taylor (1856 - 1915) H.L. Gantt (1861 - 1919) F. i L. Gilbreth (1868 - 1924) i (1878 - 1972) K. Adamiecki (1866 - 1933) P. Drzewiecki R.M. Barnes E. Hauswald Z. Zbichorski S. Chajtman I. Durlik	H. Fayol (1841-1925) Klasyczna teoria organizacji M.P. Follet (1868 - 1933) L. Urwick P. Holden L. Fisch i H. Smith R. Davies W.H. Newman H. Koontz i C. O'Donnel P. Drucker E. Kosioł J. Zieleniewski J. Kurnai W. Kieżun J. Trzciniecki A.K. Koźmiński	H. Münsterberg (1863 - 1916) M. Weber E. Mayo (1880 - 1949) F.J. Roethlisberger Ch. Barnard K.Levin W.F. Whyte G. Friedman D.M. Mc Gregor R. Likert H.A. Simon M. Crozier C. Argyris R. Mayntz H.J. Leavitt J. March F. Kast i J. Rosenzwieg R.A. Weber J. Gościński	J. von Neuman i O. Morgenstern P.M. Blackett P.M. Morse G.E. Kimball N. Wiener L. von Bartalanffy W. Leontief W. Kantorowicz G. Bowmann i R.D. Fetter E. Grochla L.S.Pontriagin D.A. Nadler R.L. Ackoff J.W. Forester R. Kulikowski

Kierunek inżynierski, eksponujący organizację produkcji.

Naukowa organizacja pracy.

Powstała częściowo wyniku potrzeby zwiększania wydajności pracy, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, gdzie na początku XX w. brakowało kwalifikowanej siły roboczej. Stąd konieczne było znalezienie sposobów podwyższenia sprawności robotników.

F.W. Taylor

System organizacji produkcji oparty na pomiarach i analizie czasu pracy przy linii produkcyjnej; każde zadanie rozkładane zostaje na elementy, dla których określa się czas oraz metody (sposoby) realizacji; normowanie pracy (1903).

System akordowy.

Elementy ergonomii, relacje czasu pracy i odpoczynku.

Dobór robotnika da pracy.

Cztery zasady Taylora:

Opracowanie prawdziwej nauki zarządzania, tak aby można było, na przykład, ustalić najlepsza metodę wykonania każdego zadania.

Naukowy dobór pracowników, tak aby można było każdemu pracownikowi przydzielić pracę do której się najlepiej nadaje.

Naukowe wyszkolenie i doskonalenie pracownika.

Bezpośrednia, przyjazna współpraca między kierownictwem a pracownikami.

H.L. Gantt

Zmodyfikowanie systemu akordowego Taylora.

Jawna ocena pracy każdego pracownika (wykresy słupkowe)

Wykresy programowania produkcji (wykresy Gantta)

Gilbrethowie

Frank: studium ruchów, zmęczenia, oszczędności wysiłku; wyeliminowanie każdego zbędnego ruchu zmniejsza zmęczenie.

Teza naukowa Lilian: ułatwienie robotnikom zrealizowania w pełni ich potencjału jako istoty ludzkiej.

Trójpozycyjny plan awansów:

Każdy pracownik wykonuje swoja pracę,

Przygotowuje się do awansu o jeden szczebel i

Szkoli swojego następcę

Każdy pracownik jest wykonawcą, uczniem i nauczycielem oraz wypatruje swoich możliwości awansu.

Karol Adamiecki

Metoda harmonizacji pracy: dzięki odpowiednim wykresom, zwanym harmonogramami, łatwymi do zrealizowania i przejrzystymi w odczytywaniu, możliwe staje się uwidocznienie wszystkich strat czasu i ich powodów. Zwrócił uwagę, że głównym źródłem strat w produkcji jest brak dokładnego uzgodnienia czasów poszczególnych operacji, a więc owej harmonizacji.

Zasada I - harmonia doboru

Zasada II - harmonia działania

Zasada III - harmonia ducha

Osiągnięcia i ograniczenia naukowej organizacji (I etap):

Osiągnięcia:

Rozwój i upowszechnienie technik sprawnościowych; racjonalizacja i usprawnienie narzędzi i czynności związanych z wykonywaniem określonego zadania.

Wprowadzenie metod naukowego doboru i doskonalenia pracowników; uwypuklenie znaczenia uzdolnień oraz szkolenia na rzecz zwiększania wydajności pracy.

Projektowanie metod pracy; poszukiwanie „najlepszego sposobu” wykonania zadania.

Naukowa organizacja pracy stworzyła podstawy do racjonalnego rozwiązywania problemów organizacyjnych i wytyczyła drogę do profesjonalizacji kierowników.

Ograniczenia:

Wyższe płace i lepsze warunki pracy robotników nie były wynikiem dobrowolnej redystrybucji zysków przez kierownictwo, a wynikiem walki społecznej. Zakładano, że robotnicy postępują „racjonalnie”: będą się kierowali wyłącznie motywacja materialną. Nie brano pod uwagę społecznych potrzeb robotników jako członków grupy i napięć powstających z powodu ich niezaspokojenia.

Nie dostrzegano ludzkiego dążenia do zadowolenia z pracy (problem alienacji).

Szkoła uniwersalistyczna (klasyczna teoria organizacji)

Traktuje się zarządzanie jako działalność występująca w wielu dziedzinach życia gospodarczego i społecznego obejmującą m.in. praktyczną umiejętność z zakresu wszystkich funkcji zarządzania. Podejście takie uzasadnia nazwę: szkoła uniwersalistyczna. Wielu określa ja mianem klasycznej. Mają po temu prawo, bowiem jest to jeden z podstawowych nurtów inicjujących nauki zarządzania.

H. Fayol

1916 - Administration Industrielle et Gènèrale

Pierwsze sformułowania funkcji zarządzania. Wyeksponowanie zasady jednoosobowego kierownictwa. Wskazanie, ze kierowanie nie jest tylko sprawą osobistego talentu, ale umiejętnością jak każda inna. Zarządzania można się nauczyć, jeśli znane są jego podstawowe zasady i sformułowana zostanie ogólna jego teoria.

Zróżnicowanie umiejętności kierowniczych wg szczebli zarządzania.

Funkcje zarządzania to: planowanie, organizowanie, rozkazywania, koordynowanie i kontrola.

M.P. Follet

Robotnicy i kierownicy mają wspólne cele; koncepcja partnerstwa w zarządzaniu. Przywództwo nie powinno być tradycyjnym wynikiem władzy płynącej z formalnego autorytetu kierownika, lecz skutkiem jego większej wiedzy i specjalizacji.

Wykorzystanie spontanicznych procesów społecznych na poziomie mikro do usprawnienia zarządzania.

O. Sheldon

Podkreślenie odpowiedzialności przedsiębiorstwa wobec społeczeństwa: dobra i usługi powinny być dostarczone po możliwie najniższych cenach, o zadowalającej jakości i rozprowadzane w sposób przyczyniający się pośrednio lub bezpośrednio do zaspokojenia najwyższych celów społecznych.

Ch. Barnard

1938 - The Functions of the Executive

Główna teza: przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i utrzymać się jedynie wtedy, kiedy zarówno cele organizacji jak i cele oraz potrzeby pracującej dla niej osób są w stanie równowagi.

Podkreślenie znaczenia organizacji nieformalnej.

Osiągnięcia i ograniczenia nurtu klasycznego

Osiągnięcia:

Nadanie znaczenia umiejętnościom kierowniczym w różnych obszarach zarządzania

U podstaw działania kierowniczego znajdują się zasady, które można określić i których można się nauczyć

Zwrócenie uwagi na znaczenie partycypacji pracowniczej

Ograniczenia:

Nadmierna ogólność formułowanych zasad i kryteriów

Szkoła behawioralna

Zajmowanie się naukami zarządzania z punktu widzenia psychologii bądź socjologii.

Przedmiotem psychologii organizacji jest:

analiza zachowań człowieka w organizacji, a więc relacji do innych ludzi i grup społecznych (w organizacji i jej otoczeniu) oraz w relacji do takich elementów składowych organizacji, jak cele i zadania, normy działania, struktura oraz elementy rzeczowe;

analiza prawidłowości funkcjonowania grup społecznych w organizacji;

analiza niektórych aspektów funkcjonowania organizacji jako całości (np. Problematyka dominujących wartości i klimatu w organizacji).

Specyfiką jest to, że wyjaśnia się zjawiska zachodzące w organizacji lub w jej otoczeniu za pomocą pojęć i twierdzeń z dziedziny psychologii.

Istota ujęcia behawioralnego polega na tym, ze zachowania ludzi analizuje się w kategoriach bezpośrednich reakcji na bodźce zewnętrzne We wczesnej fazie badań w nurcie behawioralnym analizowano bodźce oddziaływujące na pracownika w procesie pracy oraz jego reakcje i stwierdzano, w jakiej relacji pozostają one do wydajności pracy, przy czym dominujące były tu bodźce pochodzące ze środowiska społecznego (w teorii klasycznej - bodźce materialne: płace, oświetlenie, przerwy, stanowisko pracy itp). Elementami środowiska społecznego są inni pracownicy i kierownik, a bodźcami - ich określone zachowania Praktyczne wykorzystanie koncepcji behawioralnych ujawnia się w zarządzaniu przez wykorzystanie systemu kar nagród. Nurt ten zrodził się z obserwacji, że pracownicy nie zawsze zachowywali się zgodnie z przewidywaniami czy racjonalnymi wzorcami postępowania (postrzeganymi czy wyznawanymi przez kierowników).

Lata 20 i 30-te

H. Münsterberg (Psychology and Industrial Efficiency)

Teza główna: wydajność można podnieść

1) przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby - robotnika, którego cechy
umysłu wyróżniają go jako najlepszego wykonawcę danej pracy;
2) przez stworzenie najlepszej możliwie pracy - idealnych warunków
psychologicznych zwiększenia produkcji;
3) i przez wywieranie wpływu psychologicznego, który nazywa ”najlepszym
możliwym efektem” na motywacje pracowników.

Max Weber

Pierwsze prace dotyczyły naukowych podstaw racjonalizacji pracy, psychofizjologicznych wahań wydajności pracy.

Najdonioślejsze osiągnięcie to teoria władzy wraz z koncepcją organizacji biurokratycznej

Prekursor zainteresowania organizacją formalną, jego badania przyczyniły się do rozwoju socjologii organizacji.

E. Mayo

Eksperymenty Hawthorne

Efekt Hawthorne: pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę (human relations). Mayo uznał, że dawną koncepcję „człowieka racjonalnego” motywowana osobistymi potrzebami ekonomicznymi, zastąpić należy koncepcją „człowieka społecznego”, motywowanego potrzebami społecznymi, pragnącego zadowalających stosunków w pracy, reagującego bardziej na naciski grupy roboczej niż na władzę kierownictwa.

Lata po 50-te i 60-te

P.H. BIau

Strukturalna koncepcja wymiany społecznej

A. Maslow

Koncepcja hierarchii potrzeb

R. Likert

Rozwinięta koncepcja partnerskiego zarządzania; cztery podstawowe style zarządzania.

M. Crozier

Koncepcja błędnego koła biurokracji. Dysfunkcje biurokratycznych metod zarządzania.

T. Leavitt

Wyławianie talentów kierowniczych.

Osiągnięcia i ograniczenia nurtu behawioralnego:

Osiągnięcia:

Przedstawiciele nurtu human reIations wprowadzili do badań nad organizacjami i zarządzaniem wiele nowych zmiennych, takich jak: indywidualne motywacje pozaekonomiczne, a w szczególności motywacje wiązane z potrzebą współżycia z grupą, z poszukiwaniem uznania i prestiżu wśród towarzyszy pracy;

sieć stosunków międzyosobowych, wyrosła na gruncie spontanicznych, nie kontrolowanych przez organizacje interakcji miedzy pracownikami: całokształt owych stosunków, określana jako nieformalna struktura przedsiębiorstwa integrował ludzi w obrębie mniejszych zespołów, stratyfikował społeczność fabryczną, określał odczuwane społeczne dystanse, wyznaczał autorytety przywództwo, rozstrzyganie konfliktów, zdobywanie i wykorzystanie władzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie się);

subkultury wyrastające na gruncie wspólnych doświadczeń, przyjętych wartości i uznanych norm w małych grupach (dynamika grup); subkultury te stają się częścią organizacyjnej rzeczywistości” dostarczają uczestnikom organizacji wzorów postępowania, nie zawsze zgodnych z celami i normami organizacji;

pozaorganizacyjne społeczne sankcje oddziaływujące na zachowania pracownicze;

Ograniczenia:

ocena, że modele i teorie proponowane przez nauki behawiorystyczne są zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne;

zróżnicowanie zaleceń dotyczących rozwiązania określonego problemu.

Kierunek ilościowo-systemowy

Głównym niedostatkiem szkół klasycznej i behawioralnej było niedocenianie ilościowego badania zjawisk. Dlatego też do rozwoju teorii i praktyki zarządzania wykorzystano dorobek badań operacyjnych, teorii decyzji, automatyki i cybernetyki czy też teorii ogólnej systemów.

O podejściu ilościowym do zarządzania można jednak już mówić od chwili, w której do zarządzania wprowadzono technikę powielaczy porządkujących do emisji dokumentacji warsztatowej w latach 20-tych bieżącego stulecia (Niemcy), a następnie szerokiego upowszechnienia maszyn licząco-analitycznych do ewidencji (lata 20-te i 30-te).

Podstawy teoretyczne metod ilościowych w zarządzaniu:

C.W. Cobb i P.H. Douglas

Ekonometryczna funkcja produkcji

W. Leontieff, L. W. Kantorowicz, W. Niemczynow

Podstawy programowania liniowego, tablice przepływów międzygałęziowych

J. von Neuman

Matematyczne modele podejmowania decyzji w warunkach niepewności i ryzyka

Podejście cybernetyczne.

Obiektem badań cybernetyki są miedzy innymi organizacje, traktowane jako szczególnie złożone układy społeczne.

Wysoka przydatność cybernetyki dla teorii organizacji wypływa z właściwości instrumentarium modelowania układów rzeczywistych. Organizację, a więc i przedsiębiorstwo można przedstawić za pomocą schematu blokowego, przy czym każdy z tych elementów jest układem względnie odosobnionym, opisanym zmiennymi na wejściu i wyjściu. Związek między wyjściem pewnego elementu i wejściem tego samego elementu, realizowany albo bezpośrednio, albo za pośrednictwem innych elementów systemu stanowi sprzężenie zwrotne. System utrzymuje swoja równowagę dzięki homeostatowi, traktowanemu jako urządzenie do utrzymywania dowolnej zmiany miedzy żądanymi granicami (wg Beer Cybernetyka i zarządzanie).

Podejście systemowe

Podstawowym założeniem metodologicznym, na którym opiera się podejście systemowe, jest uznanie organizacji za szczególnego typu system. Może nim być organizacja w ujęciu podanym na wykładzie I (system zachowujący się rozmyślnie, itd).

Podejście systemowe do organizacji określa (wg Q.M. Wienberga):

Myślenie systemowe, jako myślenie w kategoriach systemowych. Oznacza to odejście od tradycyjnego rozumowania w kategoriach pojedynczych, wyizolowanych zależności przyczynowo-skutkowych lub współwystępowania zjawisk (np, zadowolenie z pracy a wydajność pracy) i ujmowanie w modelach wielu czynników i wielu relacji, wszechstronnie charakteryzujących modelowane zjawiska.

Systemowe modele organizacji nie podlegają empirycznej weryfikacji, podobnie jak hipotezy o związkach między zmiennymi. Modele są tworzone na podstawie wiedzy o modelowanych procesach i stale są z nią konfrontowane. W wyniku tej konfrontacji modele są modyfikowane i uzupełniane albo tworzone są nowe. Modele te nie są ani prawdziwe ani fałszywe; są uproszczona reprezentacją zmiennej rzeczywistości, taka jaką ją oglądamy w danym momencie z pewnego określonego punktu widzenia, określonego przez cele, które realizuje badacz, przez jego możliwości i preferencje. Dlatego też to samo zjawisko może być przedstawione za pomocą wielu modeli, które sobie nie przeczą nawzajem, lecz się uzupełniają.

Podstawą myślenia systemowego jest oparcie budowy modeli na rozumowaniu przez analogie i na wykorzystywaniu dorobku jednych nauk przy rozwiązywaniu problemów będących tradycyjnie domena innych nauk.

Zróżnicowany jest język, za pomocą którego wyrażane są systemowe modele organizacji.

Podstawowym kanonem myślenia systemowego jest dążenie do zrozumienia „istoty rzeczy”. Realizacji tego postulatu służy poszukiwanie odpowiedzi na trzy ważkie pytania (trójca systemowa):

dlaczego widzę, to co widzę? (identyfikacja perspektywy poznawczej badacza: ustalenie źródeł informacji oraz motywacji)

dlaczego rzeczy pozostają takie same? (ustalenie przyczyn, dzięki którym dane zjawisko jest trwałe lub nie)

dlaczego rzeczy się zmieniają?

Systemy organizacyjne nie są jedynie tym, co chcieliby w nich widzieć ich konstruktorzy, i nie służą jedynie temu, czego chciały by ośrodki sterujące nimi. Maja one zakodowane w sobie także pewne własne, autonomiczne „naturalne” związki celów i dążeń, które nie daje się zmienić (dążą one do przetrwania i rozwoju organizacji).

Podejście systemowe zakłada zwykle dekompozycję złożonych systemów.

Podejście (ujęcie) sytuacyjne

Zrodziła go dogłębna krytyka zarówno systemu pojęciowego funkcjonujących współcześnie kierunków teorii organizacji i zarządzania, jak i ich mało pragmatycznego charakteru. Szczególnej krytyce poddano podejście systemowe:

niejednoznaczność definicji systemu, brak adekwatności do rzeczywistych potrzeb teorii i praktyki organizacji (przy jednoczesnym uznaniu dla ukazania otwartości otoczenia), zastrzeżenia wobec analogii do systemów biologicznych, czy też myślenia „podsystemowego” itd.

Powstanie szkoły sytuacyjne datuje się od 1966 r, kiedy W. Gomberg sformułował postulat rozwijania funkcjonalnych typów zarządzanie, które opisują różne zachowania w różnych zbiorach okoliczności. Fundament dla tego podejścia stworzyły jednak dopiero prace J.L. Lorscha i P.R. Lawrence'a (Differentiation and Integration in Complex Organizations, 1967), definiujące model organizacji złożonej. Organizacja występuje jako kompozycja subsystemów: strategicznego, koordynacyjnego i operacyjnego.

W modelach sytuacyjnych poszczególne podsystemy różnią się od siebie co do stopnia otwartości względem otoczenia zewnętrznego: bez względu na zadania i rodzaj technologii subsystem operacyjny jest relatywnie bardziej zamknięty niż subsystem strategiczny. Otoczenie organizacji wywiera zatem największy wpływ na jej subsystem strategiczny, a stosunkowo najmniej na jej system operacyjny.

1

---