Ludziom biznesu nieobce jest powiedzenie „czas to pieniądz”. Również w wielu przedsiębiorstwach czas stał się nadzwyczaj ważną kategorią, chociaż są i takie, które nie dostrzegają jeszcze znaczenia tego czynnika. Czas ma niezwykłe właściwości jako dobro rzadkie nie może być sprzedany, zaoszczędzony ani zmagazynowany, nie daje się pomnożyć. Zarządzanie czasem to skierowanie uwagi przedsiębiorstwa na czas.

Początki TBM

Zarządzanie czasem jest koncepcja, która pojawiła się w latach dziewięćdziesiątych, łącznie z lean management czy reengineeringiem. Nowością jest to, że czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy.

Przedsiębiorstwa japońskie uzyskały przewagę opartą na redukcji czasu realizacji procesów osiągając wyższą niż inne przedsiębiorstwa efektywność. Przekonanie o wyjątkowej konkurencyjności czasu skłoniło do spojrzenia na przedsiębiorstwo od strony

PROCESÓW i PROJEKTÓW, a nie jak dotychczas od strony funkcji zarządzania.

Przeniesienie zasad wykorzystania czasu jako narzędzia doskonalenia organizacji na wszystkie obszary działania przedsiębiorstwa dało początek koncepcji Time Based Management. W dowolnym tłumaczeniu można określić jako „zarzą­dzanie oparte na czynniku czasu”, została w Polsce spopularyzowana przez K. Zimniewicza w 1999 r. Prezentując ją, autor był świadomy nie tylko użyteczności jej stosowania, ale także jej źródeł i korzeni pocho­dzenia. Czas, bowiem był głównym czynnikiem, wraz z racjonalnymi metodami pracy, i stanowił podstawowy obszar badawczy klasyków naukowego zarządzania w początkach ubiegłego stulecia.

Przyczyny rozwoju koncepcji zarządzania czasem:

- skracanie cykli życia produktów,

- skracanie cyklu przygotowania wyrobu,

- krótkie terminy realizacji zaopatrzenia,

- nasycenie rynku,

- wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów,

- zmiany na rynkach zbytu,

- wzrastająca produktywność.

Zjawiska i problemy pojawiające się w bliższym lub dalszym otoczeniu, zmuszają przedsiębiorstwo do przemyślenia swego położenia i do­stosowania się do nowych warunków.

Pod ich wpływem firma będzie starała się m.in.

- szybciej zaspokajać potrzeby klienta,

- w terminie wywiązywać się ze swoich zobowiązań,

- szybciej reagować na specjalne życzenia klientów,

- szybciej dopasowywać się do nowych tendencji rozwojowych.

Stąd też czas jest zawsze istotnym czynnikiem konkurencyjności firmy, a można go wykorzystać poprzez:

- skrócenie procesów (oszczędność czasu),

- dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność),

- uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu),

- rozwój nowych produktów i procesów (innowacyjność).

O tym, ze czas może być czynnikiem konkurencyjności, świadczyć może m.in.

przykład Koncernu farmaceutyczny Merck zwiększył on roczne zyski o 500 milionów dolarów dzięki drastycznemu skróceniu czasu rozwoju nowych leków. Z kolei w Toyocie w 1995 roku wprowadzono program pilotażowy, w myśl którego juz po trzech dniach klient

powinien dostać samochód zgodnie z indywidualnym zamówieniem.

Termin Time Based Management określają trzy podstawowe cechy:

• pojmowanie tej koncepcji jako nowy przykład zarządzania, próbujący rozszerzyć Just-in-Time na wszystkie procesy w przedsiębiorstwie,

• pomaga ukształtować organizację przedsiębiorstwa, którą można scharakteryzować przy pomocy takich cech jak: swoboda przepływów, zespołowość działania oraz elastyczność,

• rozwija się poprzez zwiększenie stosowania podstawowych środków pomocniczych i wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych.

Time based management jest koncepcja opracowaną przez bostońską grupę konsultingową. Koncepcja ta opiera się na 5 ogólnych założeniach:

• orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć

• orientacja na skok ilościowy (korzyść skali). Sukces można osiągną tylko dzięki operacjom na dużą skalę, działania marginalne są niewystarczające.

• orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację procesów i ustalenie miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami

• orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację działań, które nie przynoszą organizacji zysku

• orientacja na zespół. Przy pomocy zespołu nastąpi rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami.

Wg wspomnianej już bostońskiej grupy konsultingowej zaprojektowanie nowej organizacji dla przedsiębiorstwa, u podstaw której leży czynnik czasu powinno odbywać się w 5 etapach:

Faza	Działania
Faza 1 Ustalenia wstępne	powołanie zespołu projektowego (5-8 członków, 1-2 doradców) przeprowadzenie porównania - benchmarkingu sformułowanie celów przedstawienie projektu działania
Faza 2 Zrozumienie systemu	zdefiniowanie i analiza procesów gospodarczych podział funkcji na główne i pomocnicze diagnoza stanu obecnego ustalenie potencjału czasu podlegającego redukcji
Faza 3 Opracowanie rozwiązania	powiększenie zespołu projektowego celu analizy wszystkich założeń i rozpatrzenia zgłoszonych alternatyw utworzenie zespołu przełomowego (uderzeniowego) radykalna zmiana dotychczasowych rozwiązań (rozwijanie parkietu działań, planu działań i systemu pomiaru)
Faza 4 Zmiana systemu	wdrożenie nowego systemu i przezwyciężenie dotychczasowych barier w myśleniu (można to osiągnąć przez komunikacje, szkolenie i pokonanie konfliktów)
Faza 5 Wyniki	pozyskanie informacji od klienta na temat restrukturyzacji związanie klientów z firmą

Zalety TBM

TBM pozwala wyjść naprzeciw potrzebom klientów co daje każdej firmie możliwość zyskania ich zaufanie, a co za tym podąża zwiększyć swoje zyski. Dzieje się tak, ponieważ przewaga nad konkurentami jest implikowana szybkością wprowadzenia produktu na rynek, co stanowi reakcję na powstające potrzeby klientów i pozwala na dotarcie do ich najbardziej pożądanej grupy. Nie są to jednak jedyne zalety TBM, pozwala on na skrócenie czasu pracy, co prowadzić może do zmniejszenia kosztów.

Jedną z podstawowych wad tej koncepcji jest konieczność tworzenia map poszczególnych procesów informujących ile czasu przypada na poszczególne działania w firmie. Pomiary takie powinny dotyczyć : czasu trwania procesu, punktualności, czasu potrzebnego na opracowanie nowych produktów lub procesów, czasu potrzebnego na dostosowanie się do procesów.

Celem generalnym tej koncepcji jest uzyskanie takiego stopnia doskonałości przedsiębiorstwa, aby wyeliminować lub zminimalizować opóźnienia przez skrócenie nadmiernych przebiegów informacji wewnątrz przedsiębiorstwa, eliminację zbyt dużych zapasów, wąskich gardeł, błędów w proce­sach wytwórczych i działaniach zarządczych.

Utrzymywanie przez firmę nadmiernych zapasów materiałów, surowców, części zamiennych itd. oceniane jest negatywnie, gdyż prowadzi do zamrożenia kapitału. Jest to po prostu rozrzutność. Mając na względzie czynnik czasu, rozrzutnością będzie odkładanie zlecenia

klienta, wstrzymywanie biegu sprawy, tolerowanie wielokrotnych przebiegów miedzy różnymi komórkami, podejmowanie interwencji ze szczebla naczelnego.

Rozrzutność czasu jest stratą, dlatego należy ją eliminować. W tym celu firma powinna kierować się następującymi zasadami:

• eliminować magazyny - pozbywać się zbędnych zapasów,

• usuwać błędy - produkcja i usługi powinny być zgodne z założonymi standardami jakościowymi,

• stale ulepszać procesy

Możliwości eliminowania rozrzutności lub jej ograniczenia istnieją w każdym przedsiębiorstwie. Celowe jest korzystanie z doświadczeń innych firm w tej dziedzinie. Oszczędność czasu można osiągać również dzięki:

• ograniczeniu wielkości partii,

• skróceniu pętli sprzężenia zwrotnego,

• przyspieszeniu obiegu informacji,

• zdecentralizowaniu kompetencji decyzyjnych,

• zwiększeniu odpowiedzialności,

• zmianie kolejności czynności,

• eliminacji czynności,

• równoległemu przebiegowi procesów,

• likwidacji "wąskich gardeł".

Teza wyjściowa koncepcji TBM brzmi, że konkurencja skierowana na czas koncentruje się na procesach, które są jej podstawowymi czynnikami składowymi. Do pozostałych części składowych TBM należy:

- zasada kształtowania optymalnej struktury

- zespół

- ustalanie pojęć

- pomiary czasu

- bariery

- cykl uczenia się

Chcąc uczynić z czasu instrument konkurencji nie można poprzestać na analizie procesów, należy ciągle porównywać je z innymi procesami, co powoduje konieczność ustalenia pewnych pojęć. Jednym z nich jest czas cyklu - czas niezbędny aby zakończyć jeden cykl procesu.

Na przykładzie przedsiębiorstw logistycznych czas cyklu polega na oszacowaniu skumulowanego czasu cyklu dla całego łańcucha dostaw i stopniowym dzieleniu całkowitego czasu na jego coraz bardziej szczegółowe części, którymi są:

• skumulowany czas cyklu - kalkulowany jest poprzez dodanie najdłuższych lub przeciętnych czasów faz cyklu,

• czas realizacji zamówienia - przeciętny czas realizacji zamówienia klienta. Rzeczywisty czas realizacji powinien być porównywany do wymaganego

• czas cyklu produkcyjnego,

• czas uzupełniania zapasów produktów gotowych - czas cyklu produkcyjnego powiększony o czas potrzebny, aby przemieścić produkty do centrum dystrybucji,

• cykl gotówki - czas jaki mija od płatności za materiały od uzyskania zapłaty za dostawę własnych produktów.

Skrócenie cyklu realizacji zamówienia przyczynia się do tworzenia dynamicznej organizacji, co w efekcie poprawia zadowolenie klientów. Istnieją trzy podstawowe przyczyny skracania cyklu realizacji zamówienia:

• redukcja zapasów oraz wzrost poziomu obsługi: skrócenie czasu realizacji zamówienia pozwala na osiągnięcie równowagi pomiędzy poziomem zapasów i poziomem obsługi

• minimalizacja skutków błędnego planowania: skrócenie czasu realizacji zamówienia zwiększa szybkość reakcji, co w efekcie prowadzi do zmniejszenia skali błędów w planowaniu

• skrócenie cyklu życia produktu: skrócenie cyklu realizacji zamówienia zwiększa możliwość szybkiego reagowania na potrzeby rynku

Mechanizm redukowania zapasów w wyniku kompresji czasu opiera się na zdroworozsądkowym oraz potwierdzonym empirycznie założeniu, iż trafność planów maleje wraz z przesunięciem w czasie horyzontu planowania. Reasumując, korzyściami wynikającymi ze skrócenia cyklu (tu: realizacji zamówienia) w przypadku firm logistycznych mogą się okazać:

• szybszy przepływ gotówki

• krótszy czas wprowadzenia nowych produktów na rynek

• redukcja kosztów braku jakości

• podwyższenie wskaźników wykorzystania aktywów

• redukcja należności

• wzrost udziału w rynku

Koszt i czas jako standardy pomiaru

Przedsiębiorstwa tradycyjne	Przedsiębiorstwa zorientowane na czas
Koszt jako standard Wynik finansowy centralnym punktem zainteresowania Pomiar wykorzystania zdolności produkcyjnych Pomiar wyników indywidualnych lub oddziałów	Czas jako standard Produktywność centralnym punktem zainteresowania Pomiar przepływu Pomiar wyników zespołu

Podsumowując, koncepcja Time Based Managemaent jest koncepcja interesująca, która bierze pod uwagę czas jako czynnik przewagi konkurencyjnej. Nie jest to jednak koncepcja zupełnie nowa, dostrzec w niej można elementy benchmarkingu, reengineeringu i uczącej się organizacji.

---