PRZEDSTAW SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W ORGANIZACJI

Polityka kadrowa firmy w zarysie

W dzisiejszych czasach w silnie konkurencyjnym środowisku, w jakim przychodzi funkcjonować wielu firmom, umiejętnie pokierowani i zmotywowani pracownicy umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej nad innymi istniejącymi na rynku firmami. W sektorze publicznym czy w edukacji skuteczny i efektywny personel jest w stanie zapewnić wysoką jakość usług, a więc zadowolenie klientów - podatników. Od wielu lat obserwować można zmiany w polityce kadrowej firm - zmiany prowadzące do skuteczniejszej organizacji pracy, do stosowania nowoczesnych systemów motywowania i systemów jakości oraz tworzenia warunków do rozwoju firmy poprzez rozwój własny jej pracowników. W użyciu pojawiły się terminy "zasoby ludzkie" czy też "kapitał ludzki", które mają oddawać strategiczne znaczenie ludzi dla sukcesu organizacji, w jakiejkolwiek dziedzinie ta organizacja by nie działała. Kapitałem są więc ludzie związani z firmą, umiejący ze sobą współpracować, tworzący coraz lepsze produkty czy usługi. Tak jak wszystkie zasoby, tak i zasoby ludzkie wymagają specjalnych profesjonalnych działań. Ważne jest, by potencjał pracowników pożytkowany był optymalnie dla zapewnienia wzrostu i efektywności firmy ("Zasoby ludzkie w firmie", pod red. A Sajkiewicz, Warszawa 1999, s. 17). Istnieje ścisła relacja między strategią firmy czy misją, jaką firma realizuje, a strategią realizowaną w polityce kadrowej. Dotąd najpopularniejszym modelem w wielu przedsiębiorstwach było planowanie działań kadrowych w zupełnym oderwaniu od strategii firmy. Oznaczało to, że polityka kadrowa stawała się reakcją na sytuacje kryzysowe, takie jak: nagłe odejścia pracowników, pilne potrzeby szkoleniowe ze względu na konieczność wdrożenia nowych procedur działania czy też wahania na krajowym bądź lokalnym rynku pracy. Jednak coraz więcej firm i instytucji rezygnuje z podejścia ad hoc na rzecz profesjonalnej, planowej i uznawanej za strategiczną dziedzinę polityki kadrowej, nazywanej chętnie zarządzaniem zasobami ludzkimi. Tak rozumiana polityka kadrowa opiera się na: gruntownej analizie potencjału, jakim firma dysponuje, analizie wyzwań, przed jakimi firma stanie w bliższej i dalszej przyszłości, wypracowanych i systematycznie stosowanych narzędziach zarządzania personelem, takich jak: analiza stanowisk pracy, ujednolicone formy rekrutacji i selekcji, oceny pracownicze itp. Polityka kadrowa obejmuje bardzo różne dziedziny działań w przedsiębiorstwie. Firmy, które budują dopiero swój własny, formalny system zarządzania zasobami ludzkimi, często decydują się na wprowadzanie tylko niektórych elementów, dobudowując następne wtedy, gdy mają pewność, że poprzednie działają poprawnie. Często wysokie koszty wprowadzenia pewnych narzędzi - takich jak system ocen czy spójny system motywacyjny - powodują, że firmy bardzo ostrożnie podchodzą do budowania swojej polityki kadrowej. Poniższy rysunek przedstawia główne dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi w takim cyklu, w jakim jest ono realizowane w różnych organizacjach. Cykl ten nazywany jest procesem kadrowym, jako że obrazuje ciągłość działań kadrowych i ich wzajemną zależność. Rys.1 - Proces kadrowy Źródło: J.A. Stoner, Wankel C.: "Kierowanie", Warszawa 1994, s. 280. Z rysunku wynika, że wyjściowym etapem do rozpoczęcia działań jest zaplanowanie przyszłych potrzeb kadrowych. To obejmuje ocenę potencjału, jakim firma dysponuje, oraz prognozę, jakie w najbliższej przyszłości pojawią się potrzeby - te zaś mogą wynikać zarówno z rozbudowywania się firmy, jak i z prostego faktu, że pracownicy naturalną koleją rzeczy odchodzą na urlopy lub emerytury. Taki plan potrzeb pozwala na rozpoczęcie rekrutacji, czyli etapu, na którym firma poszukuje kandydatów na wakujące bądź tworzone stanowiska. W sytuacji, gdy udało się zgromadzić pewną pulę kandydatów, kolejnym etapem jest selekcja, przemyślany dobór osób, które najlepiej mogą wykonywać pracę na określonym stanowisku, wpasowując się jednocześnie w już działający zespół pracowniczy. Osoby, z którymi podpisano umowy, muszą zostać wprowadzone do pracy, czyli zostać poinformowane, jaki jest zakres ich obowiązków, a jeśli zajdzie potrzeba - przeszkolone do wykonywania swych zadań i ogólnie zapoznane z "wnętrzem" firmy. W trakcie pracy zatrudnieni pragną rozwijać własne umiejętności bądź też zdarza się, że zmiany w firmie wymagają nowych umiejętności od dotychczasowych pracowników. To oznacza potrzebę definiowania potrzeb szkoleniowych oraz przeprowadzania takich szkoleń, które przyczynią się do lepszej pracy i wyższej motywacji. Niezbędnym elementem polityki kadrowej jest też system ocen pracowniczych. Przyczynia się on do wypracowania przejrzystych reguł wynagradzania, do tworzenia możliwości awansu dla wybijających się pracowników czy też właśnie do definiowania potrzeb szkoleniowych tam, gdzie efektywność jest niezadowalająca. Wynikiem ocen są awanse bądź rotacje - wszelkie zmiany w obsadzie stanowisk pracy. To oznacza, że znowu mamy do czynienia z doborem, jako że potrzebne jest określenie, jakie stanowiska będą najlepiej obsadzone w wyniku zmian kadrowych. W końcu, w praktyce polityki kadrowej okazuje się, że pracownicy odchodzą na emerytury bądź do innych firm, zwalniając dotychczasowo zajmowane stanowiska. Jeśli planowanie zasobów zostało wykonane w długoterminowej perspektywie i z uwzględnieniem możliwości odejścia pracowników, sytuacje takie nie powinny nastręczać specjalnych trudności - plan zasobów dostarczy odpowiedzi, jak poradzić sobie z brakiem pracownika na danym stanowisku. do góry

REKRUTACJA PRACOWNIKÓW

Ogólna charakterystyka procesu rekrutacji i źródła rekrutacji

Rekrutacja jest to działanie mające na celu pozyskanie grupy kandydatów, z których będzie możliwy wybór (i docelowo zatrudnienie) osoby odpowiedniej na dane stanowisko. Wybór dokonywany jest na rynku zewnętrznym pracy, czyli poza firmą, bądź wewnętrznym, czyli z grupy pracowników już zatrudnionych. Różnice między tymi dwoma typami rekrutacji, zwanymi rekrutacją zewnętrzną i wewnętrzną, oraz wady i zalety tych typów są przedstawione poniżej ("Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika" pod red. Alicji Sajkiewicz, Warszawa 1999, s. 150-151; rozdział autorstwa Beaty Jamki).

do góry

Zalety rekrutacji zewnętrznej

duży wybór dopływ "świeżej krwi" łatwość rekrutacji reklama

duży wybór

Rekrutacja zewnętrzna daje pewność, że będziemy mieli wielu chętnych na dane stanowisko - im wyższe bezrobocie, tym bardziej sprawdza się ta zasada. Jednocześnie im wyższe bezrobocie, tym więcej będzie zgłaszało się kandydatów o za niskich kwalifikacjach. W sytuacji, gdy poszukujemy kandydatów w wielu środowiskach, zwiększamy naszą szansę na znalezienie osoby odpowiedniej.

dopływ "świeżej krwi"

Osoby spoza firmy nie mają takich przyzwyczajeń czy sposobów myślenia, jak zatrudnieni pracownicy i ta świeżość jest ich zaletą. Mogą przynieść ze sobą ciekawe pomysły i zmienić rutynę dotąd panującą.

łatwość rekrutacji

Rekrutacja zewnętrzna jest łatwiejsza niż wewnętrzne poszukiwania w przypadku kierowników lub specjalistów. Łatwiej ściągnąć specjalistę z zewnątrz niż przeszkolić do trudnych zadań osoby pracujące.

reklama

Firma decydująca się na rekrutację zewnętrzną decyduje się też na informowanie o sobie, czyli może przy tej okazji tworzyć swój wizerunek na rynku pracy.

do góry

Zalety rekrutacji wewnętrznej

udrożnienie ścieżek awansu znajomość motywacja i różnorodność pracy

udrożnienie ścieżek awansu

Otwarcie wakującego stanowiska dla osób już zatrudnionych jest sygnałem, że są w firmie możliwości awansu, i że traktujemy poważnie naszych własnych pracowników. Może to być szansą, by lepiej wykorzystać zasoby ludzkie, jakie już posiadamy.

znajomość

Firma zna kandydata, zaś kandydat firmę. To oszczędza kosztów związanych ze zbieraniem i weryfikowaniem informacji oraz pozwala uniknąć wzajemnego rozczarowania.

motywacja i różnorodność pracy

Objęcie nowego stanowiska oznacza nowy rodzaj pracy i odejście od dotychczasowej rutyny. Nowo objęte stanowiska mogą być źródłem większej satysfakcji, a więc i lepszej pracy osób, które je objęły.

do góry

Wady rekrutacji zewnętrznej

koszty zagrożenie dla motywacji inwestycja we wstępne szkolenia

koszty

Zazwyczaj zewnętrzne kampanie są drogie i czasochłonne. Musimy zdefiniować, gdzie i kogo szukać, jak go szukać, a później przeprowadzić selekcję kandydatów, co jest poważną inwestycją czasową. Te kwoty dają się obliczyć i na pewno są wyższe niż koszt poszukania kandydata we własnej firmie.

zagrożenie dla motywacji

Decydując się przyjąć do pracy osobę z zewnątrz, dajemy sygnał już zatrudnionym, że nie ma wśród nich osoby dość kompetentnej. Co więcej, dotychczasowi pracownicy będą podlegać nowo zatrudnionemu pracownikowi, co może na początku wzbudzać niechęć.

inwestycja we wstępne szkolenia

Nowa osoba musi się dowiedzieć o firmie wszystkiego, musi poznać procedury działania, często też zapoznać się ze sprzętem. To zajmuje czas i zwiększa początkowo ryzyko pomyłek i słabej jakości pracy. Ze strony pracodawcy potrzebna jest więc inwestycja w niezbędne szkolenie.

do góry

Wady rekrutacji wewnętrznej

efekt domina rutyna konflikty

efekt domina

Przejście jednej z osób na wyższe stanowisko oznacza, że jej poprzednie stanowisko się zwalnia, a więc poszukujemy kandydata i na to zwolnione. Im wyżej jest stanowisko obsadzane w rekrutacji i selekcji wewnętrznej, tym więcej pozycji zwolni się po drodze, a to oznacza wysiłek obsadzania ich.

rutyna

Pracownik awansujący zabiera ze sobą wszystkie wcześniejsze przyzwyczajenia, więc trudno liczyć, że zacznie pracować zupełnie odmiennie niż dotąd. Stąd, nie możemy liczyć na przełom w sposobach wykonywania zadań, gdy nowy szef nie zna innych sposobów działania niż dotychczasowe.

konflikty

Otwarcie stanowiska w rekrutacji wewnętrznej może okazać się przyczyną sporu między osobą, która je otrzyma, a zawiedzionym kandydatem, który też na nie liczył. Taki konflikt może paraliżować pracę na długi czas, więc warto zadbać, by nie wystąpił, jasno podając przyczyny wyboru tej, a nie innej osoby na nowe stanowisko.

Metody rekrutacji zewnętrznej - klasyfikacja ogólna

Właściwie istnieje bardzo duża różnorodność metod poszukiwania pracownika. Najogólniejszy podział proponuje B. Jamka w swojej książce "Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników". Przedstawia tam klasyfikację form rekrutacji, dzieląc je na:

bierne formy rekrutacji aktywne bezpośrednie formy rekrutacji aktywne pośrednie formy rekrutacji

bierne formy rekrutacji

Polegają głównie na tym, że zainteresowani pracą w firmie sami przesyłają swoje dokumenty, nawet gdy nie ma tam wakującego stanowiska, bądź też pracownicy firmy polecają kogoś spośród swoich krewnych i znajomych. Sama firma nie robi nic, by aktywnie poszukiwać przyszłych pracowników.<

aktywne bezpośrednie formy rekrutacji

Są to te metody, gdzie firma dokonuje wysiłku, by znaleźć osoby chętne do podjęcia w niej pracy. Mogą to być ogłoszenia w mediach, dni kariery, targi pracy, rekrutacje w szkołach.

aktywne pośrednie formy rekrutacji

Tutaj firma zleca poszukiwanie pracowników firmom zewnętrznym, takim jak agencje doradztwa personalnego czy pośrednictwa pracy - na przykład korzysta z urzędów pracy. Firma zleceniodawca specyfikuje swoje potrzeby, a firma wykonująca zlecenie sama dokonuje poszukiwań.

Metody rekrutacji wewnętrznej

Firma może zastosować dwie możliwe strategie - dać wszystkim pracownikom jasną informację o tym, jakie stanowisko jest wolne i jakie trzeba spełniać wymagania, by się o nie ubiegać, lub też kierownictwo firmy może rozmawiać o awansie tylko z wybranymi osobami. W pierwszej formie rekrutacji wewnątrz można wykorzystać wszystkie narzędzia wewnętrznej komunikacji w firmie - tablice ogłoszeń, biuletyn, spotkania pracowników, informacje poprzez przełożonych, Intranet. Jest to metoda bardziej przejrzysta, więc lepiej akceptowalna, ale też wolniejsza, bardziej sformalizowana. W drugiej formie rekrutacji, zanim danemu pracownikowi zostanie zaproponowana nowa posada, sprawdzane są jego: wyniki pracy, jego kwalifikacje, przebyte szkolenia, możliwości objęcia tego stanowiska. Jest to metoda szybsza, ale może wzbudzać kontrowersje i konflikty wśród pracowników.

OCENA PRACOWNIKÓW. FUNKCJE SYSTEMU OCEN. METODY OCENY.

Oceny, tak jak każdy element procesu kadrowego, wiążą się z innymi elementami tego procesu opisanymi poniżej:

planowanie przyszłych potrzeb kadrowych

W procesie ocen przełożeni mogą zgromadzić informacje dotyczące tego, jakich kompetencji czy umiejętności nie mają pracownicy, a które to kompetencje mogą być dla organizacji niezbędne. Może to skutkować decyzjami o zatrudnieniu określonych specjalistów, jeśli niemożliwe jest doszkolenie już zatrudnionych osób.

analiza pracy

Analiza pracy ma na celu opisanie poszczególnych zadań na danych stanowiskach. Zawiera ona najczęściej listę zadań wraz ze standardami ich wykonania, co stanowi bezpośrednią podstawę do stworzenia standardów oceny - czyli ustalenia, jaki sposób wykonania zadań zasługuje na miano wzorowego, a jaki na miano niesatysfakcjonującego.

selekcja

Oceny służą jako narzędzie pomagające ustalić skuteczność selekcji. Powinien istnieć związek między satysfakcjonującym wykonaniem zadań a tym, jak tworzone są kryteria i metodami doboru kandydatów. Oceny pracowników mogą określić, czy sposób selekcji dał pozytywny rezultat, czy udało nam się wybrać tych kandydatów, którzy dobrze sobie radzą z obowiązkami.

szkolenia

Przełożeni mogą zdecydować również o tym, że w przypadku braku kwalifikacji u ocenianych pracowników niezbędne jest przeszkolenie ich tak, by posiedli nowe umiejętności czy wiedzę. Często też pracownicy sami w trakcie przygotowywania się do oceny zauważają dziedziny, w których chcą się rozwijać i proces oceny staje się dobrą okazją uzgodnienia tego z przełożonymi.

planowanie ścieżek kariery - awanse i rotacje

Wyniki ocen mogą być wykorzystane do tego, by ustalić przesunięcia kadrowe w ramach firmy. Pracownicy wyróżniający się mogą zostać nagrodzeni awansami, mogą też zostać podjęte decyzje o rotacjach (np. przeniesieniu do innych działów), by zapewnić maksymalne dopasowanie pracownika do wymagań stanowiska. Oceny mogą też posłużyć ułożeniu ścieżek karier - czyli długofalowego planu rozwoju pracownika z uwzględnieniem kolejnych szczebli awansu.

płace

Jak napisano wyżej, systemy ocen mogą w najprostszej wersji służyć po prostu oszacowaniu tego, czy pracownik wykonuje swoje zadania na tyle dobrze, że zasługuje na płacową nagrodę bądź podwyżkę, bądź premię czy innego rodzaju gratyfikację. Oceny pozwalają dokonać tego obiektywnie, według określonych kryteriów, bez narażania się na zarzuty o przyznawanie nagród w oparciu o osobiste preferencje szefa.

odejście pracowników

System ocen może mieć też wbudowany mechanizm prowadzący do pozbywania się pracowników najsłabszych i najmniej zmotywowanych. Zazwyczaj dopiero kolejna (nie pierwsza) negatywna ocena pracy może skutkować rozwiązaniem stosunku pracy z taką osobą.

do góry

Korzyści z systemu ocen

System ocen niesie trojakiego rodzaju korzyści:

dla pracownika

Pracownik ma szansę, uzyskawszy ocenę zwrotną od swoich przełożonych, poprawić jakość swojej pracy. Poznaje swoje słabe i silne strony, więc może stworzyć sam dla siebie jakiś plan rozwoju zawodowego. Ten plan może stać się częścią oficjalnej ścieżki kariery, czyli posłużyć uzgodnieniu przyszłych możliwych promocji w ramach organizacji. Proces oceny i informacja zwrotna w nim zawarta służyć mogą określeniu potrzeb szkoleniowych pracownika - zagadnień, które chce poznać, czy umiejętności, które chce opanować. W trakcie procesu oceny pracownik jest też w stanie określić możliwy do osiągnięcia poziom własnej wydajności. Proces oceny powinien też poprawiać komunikację pracownika z przełożonym i posłużyć zastąpieniu subiektywnych opinii na temat pracy opiniami opartymi na obiektywnymi kryteriach.

dla przełożonego

Korzyścią jest to, że ocena wymusza na przełożonym rozmowę z podwładnym, czyli stymuluje komunikację wewnątrz firmy (jeśli system oceny zostanie zaprojektowany tak, by zawierał rozmowę pracownika i przełożonego). Taka rozmowa stwarza szansę przekazania pracownikowi wizji i celów firmy, jest też okazją do motywowania i inspirowania pracownika. Ma to duże znaczenie szczególnie wtedy, gdy istotną wartością jest na przykład kreatywność - ocena może być sposobnością do dania pracownikowi wsparcia w jego pomysłach. Ocena powoduje też zwrócenie uwagi przełożonego na rozwój pracownika, na potrzeby z nim związane, jak i jego dotychczasowe osiągnięcia.

dla firmy

System ocen, jeśli przeprowadzane są one prawidłowo, powinien nieść wzrost efektywności pracy. Powinien też podnieść motywację pracowników, jako że przeprowadzenie oceny niesie za sobą informację, że firma poważnie traktuje osiągnięcia swoich pracowników i dba o obiektywne oszacowanie osiąganych przez nich wyników.

Błędy oceny

W procesie ocen mogą wystąpić dwa typy błędów - jeden można nazwać błędami technicznymi, drugi błędami w sztuce oceny.

błędy techniczne

Jest to na przykład niedostarczenie na czas formularzy osobom, które mają je wypełnić, niepoinformowanie o terminie rozmowy, przeprowadzenie rozmowy w złych warunkach lokalowych bądź inne potknięcia dotyczące strony technicznej procesu.

błędy w sztuce oceny

zjawisko promieniowania (efekt halo)

Ten błąd polega na tym, że osoba oceniająca dokonuje całościowej oceny przez pryzmat jednej cechy ocenianego - pozytywnej bądź negatywnej. Cecha ta powoduje odpowiednio całościową ocenę pozytywną bądź negatywną. Taka cechą często jest bycie osobą sympatyczną - nawet nie najlepszy pracownik, jeśli jest sympatyczny, będzie dobrze oceniony.

tendencja do uśredniania

Jest to jeden z najczęściej popełnianych błędów, wynikający z niechęci do różnicowania między podwładnymi. Błąd ten polega na ocenieniu wszystkich pracowników jako średnich, bez rzetelnej analizy ich osiągnięć. Takie wyniki ocen nie mogą służyć potem innym decyzjom kadrowym, gdyż wynika z nich, że wszyscy pracownicy są tak samo dobrzy.

błąd pobłażliwości (bądź surowości)

Ten błąd dotyczy pewnej tendencji w ocenach wystawianych przez danego przełożonego - może on stale oceniać zbyt pobłażliwie (wszyscy powyżej średniej) czy też zbyt surowo (wszyscy poniżej średniej) w stosunku do tego, jak naprawdę pracują pracownicy.

błąd ostatniego (pierwszego) wrażenia

W tym przypadku o wydawanej ocenie decydują ostatnie wyniki czy wydarzenia bądź też podstawą późniejszej oceny jest pierwsze wrażenia, jakie podwładny zrobił na szefie. Może to wynikać między innymi z nieprowadzenia dokumentacji potrzebnej do przeprowadzenia ocen.

błąd projekcji ("taki jak ja", "inny niż ja")

Jest to ocenianie przez pryzmat własnych wartości. Oceniający przyznaje ocenę dobrą lub złą za sam fakt, że w jego ocenie pracownik posiada bądź nie posiada cechy uznawanej za wartościową. Jeśli kierownik ceni (również u siebie samego) dokładność, wyżej oceni osoby bardzo dokładne niż te niezbyt dokładne (za: Joan E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", miejsce 1997, s. 127; M. Juchnowicz, E. Smyk [w:] A. Sajkiewicz [red.]: "Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika", miejsce 1999, s. 235-236).

do góry

Techniki i narzędzia oceny pracowniczej

Możemy mówić o trzech najogólniej pojętych technikach oceny (za: Joan E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", miejsce 1997, s. ):

ocena bezwzględna

Ocenie podlega jeden pracownik, bez odnoszenia jego wyników pracy do wyników innych pracowników. W tym podejściu pracownik oceniany jest w odniesieniu do swoich własnych standardów - na ile wykonał pracę w stosunku do tego, czego od niego oczekiwano. Tak skonstruowana ocena ma służyć głównie rozwojowi pracownika.

ocena porównawcza

Ocena odbywa się przez porównanie ze sobą poszczególnych pracowników na różnych wymiarach. Tworzymy rankingi od względem wykonania poszczególnych zadań. Ustala się w ten sposób, jak wysoki jest poziom wykonywania poszczególnych zadań w grupie pracowników, której ocena dotyczy.

ocena poprzez stawianie celów

Ta ocena ma za zadanie sprawdzić, na ile pracownik zrealizował cele, jakie zostały ustalone w poprzedniej edycji procesu ocen - jeśli w firmie i systemie ocen stosowane są elementy zarządzania przez cele. W tych technikach mieszczą się różne narzędzia czy inaczej metody oceniania. Spośród konkretnych sposobów dokonywania oceny najczęściej stosowane, a więc opisywane w literaturze przedmiotu, to:

ocena opisowa

Zasadza się ona na formie pisanego eseju, w którym przełożony opisuje słabe i mocne strony ocenianej osoby bądź też opisuje po prostu pracę tej osoby. Zaletą tej metody jest to, że przełożony może wszechstronnie ocenić podwładnego, jednak wyraźną wadą jest fakt, że ocena ta zależy w ogromnej mierze od literackich umiejętności przełożonego.

dane personalne

Jest to najprostszy sposób oceny poprzez zliczanie określonych zachowań, takich jak spóźnienia czy absencje. Służy to raczej sprawdzeniu, czy pracownicy stosują się do dyscypliny w firmie niż sposób udzielenia pracownikowi informacji zwrotnej.

metoda wydarzeń krytycznych

Metoda ta polega na stałym rejestrowaniu przez kierownika zachowań mających znamiona krytycznych, czyli sukcesów i porażek pracownika. Przegląd tych zachowań pozwala ustalić w ogólnym ujęciu, na ile dobrze pracownik wykonywał swoje zadania i gdzie znajdują się obszary wymagające korekty.

zarządzanie przez cele

Ocenie podlega stopień, w jakim zostały osiągnięte cele, które podwładny i przełożony ustalili na początku okresu podlegającego ocenie. Cele te powinny wynikać z szerszej strategii i celów firmy, powinny też być stawiane według reguły SMART (od angielskich słów specific, measurable, agreed, realistic, time relation), czyli powinny być szczegółowe, wymierne, uzgodnione, realistyczne i określone terminowo. Ważne jest to, by cele były ustalane wspólnie przez kierowników, którzy dysponują wiedzą strategiczną, czyli znają przyszłe kierunki rozwoju firmy, ale i przez pracowników, z uwzględnieniem ich własnych preferencji i potrzeb rozwoju. W takim modelu pracownicy i kierownicy mogą skupiać się na tym, czy cele są realizowane, nie zaś na sposobie ich osiągania.

skale ocen

Skale są konstruowane tak, że za każde zachowanie kierownik przyznaje pracownikowi określoną ilość punktów - na przykład na skali od 1 do 6 (2 za punktualność i 6 za inicjatywę). Skale mogą być o parzystej liczbie stopni - co ma zapobiegać tendencji do uśredniania, mogą też mieć nieparzystą liczbę stopni. Jest to skala prosta w użytku i dająca porównywalne wyniki dla wszystkich ocenianych, ale możliwy jest tu subiektywizm oceny. Ta metoda nie służy też planowaniu rozwoju pracownika, choć jest formą informacji zwrotnej.

skale ważone

Skale ważone również opierają się na ilości punktów za określone zachowania, jednak różnicuje się, które zachowania są najważniejsze (np. inicjatywa), a które mniej ważne (np. punktualność). Nadaje się zachowaniom wagę - czyli ustala listę zachowań według kolejności ich ważności. Potem za każde zachowanie daje się ilość punktów - wynik powstaje poprzez przemnożenie ilości punktów przez wagę danego zachowania. Taki sposób obliczenia uwzględnia to, że ważniejsze w ocenie jest dobre wykonywanie zadań najważniejszych, a nie peryferyjnych.

skale behawioralne - BARS (ang. behavioral-anchored rating scales)

Skale te bazują na zestawie (listach) opisów zachowań. Zachowania te dotyczą określonego wymiaru pracy i są zapisane w formie kolejnych stopni - od zachowań nagannych, nieakceptowalnych do zachowań wyróżniających czy wzorowych. Zaletą tej oceny jest jej wysoki obiektywizm - koncentracja na opisanych pożądanych zachowaniach oddala niebezpieczeństwo subiektywnego interpretowania działań pracownika. Ta metoda generalnie pozwala na minimalizację błędów oceny i zapewnia rzeczowość rozmowy oceniającej. Procedura ta jest przeznaczona do tego, by skupić uwagę pracownika na rozwoju i doskonaleniu zawodowym. Jej minusem jednak jest potrzeba opracowania bardzo dokładnej, szczegółowej analizy stanowiska pracy i zadań na tym stanowisku oraz określenia, jak zadanie ma być realizowane, by zostać ocenione jako wykonanie wzorowe, średnie lub słabe. Wymaga to ogromnej pracy zarówno od tych, którzy skale tworzą, jak i tych, którzy je stosują.

ranking

Ranking jest zastosowaniem metody typu ocena porównawcza - jest to szeregowanie wszystkich pracowników pod względem jednego czy kilku kryteriów - na przykład za względu na wartość sprzedaży czy ilość przepracowanych godzin. Nie jest to metoda, która daje informacje o tym, czy dany pracownik pracuje dobrze czy źle. Nie można też porównywać wyników oceny różnych grup, ponieważ które są one oceniane osobno. (por.: M. Juchnowicz, E. Smyk [w:] A. Sajkiewicz [red.]: "Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika", miejsce 1999, s. 236-240; Joan E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", miejsce 1997, s. 138-143; M. Sidor-Rządkowska: "Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników", miejsce 2000, s. 82-112).

Rozmowa

Rozmowa oceniająca składa się z kilku etapów, które można wyróżnić na potrzeby analizy. W rzeczywistości powinna być to płynna, w miarę naturalna rozmowa (jednak o wyraźnym charakterze zawodowym), podparta kwestionariuszem bądź innymi dokumentami. Etapy tutaj wymienione mają stanowić szkielet przykładowej rozmowy - nie jest to sztywny schemat, którego należy się trzymać w każdych warunkach. W zależności od specyfiki pracy i organizacji można ten schemat dowolnie zmieniać. Ważne jest, by ta rozmowa pozostawała komunikacją dwustronną, nie zaś sądem przełożonego nad podwładnym.

Wady systemu ocen pracowniczych

Zarówno przełożeni, jak i pracownicy często są niezadowoleni z istnienia systemu ocen. Od przełożonych system taki wymaga maksymalnej obiektywności i prowadzenia dokumentacji dotyczącej pracy podległych im osób. Psychologicznie ocenianie kogoś, ze świadomością, że może to ważyć na przyszłych losach tej osoby, jest procesem trudnym, do którego niezbędne jest przygotowanie - a to wymaga czasu. Przełożeni muszą też być świadomi tego, że ich decyzje i oceny mogą być zaskarżone przez pracowników (jeśli istnieją procedury regulujące postępowanie w sytuacji, gdy pracownik nie zgadza się z wynikiem oceny), a więc tym bardziej muszą wykazać dbałość o poparcie swych ocen faktami.

Podwładni zaś mają do czynienia ze stresem, jaki towarzyszy każdej ocenie. Ma to swoje psychologiczne wytłumaczenie i również, jak w przypadku przełożonych, należy zainwestować w przygotowanie pracowników do oceny. Kolejnym problemem jest to, że pracownicy często nie ufają swoim przełożonym, jeśli chodzi o obiektywizm ich ocen. Często jest też tak, że wyniki działań pracownika są zależne od działań innych osób czy grup, co zazwyczaj w ocenie jest ignorowane (za: Joan E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", miejsce 1997, s. 123-124).

INWESTOWANIE W PRACOWNIKÓW

Zasady szkoleń

W 1954 r. Peter Drucker do czterech klasycznych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania dodał piątą - rozwój ludzi. Szkolenia pracowników w organizacjach w zakresie różnych umiejętności są coraz powszechniej uznawane za działalność o priorytetowym znaczeniu, mogącą stanowić podstawę sukcesu rynkowego firmy, jako wzmagającą jej skuteczność. W warunkach gospodarki rynkowej kapitał ludzki może okazać się jedynym czynnikiem, za pomocą którego firmy mogą skutecznie konkurować (M. Kostera, S. Kownacki: "Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji" [w:] "Zarządzanie. Teoria i praktyka" pod red. A.K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego, Warszawa 1995, s. 311).

Szkolenie rozumiane jest więc jako pewien element systemu kadrowego, skierowany na utrzymanie i poprawę efektywności pracowników w firmie. Cel ten jest realizowany poprzez uzupełnianie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji potrzebnych do wykonywania czynności zawodowych

Mówiąc o strategii szkoleń, można wyróżnić dwa typy organizacji. Jeden typ to organizacje traktujące wydatki na szkolenia jako ten element w budżecie, który w razie trudności łatwo podlega redukcji. U podstaw takiego podejścia leży przekonanie, że szkolenie nie jest działalnością przynoszącą jakieś szczególne zyski czy korzyści; jest niezbędne, ale nie ma strategicznego znaczenia. Drugi typ organizacji to te, które traktują szkolenie jako długoterminową inwestycję; inwestycję, która zwraca się pod różnymi postaciami, nie tylko przez natychmiastowe polepszenie pozycji rynkowej. Te organizacje traktują szkolenie jako zasadniczy rodzaj działalności sprzyjającej realizacji celów, jako sposób na sprawne funkcjonowanie, są więc skłonne uznawać szkolenie za tak ważne, że w okresach trudności starają się zwiększać wydatki na ten cel.

do góry

Podstawowe formy szkoleń

Samo określenie szkolenie oznacza ogólnie proces rozwijania umiejętności i zdobywania kompetencji przez pracowników. Szkolenie przybiera jednak w praktyce bardzo różne formy. E. McKenna i N. Beech wyróżniają kilka podstawowych:
szkolenie formalne doradztwo rotacja pokaz udzielanie instrukcji

szkolenie formalne

Są to wszelkiego rodzaju kursy, zajęcia i wykłady, które odbywają się poza stanowiskiem pracy, w oderwaniu od wykonywanych obowiązków. Grupy szkolone mogą się wywodzić z jednego lub wielu przedsiębiorstw. Kursy takie są organizowane przez firmy doradcze lub ośrodki treningowe, mogą odbywać się zarówno na terenie zakładu, jak i poza nim. Mogą to być kursy kilkudniowe bądź dłuższe przedsięwzięcia, jak kilkumiesięczne kursy obejmujące na przykład trzydniowe sesje raz w miesiącu. Szkolenie formalne może opierać się na wykorzystaniu aktywnych metod grupowych, jak: symulacje, analiza przypadków czy gry (jeśli dotyczy treningu umiejętności); bądź też wykorzystuje formy wykładowe (gdy nastawione jest na przekazanie wiedzy).

doradztwo

Jest to metoda szkolenia w miejscu pracy. Polega na tym, że osoba szkolona obserwuje i naśladuje umiejętności prezentowane przez doradcę. Doradcą jest zazwyczaj kierownik wyższego szczebla, ale nie bezpośredni przełożony. Doradca oferuje pomoc i konsultacje w wykonaniu zadań podejmowanych przez szkolonego oraz umożliwia mu wgląd w politykę i kulturę firmy. Doradca może wywierać też wpływ na rodzaj zadań, jakie podejmuje szkolony.

rotacja

Polega na systematycznym przesuwaniu pracowników z jednego stanowiska na drugie po to, by poszerzyć ich doświadczenie. Rozwija to w pracowniku elastyczność i pozwala na wzmocnienie kontaktów między pracownikami różnych działów. Mankamentem tej metody może być liczba błędów popełnianych przez pracownika na nowym stanowisku.

pokaz

Polega na prostym pokazaniu osobie szkolonej, jak wykonywać dane działanie, ona zaś sama kontynuuje wykonywanie zadania. Jest to szkolenie bezpośrednio na stanowisku pracy.

udzielanie instrukcji

Jest to pokaz związany z dokładnym wyjaśnieniem mechanizmów i przyczyn działania, pokaz z dołączoną instrukcją oraz z elementem motywującym. Po wykonaniu czynności szkolony otrzymuje informację zwrotną o swojej pracy.

do góry

Korzyści płynące ze szkolenia

Korzyści płynące ze szkoleń dla firmy nie ograniczają się tylko do wzbogacenia wiedzy i umiejętności pracowników. Szkolenia wywierają też wpływ na funkcjonowanie firmy na rynku, w otoczeniu społecznym, czy na wewnętrzne stosunki w samej firmie (na podstawie: M. Armstrong: "Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie", Kraków 1998; E. McKenna, N. Beech: "Zarządzanie zasobami ludzkimi", Warszawa 1997).

Przeszkoleni pracownicy potrafią sprostać wymogom związanym z daną pracą. To jest główna i najważniejsza korzyść ze szkoleń - pracownicy wiedzą co, kiedy i jak robić. To pozwala poprawić ilość i jakość wyrobów czy usług, co w prostej linii wiąże się ze wzrostem efektywności.

Szkolenie prowadzi do zwiększonej sprawności w wykonywaniu zadań, a to powoduje ograniczenie potrzeby korekty i kontroli podwładnych ze strony kierownictwa.

Szkolenie niesie za sobą sygnał dla pracowników, że firma o nich dba i traktuje poważnie ich potrzebę rozwoju, co ma duży wpływ na kształtowanie motywacji pracowników. Pracownicy dostrzegają, że szkolenie tworzy im nowe możliwości w zakresie podejmowania trudniejszych zadań, co może też mieć odzwierciedlenie w płacy. W wielu organizacjach uczestnictwo w szkoleniu jest rodzajem nagrody za dobrą pracę, wyróżnieniem dostrzegalnym dla współpracowników.

Szkolenie może wspierać utożsamianie się pracownika z organizacją, lepsze rozumienie jej misji i celów. Jasne przedstawienie wartości i celów pozwala na ich przyswojenie. Gdy pracownik potrafi określić, do czego dąży organizacja, jest także świadom tego, jaki może być jego wkład w realizację celów.

Szkolenie może mieć wpływ na zmniejszenie fluktuacji pracowników, gdyż ułatwiając pracę oraz przygotowując do nowych obowiązków, może zapobiec odejściom, co obniży koszty zwolnień i rekrutacji. Szerokie możliwości przeszkolenia powodują, że w pracownicy są też jednocześnie potencjalnymi kandydatami na ewentualne wolne stanowiska. Tworzy się wewnętrzny rynek pracy.

Szkolenie daje bardzo duże możliwości w sytuacjach trudnych dla firmy, gdy zachodzi nagła potrzeba zamian bądź też zmiany zaszły i pracownicy muszą poradzić sobie z nimi. Szkolenie może być sposobem na zwiększenie elastyczności pracowników w podejściu do problemów reorganizacji, zdobycia przez nich nowych, niezbędnych umiejętności, drogą przystosowywania ludzi do nowych warunków. Ta właściwość szkolenia jest szczególnie ważna w transformującej się gospodarce, gdzie większość przedsiębiorstw podlega radykalnym przeobrażeniom.

Szkolenia mają wpływ na komunikację wewnątrz przedsiębiorstwa. Pracownicy mają okazję zetknąć się z osobami z innych działów przedsiębiorstwa, wymienić doświadczenia i po prostu poznać się. Istotnym czynnikiem poprawy wewnętrznej komunikacji mogą być wspólne treningi kierowników i podwładnych. Jest to pole do nauki współpracy i do wypracowania efektywnych sposobów porozumiewania się pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania. Szkolenie jest też sposobem rozpowszechniania i przekazu kluczowych wartości kultury organizacyjnej. Pracownicy oswajają się z tymi wartościami i uczą się przyjętych w organizacji schematów działania.

Fazy planowania szkoleń

Optymalny efekt szkoleń zależy od kilku elementów. Decyzje, co do kształtu i sposobu wdrażania szkoleń w firmie, nie powinny zależeć od tego, czy akurat jakaś firma ma do zaoferowania tanie i ciekawe szkolenie, ale powinny się opierać na szerszej analizie. Oto fazy planowania szkoleń w firmie (podane za: J.E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", San Francisco 1997, s. 205-206):

Określenie potrzeb szkoleniowych firmy

wybór adekwatnego do potrzeb rodzaju szkolenia zaprojektowanie i wdrożenie systemu szkoleniowego ocena wyników i skuteczności szkolenia

Potrzeba to różnica między stanem, który istnieje, a tym, który chcemy osiągnąć. Na etapie oceny potrzeb sprawdzamy, czy istniejące niedostatki i słabości można uleczyć za pomocą szkoleń. W analizie potrzeb można wykorzystać dane z różnych źródeł.

1. dane z analizy stanowisk pracy; znając standardy jakości wykonania zadań, możemy ustalić, czy nasz personel posiada niezbędne kwalifikacje,

2. kwestionariusze, ankiety i rozmowy, zarówno z kierownikami, jak i z pracownikami; kierownicy potrafią ocenić, jakich umiejętności brakuje ich podwładnym, a sami pracownicy mają świadomość, co stanowi dla nich największą trudność w wykonywaniu pracy bądź też w którym kierunku pragną się rozwijać,

3. oceny pracownicze niosą informacje o tym, którzy pracownicy mieli kłopoty w okresie poprzedzającym ocenę oraz - co stanowi największy problem; dobry system ocen powinien polegać między innymi na każdorazowym planowaniu, wraz z pracownikiem podlegającym ocenie, schematu szkoleń na najbliższy czas,

4. zażalenia od klientów czy kooperantów - często to klienci są ostatecznym probierzem jakości pracy, a więc ich uwagi są źródłem informacji o tym, co wymaga polepszenia; taką samą rolę pełnią zewnętrzni kooperanci, którzy oceniają, na ile dobrze współpracują z nimi nasi pracownicy,

5. zmiany w przepisach i regulacjach powinny być natychmiastową przyczyną podjęcia działań zmierzających do przeszkolenia pracowników - przykładem mogą być zmiany regulacji prawnych w funkcjonowaniu administracji lokalnej i zmiany w jej kompetencjach; zależnie od tego, czego dotyczą zmiany, szkolenie mogą przeprowadzić albo trenerzy wewnętrzni, albo zewnętrzni konsultanci czy eksperci.

wybór rodzaju szkolenia adekwatnego do potrzeb

Wiele przesłanek może decydować o wyborze rodzaju szkolenia. Można decydować się np. na wybór form szkolenia w miejscu pracy, co jest znacząco tańsze i nie powoduje przerw w pracy firmy. Gdy tematyka szkoleń jest bardziej skomplikowana, należy dobrać program, który uwzględni tę specyfikę.

zaprojektowanie celów i wdrożenie systemu szkoleniowego

Projektowanie celów musi łączyć się z określeniem tego, jakie efekty chcemy za pomocą szkolenia osiągnąć. Wyróżniane są trzy typy celów, które szkolenie powinno brać pod uwagę:

1. cele dotyczące wiedzy - jaki zasób wiadomości muszą posiadać szkoleni po zakończeniu zajęć;

2. cele dotyczące umiejętności - co uczestnicy powinni umieć wykonać po kursie;

3. cele dotyczące nastawienia - jaki postawy uczestnicy powinni prezentować po szkoleniu.

Szkolenie może być nastawione na szlifowanie już posiadanych umiejętności (np. trenowanie umiejętności komunikacji interpersonalnej) albo na zaprezentowanie i przećwiczenie nowych umiejętności (np. audytowanie systemu jakości), może w końcu być nastawione na przekazanie wiedzy w sposób angażujący szkolonych (np. z zakresu podstaw zarządzania finansami). W założeniach pedagogicznych szkolenia formalne opierają się zazwyczaj na tak zwanym cyklu nauczania ludzi dorosłych. Ilustruje go rysunek 3.

Rys. 3. Cykl nauczania ludzi dorosłych

Szkolenie w tym cyklu rozpoczyna się od doświadczenia, od przeżycia określonej sytuacji przez szkolonych. Następnym krokiem jest stworzenie możliwości przetworzenia tych doświadczeń, przedyskutowania ich i porównania z doświadczeniami innych szkolonych. To doprowadza do uogólnień, które mogą być wspólnie wypracowaną przez grupę regułą czy zasadą. Ostatnim krokiem musi być tzw. "pomost w przyszłość", czyli stworzenie planów określających, w jaki sposób wykorzystać tę zasadę w przyszłym działaniu, jak ją zastosować w zawodowej praktyce. Uczestnicy po takim cyklu powinni być w stanie przenieść wyniki uporządkowanego doświadczenia nauczania na nieuporządkowane doświadczenia życia codziennego. Zadaniem trenera jest pomóc im w tym procesie przez wskazanie potencjalnych możliwości zastosowania.

ocena wyników i skuteczności szkolenia

Ocenę wyników szkolenia można prowadzić na czterech poziomach (podane za: J.E. Pynes: "Human Resources Management for Public and Nonprofit Organizations", San Francisco 1997, s. 215-216):

1. pytając o zadowolenie tych, którzy w nim uczestniczyli – będzie to ich subiektywna ocena wiedzy trenera i jego sposobu nauczania,

2. pytając, czy zaszedł proces uczenia się, czy zmieniły się postawy, czy pracownicy mają nowe umiejętności bądź potrzebną wiedzę - można to sprawdzić, testując nabytą wiedzę i umiejętności w określonym czasie (trzy do sześciu miesięcy po szkoleniu),

3. pytając o faktyczną zmianę w wykonywaniu pracy; ta zmiana może być bezpośrednio zaobserwowana przez przełożonego bądź też można o niej wnioskować na podstawie polepszających się z czasem wyników ocen pracowniczych,

4. pytając o całościowy wpływ szkolenia na firmę. Tutaj rozważać można: ilość skarg, ilość absencji, ewentualną poprawę efektywności, zwiększoną wydajność, stosunek kosztów szkoleń do zwiększonych zysków wypracowywanych przez przeszkolonych; ocena tego elementu jest najtrudniejsza, jako że nie ma bezpośrednich wskaźników tego, na ile szkolenie pomogło w zmianach w firmie.

do góry

Techniki uczenia wykorzystywane w szkoleniach

Istnieje bardzo duża różnorodność technik stosowanych w szkoleniach. Są one na tyle ogólne, że można dostosowywać je do tematu, do poziomu wiedzy szkolonych, do celu szkolenia.

Najogólniejsze metody stosowane w szkoleniach to:

wykład użycie symulatorów trening na bazie programów komputerowych metody audiowizualne metoda sytuacyjna zmodyfikowana metoda sytuacyjna – metoda przypadków metoda inscenizacji metoda gier metody twórczej dyskusji praca grupowa

wykład

Wykład jest narzędziem używanym do przekazania wiedzy, której szkoleni nie mają, a która nie może zostać przez nich samodzielnie zdobyta. Wykład oceniany jest jako środek skuteczny, szczególnie gdy chce przekazać szkolonym instruktaże, regulaminy, repertuar pewnych sposobów funkcjonowania w określonych sytuacjach. Wykład może być sposobem skutecznym, jako że zajmuje stosunkowo mało czasu. By mógł przynieść największe korzyści, powinien być zaangażować równocześnie kilka zmysłów szkolonego, stąd słowom powinno towarzyszyć użycie rzutnika i folii czy pisanie na tablicy kluczowych informacji.

użycie symulatorów

Stosuje się je tam, gdzie kosztowne byłoby szkolenie na prawdziwym sprzęcie. Symulatory same w sobie są kosztowne, lecz biorąc pod uwagę, ile osób może jednocześnie uczyć się na jednej maszynie oraz to, że bez tego przygotowania popełnialiby więcej błędów, jest to metoda opłacalna. Oczywiście szkolenie za pomocą symulatorów zawężone jest do bardzo wąskiej grupy zawodów.

trening na bazie programów komputerowych

Trening na bazie programu komputerowego może służyć wdrożeniu nowych procedur operacyjnych. Jest szczególnie przydatny w wykonywaniu zawodów polegających na liczeniu. Opracowaniem programów komputerowych zajmują się odpowiednie firmy albo informatycy zatrudniani przez daną firmę. Trening na bazie komputera nie oznacza nauczania podstaw jego obsługi , ale nauczanie lepszego wykorzystania komputera w codziennej pracy.

metody audiowizualne

Metody audiowizualne polegają na użyciu różnego rodzaju sprzętu po to, by ułatwić szkolonym nabycie jakichś umiejętności. Często używanym narzędziem w szkoleniach komunikacji i motywacji jest kamera. By przedstawić regulacje BHP lub procedury działania, żywa się gotowych filmów,. Często trening wprowadzający do firmy ma formę gotowego materiału o strukturze i celach firmy.

metoda sytuacyjna

Celem tej metody jest przetrenowanie umiejętności analitycznego myślenia. Metoda ta jest też nazywana metodą case studies. Polega ona na wprowadzeniu szkolonych w złożoną sytuację wymagającą rozwiązania, wziętą z praktyki przedsiębiorstwa lub instytucji. Opisy sytuacyjne zawierają obszerne wyjaśnienia tła i samego problemu, informacje o stanie poprzedzającym sytuację oraz stanie aktualnym. Załącznikami często są tablice lub schematy. Sama sytuacja jest raczej skomplikowana i wymaga wnikliwego rozpatrzenia. Wymaga ona od szkolonych podejścia systemowego - spojrzenia na całość przedsiębiorstwa czy instytucji. W literaturze fachowej prezentowane są następujące wymagania dotyczące opisu sytuacji:
1. sytuacja powinna być wzięta "z życia", najlepiej z własnych doświadczeń autora opisu,
2. opis powinien być pozbawiony komentarza autora,
3. powinna istnieć możliwość wielowariantowego rozwiązania opisanej sytuacji.

Praca tą metodą dzieli się na kilka faz. Pierwsza to zapoznanie się z opisem: uczestnicy muszą przyswoić sobie informacje, by stworzyć podstawy do ich interpretacji. Bardzo ważne jest, by w początkowej fazie trener poprawnie przedstawił sytuację i wyjaśnił ewentualne wątpliwości. Późniejsza praca grupy jest uzależniona od tego, jak uczestnicy zrozumieją instrukcję i materiał. Drugą fazą jest stwierdzenie, na czym polega problem. Od tego momentu inicjatywa spoczywa w rękach szkolonych. Dostrzeżenie problemu jest warunkiem sine qua non jego rozwiązania. Trzecią fazą jest ustalenie istotnych faktów i informacji. Ta faza kształtuje umiejętność selekcjonowania materiałów na ważne i drugorzędne. Czwartą fazą powinno być, w idealnym ujęciu, określenie kryteriów, którym powinno odpowiadać rozwiązanie. Pomysły na rozwiązanie mogą być bardzo różne, kryteria będą więc narzędziem rozstrzygania, które pomysły są warte dyskusji. Piątą fazą jest wygenerowanie i przedyskutowanie alternatywnych rozwiązań. Mając ustalone ważne informacje oraz kryteria, uczestnicy tworzą pomysły na rozwiązania. Każdy pomysł, by ocenić jego przydatność, powinien być skonfrontowany z kryteriami. Szóstą fazą jest wybór najlepszego rozwiązania bądź zestawu rozwiązań. Kryteria mogą stanowić podstawę nie tylko oceny pomysłów, ale też ich wyboru. Ostatnią fazą jest ustalenie sposobu realizacji rozwiązania, czyli planu działania, rozkładu zadań i sposobu kontroli wykonania, jeśli rozwiązanie w ogóle ma być wdrożone.

zmodyfikowana metoda sytuacyjna - metoda przypadków

Metoda ta ma wiele wspólnego z metodą sytuacyjną. Różnica polega na tym, że uczestnicy sami poszukują pewnych informacji. W metodzie tej przewidziana jest faza pytań ze strony uczestników. Informacje, które zdobędą w ten sposób, staną się później przesłanką decyzji. Trening tą metodą przyczynia się do doskonalenia cech pamięci logicznej oraz umiejętności selekcjonowania informacji. Uczestnicy otrzymują opis problemu dotyczącego przedsiębiorstwa. Jest on zwięzły, zawiera jedno lub dwa pytania, które nakłaniają do rozwiązania kwestii w nim zawartej. Każdy zapoznaje się z treścią indywidualnie i jest to etap wdrożenia w problem. Następnie uczestnicy przystępują do zadawania pytań, by ustalić dalsze szczegóły. Trener udziela odpowiedzi, zwracając jednocześnie uwagę na trafność i kolejność pytań, wartość pytań dla wyjaśnienia sprawy oraz sposób ich zadawania. Te informacje będą potem podstawą informacji zwrotnej dla szkolonych. W drugim etapie trener zapisuje na tablicy fakty i informacje, trzymając się kolejności, w jakiej zostały zebrane przez uczestników. W trzecim etapie, tak jak w metodzie sytuacyjnej, następuje dyskusja i poszukiwanie rozwiązania. Tutaj trener też ma za zadanie obserwować grupę i role poszczególnych członków. W ćwiczeniu takim ważne jest końcowe omówienie pracy grupy przez trenera, podanie informacji zwrotnej o zachowaniach uczestników na etapie pytań i w dyskusji.

metoda inscenizacji

Polega ona na odgrywaniu przez uczestników ról w pewnych fikcyjnych sytuacjach opisanych w scenariuszu. Szkoleni muszą wcielić się w określone postacie, przyjąć cudzy punkt widzenia. Celem metody jest pokazanie różnicy między teorią a praktyką we współpracy i kontaktach z ludźmi. W najpopularniejszej formie inscenizacji szkoleni otrzymują scenariusze ról, do których odegrania muszą się przygotować. Sytuacje opisane w scenariuszach powinny być realistyczne oraz powinny dotyczyć problemów z zakresu praktyki zawodowej czy kontaktów międzyludzkich w danym przedsiębiorstwie. Scenariusze mogą być przygotowane dla par bądź dla całych grup osób, np. szefa i kilku podwładnych. Zadaniem autorów scenariusza jest opisanie danej roli w postaci szczegółowych dyspozycji. Opis powinien być obiektywny, pozbawiony prób wartościowania. Z reguły sytuacje mają charakter konfliktowy z możliwością alternatywnych rozwiązań. Inną formą inscenizacji jest odgrywanie ról bez scenariuszy bądź na podstawie własnych, które przygotowują sami szkoleni. Inscenizacja może być indywidualna, czyli każda osoba prezentuje samodzielnie swoją rolę, albo też może być grupowa, wtedy scenka rozgrywa się na podstawie scenariusza dla całej grupy. Przebieg ćwiczenia podzielić można na etap przygotowania się do inscenizacji, odegrania sytuacji oraz dyskusji nad przebiegiem scenek i jakością wypracowanego rozwiązania. Największą wartością tego ćwiczenia jest stworzenie szkolonym możliwości wcielenia się w inną postać, a więc wniknięcia w motywy postępowania, uwzględnienia cudzych interesów i poglądów przy podejmowaniu decyzji. Zapewnia to krytyczną refleksję na temat własnego postępowania w trudnych sytuacjach, daje informacje na temat sposobu, w jaki dana osoba reaguje na konflikt oraz uczy obserwować wzajemne stosunki między ludźmi. Rezultatem pracy metodą inscenizacji jest wszechstronne naświetlenie danej spornej sytuacji, zaprezentowane zostają różne punkty widzenia i interesy jednostek zobrazowanych w scenariuszu. W inscenizacji nie ma jednego dobrego roz wiązania dla danej sytuacji. Najistotniejsze jest to, by osoby grające zaprezentowały swoje spojrzenie i rozwiązały problem w oryginalny sposób.

metoda gier

Gry są to symulacje rzeczywistych działań różnych organizacji, np. przedsiębiorstwa na rynku. Celem gry jest osiągnięcie z góry ustalonego celu w opisanej, kontrolowanej i zmieniającej się sytuacji. Gry zawierają zazwyczaj element współzawodnictwa, jest kilka zespołów, które konkurują o to samo, np. o udziały w rynku. Gry wykorzystuje się do uczenia podejmowania szybkich, skoordynowanych decyzji w warunkach konkurencji. Celem jest też nauka podejmowania decyzji na poziomie całości systemu, przykładowo na poziomie przedsiębiorstwa, nie zaś jednej jego komórki. W grze uczestniczy kilka małych zespołów, których decyzje są przedmiotem oceny. Jakość decyzji weryfikuje komputer, odnosząc je do zadanych parametrów bądź eksperci, gdy decyzje nie są ilościowe. W efekcie serii podjętych decyzji zespół osiąga pewien efekt, np. przedsiębiorstwo osiąga jakąś pozycję na rynku. Wygrywa zespół najefektywniejszy, czyli ten, który osiągnął najlepsze wyniki przy określonych kryteriach oceny. Gry uczą więc podejmowania trafnych decyzji, ale uczą w warunkach sztucznych.

metody twórczej dyskusji

Inaczej nazywane są metodami odroczonego wartościowania, gdyż służą generowaniu zespołowo jak największej ilości pomysłów z równoczesnym powstrzymaniem automatycznej krytyki. Celem jest wynalezienie możliwie wielu rozwiązań danego problemu. Dopiero, gdy faza generowania pomysłów jest skończona, grupa przystępuje do ich oceny i weryfikacji. Taka procedura zapobiega hamującemu wpływowi oceny, gdy dokonuje się jej zaraz po pierwszym pomyśle (do czego zazwyczaj ludzie w trakcie pracy mają tendencje). Istnieje kilka sposobów przeprowadzenia samego etapu generowania pomysłów - stąd określenie "metody twórczej dyskusji". Najbardziej znaną jest "burza mózgów" (ang. brainstorming).

praca grupowa

Praca zespołowa jest trudnym do jednoznacznego zakwalifikowania narzędziem. Przeważnie nie jest ona celem samym w sobie, grupa nie pracuje po to tylko, by być grupą lecz realizuje jakieś nadrzędne zadanie. Praca grupowa polega na podziale całego zespołu szkolonego na mniejsze zespoły (trzy do sześciu osób). Podział powinien stworzyć grupy wewnętrznie zróżnicowane (różne typy osobowości), ale też w ogólnej skali równoważne, na podobnym poziomie. Każdy z zespołów ma do zrealizowania pewne zadanie, ma pewien problem do rozwiązania. Zadanie może być identyczne dla wszystkich grup, wtedy dyskusja podsumowująca zbiera wszystkie możliwe opcje rozwiązań lub też każda grupa może mieć inne zadanie, będące z reguły fragmentem ogólniejszego zagadnienia. Metoda ta jest szczególnie dobrym sposobem na zaangażowanie wszystkich szkolonych do pracy, w tak małej grupie każdy musi być choć trochę aktywny. Dodatkowym efektem jest to, że szkoleni uczą się współpracować, lepiej porozumiewać i osiągać kompromisy.

---