Organizacja i zarządzanie w administracji

Instytucja- to każda względnie trwała grupa lub zespół współdziałających osób wyposażonych w zasoby rzeczowe i zmierzających do wspólnego celu.Utożsamiane jest to pojęcie z organizacją.

Przyczyny tworzenia instytucji:

• sprawność,

• podłoże społeczne

• dążenie do opanowania chaosu.

Efekt synergiczny- (synergia jest rozumiana jako współdziałanie). Oznacza to, że całość nie jest zwykłą sumą jej składników, lecz, że jest czymś innym, najczęściej czymś więcej niż owa suma. Efekt synergiczny jest następstwem takiego zestawienia składników owej całości by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy ze składników z osobna..

W nauce o zarządzaniu pojęcie efektu synergicznego wiąże się z tzw. efektem organizacyjnym.

Efekt organizacyjny- jest korzyścią, którą ludzie osiągają w dobrze zorganizowanej zbiorowości, a która wykracza ponad to, co mogliby osiągnąć, gdyby działali w pojedynkę. Należy pamiętać, że efekt organizacyjny nie jest dany z góry, nie występuje samoistnie- stanowi możliwość, która może być zaprzepaszczona. Aby go osiągnąć, potrzebne jest odpowiednie zsynchronizowanie wysiłku ludzi, doprowadzenie do zgodności celów i prawidłowe dobranie czynników, innymi słowy współdziałanie ludzi musi być zorganizowane.

Wyróżnia się instytucje ze względu na:

• wielkość

• stopień skomplikowania

• stopień trwałości

Otoczenie- to te elementy niebędące składnikami instytucji, które wywierają wpływ na jej zachowanie i zarazem jej wpływom podlegają

Kilka pojęć zarządzania:

• .sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem ludzi.

• proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów

• zestaw działań skierowanych na zasoby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny

• działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy, zgodnego z celem tego, kto nimi kieruje.

• zarządzanie jest procesem oddziaływania na zasoby organizacji dla osiągnięcia jej celów.

Definicja organizacji w znaczeniach:

• czynnościowym- wówczas mówimy o organizowaniu jako procesie kształtowania struktur składników organizacji

• atrybutowym wówczas mówimy, iż zasoby instytucji i procesy w niej realizowane są lepiej lub gorzej zorganizowane, zatem jest to cecha mówiąca o stopniu zorganizowania

• rzeczowym wówczas mówimy o rzeczy zorganizowanej, rzeczy, która powstała w wyniku procesów organizowania.

Cechy organizacji:

• celowość istnienia- cel jest swoiście rozumianym integratorem wokół którego zespala się elementy organizacji.

• rozmyślny charakter- co oznacza, że organizacja nie jest tworem ani naturalnym, ani przypadkowym, że powstała w wyniku poznawczo ugruntowanego działania człowieka.

• złożoność z elementów i skomplikowanie- co oznacza, że każda organizacja składa się z tych samych, podobnych i różniących się elementów współdziałających ze sobą dla jej powodzenia.

• Uleganie wpływom otoczenia oraz jego kształtowanie-, co oznacza, że organizacja jest systemem otwartym.

Składniki rzeczowe organizacji:

• człowiek,

• narzędzie,

• tworzywo.

Zbiory jako składniki organizacji przyjmują w niej postać:

• stanowisk pracy ( wykonawczych i kierowniczych)

• komórek organizacyjnych- jest to pewna liczba stanowisk wykonawczych skupiona wokół kierownika. Przykładem jest gniazdo produkcyjne, na którego czele stoi mistrz, któremu z kolei podlegają robotnicy z poszczególnych stanowisk pracy.

K

• jednostka organizacyjna to połączone komórki organizacyjne

K

K K

Funkcje struktury organizacyjnej:

1. Narzędzie kierowania, co oznacza, że w ramach struktury odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wola kierujących.

2. Scalanie składników organizacji w integralna całość. Chodzi o to by przez ową integrację nie tylko uzyskać całość najbardziej przydatna do celów organizacji jako całości, lecz by te cele były jednocześnie środkiem do zaspokajania potrzeb pracowniczych. Integracja powinna doprowadzić do swoistej internalizacji celów pracowniczych z celami organizacji, która może zapewnić powodzenie organizacji.

3. Zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji. Czynniki destrukcji organizacji mogą tkwić w niej samej, struktura ma zaś je eliminować.

4. Zapewnienie synchronizacji procesów realizowanych w organizacji. Chodzi tu o uporządkowanie wysiłku zbiorowego, a więc o ukierunkowanie wspólnie wydatkowanej energii lub połączenie w całość podzielonych uprzednio procesów.

5. Dążność do stabilizacji, zmniejszenia niepewności probalistycznego charakteru organizacji, która to niepewność jest następstwem zmienności warunków jej funkcjonowania.

6. Wiąże organizacje z otoczeniem. Może odgrywać rolę bierną, gdzie struktura organizacyjna zawiera elementy przystosowujące ja do otoczenia oraz role czynną, gdy struktura organizacyjna zawiera elementy pozwalające kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji.

Cechy właściwe struktury organizacyjnej:

• specjalizacja- swoisty proces wyodrębniania z całości pewnych dziedzin, dokonywania podziału pracy, funkcji, a także osiągania umiejętności czy biegłości.

• hierarchia- oznacza taki układ pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen itd., w którym na podstawie jakichś złożonych reguł każdy z nich jest podporządkowany pewnej liczbie klas.

• centralizacja- piramidalna struktura władzy, która ma zapewnić jedność poleceń, To nic innego jak władza podejmowania decyzji. Centralizacja w przedsiębiorstwie polega na rozmieszczaniu między szczeblami struktury organizacyjnej nie tyle władzy, ile uprawnień z niej płynących.

• formalizacja- jest ona świadomym i racjonalnym procesem kształtowania reguł organizacyjnych za pomocą przepisów, norm, zasad, ról i wszelkich reguł odnoszących się do celów organizacji i sposobów ich osiągania.

Planowanie- jest ustaleniem celów i projektowaniem sposobów realizacji przyszłych działań, opartym na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywaniu przyszłych warunków.

Plan- jest optymalnym (wystarczająco dobrym) projektem prowadzenia przyszłych działań.

Planowanie jako projektowanie sposobów przyszłych działań polega na poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania:

• Po co? (Do czego zmierza instytucja, jakie cele, jakiego rodzaju zamierza osiągnąć, jaka jest hierarchia i struktura celów).

• Kiedy? (jakich horyzontach czasowych, w jakich terminach i w jakiej kolejności instytucja zamierza osiągnąć ustalone cele).

• Czym (jakich zasobów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych pod względem rodzaju, jakości i struktury potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić już posiadane zasoby).

• Kim? ( Jakich zasobów ludzkich pod względem poziomu oraz struktury kwalifikacji potrzebuje instytucja, skąd je zamierza pozyskać lub jak przekształcić, udoskonalić już dysponowane zasoby).

• Ile? (W jakich ilościach i w jakich proporcjach potrzebne są instytucji do przyszłego działania zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne i ludzkie).

• Jak? (Jakich technologii, szczegółowych sposobów- metod i technik- zamierza użyć instytucja w swojej przyszłej działalności).

Planowanie jako funkcja zarządzania jest realizowanym przez kierowników i wspomagające je sztaby systematycznym i uporządkowanym ustaleniem celów dotyczących przyjętych przedziałów czasowych oraz sposobów ich osiągania przez całą instytucję lub jej wewnętrzne podmioty organizacyjne.

Wyróżnia się plany:

• Całościowe- dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji.

• Odcinkowe- odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się racjonalnie wyodrębnić obszarach (funkcjonalnych, terytorialnych, przedmiotowych np. dotyczących sprzedaży, produkcji, zatrudnienia w ujęciu funkcjonalnym).

• Kompleksowe- w których właściwy przedział działania obejmuje nie całą instytucję lecz kilka powiązanych (wzajemnie uzależnionych) obszarów działania ( np. plan poprawy jakości, obejmujący swym zasięgiem konstrukcję i technologię wyrobów, produkcję, zaopatrzenie oraz serwis).

• Długookresowe- w których rozpatrywany czasowy przedział działania jest względnie długi. Za takie plany uznaje się plany powyżej 1 roku.

• Krótkookresowe- miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne ( czasem nawet godzinowe, zmianowe).

Krótko-

i średniookresowe

plany całościowe

- roczny (półroczny, kwartalny) Krótko-

plan wyniku finansowego i średniookresowe

- roczny plan poprawy plany odcinkowe

Plany całościowe pozycji rynkowej - roczny (półroczny,

o długim kwartalny, miesięczny

horyzoncie czasu tygodniowy)

Plan strategiczny plan sprzedaży

- roczny (półroczny,

Długookresowe kwartalny) plan

plany odcinkowe produkcji

- roczny (półroczny,

- wieloletni plan kwartalny,

inwestycyjny miesięczny)

- wieloletni plan plan zaopatrzenia

badawczo- rozwojowy

Zasady sporządzania planów w instytucji:

• Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania. Wymaga, by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzja o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia.

• Zasada hierarchiczności planowania wymaga, by z planów o szerokim przedziale rzeczowym (całościowym) i czasowym (długookresowych) były wprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym (plany kompleksowe i odcinkowe) oraz czasowym (plany średnio i krótkookresowe). Przeciwny sposób postępowania jest nieracjonalny i niesprawny. W planowaniu najpierw niezbędna jest całościowa i długookresowa wizja, a dopiero w następnej kolejności sposoby jej konkretnej i ograniczonej w czasie realizacji. Plany krótkookresowe oraz odcinkowe są konkretyzacją planów kompleksowych, całościowych oraz długookresowych, a zarazem narzędziem ich realizacji.

• Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywanych warunków oznacza, że proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu (przewidywaniu) obecnych i przyszłych warunków działania. Proces planowania i same plany muszą się opierać na rzetelnej, poznawczo ugruntowanej analizie tego, co jest, oraz na racjonalnej, uzasadnionej, wiarygodnej prognozie tego, co może być w przyszłości.

• Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów. We współczesnej gospodarce do planowania niezbędne są ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone między wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych. Z reguły sporządzenie większości planów jest trudne, jeśli opiera się wyłącznie na informacjach i usystematyzowanej wiedzy podmiotu planującego. Musi on wykorzystać też wiedzę i informację innych podmiotów lub uzgadniać z nimi wspólne przesłanki planowania. Współdziałania oznacza systematyczną wymianę informacji, wzajemne udostępnianie wiedzy, wzajemne opiniowanie planów i przesłanek ich sporządzania itd.

• Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa. Planowanie odgrywa swoja role jako funkcja, jeśli jest w instytucji postrzegane jako działalność sprzyjająca sprawności zarządzania. W największym stopniu zależy od postawy naczelnego kierownictwa.

• Zasada integracji planowania i kontroli. We współczesnych realiach zarządzania planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich osiągania musi być uzupełnione wdrożeniem planów, sprawdzeniem tego, czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty, a także korektą działania w razie istotnych odchyleń od planu.

Ogólna procedura planowania:

• Identyfikacja i analiza aktualnych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących działanie jednostki organizacyjnej. Przedmiotem procedury identyfikacji i analizy są zasoby i warunki wew. instytucji oraz jej otoczenie ( czynniki zew.). Konieczna jest, bowiem selekcja informacji z punktu widzenia ich przydatności do planowania.

• Prognoza i analiza przyszłych warunków wewnętrznych i zewnętrznych determinujących działanie instytucji lub jej części. Po rozpoznaniu istotnych czynników oraz analizie ich obecnego stanu niezbędne jest określenie ich trendów (tendencji) rozwojowych w formie prognozy ich kształtowania się w przyszłości. W tej fazie również dąży się do ustalenia, które z prognozowanych czynników będą w przyszłości sprzyjać powodzeniu instytucji.. Konieczna jest, zatem współpraca podmiotu planującego z innymi, wew. podmiotami instytucji, a także ekspertami zew., Mającymi odpowiednią wiedze i umiejętności.

• Konstrukcja alternatywnych celów działania uwzględniająca wyniki analiz i prognoz z poprzednich faz.

• Wybór optymalnego systemu celów (optymalnej wiązki celów) jest wynikiem podjęcia decyzji o tym, które z alternatywnych celów należy przyjąć jako obowiązujące w systemie celów instytucji w określonym horyzoncie czasu.

• Konstrukcja alternatywnych sposobów działania instytucji polega na „obmyślaniu” możliwych trajektorii przejścia od bieżącego stanu instytucji do stanu docelowego, określonego przez przyjęty system celów.

• Wybór optymalnych sposobów działania instytucji jest wynikiem podjęcia decyzji o tym, które z alternatywnych sposobów działania zapewniają najefektywniejsze osiąganie ustalonych celów.

Cechy dobrego planu:

• Plany powinny być ambitne, ale wykonalne. Nie jest dobry plan zbyt asekuracyjny, ani niemożliwy do wykonania.

• Plany powinny być racjonalne tzn. oparte na przesłankach ugruntowanych poznawczo ( oparte na wiedzy i doświadczeniu).

• Plany powinny być elastyczne tzn. dopuszczać możliwość koniecznych zmian w trakcie realizacji, gdy nie sprawdzają się prognozy kształtowania się niektórych czynników, a także zakładać niezbędne rezerwy zasobów, zwłaszcza na wypadek sytuacji szczególnych.

• Plany powinny być spójne. Ponieważ rezultatem planowania jest system planów, jest, więc konieczne, by zachodziła między nimi zgodność, co do kierunków oraz sposobów.

• Plany powinny być operatywne, tzn. tak sformułowane, by po zaznajomieniu się z nimi członkowie instytucji byli w stanie przejść do ich realizacji.

• Plany powinny być kompletne. Powinny one zawierać wszystkie istotne elementy, i tylko te. Przejawem niekompletności planów, jest ustalanie celów oraz pomijanie sposobów ich osiągania, ignorowanie ilości, struktury oraz źródeł pochodzenia zasobów niezbędnych dla osiągania celów.

• Plany powinny być terminowe, tzn. zawierać terminy wykonania (a przynajmniej horyzont czasowy, na który są sporządzane).

• Plany powinny być celowe, tzn. tak skonstruowane, by prowadziły do ustalonego celu.

• Plany powinny być komunikatywne, tzn. sformułowane w języku zrozumiałym dla wykonawców (bez nadmiaru rzadko używanych terminów oraz bez zbędnej formalizacji).

• Plany powinny być odpowiednio długookresowe. Stosownie do wagi przedmiotu planowania oraz rozległości problematyki należy sporządzić plan strategiczny lub operacyjny, a ten ostatni dla odpowiedniego horyzontu czasu.

• Plany powinny być odpowiednio szczegółowe. Im krótszy horyzont planistyczny, tym wyższy stopień wymaganej szczegółowości planów.

• Plany powinny być sprawne, tzn. stanowić narzędzie sprawnego zarządzania.

Planowanie strategiczne

Cechy planowania strategicznego

• Określa ono globalny program działania instytucji ze względu na jej specyfikę. Jego przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju instytucji (misja, skala działalności, sektory prowadzenia działalności oraz należące do nich produkty, rynki geograficzne, grupy odbiorców, podstawowe kompetencje, za pomocą, których instytucja zamierza rywalizować z konkurentami, zasady wew. organizacji, kierunki rozwijania działań marketingowych oraz prowadzenia prac badawczo-rozwojowych, źródła pozyskiwania i alokacja wew. zasobów, zasady kształtowania cen itp.). Ponadto jest to planowanie długookresowe.

• Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wew. i zew. Oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania, ograniczonych jednak dążeniem do spełnienia określonych oczekiwań nabywców.

• Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym.

• Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych planów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzania.

• Planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy.

Planowanie operacyjne

Cechy planowania strategicznego:

• dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności instytucji. Są to plany średnio oraz krótkookresowe, będące konkretyzacją planów strategicznych.

• Opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wew. i zew., które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji.

• Mają zasadniczo charakter ilościowy; elementy skwantyfikowane mają w nim znaczenie istotne i pierwszorzędne.

• Jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy, a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne ( np. miesięczny plan sprzedaży, roczny budżet wydatków inwestycyjnych, tygodniowy plan produkcji, roczną stopę zyskowności sprzedaży, przeciętna miesięczną sprzedaż przypadającą na jednego handlowca itp.).

• Dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalenie określonych sposobów działania (ilości, struktury zasobów oraz efektów, kolejności i terminów ich stosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategię.

Plany strategiczne

Plany operacyjne

Budżety

programy projekty

np. np.

- roczny plan - harmonogram rzeczowe finansowe

marketingowy uruchomienia inwestycji np. np.

- kwartalny plan - plan kampanii - rzeczywisty - plan kosztów

badawczo-rozwojowy marketingowej plan - plan sprzedaży

zaopatrzenia

Rodzaje struktur organizacyjnych:

1. ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania

• płaskie

• smukłe

2. ze względu na układ więzi organizacyjnych

• liniowa

• funkcjonalna

• sztabowa

• techniczna

3. ze względu na dominujące kryteria wyodrębnienia podstawowych układów organizacyjnych instytucji

• 
  struktury funkcjonalne

• struktury obiektowe struktury jednowymiarowe

• 
  struktury regionalne

• struktura macierzowa funkcjonalno-obiegowa

• struktura macierzowa funkcjonalno-regionalna struktury wielowymiarowe

• struktura macierzowa regionalno-obiektowa. - struktura wielowymiarowa

K I szczebel

kierowania

Struktura płaska

II

szczebel

K K K kierowania

1. Cele powinny być:

S - specific (konkretne)

M - meesurable (mierzalne)

A - ambitions (ambitne)

R - realistic (realne)

T - time boud (określone w czasie)

2. Funkcje planów:

1. Wewnętrzna ukazanie mocnych i słabych stron oraz zagrożeń i korzyść

2. Zewnętrzna polega na pozyskaniu zewnętrznych źródeł finansowania

3. Cele dzielimy na podstawie różnych kryteriów:

1. Szczeble jako kryterium:

• Strategiczne

• Taktyczne

• Operacyjne

4. Misja to sformułowanie jej podstawowego i niepowtarzalnego celu, który ją spośród innych tego typu organizacji wyróżnia. Jest to rodzaj posłannictwa.

5. Funkcje misji:

1. Funkcja ukierunkowująca- dobrze sformułowana misja ułatwia generację i przyjmowanie celów strategicznych, upraszcza procedury decyzyjne dotyczące wyboru rodzaju działalności oraz pomaga w skupieniu uwagi na tym, co dla organizacji jest najważniejsze.

2. Stabilizująca- można powiedzieć, że misja jest czynnikiem określającym pewność pracowników, co trwałych zasad funkcjonowania organizacji. Oznacza to, że nawet stawiając wysokie wymagania dotyczące mobilności i zmian charakteru pracy, organizacja deklaruje wobec swych pracowników stabilność wyznawanych wartości i kryteriów powodzenia.

3. Uwiarygodniająca- wyraża się w tym, że rozpowszechnienie jej treści utwierdzonych konsekwentną realizacją prowadzić może do ukształtowania się osobowości firmy i jej społecznego wizerunku, które mogą uwiarygodniać firmę w otoczeniu.

4. Integrująca polega na tym, że powinna ona spełniać rolę celu skupiającego zespoły pracownicze wokół strategii firmy. Przekonywująca misja firmy powinna dawać ludziom poczucie, że robią coś, co stanowi konieczny wkład w jego przedsięwzięcie. W związku z tym misja powinna odwoływać się do potrzeb i wartości, które mogą być uznane za źródło zbiorowej identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem.

5. Inspirująca- oznacza, że należy oczekiwać od innych również otwarcia na nieustanne innowacje. W tej funkcji misja powinna inspirować do doskonalenia firmy we wszystkich ważnych obszarach jej działalności. Oznacza to, że znajomość funkcji powinna ułatwiać identyfikację niezbędnych zmian i sprzyjać ich realizacji.

6. Trzy podstawowe elementy misji:

1. Opis podstawowych wyrobów i usług

2. Funkcja, którą organizacja będzie wypełniać w otoczeniu

3. Rynki do których będzie chciała dotrzeć

7. Przykład misji dla Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska

Pozyskiwanie i podział funduszy, które wpłyną na ochronę i poprawę stanu środowiska w województwie dolnośląskim.

Misja organizacji

- cele -przesłanki - wartości -kierunki

Cele strategiczne Plany strategiczne

Cele taktyczne Plany taktyczne

Cele operacyjne Plany operacyjne

8. Funkcje celów:

1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działania ludzi pracujących w organizacji.

2. Pozwalają wszystkim zrozumieć dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne

3. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu

4. Pozwalają na prawidłową ocenę i kontrolę

Temat: Struktura organizacyjna.

Układ zależności i powiązań pomiędzy komórkami

Cecha	strategiczny	taktyczny	Operacyjny
Zakres	Jeden główny aspekt rozwoju	Duża liczba obszarów uwzględnionych w planie	Pojedyńcze działanie lub zadanie
Cel planowania	Misja organizacji	Doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie	Wykonanie zadania
Charakter czynności balistycznych	twórczy	Bilansujący i alokacyjny	Odtwórczy, bo postępowanie według wytycznych
Złożoność	Dużo zmiennych	Mniej zmiennych	Mała liczba zmiennych
Agregacja informacji	wysoka	niska	niska

Agregacja- gromadzenie, zbieranie

1. Organizowanie jako funkcja zarządzania jest usystematyzowaną sekwencją działań prowadzącą do utworzenia organizacji w znaczeniu instytucji oraz do nadania jej określonej struktury organizacyjnej.

2. Struktura organizacyjna sposób zespolenia składników organizacji w całość uwzględniającą wspólny jej cel. Poprzez świadome tworzenie struktury organizacyjnej dąży się do wyznaczenia jej istotnych funkcji jakie powinna spełniać względem organizacji, którą kreuje.

3. Funkcje struktury organizacyjnej:

1. Jest narzędziem kierowania. Poprzez strukturę odbywa się proces powodujący zachowanie się składników organizacji zgodnie z wolą kierujących.

2. Scala składniki organizacji w integralna całość, która jest najbardziej przydatna do realizacji celów.

3. Zapewnienie względnej równowagi, która może zapobiec destrukcji organizacji

4. Zapewnia przestrzenną i czasową synchronizację realizowanych w organizacji procesów

5. Dążność do stabilizacji. Zapewnienie ciągłości działań.

6. Wiąże organizacje z jej otoczeniem. Może odgrywać rolę bierną, gdzie struktura organizacyjna zawiera elementy przystosowujące organizację do otoczenia i czynną, gdy struktura organizacyjna zawiera elementy pozwalające kontrolować otoczenie i przystosować je do potrzeb organizacji.

4. Składniki organizacji

Stanowisko organizacyjne

5. Stanowiska organizacyjne dzielimy na:

1. Kierownicze

2. Wykonawcze na najniższym poziomie struktury organizacyjnej

3. Sztabowe ich rola polega na pomocy w podejmowaniu decyzji (zbieranie informacji, przygotowywanie analiz, sugerowanie wyborów).

Stanowiska łączą się w komórki organizacyjne i większe komórki organizacyjne, Komórka organizacyjne składa się z kierownika i ludzi mu podległych

6. Jednostki organizacyjne wyższego rzędu skupiają kilka podmiotów np. kierownik pracowni konstrukcyjnej ma pod sobą kilku kierowników zespołów. Większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu kierowników oraz ich komórek.

7. Pion organizacyjny szczególna jednostka w której skład wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi. Np. Pion Głównego Kierownika.

8. Podział komórek organizacyjnych ze względu na wagę działań

1. Podstawowe będzie to pion dydaktyczny w przypadku PWSZ. Realizujące funkcje podstawowe czyli zadania związane z misją i głównymi celami organizacji.

2. Pomocnicze polegają na obsłudze funkcji podstawowych np. Dział Finansowy w PWSZ-cie.

9. Zasady i kryteria grupowania w komórki

1. Wiedza i umiejętności

2. Przebieg procesu pracy

3. Funkcje w systemie wykonawczym i zarządzaniu

4. Czas pracy

5. Przeznaczenie produktu

6. Klient

7. rynek

10. Cechy właściwe struktur organizacyjnych

1. Struktura smukła

2. Struktura płaska

11. Dwa czynniki determinanty

Rozpiętość kierowania- liczba bezpośrednich podwładnych

Jak ustalić odpowiednią rozpiętość kierowania:

• Zależy od kierownika

• Od rodzaju podwładnych

Maksymalna rozpiętość kierowania powinna być zbliżona do potencjalnej rozpiętości kierowania (maksymalna liczba bezpośrednich podwładnych, którymi kierownik może w danym warunkach mógłby jeszcze sprawnie kierować. Zależy również od:

• Od cech kierownika (kwalifikacje zawodowe, motywacja, umiejętności)

• Od kierowanego zespołu ( kwalifikacje, doświadczenie)

• Charakteru zadań do realizacji

• Od rozmieszczenia przestrzennego

• Infrastruktury zarządzania

Centralizacja jest procesem, w którym odbierane są uprawnienia niższym szczeblom organizacyjnym i umiejscawiane na szczeblach wyższych i najwyższym.

Decentralizacją natomiast nazywamy proces, w którym uprawnienia decyzyjne przekazywane są w dół hierarchii organizacyjnej.
Formalizacja jest to zakres określenia norm postępowania i zasad komunikowania się w organizacji; utrwalenie na piśmie celów, zadań, wzorców reguł, i zasad poszczególnych elementów organizacji i organizacji jako całości

miary stopnia formalizacji

1.liczba przepisów wewnętrznych

2.stopień rygorystyczności przepisów

3.stopień szczegółowości przepisów

zasięg kierowania- liczba pośrednich i bezpośrednich podwładnych

wymiar formalizacji- utrwalenie na piśmie celów i zadań, zasad, reguł, wzorów działań poszczególnych elementów i organizacji jako całości.

Tworzymy wewnętrzne przepisy:

- cele i zadania jednostek i komórek

- zakresy uprawnień i odpowiedzialności

- wzorce działań

Instytucja będzie przeformalizowana jeśli przepisów będzie za dużo i będą za bardzo szczegółowe, instytucja staję się wtedy mało elastyczna.

Istotą formalizacji jest ograniczenie dowolności działań w organizacji poprzez narzucenie pisemnych standardów dotyczących tego co i w jaki sposób ma być wykonane.

Co jest miarą stopnia formalizacji?

- ilość przepisów

- stopień ich szczegółowości

- sankcje, stopień rygorystyczności

centralizacja- wiążę się z rozmieszczeniem uprawnień decyzyjnych w górę hierarchii

decentralizacja- wiążę się z rozmieszczeniem uprawnień w dół hierarchii

Decentralizacja:

- pozwala na lepsze dostosowanie się do potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku

- duże ryzyko błędnych decyzji

- spowalnia działania

Decentralizacja jest efektywna, gdy kwalifikacje pracowników są na poziomie umożliwiającym zwiększenie samodzielności i podejmowania racjonalnych dla organizacji decyzji i działań.

Istnieje spójny system planowania- wskaźnik ekonomiczny.

Sytuacja finansowa jednostki organizacyjnej, która określa jej możliwości rozwojowe i poziom wynagrodzeń pracowników jest uzależniona od osiąganych wyników ekonomicznych.

Decyzje bardzo ważne dotyczące przetrwania lub rozwoju firmy podlegają raczej centralizacji.

Decyzje mniej ważne mogą być decentralizowane, mają być podejmowane ze znawstwem o jeden szczebel niżej niż szczebel, którego dotyczą.

Specjalizacja- kumulacja jednorodności, może dotyczyć stanowisk pracy, komórek.

Ograniczenia specjalizacji:

- monotonia

- znużenie

- absencja

- brak koncentracji

- degradacja fizyczna i psychiczna

Granica specjalizacji: świadomość - człowiek widzi końcowy efekt swojej pracy, jest intelektualnie zaangażowany

Przeciwdziałanie nadmiernej specjalizacji:

- rotacja na stanowisku pracy

- rozszerzenie stanowiska pracy

- wzbogacenie stanowiska pracy ( przekazanie uprawnień decyzyjnych)

- praca zespołowa ( zespół ma autonomię, decyduję zespół, jakie zadania będzie wykonywał)

---