1. Pojęcie kapitału ludzkiego i zarządzania zasobami ludzkimi, funkcja personalna.

Kapitał ludzki - zasób zgromadzonej wiedzy, umiejętności, doświadczenia, kreatywności i innych odpowiednich atrybutów siły roboczej (Nalbantian),

Zarządzania zasobami ludzkimi - termin ten można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.

Funkcja personalna - polega na efektywnym pozyskiwaniu i wykorzystaniu zasobów ludzkich. Kształt i rozwój funkcji personalnej w konkretnej organizacji jest wypadkową wielu czynników, takich jak strategia firmy, jej kultura organizacyjna czy też sytuacja na rynku pracy.

2. Płaszczyzny zarządzania zasobami ludzkimi.

3. Modele zarządzania zasobami ludzkimi.

Do najbardziej znanych modeli zarządzania zasobami ludzkimi można zaliczyć: model Michigan, model harwardzki i model Schulera, które wywodzą się z USA.

Model Michigan koncentruje się on na pojęciu „zasoby”. Przyjmuje, że ludźmi należy zarządzać tak, jak wszystkimi innymi zasobami. Ukazuje proces strategicznego zarządzania kadrami z uwzględnieniem misji przedsiębiorstwa, jego otoczenia oraz struktury organizacyjnej.

Model Michigan mówi, że ludzie powinni być:

- pozyskiwani możliwie najmniejszym kosztem,

- wykorzystywani efektywnie,

- ich umiejętności powinny być w pełni eksploatowane.

Model harwardzki opracowali Beer i in. w 1984r. Dostarcza on mapy strategicznej, będącej rodzajem przewodnika, który ułatwia menadżerom kontakty z pracownikami. Beer i inni uznali, że uwzględniając niektóre czynniki należy spojrzeć na zasoby ludzkie trochę inaczej, z bardziej strategicznej perspektywy. Model ten uwzględnił cztery zmienne, którymi są:

- partycypacja pracowników,

- przepływ pracowników - do organizacji, w organizacji i od organizacji,

- systemy wynagrodzeń,

- systemy pracy.

W Modelu Schulera pierwotna jest strategia organizacji. Z tą strategią organizacji identyfikuje się potrzeby firmy i tymże potrzebą przypisuje się specyficzne jakości. Zdefiniowanie potrzeb organizacji, określenie jej misji, wizji i stworzenie celów nawiązuje do zewnętrznych oraz wewnętrznych uwarunkowań. W oparciu o te wszytki czynniki przygotowywuje się i podejmuje etapowe działania z zakresu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, zaczynając od określenia filozofii zasobów ludzkich, poprzez opracowanie strategii firmy, aż po procesy i praktyki personalne.

4. Podmioty polityki personalnej i ich rola w procesie zarządzania personelem.

polityki personalnej (występujące w każdej organizacji):

1. Naczelne kierownictwo (kierownik zakładu pracy):

- sprawuje nadzór nad kształtowaniem i realizacją polityki personalnej,

- zleca opracowanie kompleksowego systemu polityki personalnej,

- przestrzega ujętych w tym systemie zasad,

- ustala kompetencje i zadania dla kierowników niższych szczebli w zakresie zarządzania kadrami,

- podejmuje decyzje co do wielkości zatrudnienia, środków na wynagrodzenia, zatrudnienia kadry kierowniczej, systemów programów szkoleniowych.

2. Kierownik komórki:

- wymagania, zakres odpowiedzialności dla podwładnych,

- planuje zapotrzebowanie zatrudnienia,

- adaptacja i przystosowanie nowych pracowników do pracy,

- odpowiedzialność za pełne wykorzystanie kwalifikacji swoich pracowników,

- formułują wnioski o awans, podwyżkę o uczestnictwo w dokształcaniu,

- odpowiadają za stosunki międzyludzkie.

3. Związki zawodowe:

- bronią praw i interesów pracowników w zakresie płacy i pracy,

- kontrolują przestrzeganie przepisów prawa pracy.

4. Służba personalna - wyspecjalizowana część administracji przedsiębiorstwa przygotowana do organizowania, koordynowania i realizacji różnych przedsięwzięć kadrowych we współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi.

Zadania:

- szuka, ogłasza, bada kandydatów, organizuje szkolenia,

- sporządzanie analiz i opisów stanowisk pracy,

- wartościowanie pracy,

- ustalanie przyczyn konfliktów, potrzeb, oczekiwań,

- obsługa socjalno - bytowa pracowników, członków ich rodzin i byłych pracowników,

- monitoring rynku pracy (stałe śledzenie tendencji, relacje płacowe),

- układanie kontaktów z otoczeniem, współpraca z mediami i pośrednikami pracy,

- prowadzenie ewidencji personalnej (obowiązek od 1996 r.) - teczka akt osobowych składająca się z 3 części:

A - dokumenty związane z ubieganiem się o pracę: CV, podanie o prace, kopie dokumentów o wykształceniu, kwestionariusz osobowy, opinie i referencje, świadectwo pracy, orzeczenie lekarskie,

B - dokumenty dotyczące trwania stosunku pracy np. umowa o pracę, zakres czynności, pisemne oświadczenie pracownika o przeszkoleniu w zakresie BHP, oświadczenie o korzystaniu z uprawnień, arkusze okresowej oceny efektów pracy, informacje o szkoleniach, urlopach, wyróżnieniach,

C - dokumenty związane z ustaniem zatrudnienia np. wypowiedzenie stosunku pracy, kopia wydanego świadectwa pracy, orzeczenie o stanie zdrowia w przypadku pracy w szkodliwych warunkach.

Każda część na początku powinna zawierać chronologiczny wykaz dokumentów. Dokumenty przechowywane być powinny przez 50 lat; dokumenty o czasie pracy, imienne listy płacy przez 25 lat.

5. W przedsiębiorstwach państwowych ponadto: ogólne zebranie pracowników, rada pracownicza (uchwala regulamin, pełni funkcje kontrolne).

6. W przedsiębiorstwach prywatnych ponadto: rada nadzorcza (wyznacz politykę i strategię firmy, wyznacza politykę personalną), akcjonariusze (wybierają radę nadzorczą).

5. Determinanty polityki personalnej (wewnętrzne, zewnętrzne).

Zewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:

· Globalizacja (wpływ kapitału, zakup licencji; wejście do UE)

· Konkurencja (ograniczony dostęp do zasobów, np. zabieganie o zdolnych studentów)

· Technologia (ma pozytywny i negatywny wpływ, np. większa wydajność pracy, mniej miejsc pracy, pojawiają się i znikają pewne branże, np. koleje, informatyka, garncarz; większa jakość, obniżka kosztów, likwidacja stanowisk uciążliwych)

· Czynniki polityczno - prawne (polityka rządu, dostosowanie się do prawa międzynarodowego, nowelizacja kodeksu pracy)

· Czynniki demograficzne (problemy niepełnosprawnych, sytuacja kobiet, nowe oczekiwania młodzieży)

· Czynniki społeczno - kulturowe (postawy społeczne, religia, szeroko rozumiana polityka)

· Rynek pracy (sytuacje na tym rynku)

Wewnętrzne czynniki determinujące zarządzanie kadrami:

· Strategia organizacji

· Struktura organizacyjna

· Kultura organizacyjna (normy, rytuały, symbole, mity)

· Przywództwo (jacy są kierownicy)

· Organizacja produkcji

· Członkowie organizacji

6. Planowanie personelu (pojęcie, procedura, metody planowania, formy zatrudnienia).

Planowanie kadr jest procesem analizowania i ustalania przyszłych potrzeb kadrowych w określonym przedziale czasu - potrzeb ilościowych i jakościowych.

Procesy zarządzania kadrami:

- rekrutacji i selekcji,

- oceniania pracowników,

- rozwoju,

- kierowania karierami,

- motywowania,

- komunikowania i informowania,

- kształtowanie kultury organizacyjnej,

- organizacji i ochrony pracy.

Jego celem jest optymalne zaspokojenie tych potrzeb poprzez zapewnienie organizacji pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i motywacjach.

Procedura planowania

Procedura tworzenia strategii personalnej: strategia personalna- naczelna orientacja, która wyraża dominujący kierunek działania organizacji w sferze zasobów ludzkich; opracowywanie tej strategii coraz bardziej przybiera na znaczeniu w związku z coraz lepszym dostrzeganiem kluczowej roli czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwie. Na proces tworzenia strategii personalnej składa się:

1. ustalenie wymogów kwalifikacyjnych dla stanowisk pracy- określenie struktury zawodowo- kwalifikacyjnej personelu (pozwala ona na identyfikację źródeł rekrutacji, planowanie szkoleń, itd.)

2. analiza struktury społecznej zatrudnienia- wg płci, wieku; np. określone proporcje w zatrudnieniu kobiet wyznaczają zakres rozbudowy i utrzymania zaplecza socjalnego, opieki zdrowotnej, zabezpieczenia na wypadek urlopów macierzyńskich, zwolnień z powodu opieki nad dzieckiem;

3. ustalenie popytu na personel- ukierunkowane jest na ustalenie liczby pracowników niezbędnej do realizacji programu przedsiębiorstwa;

4. prognozowanie podaży personelu- polega na przewidywaniu przyszłych zmian stanu i struktury zatrudnienia; bierze się tutaj pod uwagę dwa źródła dopływu pracowników: wewnętrzny( liczba i struktura już zatrudnionych) oraz zewnętrzny( bezrobotni chętni do podjęcia pracy, absolwenci szkół i uczelni, osoby zmieniające pracę) rynek pracy.

Techniki prognozowania popytu i podaży zasobów ludzkich:

- prognozowanie o bazie zerowej( zero- base forecasting); przyjmuje się obecny stan zatrudnienia, ale co roku stan bazowy podlega aktualizacji i kontroli; wakat nie jest od razu uzupełniany- trzeba uzasadnić czy jest to konieczne;

- podejście z dołu do góry ( bottom-up approach); bierze się pod uwagę opinie kierowników oraz dane statystyczne;

- analiza statystyczna- dane z przeszłości traktuje się jako dane wyjściowe;

- analiza Markowa- trendy historyczne są traktowane jako trendy bazowe, które będą wykorzystane w przyszłości( dane dot. awansów, degradacji, rekrutacji);

- symulacja komputerowa- wykorzystanie modeli matematycznych w celu eksperymentowania na prawdopodobnych sytuacjach.

5. planowanie rozwoju i treningu personelu- chodzi tu głównie o szkolenia wewnętrzne oraz zewnętrzne( seminaria, studia zaoczne, konferencje, trening grupowy);

6. opracowanie sprawnego systemu motywacyjnego- wspomaga procesy decyzyjne, planistyczne oraz kontrolne; składają się na niego czynniki motywacyjne, system zadaniowy, koszty pracy i system partycypacji pracowników;

7. określenie kosztów związanych ze sferą zarządzania zasobami ludzkimi- głównie wydatków na rekrutacje, szkolenia, ewentualne nagrody i premie;

8. wdrożenie efektywnego systemu kontroli pracy- w celu wykrycia błędów i ich poprawy.

W doborze kadry kierowniczej można wyróżnić dwie grupy metod:

- metody systemu zamkniętego,

- metody systemu otwartego.

Do metody systemu zamkniętego zaliczyć można: dobór losowy, dobór przez uzgodnienia oraz dobór przez stopniowy awans. Cechą wspólną tych metod jest to, że nie są znane kandydatom dokładne kryteria awansu. W kryteriach tych orientują sie jedynie sami decydenci.

Metody systemu otwartego bardzo różnią się od metod systemu zamkniętego. W tego typu metodach, kryteria są jawne (podane do publicznej wiadomości). Kandydat na wakujące stanowisko jest aktywny i podejmuje samodzielną decyzję w sprawie ubiegania się o wolne stanowisko. W systemie otwartym można wyróżnić:

- metodę assessment center,

- konkurs.

Formy zatrudnienia

- umowa o prace,

- umowa o dzieło,

- umowa zlecenie,

- praca tymczasowa,

- wolontariat,

- Inne formy umowy cywilnoprawnej,

- Samozatrudnienie,

- staże i praktyki.

7. Rekrutacja i derekrutacja personelu (pojęcie, formy, narzędzia i ich efektywność).

(tutaj nie mam narzędzi i ich efektywnośći)

Rekrutacja jest to sposób komunikowania się organizacji z rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej grupy kandydatów na wakujące stanowisko. Rekrutacja może być kierowana zarówno na zewnętrzny jak i wewnętrzny rynek pracy.

Do najczęściej stosowanych form rekrutacyjnych w praktyce możemy zaliczyć: Usługi urzędów pracy, specjalistycznych firm pośredniczących między pracodawcami a pracownikami - agencji doradztwa kadrowego (head hunters), targi pracy, ogłoszenia w mediach - ogłoszenia prasowe, ogłoszenia wewnątrz firmy, penetracje centrów kształcenia, ośrodków naukowych i szkół wyższych, prezentacji na uczelniach, nieformalne kontakty osobiste, dni otwarte, kontakty poprzez zatrudnionych pracowników, staże i praktyki studenckie, drzwi otwarte, gazetę, tablice ogłoszeń własne i obce, udział prospektach rekrutacyjnych, targi marketingowe, sponsoring, reklamę, kontakty z władzami lokalnymi, Internet, firmy pracy czasowej;

Rekrutacja wewnętrzna dotyczy wewnętrznego rynku pracy, czyli kierowana jest głównie do osób pracujących w organizacji, i zależy przede wszystkim od polityki personalnej firmy.

Zalety:

- niski koszt pozyskiwania pracownika,

- oszczędność czasu poszukiwania,

- mniejsze ryzyko (firma dysponuje już sprawdzoną i rzetelną informacją o pracowniku),

- szybkie wdrożenie pracowników,

- jest zachętą do rozwoju dla pracowników.

Rekrutacja zewnętrzna odnosi się do zewnętrznego rynku pracy. Rynek zewnętrzny może być bezpośrednio diagnozowanych przez samą organizację lub przy pomocy firm zewnętrznych, które zajmują się doradztwem zawodowym oraz rekrutacją. W przypadku firm zewnętrznych rekrutacja polega na korzystaniu z ofert pracy i ocenianiu pracowników znajdujących się w ich dyspozycji.

Zalety:

- szerokie możliwości wyboru

- możliwość pozyskania pracownika o dużym formacie (“świeża krew”)

- brak uwikłania w stosunki nieformalne o znaczeniu negatywnym

- mniejsze problemy z uzyskaniem autorytetu

- zatrudnianie według bezpośrednich potrzeb

Derekrutacja personelu - redukcja, ograniczenie zatrudnienia w firmie, najczęściej związane z zachodzącymi w niej procesami naprawy. Z reguły ma charakter powszechny, obejmując także kadrę kierowniczą. Musi być poprzedzona starannym namysłem i precyzyjnym planem, aby uniknąć decyzji, których się będzie potem żałować. W przypadku przejściowego pogorszenia koniunktury warto rozważyć rozwiązania pozwalające zatrzymać dobrych pracowników ( przemieszczenia, skrócenie czasu pracy, urlopy, produkcja na magazyn, remonty itp.). Gdy decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia jest konieczna i ostateczna, należy derekrutację przeprowadzić z jak najmniejszą szkodą dla pracowników zwalnianych (np. wcześniejsze emerytury, outplacement), pracowników pozostających (informowanie ich o wszystkich podejmowanych działaniach) oraz dla wizerunku firmy ( marketing personalny).

Derekrutacja wewnętrzna

- Zmiana czasu pracy

- Zmiana lokalizacji pracy

- Zmiana kompetencji

Derekrutacja zewnętrzna

- Formy naturalne

- Zwolnienia

Pozytywne skutki derekrutacji: oszczędności z tytułu redukcji zbędnego zatrudnienia, poprawa dyscypliny pracy i wzrost nacisku na indywidualną efektywność pracy, obniżka kosztów administracji personalnej, wyższa rentowność czynnika pracy, a jednocześnie derekrutacja stwarza warunki do wprowadzenia nowych metod i organizacji pracy, pobudzania kreatywności pracowników i wzmocnienia ich motywacji, poprawy komunikacji w przedsiębiorstwie, wzmocnienia powiązań wynagrodzeń z wynikami pracy, doskonalenie metod doboru i oceniania, inwestowania w rozwój personelu.

Niejednokrotnie redukcja zatrudnienia traktowana jest jako sposób likwidacji zbędnych kosztów zatrudnieniowych (kosztów płacowych + narzuty na płace + inne (szkolenia, bhp, działalność socjalna)), który ma przywrócić przedsiębiorstwu wigor ekonomiczny: perspektywy rozwojowe, pozycję na rynku, płynność finansową, pozytywny wizerunek

8. Selekcja personelu (pojęcie, strategie, narzędzia i ich efektywność).

Selekcja - to proces zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i wybór najlepiej odpowiadającego wymaganiom danego stanowiska pracy

Rodzaje strategii selekcyjnych (metody selekcji):

- play-off - (bieg przez płotki), po każdym etapie selekcji eliminowane są osoby o najsłabszych ocenach,

- kompensacyjna - decyzje o zatrudnieniu zapadają po wszystkich etapach selekcji wobec wszystkich kandydatów,

- mieszana - do pewnego etapu to metoda kompensacyjna, a od pewnego metoda play-off

Etapy selekcji:

1) zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,

2) wstępna rozmowa z kandydatem,

3) weryfikacja informacji podanych przez kandydata,

4) testy i ostateczna rozmowa z kandydatem,

5) badania lekarskie,

6) zatrudnienie wybranego kandydata.

Instrumenty (narzędzia) selekcji - wszelkie źródła informacji o kandydatach do pracy:

- CV, list motywacyjny, kwestionariusz

- rozmowa z kandydatem do pracy (wstępna rozmowa kwalifikacyjna, wywiad pogłębiony, stresujący),

- testy psychologiczne (wiadomości, sprawności, uzdolnień, inteligencji, symulacji pracy, zdrowotne, mierzące, refleks, stałość emocjonalną).

9. Ocena okresowa (pojęcie i cele, podmioty oceny, zasady jej prowadzenia, procedura oceny okresowej, metody, typowe błędy oceny okresowej).

Ocena okresowa personelu podobnie jak całe zarządzanie personelem powinna być systemem, czyli układem celowo dobranych, zorganizowanych i wewnętrznie spójnych elementów (kryteriów ocen), odpowiadającym organizacji, a przede wszystkim jej celom.

Główny cel jaki musi spełniać ocena pracy:

- Motywacja pracownika do jeszcze efektywniejszej pracy

Cele oceny.

- Omówienie na ile pracownik wywiązał się ze swoich zobowiązań

- Określenie mocnych i słabszych stron pracownika

- Sprecyzowanie jego niewykorzystanych możliwości i potrzeb rozwoju

- Dowiedzenie się, czego pracownik oczekuje od przełożonego i firmy

- Określenie celów i zadań pracownika na następny okres, omówienie zakresu niezbędnych szkoleń lub określenie planu poprawy i czasu ponownej oceny.

Podmioty oceny:

- pracownik który ulega ocenie,

- kierownik, który przeprowadza ocenę,

- firma w której funkcjonuje system ocen.

Należy przestrzegać następujących zasad:

- systematyczności, zgodnie z którą ocenianie powinno mieć stały i okresowy charakter

- powszechności, oznaczającą, że ocenie podlegają wszyscy pracownicy

elastyczności zakładającą dostosowanie kryteriów i technik oceniania do konkretnej sytuacji.

- jawności zgodnie z którą pracownicy powinni być zaznajomieni z celami i kryteriami oceniania.

- Prostoty, w myśl której system powinien być zrozumiały i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniającego.

Zasada celowości

Ocenianie okresowe jest działaniem zmierzającym do realizacji wcześniej przyjętych celów długofalowych, nie zaś incydentalną akcją

Zasada użyteczności

Rozumianej jako pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen okresowych do prowadzenia bieżącej i perspektywicznej polityki kadrowej w organizacji

Zasada powszechności

Oceny okresowe powinny obejmować ogół zatrudnionych, ze stażem pracy w organizacji powyżej pół roku - od najwyższych stanowisk kierowniczych aż po stanowiska wykonawcze - celem załagodzenia niepokojów towarzyszących tego typu przedsięwzięciom.

Zasada kompleksowości

Ocena powinna być dokonywana z punktu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i perspektywicznej działalności osób ocenianych w miejscu pracy.

Zasada adekwatności

Wyraża się w dokładności analizy specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu kryteriów oceny okresowej

Zasada stałości i okresowości

Rozumiana jako możliwość porównywania poszczególnych pracowników i analizowania ich rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych

Zasada ciągłości

Oznacza wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen ze szczególnym uwzględnieniem realizacji wniosków w nich zawartych.

Zasada systemowości

Ocenianie powinno być powiązane z pozostałymi podsystemami polityki kadrowej, w tym z doborem, motywowaniem, doskonaleniem, a także wewnętrzną spójnością.

Zasada metodyczności

Oparta na ściśle określonej i bezwzględnie przestrzeganej procedurze oceniania

Zasada fachowości

Przejawia się w szerokim korzystaniu z usług ekspertów spoza organizacji gwarantujących nie tylko profesjonalizm i obiektywizm, ale też przeszkolenie oceniających, w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi oceny.

Zasada etapowości

Ocena powinna przebiegać etapowo, zgodnie z hierarchią organizacyjną- od góry do dołu.

Zasada formalizacji

Wyniki oceniania okresowego powinny mieć charakter dokumentów dołączonych do akt personalnych

Zasada poufności

Prawo każdego ocenianego do utajnienia jego wyników oceny.

Zasada odwołań

Umożliwia ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonych i ponownego ich rozpatrzenia przez komisją odwoławczą.

Procedura oceny:

Ocena kadry powinna przebiegać w sposób zorganizowany. Jest to ważny warunek sprawności całego przedsięwzięcia i trafności oceny. Procedura działań oceniających musi więc objąć czynności przygotowawcze, właściwą ocenę oraz wykorzystanie wyników oceny.

Etap preparacji sytemu powinien objąć:

- ustalenie celów, zasad, metod i technik oceny,

- przygotowanie narzędzi oceny (arkuszy, mierników itd.)

- określenie sposobu spożytkowania oceny,

- ustalenie i przygotowanie osób oceniających i ocenianych.

Każde z tych działań na istotne znaczenie dla przebiegu oceny. Ta, więc brak np. wyraźnie określonego celu przedsięwzięcia może zniweczyć podjęty wysiłek i uczynić go działaniem autonomicznym.

Pochodną celów stanowi metoda oceny. Jest to zarazem drugi istotny problem, co do którego brak jednomyślności i który budzi wiele emocji. Daje się wyróżnić cztery podstawowe sposoby czy koncepcje oceny, przyjmując za podstawę przedmiot oceny, a więc:

- cechy pracownika, zwłaszcza jego osobowość,

- zachowania (elementy behawioralne)

- wyniki działania,

- kombinację tych zmiennych.

Błędy techniczne w procesie oceniania

- nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania;

- nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur;

- niewłaściwie opracowane kryteria oceny;

- brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad procedury oceniania

Błędy w „sztuce” oceniania

- Błąd obiektywizmu: trudny do uniknięcia, przełożony zwykle ocenia podwładnego subiektywnie, poprzez własne doświadczenia, przekonania i oczekiwania;

- Błąd etykietowania: interpretacja cech pracownika przez pryzmat jego pojedynczych zachowań;

- Błąd atrybucji przyczynowych: niewłaściwa interpretacja zachowań ocenianych pracowników

- Błąd Pigmaliona: efekt samo-spełnienia się przepowiedni;

- Efekt pierwszego wrażenia: opinie na temat ocenianego ukształtowane na początku wpływają na całą jego ocenę;

- Transfer stereotypu estetycznego: osoby przystojne i eleganckie zwykle oceniane są wyżej;

- Konformizm oceniającego: (!!) ostrożność przełożonego, unika on ocen skrajnych;

- Błąd liberalizmu: (!!) szef wymagający ocenia ostrzej niż szef liberalny;

- Dogmatyzm: wielu przełożonych posiada sztywne zasady i przekonania i stosuje je;

- Efekt halo: rozciągnięcie pozytywnej oceny jednej cechy pracownika na jego pozostałe

- Zjawisko promieniowania: kierowanie się w ocenie wrażeniem ogólnym i naginanie do niego ocen cząstkowych;

- Efekt Horna: rozszerzenie negatywnej oceny jednej cechy ocenianego na jego pozostałe cechy;

- Efekt kontaktu: wspólne spędzanie czasu szefa i podwładnego wpływa na ocenę

- Błąd projekcji: podświadome przenoszenie własnych cech na osoby oceniane;

- Błąd atrybucji: przenoszenie na ocenianego cech i zachowań osób z nim związanych;

- Branie wyłącznie pod uwagę ostatnich wyników pracy oraz zachowań pracownika z okresu przed oceną.

10. Pojęcie modele i teorie motywacji (teorie treści, procesu i wzmocnień).

Motywacja do pracy oznacza pozytywne nastawienie i stan gotowości psychicznej pracownika do wykonywania określonych zadań w organizacji, a w szczególności do osiągania znaczących rezultatów w pracy.

Modele motywacji:

a. model tradycyjny - związany z Taylorem i szkołą naukowej organizacji postrzega również jako model człowieka ekonomicznego, podstawowym czynnikiem pobudzającym jednostkę do działania są środki finansowe.

b. model stosunków współdzielenia - postrzegany jako model człowieka uspołecznionego w którym obok potrzeb materialnych jednostki dostrzega się potrzeby uznania społecznego i przynależności.

c. model zasobów ludzkich - związany z pracami Moslova i McGregora. W modelu tym obok całego szeregu potrzeb są również potrzeby samorealizacji.

Trzy teorie motywacji:

a. teorie treści - zajmuje się tym co się motywuje, jakie potrzeby ludzie próbują zaspokoić, co zmusza ludzi do działania.

b. teorie procesu - koncentruje się na tym jak się motywuje, określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Podstawą tej teorii jest pojęcie oczekiwań tzn. czego dana osoba oczekuje w wyniku jej zachowań.

c. teorie wzmocnienia - kładą nacisk na sposoby uczenia się zachowań. Zajmują się tym w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości.

11. Systemy wynagradzania (pojęcie i funkcje wynagrodzeń, formy wynagradzania, determinanty strategii wynagrodzeń, pojęcie i metody wartościowania pracy, pojęcie taryfikatora kwalifikacyjnego i tabel płac, struktura wynagrodzeń (płaca zasadnicza, składniki obligatoryjne i nieobligatoryjne wynagrodzeń, zasady premiowania pracowników).

(tutaj brakuje tych nieobligatoryjnych a tak to wszystko jest)

System wynagradzania to zbiór wzajemnie ze sobą powiązanych i stanowiących całość elementów, na które składają się: odpowiedni dobór składników i form wynagradzania, opracowanie zasad ustalania wysokości i struktury wynagrodzeń, procedur administracyjnych w zakresie planowania, naliczania, wypłacania i monitorowania wynagrodzeń, a także dokonanie podziału kompetencji między pracownikami wykonującymi te zadania.

Wynagrodzenie za pracę jest istotnym elementem stosunku pracy, bez którego ta kategoria

prawna istnieć nie może. Odpłatność za świadczoną pracę jako element charakterystyczny dla

stosunku pracy wyłącza możliwość wykonywania pracy w sposób nieodpłatny, dlatego

wszelkie odmienne ustalenia stron w tym zakresie są z mocy prawa nieważne.

Funkcje wynagrodzeń:

- dochodowa

- kosztowa

- motywacyjna

Do podstawowych form wynagradzania zaliczyć należy wynagrodzenie:

- czasowe

- akordowe,

- dniówkę zadaniową,

- prowizje.

Do podstawowych determinant systemu wynagrodzeń zaliczamy:

- Cele i zasady polityki personalnej

- Kulturę organizacyjną

- Zadania

- Wyniki

- Czynniki korygujące.

Wartościowanie pracy - zwane też kwalifikowaniem pracy, jest postępowaniem zmierzającym do zróżnicowania prac i stanowisk pracy pod kątem różnic w ich treści (trudności pracy), wykorzystywanym w polityce personalnej firmy.

Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje metod wartościowania pracy:

- metody sumaryczne koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw. rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk;

- metody analityczne zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów. Pomiar wielkości wymagań umożliwiają specjalne skale, różnicujące poziomy wymagań w zakresie każdego czynnika dla poszczególnych stanowisk. Są one nazywane kluczami analitycznymi. Wśród metod analitycznych najczęściej stosowane są techniki analityczno- punktowe oraz porównywania czynników.

Taryfikator kwalifikacyjny - Jest narzędziem ściśle wiążącym stanowisko pracy z wynagrodzeniem. Składają się na niego kategorie zaszeregowania stanowisk pracy wraz z opisami. Stanowi ułatwienie przy ustalaniu pionowych różnic w płacach i zapewnieniu właściwej hierarchii poszczególnych prac i stanowisk. Powstaje w wyniku wartościowania pracy.

Tabela płac - Stanowi składającą się z liczb (pieniężne kwoty wynagrodzeń) spójną całość, ustalającą wysokość płac poszczególnych osób na podstawie wyznaczonych proporcji (siatek płac) oraz określającą istniejące w ramach danej jednostki organizacyjnej zależności pomiędzy stanowiskami a zajmującymi je pracownikami. Budowana jest na podstawie wyników wartościowania prac, możliwości finansowych firmy, celów polityki personalnej i w oparciu o płace organizacji konkurencyjnych.

Płaca zasadnicza, czyli stałe wynagrodzenie wypłacane pracownikowi za powierzoną mu pracę. Wysokość jest znana pracownikowi, gdyż jest określona na podstawie stawki określonej w danej firmie.

Według kodeksu pracy składniki wynagrodzenia dzielą się na:

- obligatoryjne (obowiązkowe) - obowiązkowe wynagrodzenia za pracę określonego rodzaju lub na określonym stanowisku,

- fakultatywne (nieobowiązkowe) - dodatkowe składniki, które zostały przyznane pracownikowi na mocy obowiązujących u danego pracodawcy przepisów.

Do obowiązkowych elementów wynagrodzenia za pracę należą:

- wynagrodzenie zasadnicze

- wynagrodzenie za pracę w nocy

- wynagrodzenie za dyżury pełnione poza normalnymi godzinami pracy

- wynagrodzenie za czas niewykonywania pracy,

- dodatki za pracę w godzinach nadliczbowych oraz w niedziele i święta.

Przyznając premie należy kierować się kilkoma zasadami:

- premiowanie musi mieć charakter pozytywny, selektywny i partycypacyjny.

Premiowanie pozytywne polega na tym, iż pracownik spełni warunki przyznania premii a jej wysokość będzie proporcjonalna do efektów, które zostaną osiągnięte. Przeciwieństwem takiej sytuacji jest premiowanie negatywne, każdemu pracownikowi przyznawana jest premia a następnie w wyniku nie spełnienia warunków przyznawania premii jest ona pomniejszana lub odbierana całkowicie. Selektywność oznacza, iż premie przyznawane są tylko tym pracownikom, którzy wykazują starania w podwyższeniu wydajności swojej pracy.

Partycypacyjny charakter premii objawia się tym, iż pracownicy mają wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem oraz sposób ich wykonania. Mogą również dokonać wyboru, co do formy otrzymanej premii;

- premia powinna być przyznawana w odpowiednich odcinkach czasowych.

Stosowane częstotliwości to: miesiąc, kwartał, półrocze lub rok. Należy jednak postępować zgodnie z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że "wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody".

W wypadku zastosowania długich odcinków czasu mamy do czynienia z premią długookresową, ma ona zastosowanie w stosunku do pracowników wyższego szczebla. Stosowanie jej ma na celu między innymi: skłonienie pracowników do podejmowania takich działań i decyzji, które w dłuższej perspektywie czasu przyniosą firmie znaczne zyski;

- premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika.

Premia często mylnie jest utożsamiana tylko z gratyfikacją pieniężną, pracodawca powinien bowiem zapewnić pracownikowi możliwość wyboru formy premii, która najbardziej mu odpowiada (np.: dodatkowy urlop, krótszy czas pracy, premie rzeczowe);

- warunki przyznawania premii winny charakteryzować się elastycznością.

Elastyczność premiowania polega nadym, że zadania objęte premiowaniem powinny się zmieniać i dostosowywać do aktualnej sytuacji i celów firmy. Istotne jest jednak, aby tych zmian nie dokonywać w trakcie trwania okresu premiowania.

12. Systemy szkoleniowe (procedura szkoleń, instrumenty szkoleniowe i ich efektywność).

Procedura szkoleń określa zasady planowania i organizowania szkoleń. Celem jest także weryfikacja skuteczności szkolenia i utrzymanie odpowiednich kwalifikacji pracowników, które mają bezpośredni wpływ na jakość.

13. Planowanie ścieżek kariery zawodowej (strategie, metody planowania ścieżki zawodowej).

14. Modele i style sprawowania władzy (przywództwa).

(nie ma modeli)

Tradycyjne badania wyróżniają trzy style przywództwa:

- Styl autokratyczny

- Styl demokratyczny

- Styl liberalny

Autokratyczny styl jest pozbawiony wpływu podwładnych na podział zadań oraz sposoby ich realizacji. Styl ten wynika z przekonania przełożonego o możliwości sprawnego kierowania zespołem na podstawie własnej wiedzy oraz stosujących do dyspozycji środków motywacyjnych. Przełożony dążąc do przyspieszenia i uproszczenia procesów decyzyjnych nie informuje o celach pracy zespołu, a jedynie o zadaniach lub instrukcjach. Kierownik o tym stylu nie dostrzega praktycznego związku między stopniem zaspokojenia przez podwładnych pragnień wyższego rzędu a wzrostem racjonalności ich pracy. Motywacja podwładnych ma więc charakter zewnętrzny i związana jest z zaspokojeniem potrzeb podstawowych.

Demokratyczne zarządzanie polega na świadomej rezygnacji zwierzchnika z przysługującego mu prawa do jednoosobowego podejmowania decyzji. W stylu podwładni uczestniczą na równych prawach nie tylko w fazie przygotowawczej procesu decydowania, lecz także wspólnie dokonują podziału zadań i określają sposób i ich wykonania. W stylu tym licz się umiejętność kierownika, polegająca na poprawnym sformułowaniu lub uświadomienie celów stojących przed zespołem. Styl demokratyczny nie zakłada dowolności zachowań podwładnych w działaniu, a jedynie daje możność ich wpływaniu na podział zadań i opracowanie procedur na etapie preparacji.

W stylu liberalnym kierownik uchyla się od ingerencji w procesie podejmowania decyzje. Hołduje zasadzie „niech się samo kręci”, pozostawiając faktycznie czynności kierownicze zespołowi podwładnych.

15. Pojęcie i rodzaje controllingu personalnego.

(brak rodzajów)

Controlling personalny - podsystem systemu zarządzania organizacją służący koordynacji procesów planowania, kontroli oraz informowania, co umożliwia sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów.

16. Komunikacja w organizacji (metody komunikacji - werbalna i niewerbalna, bariery komunikacyjne).

Komunikacja zawiera w sobie przekaz przepływający od jednej osoby do drugiej. Komunikacja to coś więcej niż słowa, aby zaistniał proces komunikacji, nadawca musi zakodować komunikat tak aby odbiorca miał możliwości jego odkodowania.

Komunikacja werbalna - komunikacja z użyciem języka naturalnego czyli mowy jako środka komunikacji. Jest to podstawowy sposób komunikacji międzyludzkiej. W szczątkowej postaci komunikacja werbalna występuje także u zwierząt, np. u szympansów, które rozwinęły w niektórych przypadkach także zdolność posługiwania się metaforą. Aby komunikacja werbalna mogła mieć miejsce, musi istnieć mówiący i słuchający. Posługują się oni kodem (językiem), który musi być znany obu osobom.

Komunikacji werbalnej zwykle towarzyszy forma niewerbalna, na jaką składać się takie akty jak:

• Gestykulacja, a więc ruchy rąk, dłoni, palców, nóg, stóp, głowy i korpusu ciała;

• wyraz mimiczny twarzy - jego bogate możliwości przekazywania zarówno stanów psychicznych, jak i informacji obiektywnych;

• dotyk i kontakt fizyczny - w zróżnicowanej gamie od łagodnego głaskania do brutalnego uderzenia;

• wygląd fizyczny - sposób ubierania się, czesania, ozdabiania, malowania, ekspozycji wizualnej zarówno mężczyzn, jak i kobiet;

• dźwięki paralingwistyczne - takie, jak westchnienia, pomruki, płacz, sapanie, gwizdanie, jęki, śmiech, przydźwięki w rodzaju „eee”, „yyy”, czyli wszelkie odgłosy które nie tworzą słów i ich części;

• kanał wokalny - intonacja, akcentowanie, barwa głosu, rytm mówienia, szybkość mówienia, wysokość głosu;

• spojrzenia - kontakt wzrokowy, w którym jakość i długość spojrzeń jest znaczącym elementem komunikacji;

• dystans fizyczny między rozmówcami - odległość między nimi w trakcie rozmowy jest ważną informacją m.in. o wzajemnych postawach, poziomie intymności sympatii itd.; niemal niezależną problematyką jest zjawisko „inwazji” w przestrzeń osobistą człowieka, zbliżenie się na odległość poniżej 40cm, a także „inwazja” wzrokowa, dźwiękowa, zapachowa;

• pozycja ciała - tu najważniejsze są: poziom napięcia bądź rozluźnienia i otwartość bądź zamknięcie;

• organizacja środowiska - w skali osobistej (architektura wnętrz) i w skali publicznej (komunikowanie poprzez architekturę i urbanistykę) - chodzi o użycie form przestrzennych jako komunikatów estetycznych, ideologicznych i użytkowych; do tej grupy zaliczamy też tak szeroką skalę zjawisk, jak meble, obrazy, zdjęcia jako komunikaty .

Bariery komunikacyjne w organizacji:

- OCENIANIE pociąga za sobą narzucanie jego problemów. Przykładanie własnych kryteriów ocen do innych ludzi często budzi w nich niechęć, a proponowane im rozwiązania bywają odrzucane. Osądzanie ludzi utrudnia też porozumiewanie, ponieważ uwaga wtedy skupia się na słuchaniu tego, co mówią inni, lecz na ocenie ich wyglądu, tonu głosu i słów, jakich używają. Ocenianie może przybrać formę krytykowania, obrażania, chwalenia połączonego z oceną. Zamiast ryzykownego oceniania innych na ogół proponuje się stosowanie oporowych kategorii odnosząc się bardziej do konkretnych zachowań niż właściwości stałych partnera. W zakres pracy kierownika wchodzi okresowe ocenianie podwładnych. Kierownik powinien pamiętać że niewłaściwe wyrażona ocena może być przyczyną wielu kłopotów. Generalną zasadą przy ocenianiu podwładnych jest wyrażanie opinii w formie opisu konkretnych zachowań podwładnego.

- DECYDOWANIE ZA INNYCH powoduje że uzależniamy innych od siebie i pozbawiamy możliwości samodzielnego podejmowania decyzji, a także dajemy do zrozumienia że ich odczucia, wartości i problemy są nieważne. Decydowanie za innych objawia się w rozkazywaniu, grożeniu, moralizowaniu, nadmiernym lub niewłaściwym wypytywaniu. Może ono utrudniać porozumiewanie się nawet wówczas gdy wynika z troski i chęci udzielania pomocy, ponieważ partner na ogół czuje się wtedy ograniczony w zakresie kontroli nad własną sytuacją. Kierownik ma wpisane w swą role decydowanie za innych jego relacje z podwładnymi są asymetryczne. Podwładni na ogół akceptują taki układ stosunków miedzy nimi a kierownikiem, bo mają świadomość iż wynika to z zasad funkcjonowania organizacji pracy. Natomiast są bardzo wrażliwi na sposób w jaki kierownik korzysta ze swojej władzy. Niewłaściwa forma wydania dyspozycji, podniesiony ton głosu bywa kwestionowany i staje się częstą przyczyną nieporozumień.

- UCIEKANIE ODPROBLEMÓW INNYCH LUDZI. Bariera ta powstaje gdy nie bierzemy pod uwagę uczuć ani zmartwień drugiej osoby, nie chcemy się zajmować obawami, troskami. Przejawem tego jest dosadzanie, zmienianie tematu, logiczne argumentowanie, pocieszanie. Rozmówca wyczuwa wtedy że jego partner nie jest zainteresowany poruszaniem ważnych dla niego spraw i zniechęca do komunikowania się z nim. W sytuacji pracy dla kierownika powinny liczyć się nie tylko zadania ale także ludzie. Powinien mieć świadomość że każdy pracownik wraz z sobą przynosi do pracy własne sprawy oraz problemy i chociaż ich nie ujawnia. Wpływają one na jego gotowość do pracy, możliwość skupienia się nad wykonaniem zadania. Bywa że zrozumienie życiowej sytuacji podwładnych pozwala lepiej wykorzystać jego aktualne możliwości i sprawiedliwiej go ocenić. Poza osobistymi problemami, przynoszonymi do pracy, pracownik może też przeżywać własną sytuację w grupie kolegów. Dobry kierownik potrafi dostrzec problemy podwładnego związane z funkcjonowaniem w grupie, jest otwarty na prowadzenie rozmów na te tematy. Zamykanie się na problemy podwładnych utrudnia kierownikowi porozumiewanie się z nimi i stwarza trudności w kierowaniu.

17. Zbiorowe stosunki pracy (pojęcie i rodzaje partycypacji pracowniczej, metody rozwiązywania sporów indywidualnych i zbiorowych w organizacji).

Tu chyba brakuje rozwiązywania indywidualnych sporów

M. Armstrong cytuje dwie definicje partycypacji pracowniczej. Według pierwszej z nich, podanej przez niego za B. Stevensem, partycypacja oznacza „odgrywanie przez pracowników większej roli w procesie podejmowania decyzji” [Armstrong 2003, s. 636]. Z kolei według drugiej, podanej za M. Marchingtonem, terminu „partycypacja” używa się na określenie „wpływu pracowników, wykorzystywanego w rokowaniach i negocjacjach, na szeroki zakres spraw związanych z organizacją, pracą oraz zasadami i warunkami zatrudnienia” [Armstrong 2003, s. 636].

Kryterium podziału	Wyróżniane rodzaje partycypacji
Ze względu na siłę oddziaływania pracowników	-odbiorców informacji (informacyjna) -konsultacyjna -decyzyjna -finansowa
Ze względu na poziom (szczebel) hierarchii organizacyjnej, na który wpływają pracownicy	-na poziomie szeregowego stanowiska pracy -na poziomie kierowników Średniego szczebla -na poziomie naczelnego kierownictwa (zarządzania firmą) --na poziomie organów nadzoru właścicielskiego
Ze względu na to, czy istnieją pośrednicy, czy nie	-bezpośrednia -pośrednia
Ze względu na stopień ukonkretnienia	-rzeczywista -postrzegana
Ze względu na stopień sformalizowania	-formalna, uregulowana ustawowo oraz przepisami wewnątrzorganizacyjnymi -formalna, uregulowana jedynie przepisami wewnątrzorganizacyjnymi -nieformalna (nieuregulowana)

W zakresie sporów pracy można wyróżnić te, które mają charakter indywidualny oraz tzw. spory zbiorowe. Spory indywidualne charakteryzują się tym, że dotyczą naruszenia (bądź zagrożenia naruszeniem) już posiadanych przez podmioty tego sporu uprawnień. Strony zmierzają tu bowiem zawsze do urzeczywistnienia przysługującego im prawa (poprzez żądanie realizacji przysługujących im uprawnień lub żądanie ustalenia prawa lub istnienia stosunku prawnego). Podmiotami sporu są z jednej strony pracodawca, z drugiej zaś pracownik (ewentualnie były pracownik lub upoważniony spadkobierca pracownika, np. dochodzący odszkodowania z tytułu wypadku przy pracy, w wyniku którego nastąpiła śmierć pracownika) a także osoby, do których z mocy odrębnych przepisów stosuje się przepisy prawa pracy (np. chałupnicy). Mimo że w sprawach takich może uczestniczyć jednocześnie kilka podmiotów, zawsze mają one charakter indywidualny i dotyczą uznania lub ustalenia praw konkretne osoby.

W odróżnieniu od spraw indywidualnych spory zbiorowe charakteryzują się tym, że powstają nie w związku z realizacją już przysługujących uprawnień, ale na tle interesów pracowniczych (art.1 ustawy z dnia 23 maja 1991r. o rozwiązywaniu sporów zbiorowych - Dz.U. Nr 55, poz. 236 z późn. zm.). Ich przedmiotem jest bowiem żądanie ustanowienia nowych norm, których celem jest ochrona naruszonych lub zagrożonych interesów ekonomicznych i socjalnych danej grupy pracowniczej (np. żądanie ustanowienia podwyżki płac czy zmiany systemu wynagradzania). Stronami są tu pracodawcy (indywidualni lub organizacje pracodawców) oraz pracownicy i inne grupy zawodowe nie mające statusu pracowniczego, ale mające prawo do zrzeszania się w związki zawodowe.

Metody rozwiązywania sporów zbiorowych:

- współpraca

- dominacja, tłumienie

Metody dominacji i tłumienia na ogół mają dwie wspólne cechy:

- ukrywają konflikt zamiast go rozwiązywać

-tworzą sytuację wygrana-przegrana, w której przegrywający, jest zmuszony
do podporządkowania się wyższej władzy lub większej sile, staje się zazwyczaj zawiedziony
i wrogi.

- kompromis - „ popularna technika, w której strony konfliktów zaspokajają część swoich roszczeń, a z części rezygnują. W praktyce menadżer zachęca strony konfliktu do zawarcia wzajemnej ugody. Często jedna lub obie strony godzą się na przyjęcie jakiejś korzyści, w zamian za zakończenie konfliktu.

- negocjacje i mediacje

Negocjacja jest to proces podczas którego więcej osób próbuje dojść do porozumienia na temat będący przedmiotem ich oddziaływania i współdziałania, wychodząc przy tym z różnych punktów widzenia oraz biorąc pod uwagę różne potrzeby.

Mediacje polegają na rozstrzygnięciu konfliktu po przez uczestnictwo i osąd mediatora, czyli osoby trzeciej która pełni rolę swoistego sędziego.

- integracje - Integracja jest to najwyższa forma rozwiązywania konfliktów, obie strony wspólnym wysiłkiem znajdują rozwiązanie zadowalające zarówno z ich punkt widzenia, jak i ze względu na interes całej organizacji

- uleganie - jest jedną z najczęściej stosowanych konfliktów, polega ona na wykorzystaniu przez silniejszego swojego pozycji w organizacji. Uleganie podobnie jak poddanie się nie jest skutecznym sposobem rozwiązywania konfliktów, gdyż osoba ulegająca przy pierwszej lepszej sposobności wywołuje ponownie konflikt.

- unikanie - Menadżerowie w przypadku unikania sądzą iż konflikty w organizacji z czasem same się rozwiążą. Takie postępowanie kierownika, pracownicy danej organizacji negują oraz uważają, że kierownik ten nie posiada wystarczających kwalifikacji by kierować zespołem ludzkim oraz jawnie bądź też skrycie okazują takiemu kierownikowi niechęć, lekceważenie. W przypadku tej metody nie ma ani strony wygranej ani przegranej a konflikt zostaje jedynie odroczony w czasie.

18. Pojęcie i instrumenty strategiczne zarządzania zasobami ludzkimi.

Zarządzanie strategiczne - strategiczne planowanie + realizacja strategii + kontrola strategiczna

Zarządzanie strategiczne jest ciągłym wielomilionowym procesem zorientowanym na realizację długookresowych celów organizacji formułowanych w kontekście jej otoczenia. Wynikają z tego 4 podstawowe właściwości:

- podstawowym odniesieniem jest otoczenie organizacji,

- ma ono nadrzędny charakter w stosunku do pozostałych instrumentów zarządzania - struktury, budżetu, planowania organizacyjnego,

- porządkuje i zespala działalność org. w różnych obszarach i określa najważniejsze wymiary skutecznej org.,

- ogólny plan wojny - przetrwanie i rozwój.

Instrumenty SZZL:

- budżet

- struktura

- plan organizacyjny.

19. Pojęcie i elementy składowe kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego, ich związek z zarządzaniem zasobami.

(mam pojęcia i elementy ale nie mam związku z ZZL)

Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty. Zjawisko kultury organizacyjnej zostało klarownie przedstawione w modelu E. Scheina, gdzie poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność.

Elementy składowe kultury organizacyjnej według Sheina to:

-motywacja do pracy,

-odpowiednie wynagrodzenie,

- komunikacja,

-dobre warunki socjalne,

-bezpieczeństwo pracy.

Klimat organizacyjny odnosi się do tych aspektów otoczenia, które są świadomie postrzegane przez członków organizacji. Klimat organizacyjny stanowi zbiór względnie stałych spostrzeżeń i uwag uczestników organizacji odnoszących się do cech i jakości kultury organizacyjnej. Ma on charakter opisowy.

20. Metody diagnozowania potencjału społecznego w organizacji.

( a to nie wiem czy dobrze)

Skuteczna ocena potencjału osobowego powinna być oparta nie tylko na sprawnie działającym systemie doradztwa i efektywnej aktywności doradcy, ale także na metodach posiadających odpowiednie własności. Poniżej znajduje się krótka charakterystyka wybranych metod oceny potencjału osobowego. Omówienie to należy uznać za wprowadzenie do podstawowej terminologii w zakresie oceny i stosowania metod badawczych.

Metody badawcze powinny być rzetelne, co oznacza, że dany test bądź kwestionariusz powinien mierzyć daną cechę bądź inną własność człowieka dokładnie. Osiągnięcie zadowalającej rzetelności wymaga odpowiedniego procesu testowania i modyfikowania narzędzia. Kolejna własność to trafność. W literaturze (por. Brzeziński, 2000) wyróżnia się kilka rodzajów trafności:

- diagnostyczną, czyli adekwatność oceny danej cechy bądź zbioru cech,

- prognostyczną, czyli zgodność między oceną danej cechy w teście a zachowaniem w sytuacji pozatestowej,

- treściowa, czyli na ile zbiór zadań i pytań pozwala na ocenę danej cechy bądź zbioru cech,

- teoretyczna, czyli zgodność między zadaniami i pytaniami a teorią, która leży u podstaw danej metody (metoda nie może obejść się bez teorii).

Kolejną własnością jest standaryzacja, czyli sprecyzowanie i ujednolicenie zadań, pytań, jak i procedury oceny, w celu zapewnienia porównywalności wyników i możliwości ich odniesienia do norm. Standardowa metoda posiada instrukcję, arkusz odpowiedzi, klucz do interpretacji, spisane zasady interpretacji i wykaz informacji na temat rzetelności, trafności oraz normalizacji danej metody.\

Ostatnią istotną własnością metody badawczej jest obiektywność. Wyraża się ona tym, że test posiada normy, służące interpretacji wyniku w kontekście zachowań i cech obserwowanych w populacji, a także tym, że test posiada odpowiedni zasób umożliwiający interpretację wyniku, np. określenie tego, że wynik w danym teście inteligencji wskazuje na wybitne bądź przeciętne zdolności.

Poszczególne metody stosowane w doradztwie, a także w procesie selekcji pracowników mają różny poziom trafności i rzetelności. Dlatego konieczne jest zwracanie uwagi na te własności testów i wybieranie takich metod, które cechują się dobrymi własnościami psychometrycznymi.

---