Zarządzanie zasobami ludzkimi

Wykład 1

Ewolucja funkcji personalnej

• R. Owen - prekursor naukowej organizacji pracy (1771 -1858)

• F.W. Taylor (1856-1915) - szkoła naukowego zarządzania

• H. Fayol (1841-1925), M. Weber (1864-1920) - nurt administracyjny, klasyczne zarządzanie

• E. Mayo (1880-1949) - szkoła stosunków współdziałania

• A. H. Maslow (1908-1970) - nurt behawioralny i humanistyczny

Ewolucja funkcji personalnej c.d.

• P.F. Drucker, R.E. Miles - koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi

• T.W. Szchultz, G. Becker - teoria kapitału ludzkiego

Modele funkcji personalnej

• Model tradycyjny (przełom XIX i XX wieku) - stereotyp człowieka ekonomicznego (podział pracy, produktywność, ścisła kontrola, bodźce finansowe, dyscyplina) - teoria „X”

• Model stosunków międzyludzkich (lata 30. i 40.) - stereotyp człowieka społecznego (potrzeby przynależności, uznania, dialog, partycypacja w zarządzaniu, zadowolenie z pracy) -teoria „y”

• Model zasobów ludzkich (lata 50.i 60.) - stereotyp człowieka kompleksowego (praca zespołowa, kreatywność, odpowiedzialność, samokontrola, rozwój organizacji i personelu) - teoria „z”, kompleksowe podejście do pracownika od wejścia do wyjścia z organizacji

Modele funkcji personalnej c.d.

• Model kapitału ludzkiego (przełom XX i XXI wieku) - stereotyp człowieka uczącego i dzielącego się wiedzą (kapitał ludzki, zarządzanie wiedzą, organizacja ucząca się, outsourcing, telepraca, równowaga między pracą a życiem zawodowym, zarządzanie talentami)

Trendy rozwojowe w obszarze funkcji personalnej

• Biurokratyzacja (lata 50. i 60.)- administrowanie dokumentacją personalną

• Instytucjonalizacja (lata 60.) - centralizacja i specjalizacja w zakresie spraw personalnych

• Humanizacja (lata 70.) - poprawa warunków pracy i stosunków społecznych

• Ekonomizacja (lata 80.) - racjonalizacja i uelastycznianie zatrudnienia, odbiurokratyzowanie funkcji personalnej

• Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna (lata 80. i 90.)- postawy przedsiębiorcze, współodpowiedzialność, orientacja na klienta, jakość procesów pracy

• Tworzenie wartości (lata 2000 - ) - kapitał ludzki, outsourcing, zarządzanie wiedzą, telepraca, równowaga między życiem prywatnym a pracą

Ewolucja funkcji personalnej - podsumowanie

Istota i znaczenie pojęcia zasoby ludzkie organizacji

Istota i znaczenie pojęcia zasoby ludzkie organizacji c.d.

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)?

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)? C.d.

Cechy charakteryzujące ZZL

• Zasoby ludzkie jako źródło przewagi konkurencyjnej

• Integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy

• Aktywne włączanie kierowników liniowych w procesy personalne

• Wysokie znaczenie kultury organizacyjnej

• Indywidualizacja stosunków pracy

• Rozwijanie bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu organizacji

• Orientacja na klienta w relacjach między poszczególnymi pracownikami

• Przywództwo

Interdyscyplinarny charakter ZZL

• Teoria organizacji i zarządzania

• Socjologia pracy

• Psychologia pracy

• Ergonomia

• Prawo pracy

• Analiza ekonomiczna (finansowa)

Stanowiska krytyczne wobec ZZL

• Nie jest to nowa, zwarta koncepcja - brak podbudowy teoretycznej

• Skłonność do manipulacji pracownikami

• Nierealność stworzenia bezkonfliktowej organizacji

• Technokratyzm w podejściu do ludzi

• Relatywizm etyczny - nie jest ważne by kierowanie ludźmi było etyczne, ważne, by było skuteczne

Wymiary ZZL

• Funkcjonalny - obejmuje ciąg czynności, funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie, ma formę zaplanowanej konfiguracji, która tworzą określone procesy personalne:

• Planowanie zasobów ludzkich

• Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia

• Zarządzanie efektywnością pracy

• Kształtowanie wynagrodzeń

• Rozwój zasobów ludzkich

• Kształtowanie warunków i stosunków pracy

• Administrowanie sprawami personalnymi

• Doskonalenie organizacji i zarządzanie funkcją personalną

Wymiary ZZL c.d.

• Instytucjonalny - odnosi się do podmiotów, uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi, głównymi podmiotami ZZL są:

• Zarząd

• Kierownik liniowy

• Kierownik ds. zasobów ludzkich

• Pracownicy i inni zatrudnieni

• Doradca personalny - podmiot zewnętrzny

Wymiary ZZL c.d.

• Instrumentalny - dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji procesów personalnych, do najważniejszych zalicza się:

• Analiza pracy,

• Techniki planowania zatrudnienia

• Techniki rekrutacyjne

• Systemy oceniania pracowników

• Środki motywowania

• Style kierowania

• Techniki szkolenia

• Wartościowanie pracy

• Planowanie karier zawodowych

• Formy organizacji czasu pracy

• Informatyczne systemy ZZL

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Spotkanie 1

Ewolucja koncepcji

Czym jest zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)?

Cechy charakteryzujące ZZL

• Zasoby ludzkie jako źródło przewagi konkurencyjnej

• Integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy

• Aktywne włączanie kierowników liniowych w procesy personalne

• Wysokie znaczenie kultury organizacyjnej

• Indywidualizacja stosunków pracy

• Rozwijanie bezpośrednich form partycypacji pracowników w życiu organizacji

• Orientacja na klienta w relacjach między poszczególnymi pracownikami

• Przywództwo

Model ZZL w administracji - wariant biurokracja

Modelowe ujęcie ZZL w organizacji

Wymiary ZZL - procesy personalne

• Funkcjonalny - obejmuje ciąg czynności, funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie, ma formę zaplanowanej konfiguracji, która tworzą określone procesy personalne:

• Analiza pracy i planowanie zasobów ludzkich

• Kształtowanie stanu i struktury zatrudnienia

• Zarządzanie efektywnością pracy

• Kształtowanie wynagrodzeń

• Rozwój zasobów ludzkich

• Kształtowanie warunków i stosunków pracy

• Administrowanie sprawami personalnymi

• Doskonalenie organizacji i zarządzanie funkcją personalną

Wymiary ZZL c.d. - podmioty ZZL

• Instytucjonalny - odnosi się do podmiotów, uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych oraz wzajemnych powiązań między nimi, głównymi podmiotami ZZL są:

• Zarząd

• Kierownik liniowy

• Kierownik ds. zasobów ludzkich

• Pracownicy i inni zatrudnieni

• Doradca personalny - podmiot zewnętrzny

Wymiary ZZL c.d. - narzędzia ZZL

• Instrumentalny - dotyczy narzędzi i technik wykorzystywanych w realizacji procesów personalnych, do najważniejszych zalicza się:

• Analiza pracy,

• Techniki planowania zatrudnienia

• Techniki rekrutacyjne

• Systemy oceniania pracowników

• Środki motywowania

• Style kierowania

• Techniki szkolenia

• Wartościowanie pracy

• Planowanie karier zawodowych

• Formy organizacji czasu pracy

• Informatyczne systemy ZZL

Analiza i podział pracy w organizacji

Opis stanowiska pracy c.d.

Opis stanowiska pracy c.d.

Elementy opisu stanowiska pracy

Elementy opisu stanowiska pracy c.d.

• Pole pracy - organizacyjne obejmuje nazwę stanowiska, umiejscowienie w strukturze organizacyjnej, podporządkowanie, obszar wpływu, techniczne charakteryzuje się poprzez warunki środowiskowe i wyposażenie techniczne

( na przykład trudne warunki techniczne, opary chemiczne, hałas, zapylenie, praca w terenie, częste delegacje, praca zmianowa, prac nocna itp..)

Elementy opisu stanowiska pracy c.d.

• Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• Zadania - to wyszczególnione w opisie stanowisk informacje o tym, w jakim obszarze funkcjonowania organizacji zobowiązany jest działać zespół lub pojedynczy pracownik, ten element opisu można formułować na różnych poziomach ogólności, począwszy od czynności, poprzez zadania, a skończywszy na obowiązkach, każdorazowo należy brać pod uwagę:

• stopień powtarzalności i odtwórczości zadań

• rzeczywiste kwalifikacje kadry

• poziom motywacji i integracji pracowników z organizacją

• szczebel hierarchiczny

Elementy opisu stanowiska pracy c.d.

• Uprawnienia - to uzyskane przyzwolenie do podejmowania decyzji, działań koniecznych do osiągnięcia celów lub realizacji przypisanych zadań, np.:

• do podejmowania określonych działań wykonawczych, niezbędnych do wykonania obowiązków

• do żądania dostarczenia środków działania przez inne, zobowiązane do tego jednostki organizacyjne

• dysponowania środkami finansowymi i rzeczowymi w celu samodzielnego stworzenia dla siebie warunków realizacji zadań

• decydowania lub współdecydowania o celach działania swojego bądź innych

Elementy opisu stanowiska pracy

• Odpowiedzialność - świadomość ponoszenia konsekwencji za działania własne i podległych osób oraz za powierzone mienie, można ją rozpatrywać w kilku aspektach:

• Odpowiedzialność karna

• Odpowiedzialność cywilna (pokrycie strat)

• Odpowiedzialność organizacyjna

• Odpowiedzialność moralna (dyskomfort psychiczny)

Są to przejawy odpowiedzialności, które wynikają z zewnętrznego nadzoru kierowniczego. Odpowiedzialność współczesnego pracownika powinna wynikać wprost z utożsamienia się z losami firmy, pozycją na rynku i wynikami ekonomicznymi. Egzekutorem takiej odpowiedzialności jest nie sąd, urząd skarbowy, zwierzchnik, ale klient.

Elementy opisu stanowiska pracy c.d.

• Wymagania stanowiska pracy:

• wiedza ogólna, zawodowa, specjalistyczna

• umiejętności życiowe, zawodowe, fachowe

• cechy psychofizyczne człowieka, jego uzdolnienia, predyspozycje, zachowania, charakter

• Cel stanowiska pracy - przyszły, pożądany stan, do którego zmierza pracownik, wykonując pracę na danym stanowisku, wyniki, jakie na tym stanowisku mają być uzyskane w relacji do celów strategicznych firmy, uzasadnia sens istnienia danego stanowiska

Elementy opisu stanowiska pracy c.d.

• Kryteria stopnia realizacji celów:

• wyniki (skuteczność) - ilość, czas, jakość

• zmieszczenie się w limicie nakładów

• ekonomiczność - relacja wyników do nakładów

• miary pośrednie np. dla wizerunku firmy mogą to być udział stałych klientów, rozpoznawalność marki, ilość uznanych reklamacji,

• opis przyszłego stanu, uznany za zadowalający

Praktyczne uwagi dotyczące konstruowania opisu pracy

• Nazwa adekwatna do powierzonych zadań, powinna wspomagać funkcję motywacyjną

• W prawym górnym rogu uproszczony schemat organizacyjny, pokazujący miejsce stanowiska w hierarchii organizacji

• Przy określaniu podległości przy stanowiskach kierowniczych proponuje się wpisywać wszystkie nazwy podległych stanowisk i ich liczbę

• Dokładne określenie zastępstw, muszą być realne i mają zmniejszać liczbę konfliktów w firmie

Praktyczne uwagi dotyczące konstruowania opisu pracy c.d.

• Zadania według określonej kolejności (od najtrudniejszych do najłatwiejszych lub według procedury wykonywania

• Cel stanowiska ma pokazywać rolę danego stanowiska w strukturze firmy, ten zapis będzie wykorzystywany w procesie oceny, kontroli czy wartościowania pracy

• Warunki pracy dokładnie sprecyzowane, zapis posłuży jako informacja dla ewentualnych dodatkowych świadczeń

Podstawowe zasady opisu stanowiska pracy

1. Bez względu na mianowaną osobę, opis stanowiska pozostaje niezmienny. Wskazuje on bowiem główne zasady i obowiązki na tym stanowisku.

2. Opis stanowiska nie jest definicją stanowiska. Opisuje on bowiem to, czym jest dane stanowisko, a nie definiuje to, czym być powinno. Jest „żywą fotografią” funkcji.

3. Opis stanowiska nie jest spisem zadań. Stara się zazwyczaj określić „wartość dodatkową” danego stanowiska pośród rezultatów całej firmy.

Podstawowe zasady opisu stanowiska pracy c.d.

4. Opis stanowiska jest dokumentem znormalizowanym, dla ułatwienia przeprowadzenia badań porównawczych między poszczególnymi stanowiskami.

5. Opis stanowiska jest równoznaczny z obustronną umową między mianowaną osobą i jej bezpośrednim przełożonym.

Obszary wykorzystania opisów pracy

Modele profili kompetencyjnych - Plan Rodgera

Modele profili kompetencyjnych - układ tradycyjny

Pozyskiwanie pracowników

• Decyzje o zatrudnieniu należą do jednych z najważniejszych grup decyzji w każdej organizacji.

• Proces pozyskiwania pracowników obejmuje zbiór celowo wyodrębnionych i odpowiednio skonfigurowanych działań w obszarze funkcji personalnej, które są ukierunkowane na zapewnienie firmie odpowiedniej liczby kompetentnych osób świadczących usługę pracy.

• Proces ten obejmuje: rekrutację, selekcję i adaptację społeczno-zawodową.

Proces rekrutacji i selekcji

Rekrutacja wewnętrzna

Rekrutacja zewnętrzna

Źródła/metody poszukiwania kandydatów do pracy

• Agencje zatrudnienie (pośrednictwa pracy, doradztwa personalnego, pracy czasowej)

• Ogłoszenia prasowe(prasa codzienna, specjalistyczna) internetowe,

• Referencje własnych pracowników, rekomendacje

• Urzędy pracy

• Targi pracy, giełdy pracy, dni otwarte

• Szkoły i uniwersytety

• Organizacje branżowe i stowarzyszenia zawodowe

• Internet (grupy dyskusyjne, portale dla poszukujących pracy) i Intranet

• Praktyki i staże

Jak my szukamy i jak nas szukają?

Skuteczne ogłoszenie o pracę

• Ogłoszenie o pracę spełnia trzy zasadnicze funkcje:

• informacyjną - polegającą na dostarczeniu potencjalnym kandydatom informacji o wymaganiach, warunkach pracy, wynagrodzeniu i możliwościach rozwoju zawodowego

• motywacyjną - mającą na celu wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy

• wstępnej selekcji - zmierzającą do odwiedzenia kandydatów niespełniających kryteriów progowych od ubiegania się o pracę

Kompozycja ogłoszenia o pracę

Błędy związane z poszukiwaniem pracowników

• Stałość źródeł poszukiwania (rynek pracy nieustannie się zmienia)

• Standardowe ogłoszenia (ogłoszenie o pracę to swoista reklama)

Dobór, selekcja kandydatów

• Wybór metody selekcyjnej zależy od następujących czynników:

• rodzaj obsadzanego stanowiska

• rodzaj rynku pracy, z którego pozyskuje się pracownika

• rodzaj kryteriów selekcyjnych uznanych za istotne przy obsadzie danego stanowiska

• nakłady finansowe przeznaczone na przeprowadzenie selekcji

• czas w jakim ma być dokonany wybór kandydata

Metody selekcji

• Analiza dokumentów (życiorys, list motywacyjny, ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, wyniki w nauce, referencje)

• Wywiady (rozmowy kwalifikacyjne)

• Testy selekcyjne (psychologiczne, wiedzy, umiejętności - próbki pracy i symulacje, psychomotoryczne i medyczne)

• Centrum oceny (assessment center, AC)

• Niekonwencjonalne techniki selekcji (astrologia, grafologia, detektor kłamstw)

Rodzaje wywiadu bezpośredniego

• Wywiad swobodny - rozmowa, w której większa inicjatywę w doborze udzielanych informacji ma kandydat, stosujemy gdy chcemy otworzyć kandydata i gdy dotyczy on informacji biograficznych

np. Jakie są Pana/Pani plany i cele zawodowe?

• Wywiad stresujący - rozmowa prowadzona w aranżowanej stresującej atmosferze

• Wywiad ustrukturalizowany - rozmowa, podczas której pojawiają się wystandaryzowane pytania i problemy

np. Człowiek to ……………..

• Wywiad kompetencyjny - wywiad sytuacyjny, oparty na konkretnych zachowaniach kandydata w opisywanych sytuacjach

Np. Proszę opisać sytuację, w której nie dotrzymał Pan terminu?

Co Pan zrobił w tej sytuacji? Jaki był efekt?

Struktura rozmowy

Komunikacja podczas rozmowy rekrutacyjnej

• Pozytywna atmosfera rozmowy

Co można zrobić aby poprawić atmosferę rozmowy kwalifikacyjnej?

• Rozładujmy napięcie na początku rozmowy

• Postępujmy według reguły 80/20

• Zachęćmy kandydata do mówienia

• Zadawajmy pytania rozszerzające

• Notatki podczas rozmowy

• Komunikacja niewerbalna

• Organizacja przestrzeni

Błędy komunikacji wywiadu

• Brak atmosfery zaufania

• Brak kontroli przebiegu rozmowy

• Brak notatek

• Ocena kandydata na podstawie pierwszego wrażenia

• Złe pozycje przy stole

• Zła interpretacja sygnałów niewerbalnych

• Brak aktywnego słuchania

Testy psychologiczne

• Testy psychologiczne służą do badania takich cech jak:

• cechy intelektu (umiejętność dostrzegania i rozwiązywania problemów, kompetencja językowa,precyzja i krytycyzm myślenia

• cechy temperamentu (tempo i dokładność działania, odporność na stres, wytrzymałość, aktywność)

• cechy osobowości (postawy wobec siebie, zadań, ludzi, skłonność do ryzyka)

• motywacja (konfiguracja systemu wartości, poziom ambicji)

Skuteczność wybranych metod selekcji

Literatura

Zarządzanie zasobami ludzkimi w różnych krajach

Wykład 2

Wewnętrzne uwarunkowania ZZL

• Struktura organizacyjna

• Strategia biznesowa, relacje między strategią biznesową, a strategią personalną, strategiczny wymiar ZZL

• Kultura organizacji

Rozwiązania organizacyjne w sferze funkcji personalnej

Koszty i wartość dodana w różnych obszarach funkcji personalnej

Przesłanki outsourcingu w obszarze funkcji personalnej

• Zmniejszenie kosztów funkcji personalnej

• Ograniczenie ryzyka personalnego

• Dostęp do specjalistycznej wiedzy

• Koncentracja na kluczowych procesach personalnych, tworzących wartość dodaną

• Braki kompetencyjne własnych służb

• Wprowadzenie nowych technologii

• Wysokie koszty nabycia nowoczesnych systemów informatycznych

Co to jest strategia?

Co to jest strategia? C.d.

• Jest planem i wzorcem działania

• Działanie to jest sekwencyjne i obejmuje z góry zaplanowane przedsięwzięcia i te które wyłaniają się w trakcie tych z góry zaplanowanych

• Strategia dotyczy koordynacji zasobów firmy w unikatowy sposób pozwalający wykorzystywać atuty i ograniczać słabe strony

• Strategia dotyczy przyszłych działań opierających się na analizie otoczenia organizacji

• Strategia wiąże się ze zmianą, przez szukanie nowych sposobów uzyskiwania sukcesu organizacji

Co to jest strategia ZZL?

Podejścia do budowy strategii firmy

• Ujęcie klasyczne (strategia jako świadomy proces oparty na analizie i założeniu, że jest możliwe poznanie otoczenia)

• Ujęcie ewolucyjne (strategia polega na ciągłym dostosowywaniu się do środowiska działania firmy, ukierunkowanym na maksymalizację zysku)

• Ujęcie systemowe (strategia ukierunkowana jest na wiele celów przy uwzględnieniu społecznego systemu przedsiębiorstwa)

• Ujęcie procesowe (nieprzewidywalne otoczenie i wielość celów strategicznych, strategii nie można zaplanować, należy ją pojmować jako efekt wyłaniania się i dochodzenie do określonych rozwiązań metodą małych kroczków

Strategia biznesowa a strategia ZZL

• Podejście reaktywne (strategię ZZL traktuje się jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej, co oznacza dostosowywanie kapitału ludzkiego do zaplanowanej strategii firmy)

• Podejście aktywne (kapitał ludzki może wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych)

• Podejście interaktywne (wzajemne przenikanie się kwestii biznesowych i personalnych, integracja strategii ogólnej ze strategią biznesową)

Proces integracji strategii ZZL ze strategią firmy

Role wybranych podmiotów w strategicznym ZZL

Modele strategicznego ZZL, warianty realizacji modelu harwardzkiego

Modele strategicznego ZZL

• Model Michigan (matching model) - nadrzędną rolę w tej koncepcji przyznano strategii przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna i polityka personalna wynikają ze strategii, wyróżniono cztery funkcję ZZL: selekcję, ocenianie, wynagradzanie, rozwój

• Model harwardzki (map of the HRM territory) - wyróżniono w nim cztery obszary ZZL:partycypację pracowniczą, ruchliwość pracowniczą, systemy wynagradzania, systemy pracy, które znajdują się pod wpływem działania interesariuszy organizacji (akcjonariuszy, kadry menedżerskiej, pracowników, związków zawodowych, rządu) i czynników sytuacyjnych (struktury zatrudnienia, sytuacji na rynku pracy, prawa, zmian technologicznych)

Bariery wdrożenia strategicznego ZZL

• Zbyt duża koncentracja na bieżących celach firmy

• Brak kompetencji strategicznego myślenia u menedżerów personalnych

• Niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo firmy

• Małe zaangażowanie kierowników liniowych w zarządzanie ludźmi

• Wysokie ryzyko inwestowania w zasoby ludzkie

• Trudności z mierzeniem efektów ZZL

• Opór wobec zmian

Kultura organizacyjna a ZZL

• Znaczenie kultury organizacyjnej w zarządzaniu zaczęto podkreślać wraz z rozwojem kierunku stosunków międzyludzkich

• Krytyka podejścia tradycyjnego w zarządzaniu, pomijającego sferę społeczną organizacji

• Początek badań nad kulturą organizacyjną datuje się na przełom lat 70. i 80.

• Inspiracją były sukcesy firm japońskich, mające swe źródło w kulturze japońskich korporacji, wartościach i normach podzielanych przez pracowników

• Poszukiwanie pozaekonomicznych przyczyn wpływających na sukces bądź niepowodzenie przedsiębiorstw

• Globalizacja i rozwój przedsiębiorstw międzynarodowych

Koncepcje kultury organizacyjnej

• Kultura jako jeden z elementów organizacji, umożliwiający jej sprawne funkcjonowanie

• Organizacja jako całość uważana jest za kulturę, organizacja jest kulturą

Co to jest kultura organizacyjna?

Poziomy kultury organizacyjnej

Typologie kultur organizacyjnych

• Wg. R. Harrisona

• Władzy - (małe i średnie przedsiębiorstwa, dynamiczne otoczenie, komunikacja wyłącznie z góry na dół, centrum jest zawsze nieomylna) - „pająk z pajęczyną”

• Roli - (koncerny, które mają pewny rynek, podział zadań według funkcji, instrukcje i procedury są ważniejsze niż ludzie ze swoimi pomysłami, ludzie kreatywni nie mają tutaj szansy) - „świątynia grecka”

• Zadań - (firmy konsultingowe i branży IT, władza ekspertów, technokracja, szefem będzie ten, kto przekona do swoich pomysłów i rozwiązań, misją są konkretne zadania) - „organizacja projektowa”

• Osób - (wolne zawody, zbiór rozwiniętych osobowości) - „winogrono”

Typologie kultur organizacyjnych c.d.

• Hofstede wyróżnił cztery kategorie norm i wartości, które szczególnie silnie wpływają na zarządzanie organizacjami:

• Dystans władzy (mały -duży) - mały dystans władzy oznacza, że członkowie organizacji są sobie równi, stosunki władzy są zdemokratyzowane, partnerstwo, wysoki dystans władzy oznacza hierarchiczną nierówność, autokrację

• Stopień unikania niepewności (mały - duży) - zakres wrażliwości pracowników na zmiany i trudne sytuacje, mały stopień unikania niepewności oznacza większą skłonność do podejmowania ryzyka, mniejszy opór wobec zmian, tolerancja wobec osób zachowujących się odmiennie, duży - odwrotnie)

Typologie kultur organizacyjnych c.d.

• Męskość/kobiecość - wartości męskie to: rywalizacja, agresywność,zaspokojenie ambicji, osiąganie dóbr materialnych, wartości kobiece to: jakość życia, współpraca, dobra atmosfera w pracy, troska o innych, środowisko

• Indywidualizm/kolektywizm - wskazuje na stopień relacji między interesami i działaniami jednostki i grupy, indywidualizm oznacza, że człowiek dba o swój interes, kariera osobista, kolektywizm oznacza przynależność do grupy, wspólnota interesów

Typologie kultur organizacyjnych c.d.

Zróżnicowanie kulturowe krajów europejskich wg. Hofstede

Zarządzanie zasobami ludzkimi w różnych krajach

W.3.

Zewnętrzne uwarunkowania ZZL

• Czynniki otoczenia podmiotowego (bliższe) - społeczność lokalna, klienci, konkurenci, organizacje pracowników i pracodawców, urzędy, instytucje edukacyjne, banki, państwo

• Czynniki makrootoczenia (dalsze) - demograficzne, rynek pracy, postęp technologiczny, informatyzacja, polityczno-ekonomiczne i prawne, społeczno-kulturowe

• Globalizacja

• Integracja europejska

Zewnętrzne uwarunkowania ZZL c.d.

• Czynniki demograficzne (liczba i struktura ludności według wieku, aktywność zawodowa, dynamika urodzeń i zgonów, migracje wewnętrzne i zewnętrzne, poziom urbanizacji demograficznej) - wpływ na podażową i popytową stronę rynku pracy

• Postęp techniczny, informatyzacja, rozwój Internetu - wzrost wydajności i poprawa warunków pracy, konieczność ciągłego aktualizowania kwalifikacji, zmiana zawodu, likwidacja robotniczych stanowisk pracy, spadek zatrudnienia w tradycyjnych gałęziach gospodarki z jednej strony, wzrost popytu na kadry wysokokwalifikowane, wzrost zatrudnienia w sektorze usług (bankowość elektroniczna, sklepy internetowe) z drugiej strony

Zewnętrzne uwarunkowania ZZL c.d.

• Uwarunkowania ekonomiczne (system gospodarczy danego kraju, koniunktura, konkurencja na rynku, branża, w której funkcjonuje przedsiębiorstwo, sytuację finansową, poziom wydajności)

• Uwarunkowania prawne (przepisy prawa pracy, ustawa o związkach zawodowych, samorządzie, regulacje prawne dotyczące polityki społecznej i edukacyjnej)

• Uwarunkowania społeczno-kulturowe (filozofia życia, system wartości, potrzeby, stosunek do pracy, kariery zawodowej, status społeczny, ruchliwość pracownicza, preferencje ludności w zakresie dokonywania wyboru między zwiększonym wymiarem czasu wolnego a gotowością zwiększenia aktywności zawodowej

Globalizacja

Skutki globalizacji

Skutki globalizacji dla ZZL

• Zwolnienia grupowe, programy derekrutacji, outplacement

• Aktywna rekrutacja, wzrost wynagrodzeń

• Rozszerzenie zakresu szkoleń i doskonalenia zawodowego

• Mobilność personelu

• Łączenie i przeprojektowywanie stanowisk pracy

• Kierowanie procesem przejść kulturowych

• Kariery międzynarodowe (obywatele świata)

Integracja europejska

• Integracja (regionalizm) i globalizacja to procesy wzajemnie się wspierające. Integracja jest etapem w dochodzeniu do globalizacji.

• Współczesny regionalizm jest odpowiedzią na globalizację, ma ograniczać jej negatywne skutki.

• Integracja i globalizacja są procesami przeciwstawnymi. Ograniczeniem zła globalizacji jest stworzenie w skali regionalne wspólnych instytucji nadzorujących banki i rynki finansowe.

Wpływ integracji na rynek pracy i skutki dla ZZL

• Wpływ swobody przepływu ludności (pracowników)

• Emigracja młodych osób o wysokich kwalifikacjach, strata kapitału ludzkiego (-)

• Pokrywanie kosztów kształcenia na rzecz krajów bogatszych (-)

• Powstawanie problemów społecznych (rozłąka z rodziną, rozwody, kłopoty wychowawcze z dziećmi)(-)

• Niewykorzystywanie potencjału ludzkiego, przechodzenie ze sfery zajęć wymagających wysokich kwalifikacji do sfery działań wymagających niższych kwalifikacji (-)

Wpływ integracji na rynek pracy i skutki dla ZZL c.d.

• Wzrost mobilności i elastyczności kadr (+)

• Zwiększenie kwalifikacji, zdobywanie nowych doświadczeń, nauka języków obcych, większa atrakcyjność na rynku pracy (+)

• Łagodzenie napięć na rynku pracy kraju wysyłającego, spadek bezrobocia (+)

• Transfer kapitału, tworzenie nowych miejsc pracy w kraju wysyłającym (+)

Wpływ integracji na rynek pracy i skutki dla ZZL c.d.

• Wpływ swobody przepływu towarów i usług na rynek pracy

• Wzrost importu inwestycyjnego i zaopatrzeniowego -utrata miejsc pracy, import bezrobocia, większa konkurencyjność polskich przedsiębiorstw (+-)

• Wzrost exportu głównie wyrobów pracochłonnych - większe zapotrzebowanie na pracowników niżej kwalifikowanych (+)

• Wzrost exportu towarów wysoko przetworzonych może przyczynić się do wzrostu zapotrzebowania na kadry wysokokwalifikowane (+)

Wpływ integracji na rynek pracy i skutki dla ZZL c.d.

• Wpływ swobody przepływu kapitału (BIZ) na rynek pracy

• Powiększają kapitał netto i tworzą nowe miejsca pracy, powiązania kooperacyjne z miejscowymi firmami wywołują efekty mnożnikowe co sprzyja tworzeniu miejsc pracy - greenfield investments (+)

• Inwestycje związane z prywatyzacją mogą prowadzić do spadku zatrudnienia, import zaopatrzeniowy i wypieranie istniejących firm z rynku prowadzi do utraty miejsc pracy (+)

• Mogą oferować wyższe płace i sprzyjać rozprzestrzenianiu dobrych wzorców zarządzania, mogą wprowadzać niekorzystne praktyki w zakresie zatrudnienia (+-)

• Nowe miejsca pracy w regionach z wysoką stopą bezrobocia - strefy ekonomiczne (+), dalsze zatłoczenie obszarów zurbanizowanych, co pogarsza regionalne nierównowagi (-)

Modele zarządzania ludźmi

• Trzy modele zarządzania zasobami ludzkimi

• Model japoński - brak różnorodności, jednorodność kulturowa

• Model amerykański - uśredniona różnorodność kulturowa

• Model zachodnioeuropejski - integracja różnorodności

Cechy modelu japońskiego

• Założenia

• Homogeniczne i kolektywne społeczeństwo

• Poświęcenie się pracy, rezygnacja ze spraw prywatnych na korzyść dobra grupy

• Duże zaangażowanie, identyfikacja z firmą

• Siła i dynamizm przedsiębiorstw

• Niska aktywność kobiet w biznesie

• Podejmowanie decyzji oparte na informowaniu pracowników i zasięganiu ich opinii - nemewashi

• Decyzje wypracowywane „z dołu do góry” - ringi

• Orientacja jakościowa

Japońskie podejście do ZZL

• Długookresowe planowanie zasobów ludzkich

• Aktywny wewnątrzzakładowy rozwój personelu

• Wysoka elastyczność personelu i grupowe formy organizacji pracy

• Wynagradzanie i awansowanie według zasady starszeństwa i efektów pracy

• Wzmożona ruchliwość wewnątrz organizacji oraz powiązanych z nią firm

• Rozwinięty system stałego doskonalenia procesu pracy

• Rozwinięty system świadczeń socjalnych

• Dominująca rola menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnych oraz usługowa rola komórki personalnej

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Japonia

• Zatrudnianie pracowników

• Zamknięty system zatrudnienia, przyjmowanie do pracy absolwentów szkół i uczelni

• Polityka długotrwałego zatrudnienia - dotyczy przede wszystkim największych firm

• Przy rekrutacji zasadnicze znaczenie odgrywają kwalifikacje uniwersalne - zdolność do współpracy, łatwość społecznego przystosowywania się

• Małe znaczenie nietypowych form zatrudnienia

• Kształtowanie karier poprzez system rotacji wewnętrznych

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Japonia c.d.

• Systemy wynagradzania

• Wynagrodzenie nominalnie wysokie, ale mało zróżnicowane

• Małe rozpiętości wynagrodzeń, niski poziom wynagrodzeń kadry kierowniczej w porównaniu do USA

• Podstawową formą jest wynagrodzenie zasadnicze, ustalone na podstawie takich kryteriów jak: staż, wiek, wykształcenie

• Zasady i formy wynagrodzeń są ustalane na szczeblu przedsiębiorstw

• Występowanie okresowych bonusów

• Wysoki udział wynagrodzeń w kosztach pracy

• Występowanie regulacji płacy minimalnej

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Japonia c.d.

• Działalność szkoleniowa

• Systematyczne i długookresowe doskonalenie pracowników i wyposażanie ich w szerokie kwalifikacje

• Procedury regularnych rotacji wewnątrzorganizacyjnych

• Preferowanie umiejętności zakładowych w stosunku do umiejętności zawodowych

• Hierarchizacja polityki rozwoju personelu

• Łączenie przedsięwzięć szkoleniowych z planowaniem karier zawodowych

• Kariera zorientowana na organizację

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Japonia c.d.

• Stosunki pracy (ogół wzajemnych relacji zachodzących między pracodawcami, pracownikami i reprezentującymi ich organizacjami a państwem)

• Decentralizacja rokowań zbiorowych, koordynowanych miękko przez ustalenia centralne - formalne oraz nieformalne

• Stała wymiana informacji i opinii, wsparta wiedzą ekspertów na temat polityki rynku pracy

• Zakładowe związki zawodowe, grupujące pracowników danego przedsiębiorstwa, relatywnie niski poziom uzwiązkowienia

• Pokojowy charakter rokowań

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Japonia c.d.

• Programy osłonowe przy zwalnianiu pracowników

• Zwolnienie pracownika traktuje się jako ostateczny środek

• Tolerowanie utrzymywania pewnej nadwyżki zatrudnienia

• Współpraca między korporacjami w zakresie przekazywania sobie nadwyżek w zatrudnieniu

Model japoński - podsumowanie

Cechy modelu amerykańskiego

• Założenia

• Społeczeństwo w miarę jednorodne i indywidualistyczne - kultura „amerykańska”

• Orientacja na indywidualną odpowiedzialność za swój obecny i przyszły byt oraz rozwój

• Materializm i nastawienie na konsumpcję

• Przedsiębiorczość i innowacyjność

• Mobilność i elastyczność

• Pionowy przepływ informacji „z góry na dół”

Amerykańskie podejście do ZZL

• Otwarty system zatrudniania

• Stały przepływ kadry - „awansujesz albo odchodzisz”

• Kariery osobiste

• Zasoby ludzkie jako strategiczny zasób, składnik bardziej aktywów niż kosztów

• Orientacja strategiczna, integracja spraw personalnych ze strategią firmy

• Efektywne wykorzystanie zasobu wiedzy i talentów ludzi zatrudnionych w organizacji

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Stany Zjednoczone

• Zatrudnienie pracowników

• Zatrudnianie adekwatnie do potrzeb

• Uelastycznianie zatrudnienia

• Wykorzystanie nietypowych form zatrudnienia, rozwój telepracy

• Kontrakty terminowe „na czas określony”

• Systemy wynagradzania

• Silna zależność od efektywności pracy

• Wysokie wynagrodzenie nominalne i zarazem elastyczne, znaczna rozpiętość

• Zasady i formy wynagrodzeń negocjowane na szczeblu poszczególnych firm

• Podstawą wynagradzania są wymagania stanowiska pracy i jakość pracy

• Wielość form partycypacji finansowej

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Stany Zjednoczone c.d.

• Działalność szkoleniowa

• Znaczenie indywidualnej inicjatywy i aktywności w kształtowaniu własnego rozwoju zawodowego

• Stwarzanie pracownikom warunków zachęcających do podnoszenia kwalifikacji

• Kreowanie pracownika wiedzy

• Ukierunkowanie na szerokie kwalifikacje wykraczające poza jedną specjalność, orientacja na klienta, jakość, firmę, umiejętność pracy w grupie

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Stany Zjednoczone c.d.

• Stosunki pracy

• Decentralizacja, której nie ograniczają rokowania na szczeblach branżowych

• Niskie uzwiązkowienie, koncentracja związków zawodowych na sprawach doraźnych

• Słabe znaczenie organizacji rządowych, ograniczające się jedynie do mediacji

• Niewielki zakres pracowników objętych regulacjami układowymi

• Programy osłonowe przy zwolnieniach pracowników

• Ograniczanie zatrudnienia jako jedna z funkcji ZZL

• Systemy pomocy dla zwalnianych pracowników (odprawy, pomoc psychologiczna i prawna pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, szkolenia)

Model amerykański - podsumowanie

Cechy modelu europejskiego

• Założenia

• Społeczeństwo heterogeniczne i indywidualistyczne - integrowanie różnorodności

• Orientacja na bezpieczeństwo i elastyczność - „flexibility”

• Odpowiedzialność społeczna

• Dwukierunkowy przepływ informacji i pomysłów

• Jakość życia - równowaga pomiędzy pracą a życiem osobistym

• Brak skłonności do pracy w zespołach

• Wysoka aktywność kobiet w biznesie

• Polityka równych szans - przeciwdziałanie dyskryminacji

Europejskie podejście do ZZL

• Otwarty model zatrudnienia przewidujący wewnętrzne i zewnętrzne źródła dopływu pracowników

• Upowszechnianie elastycznych form zatrudnienia

• Intensyfikacja działalności szkoleniowej - rozwój gospodarek opartych na wiedzy

• Rozwój i wprowadzanie programów praca - życie work-life balance

• Luźna kultura organizacyjna, tolerancja wobec innych

• Konieczność adaptacji obcych rozwiązań do lokalnych warunków

Odmiany modelu europejskiego

• Model północny (kraje skandynawskie, Niemcy, Dania, Holandia)

• Model łaciński (Francja, Hiszpania, Portugalia, Włochy)

• Model brytyjski (Wielka Brytania, Irlandia)

• Model środkowoeuropejski zawierający doświadczenia realnego socjalizmu (Polska, Czechy, Węgry, Słowacja, Litwa)

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa

• Zatrudnianie pracowników

• Polityka stabilnego i elastycznego zatrudnienia

• Rozwój i wykorzystanie różnych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy (najwięcej Wielka Brytania, Luksemburg, Irlandia, najmniej Włochy, Belgia, Hiszpania, Portugalia)

• Wynagradzanie

• Solidarnościowy system wynagrodzeń zgodny z logiką społecznej gospodarki rynkowej - solidaryzm płacowy, czyli dzielenie się dochodami bardziej zamożnych z mniej zamożnymi grupami społecznymi

• Wiele regulacji prawnych w ustawodawstwie unijnym i poszczególnych państwach członkowskich - wynagrodzenie godziwe, czyli wystarczające dla zapewnienia pracownikowi i jego rodzinie właściwego poziomu życia,68% przeciętnego wynagrodzenia w danym kraju

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa

• Wysoki nominalny poziom wynagrodzeń

• Niska rozpiętość i stosunkowo duża sztywność wynagrodzeń

• Podstawą wynagrodzenia jest wycena trudności pracy

• Występują również składniki wynagrodzeń uzależnione od wyników, jednak ich rola jest znacznie mniejsza niż w firmach amerykańskich

• Wysokie koszty pracy i wysoki udział w kosztach pracy kosztów pozapłacowych

• Działalność szkoleniowa

• Inwestowanie w rozwój kapitału ludzkiego głównym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstw i całej gospodarki

• Liderami w zakresie działalności szkoleniowej są: Dania, Niemcy, Wielka Brytania i Irlandia, najmniej szkolą: Hiszpania, Grecja, Włochy, Portugalia

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

• Ujemny wpływ na kompetencje i motywację ludzi procesu starzenia się społeczeństw krajów europejskich i wysokiego bezrobocia

• Wzrost ruchliwości pracowników o wysokich i rzadkich kwalifikacjach

• Rosnący udział w zatrudnieniu wykwalifikowanych kobiet i osób stanowiących mniejszości etniczne w danym kraju

• Wprowadzanie do systemów wynagrodzeń specjalnych bonusów dla wykwalifikowanych pracowników celem ich stabilizowania w danej organizacji

• Rozpowszechnianie w systemach szkoleń instrumentu rotacji w miejscu pracy (job rotation)

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

• Stosunki pracy

• Przeważa model scentralizowany zwany korporacyjnym, którego wspólną cechą jest umieszczenie rokowań zbiorowych na płaszczyźnie ponadzakładowej, np. na poziomie branży, regionu, kraju

• Pomiędzy poszczególnymi krajami występują typowe dla Europy różnice

• Występują trzy odmiany tego modelu:

• Polaryzacyjny zw. południowym - kraje śródziemnomorskie, odznacza się wysokim zaangażowaniem w spory zbiorowe, słabo rozwiniętą praktyką negocjacji, roszczeniowym charakterem związków zawodowych i ich upolitycznieniem

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

• Integracyjny - charakterystyczny dla krajów Europy Północnej (Skandynawia, Niemcy, kraje Beneluksu, charakteryzujący się szeroko rozwiniętymi negocjacjami na poziomie branży, rozwiniętymi formami partycypacji pracowniczej poprzez organy przedstawicielskie oraz partnerstwem w relacjach pracodawcy - związki zawodowe

• Centralny - występuje w Wielkiej Brytanii, stanowi rozwiązanie pośrednie pomiędzy dwoma wyżej wymienionymi modelami, charakteryzuje się małą ingerencją państwa w relacje między pracodawcami a pracownikami, prowadzeniem negocjacji na poziomie poszczególnych przedsiębiorstw oraz dużym znaczeniem regulacji nieformalnych

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

Ograniczanie zatrudnienia

• Przy zwolnieniach grupowych istnieje obowiązek konsultacji tych zamierzeń z organizacją przedstawicielską pracowników i poinformowania odpowiedniego organu administracji o przyczynach zwolnień, liczbie i kategorii redukowanego personelu, czasu, w jakim nastąpią zwolnienia i zasad doboru do zwolnień

• Wspieranie zwalnianych pracowników poprzez programy outplacementu obejmujących takie przedsięwzięcia jak odprawy, pomoc prawną i psychologiczną, szkolenie, pomoc w szukaniu nowego miejsca pracy, refundacja kosztów dojazdu do nowego miejsca pracy

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

• Polityka równych szans - działania przedsiębiorstw mieszczące się w strategii personalnej, mające na celu zapobieganie dyskryminacji i promowanie równości w miejscu pracy, obejmują narzędzia w zakresie ZZL, których celem jest:

• Wspieranie dostępu kobiet do zatrudnienia i stanowisk decyzyjnych

• Gwarantowanie równości płac

• Ochrona przed molestowaniem seksualnym i mobbingiem

• Zapewnienie możliwości godzenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi

Charakterystyka wybranych zagadnień ZZL - Europa c.d.

• Zarządzanie różnorodnością - koncepcja zarządzania personelem, zgodnie z którą zróżnicowanie personelu stanowi cenny zasób przedsiębiorstwa, który w określonych warunkach może stać się źródłem korzyści biznesowych i zysków

• Głównym założeniem jest wyeliminowanie przypadków dyskryminacji, molestowania i mobbingu oraz zbudowanie wzmacniającego miejsca pracy

• Oznacza poszanowanie i uznanie różnic oraz indywidualne i elastyczne podejście do każdego pracownika

Czym są programy praca - życie?

• Obejmują zaoferowane przez pracodawców korzyści i udogodnienia pomagające pracownikom znaleźć równowagę pomiędzy wymaganiami związanymi z pracą i rodziną, życiem osobistym, dotyczą następujących dziedzin:

• Świadczeń związanych z opieką nad dziećmi i innymi osobami pozostającymi na utrzymaniu pracownika

• Elastycznych warunków pracy (nietypowe formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy)

• Różnego rodzaju urlopów (wychowawczych zarówno dla kobiet i mężczyzn, na przeprowadzanie prac badawczych, programy stopniowego przechodzenia na emeryturę

Czym są programy praca - życie? C.d.

• Usług informacyjnych i działań z zakresu ZZL (np. kafeteryjnych systemów wynagrodzeń, programów edukacyjnych, programów dla rodziców, zdrowotnych, przejścia na emeryturę)

• Zagadnień z zakresu kultury organizacyjnej (pomoc pracownikom w rozwiązywaniu problemów niezwiązanych z pracą, wrażliwość współpracowników i przełożonych na sprawy rodzinne pracownika)

Strategiczne implikacje programów praca - życie

• Są odpowiedzią na wymogi konkurencyjnego środowiska

• Stanowią ważny mechanizm ochrony środków zainwestowanych przez firmę w kapitał ludzki

• Eliminują zagrożenia dotyczące tworzenia przewagi konkurencyjnej związane z takimi zachowaniami pracowników jak: dobrowolna fluktuacja, spóźnianie, absencja, czy mniejsze zaangażowanie w wykonywanie obowiązków, które wynikają z konfliktu między wymaganiami stawianymi przez pracę a wymaganiami życia poza pracą

• Są instrumentem przyciągnięcia i utrzymania w firmie wysokiej klasy specjalistów, których umiejętności są rzadkie i jednocześnie łatwo transferowalne

Gospodarcze uzasadnienie programów praca - życie - model teoretyczny

Jakie firmy wprowadzają programy praca - życie?

• Cechy:

• Rozmiar przedsiębiorstwa ( od 1 - mniej niż 25 pracowników do 10 - więcej niż 800 pracowników)

• Odsetek kobiet zatrudnionych w firmie

• Odsetek pracowników poniżej 35 roku życia

• Forma własności

• Ocena ZZL (dobre lub złe)

Programy praca - życie są najczęściej wprowadzane przez duże firmy, reprezentujące wysoki poziom zarządzania zasobami ludzkimi, zapewniający szybkie przenikanie innowacyjnych programów personalnych i stosujące elastyczne warunki pracy.

Elastyczne formy czasu pracy

• Obejmują różne rozwiązania i schematy, które odbiegają od tradycyjnych, sztywnych rozkładów czasu pracy utrwalonych w dobie industrializacji

• Uelastycznienie czasu pracy oznacza zróżnicowanie form jego organizacji w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa i różnych oczekiwań zatrudnionych pracowników

• Istnieją trzy kierunki uelastyczniania czasu pracy:

• Wymiar chronometryczny - oznacza zmiany w długości czasu pracy, które mogą dotyczyć długości dziennego, tygodniowego, rocznego oraz życiowego czasu pracy

Elastyczne formy czasu pracy c.d.

• Wymiar chronologiczny - polega na stworzeniu pracownikom możliwości wyboru i umiejscowienia obowiązującego ich czasu pracy w ciągu doby, tygodnia, roku lub całego życia, długość czasu pracy pozostaje bez zmian

• Wymiar chronometryczny i chronologiczny - zalicza się tutaj najbardziej innowacyjne formy

Elastyczne formy organizacji czasu pracy

Stan ZZL w polskich przedsiębiorstwach

• Planowanie zatrudnienia - najwięcej tego typu działań podejmują firmy z udziałem kapitału zagranicznego, branży budowlanej i zatrudniający powyżej 2000 pracowników

• Rekrutacja - odgrywa ważne znaczenie dla funkcjonowania firmy, najczęściej stosowaną formą rekrutacji są ogłoszenia w prasie, rzadziej pośrednictwo urzędu pracy i bardzo rzadko korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego

• Rozwój personelu - dominującą formą szkolenia jest doskonalenie umiejętności i zachowań, rzadziej przygotowanie do pracy, najrzadziej -przekwalifikowanie, organizowane są przede wszystkim szkolenia wewnętrzne, na stanowisku pracy, szkolenie pracowników ustabilizowanych

Stan ZZL w polskich przedsiębiorstwach c.d.

• Rozwój kariery zawodowej - odpowiedzialność za rozwój ponosi pracownik, inicjatorem awansu jest zazwyczaj bezpośredni przełożony, o awansie w większym stopniu decydują wysokie wyniki pracy na zajmowanym stanowisku, a w mniejszym poziom kwalifikacji odpowiedni do stanowiska

• Wynagrodzenia - systemy wynagrodzeń mają zazwyczaj pisemną formę, wysoka sztywność systemu wynagrodzeń ogranicza jego funkcje motywacyjną, dominuje tradycyjna struktura wynagrodzeń, gdzie podstawą jest część stała, tj. płaca zasadnicza (oparta na wynikach wartościowania pracy), część ruchoma stanowi kilkanaście procent wynagrodzenia

Kierunki zmian w podejściu do ZZL w Polsce

• Opracowanie strategii personalnej

• Upowszechnienie elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy

• Szersze wykorzystanie know how z dziedziny ZZL poprzez współpracę z firmami doradztwa personalnego, uczestnictwo w konferencjach, konsulting

• Upowszechnienie w procesach rekrutacji wykorzystania analizy stanowisk pracy połączonej z określaniem profili kompetencyjnych, wzbogacanie technik naboru i selekcji, decentralizacja decyzji o przyjęciu lub nie przyjęciu do pracy

• Uelastycznianie wynagrodzeń poprzez większe zróżnicowanie form wynagrodzeń, zastosowanie bodźców pozapłacowych

Kierunki zmian w podejściu do ZZL w Polsce c.d.

• Doskonalenie poszczególnych etapów tworzących cykl systematycznego szkolenia, zwiększanie aktywności pracowników w zakresie podejmowania szkoleń

• Upowszechnienie systemu ocen pracowniczych

• Analizowanie stanu i struktury zatrudnienia, kosztów pracy i produktywności, badanie klimatu organizacyjnego

• Wprowadzanie programów pomocy dla zwalnianych pracowników

• Redefinicja ról pełnionych przez podmioty, określanie miejsca i zadań działu personalnego, większe zaangażowanie w sprawy personalne kierowników liniowych

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Spotkanie 2. Ocenianie w procesie pracy i rozwój pracowników

Pojęcie oceniania

Ocena jest wyrażonym w formie ustnej lub pisemnej poglądem, sądem wartościującym cechy osobowe, zachowania i efekty pracy osób wykonujących pracę.

Rodzaje ocen

• Oceny bieżące - dokonywane są na bieżąco w ramach zarządzania operatywnego, w codziennym działaniu przez przełożonych lub kierownictwo firmy, mają charakter sytuacyjny, ciągły i niesformalizowany, służą instruowaniu i korygowaniu zachowań ludzi w procesie pracy

• Oceny okresowe - mają charakter sformalizowany, dokonywane co pewien czas przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi, procedur, mają utrwalony i powtarzalny charakter, służą celom operacyjnym i strategicznym, przez identyfikację potencjału rozwoju ocenianych pracowników

Typologie celów oceniania

• D. McGregor wyróżnia:

• cele administracyjne - wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej

• cele informacyjne - dostarczanie kierownikom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach

• cele motywacyjne - dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju zawodowego i doskonalenia efektywności pracy

Typologie celów oceniania c.d.

• D. M. Stewart wyróżnia:

• cele korekcyjne - ocena jako korektor działań służących poprawie błędów i eliminowaniu niepoprawnego wykonawstwa

• cele stabilizujące - ocena ma utwierdzać ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutów, ma zachęcać do ich kontynuowania

• cele rozwojowe - ocena ma służyć określeniu przyszłych celów czy standardów do osiągnięcia przez ocenianego

• P. Drucker twierdzi, że ocena ma pełnić rolę diagnozy, kontroli i inspiracji

Ocenianie w ramach funkcji personalnej

Elementy systemu oceniania

• Cele oceniania - dlaczego oceniamy?

• Kryteria oceniania - co oceniamy?

• Podmioty oceniające - kto ocenia?

• Podmioty oceniane - kogo oceniamy?

• Techniki oceniania - w jaki sposób oceniamy?

• Częstotliwość oceniania - jak często oceniamy?

• Zasady oceniania

• Procedury oceniania

Kryteria oceniania

• Kryteria kompetencyjne - obejmują cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo-skutkowy z osiąganymi przez nich efektami pracy, obejmują tradycyjne elementy kwalifikacji (wykształcenie, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych, umiejętność pracy w zespole itp..) oraz cechy osobowości

• Kryteria efektywnościowe - obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez pracowników indywidualnie lub zespołowo (ilość wykonanej pracy, jakość, terminowość, koszty realizacji zadań, uzyskane oszczędności, pozyskanie nowych klientów, wynegocjowanie dobrych warunków kontraktu, skrócenie czasu realizowanego przedsięwzięcia)

Kryteria oceniania c.d.

• Kryteria behawioralne - służą ocenie zachowań pracowników zatrudnionych na stanowiskach pracy, dla których określone zostały wzorce zachowań sprzyjające efektywności pracy, często pełnią rolę uzupełniającą (np. umiejętność pracy w stresie, punktualność, dyspozycyjność, właściwy stosunek do klientów, bezstronność, postawa etyczno-moralna)

Podmioty oceniające

• Bezpośredni przełożony

• Przełożony wyższego szczebla

• Oceniany (samoocena)

• Współpracownik (klient wewnętrzny)

• Podwładny

• Klient zewnętrzny

• Konsultant

Zasady oceniania

• Zasada systemowości - poszczególne elementy systemu oceniania powinny być wzajemnie spójne, a cały system oceniania powinien być wkomponowany w proces zarządzania zasobami ludzkimi

• Zasada systematyczności - ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter

• Zasada powszechności - ocenie powinny podlegać wszystkie osoby zatrudnione

• Zasada elastyczności - kryteria i techniki oceniania powinny być dostosowane do konkretnej sytuacji i celów oceniania

• Zasada jawności - pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, kryteriami i procedurą oceniania

Zasady oceniania c.d.

• Zasada prostoty - stosowany system oceniania powinien być zrozumiały dla ocenianych i łatwy w posługiwaniu się nim przez oceniających

• Zasada konkretności - należy stosować jasne, mierzalne i powiązane z wykonywaną pracą kryteria

• Zasada jednolitości - powinna być możliwa standaryzacja i porównywanie wyników, zarówno w czasie, jak i w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych

Techniki oceniania

• Techniki opisowe:

• Swobodny opis - sporządzenie przez przełożonego opisu na temat efektów pracy osiąganych przez oceniane osoby

• Ustrukturyzowany opis - opisy efektów pracy są przygotowywane według określonych kryteriów

• Technika wydarzeń krytycznych - sporządzanie przez przełożonego zapisów na gorąco o zachowaniach ocenianych, które odbiegają od tzw. zachowań normalnych na plus i minus, rejestr sukcesów i niepowodzeń ocenianych pracowników, ważne by nie był to tylko rejestr potknięć tzw. czarny zeszyt

Techniki oceniania c.d.

• Techniki porównawcze (relatywne, umożliwiają dokonywanie wzajemnych porównań między pracownikami danej grupy:

• Ranking - szeregowanie pracowników według kolejności od najlepszego do najsłabszego zgodnie z ustalonym wcześniej kryterium np. wydajność pracy, jakość itp.

• Porównywanie parami - dokonywanie według ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym, pracownikowi, na korzyść którego wypada porównanie przyznaje się punkt, oblicza się sumę pozytywnych wyborów i tworzy listę rankingową, liczbę koniecznych porównań oblicza się według wzoru: N(N-1):2

Techniki oceniania

• Techniki kompleksowe

• Arkusze ocen - służą zbieraniu informacji o kompetencjach, zachowaniach i wynikach pracy, zawierają metryczkę, część właściwą i podsumowanie, wykorzystują techniki opisowe, skale liczbowe, mieszane, zachowań, graficzne

Techniki oceniania - portfolio personalne

Korzyści związane z oceną pracowników - dla menedżera

• Nałożenie na pracownika większej odpowiedzialności za realizację zadań

• Możliwość porównywania wyników pracowników i na tej podstawie selekcję pracowników na wyróżniających się i niedostatecznie dobrych

• Okazja do systematycznego komunikowania wzajemnych oczekiwań pracownika i przełożonego związanych z pracą

• Możliwość stałego monitoringu wyników pracy, wczesne reagowanie w przypadku nieprawidłowości

• Systematyczne dostosowanie zadań pracowników do oczekiwań firmy

Korzyści związane z oceną - dla pracownika

• wiedza na temat oczekiwań firmy co do ich roli w organizacji, jakości pracy i postawy

• wpływ na ustalane cele biznesowe i rozwojowe

• szczegółowe informacje na temat swoich obowiązków i możliwość uzyskania wsparcia w ich realizacji

• wiedza, w jaki sposób system wynagrodzeń jest powiązany z innymi systemami, np. systemem sukcesji, wynagrodzeń

• informacja zwrotna o poziomie swojej pracy

Etapy oceny pracownika

Spotkanie oceniające

Przygotowanie i przebieg rozmowy oceniającej

• Wprowadzenie (cel spotkania, struktura spotkania, korzyści z rozmowy)

• Ocena według kryteriów (zaczynając od pozytywnych)

• Określenie luk kompetencyjnych (analiza mocnych i słabych stron pracownika)

• Wyznaczenie celów, zadań i działań rozwojowych na następny okres oceny

• Zakończenie (podsumowanie, podpis pracownika)

Styl prowadzenia rozmowy oceniającej

• Dyrektywny - większość aktywności leży po stronie kierownika, to on udziela informacji zwrotnej, szukając potwierdzenia swych słów u pracownika

• Miękki - preferuje aktywność pracownika, kierownika skupia się na zadawaniu pytań, pozwala uzyskać prawdziwe porozumienie co do oceny

Zagrożenia dla obiektywności ocen

• Błędy techniczne - wynikają z nieprawidłowości proceduralnych, związane są z niezrozumieniem celów, zasad i sposobów postępowania lub z nieprzygotowaniem oceniających i ocenianych do przeprowadzenia oceny

• Błędy w sztuce - uprzedzenia i stereotypy

• Efekt pierwszego wrażenia - dokonywanie oceny ludzi na podstawie pierwszych paru chwil, jeżeli podczas pierwszego spotkania pojawiają się zastrzeżenie co do wyglądu, zachowania osoby, to mogą one utrwalić się przy kolejnych spotkaniach

Błędy w sztuce oceniania

• Dogmatyzm - dogmatyczny kierownik będzie oceniać pracowników na podstawie przyjętych teorii, uznawanych zasad i wartości, własnych przekonań, wyrazem dogmatyzmu może być przekonanie, że wszyscy pracownicy są leniwi

• Błąd tendencji centralnej - skłonność do uśredniania wydawanych ocen i brak gotowości oceniającego do różnicowania ocen poszczególnych pracowników

• Efekt oślepienia - ocena jednej cechy (dodatniej) zostaje przeniesiona na pozostałe (efekt halo), natomiast (ujemnej - efekt diabolo), doprowadza to do daleko posuniętych uogólnień

• Efekt świeżości- decydujące znaczenie w ocenie mają niedawne wydarzenia i działania, przesłaniając to, co wystąpiło wcześniej

Błędy w sztuce oceniania c.d.

• Mechanizm projekcji i atrybucji - pierwszy dotyczy podświadomego przenoszenia cech własnych na ocenianych, drugi cech osób trzecich blisko z nim związanych (np. z ojca na syna)

• Efekt kontaktu -występuje, gdy częste kontakty z ocenianym, również te poza pracą, będą z góry pozytywnie wpływać na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

• Efekt pierwszeństwa - decydujące znaczenie dla oceny ma ciąg ocen podjętych wcześniej, surowsze są pierwsze oceny

Błędy w sztuce oceniania c.d.

• Samospełniające się proroctwo - polega na bezwiednym wymuszaniu na rzeczywistości stanu, który wcześniej założono jako realny w opiniach i ocenach, chodzi o twórczy wpływ naszych proroctw i oczekiwań na późniejszy bieg wydarzeń

• Efekt hierarchii (efekt Mateusza) - etykietkowanie ocenianych osób, uzależnienie oceny czynów od pozycji bądź stanu posiadania ich autorów

Model rozwoju zasobów ludzkich

Szkolenia w organizacji

• Szkolenia wykorzystywane w organizacji są, gdy:

• zatrudniamy nowych pracowników

• pojawia się konieczność uaktualnienia lub nabycia nowych kompetencji

• wprowadzana jest nowa procedura, system lub styl działania

• organizacja jest w trakcie restrukturyzacji, a pracownicy potrzebują wsparcia

• chcemy systemowo zadbać o rozwój pracowników

Kwintet szkoleniowy

Typologia szkoleń

• Ze względu na cele szkolenia

• przygotowujące i wprowadzające

• dostosowawcze

• zmieniające profil potencjału pracy - przekwalifikowanie zawodowe

• Ze względu na przedmiot/tematykę szkolenia

• nakierowane na zdobywanie, uzupełnianie wiedzy fachowej (teoretycznej i zawodowej), obejmujące treści ogólne i dotyczące przedsiębiorstwa

• nakierowane na zdobycie i doskonalenie umiejętności praktycznych np. organizacji pracy, komunikowania się, negocjacji, technik sprzedaży itp..

• nakierowane na kształtowanie postaw i zachowań np. asertywność, tolerancja wobec osób o odmiennych poglądach, kursy etyki i etykiety w biznesie

Typologia szkoleń c.d.

• Ze względu na rodzaj rozwijanych kompetencji

• miękkie np. szkolenia psychologiczne

• twarde np. szkolenia technologiczne, komputerowe

• Ze względu na stopień obligatoryjności

• obowiązkowe np. BHP, PPOŻ, związane ze zdobyciem uprawnień i certyfikatów

• fakultatywne

• Ze względu na wykonawcę szkolenia

• wewnętrzne - trener wewnętrzny, kaskadowe

• zewnętrzne - firma szkoleniowa

• Ze względu na krąg odbiorców szkolenia

• segmentowe (zamknięte)

• otwarte

Specyfika uczenia się osób dorosłych

• Drabina kompetencji

• Nieświadomość niekompetencji ( nie wiem, że nie potrafię )

• świadomość niekompetencji ( wiem, że nie potrafię)

• świadomość kompetencji ( wiem, że potrafię)

• nieświadomość kompetencji ( po prostu to robię)

Zasady uczenia dorosłych

• Od łatwego do trudnego

• Od prostego do złożonego

• Od ogółu do szczegółu

• Od znanego do nieznanego

• Od przykładów konkretnych do abstrakcji

Metody (techniki) szkolenia

Skuteczność metod nauczania (szkolenia) dorosłych

Zalety i wady szkoleń na stanowisku pracy

• (+)

• niskie koszty

• przekazywanie wiedzy, kształtowanie umiejętności i postaw w bezpośredniej konfrontacji z wykonywanymi zadaniami

• brak etapu transferu zdobytej wiedzy w praktyczne działanie

• współpraca z przełożonym

• (-)

• ograniczone możliwości wykorzystania wiedzy na innych stanowiskach - wąski profil szkoleń

Zalety i wady szkoleń poza stanowiskiem pracy

• (+)

• możliwość zastosowania wielu różnych metod

• wymiana informacji i opinii, dzielenie się doświadczeniem

• niższe koszty przy szkoleniu większej grupy osób

• łączenie szkoleń z rekreacją i wypoczynkiem

• integracja pracowników

• (-)

• zróżnicowane tempo uczenia poszczególnych uczestników

• heterogeniczność grupy - różny poziom wiedzy

• inna motywacja uczestników

• nieobecność pracowników w pracy

Elementy procesu szkoleń

Cykl modelu systematycznego szkolenia

• Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych (RAPS)

• Ustalenie potrzeb szkoleniowych i rozwojowych poszczególnych pracowników, jak i firmy jako całości

• Analiza potrzeb szkoleniowych - zbadanie czy dany problem można rozwiązać poprzez szkolenie lub w inny sposób, określenie jakiej dziedziny dotyczy problem i wybór odpowiedniej metody szkolenia

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych c.d.

• Źródła informacji potrzebne do RAPS

• Analiza organizacji - strategiczne potrzeby w zakresie rozwoju potencjału pracy (strategia firmy, strategia personalna, raporty produkcyjne, raporty finansowe)

• Analiza zadań i obowiązków stanowisk pracy (opisy stanowisk pracy, profile kompetencyjne, standardy kwalifikacyjne)

• Analiza osobowa - stosunek poszczególnych pracowników do pracy i oczekiwania odnośnie rozwoju(oceny okresowe pracowników, samoocena, opinie klientów)

Rozpoznanie i analiza potrzeb szkoleniowych c.d.

• Narzędzia wykorzystywane do RAPS

• analiza dokumentów

• obserwacja

• badania ankietowe

• wywiady

Opracowanie planu szkolenia

• Planując szkolenie należy wziąć pod uwagę:

• Cele (wyniki szkolenia)

• Indywidualne cechy osób uczących się

• Dostępne środki (budżet szkoleniowy)

• Miejsce i czas szkolenia

• Wykorzystanie pomocy szkoleniowych, dobór metod i technik szkolenia

• Dobór uczestników i liczebność grup

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej

• Cena programu

• Renoma firmy

• Ile lat działa na rynku jako firma szkoleniowa

• Liczba firm na liście referencyjnej

• Wielkość rocznych obrotów

• Liczba etatowych trenerów

• Opinie klientów

• Nagrody w konkursach

• Znajomość branży

• Liczba firm z danej branży na liście referencyjnej

• Opinie klientów z danej branży

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej c.d.

• Elastyczność oferty w zakresie realizowanych szkoleń

• Możliwości dopasowania programu

• Modułowość programu

• Liczba ćwiczeń i warsztatów z danego tematu szkolenia

• Gotowość odebrania płatności w ratach

• Kwalifikacje trenerów

• Doświadczenie w realizacji zamawianego zakresu szkolenia

• Staż trenerski

• Adekwatność wykształcenia

• Posiadane licencje

Kryteria wyboru oferty szkoleniowej c.d.

• Dopasowanie do wymagań zlecenia

• Miejsce

• Termin

• Dopasowanie metodologii (metody i techniki szkolenia)

• Język szkolenia

Ocena efektywności szkoleń

• Model Kirkpatricka

• Poziom reakcji - poznanie reakcji uczestników szkoleń na temat ich treści, przydatności w pracy, stosowanych technik szkolenia

• Wiedzy - sprawdzenie stopnia przyswojenia treści szkolenia przez jego uczestników

• Zachowań - sprawdzenie czy i w jakim stopniu nowo nabyta wiedza i umiejętności są stosowane w praktycznym działaniu

• Organizacji - badanie wpływu szkolenia na efektywność funkcjonowania organizacji (można stosować mierniki np. wskaźnik fluktuacji, absencji, satysfakcji)

Kierunki wykorzystania wyników badania efektywności szkolenia

---