I. Wprowadzenie

Jaki ma wyglądać menedżer XXI wieku? Czy powinien to być charyzmatyczny lider, wytyczający nowe drogi rozwoju firmy, czy raczej twardy administrator? A może konstruktor procesów? Teorie zarządzania, wbrew pozorom, znają wiele odpowiedzi na to pytanie.

Ciągłe zmiany współczesnej gospodarki powodują także zmiany struktur organizacyjnych, stanowisk oraz form pracy. Ważna rolę odgrywa kadra kierownicza- dziś nie tylko nadzoruje pracowników lecz musi także przekonywać ich do firmowych celów, by wkładali w swoją pracę jak najwięcej zaangażowania. Większość przełożonych stosuje swoje własne style kierowania. Style kierowania to sposoby i metody, jakimi posługują się przełożeni w stosunku do podwładnych, chcąc ich nakłonić do pożądanych zachowań. Wybór stylu kierowania zależy od kierownika
i podwładnych oraz czynników sytuacyjnych. Styl kierowania zależą też od doświadczenia kierownika, jego wiedzy i cech osobowościowych. Przejawiają się w różnych instrumentach kierowania, do których zalicza się:

· środki i metody organizacji formalnej (przepisy, procedury, oceny kadrowe, system wynagrodzeń)
· środki i metody psychologiczne (socjogramy, techniki negocjacji, treningi grupowe)

Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie.
W ogromnie konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie,
a jednym z czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu kierowania.

W niniejszej pracy przedstawię najbardziej popularne style kierowania oraz krótką ich charakterystykę, opiszę w jakich organizacjach sprawdzają się najlepiej, wskażę ich wady
i zalety. W drugiej części opiszę style kierowania w kilku znanych organizacjach, które osiągnęły sukces dzięki swoim menadżerom. Przedstawię kilku mniej lub bardziej znanych liderów różnych organizacji, skoncentruje się na ich stylach kierowania i czynnikach, które wpłynęły na osiągnięcie przez nich sukcesu.

II. Style kierowania w literaturze przedmiotu

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog

K. Lewin wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:

• Kierownik autokrata- wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przydziela każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie których była ona oceniana.

Podwładni raczej nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie podporządkowani przełożonemu . Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji kierownika. W takiej sytuacji często występuje wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie, apatia i brak zaangażowania pracowników w działania organizacji, przez co trudno jest osiągnąć sukces na rynku.

Styl ten, nazywany też dyrektywnym, użyteczny jest na początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na temat zadań, które maja wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą odpowiedzialność zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu pracowniczego, bo może generować takie zachowania jak donosicielstwo.

• Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania. Zachęca członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników przed podjęciem decyzji.

Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, pobudza do wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych problemach i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do wspólnych działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw, integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów.

Jest użyteczny w przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu.

• Kierownik liberał - jest typem pasywnym, unika interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z oczekiwaniami pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie prowadził do chaosu, w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w grupie, a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca.

Podstawowe style kierowania można przedstawić na schemacie:

STYLE KIEROWANIA

 

NIEINGERUJĄCY

 

DEMOKRATYCZNY

 

 

AUTOKRATYCZNY NIEZDECYDOWANY

RZECZYWISTY

 

 

AUTOKRATA

SUROWY AUTOKRATA

ŻYCZLIWY AUTOKRATA

NIEUDOLNY

Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza
w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji ,nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji.

Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

Niezdecydowany demokrata oczekuje od pracowników dobrej woli w zamian za swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi, deleguje uprawnienia, preferuje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje.

Demokrata rzeczywisty rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie, aktywizuje grupę, daje dużo swobody.

Demokratyczny styl kierowania umacnia zaufanie do kierownika i jego decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji, swoje cele utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole.

R. Likert, amerykański teoretyk, wyróżnia cztery style kierowania:

·        autokratyczny

·        autokratyczny życzliwy

·        konsultacyjny

·        partycypialny

Kierownik używający stylu konsultacyjnego wydaje polecenia pracownikom po omówieniu tematu z nimi i zasięgnięciu ich opinii. Przewiduje on pewien stopień aktywizacji podwładnych
w procesie kierowania zespołem.

Styl partycypacyjny odznacza się tym, że grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzji, kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Panują stosunki otwarte, przyjazne, oparte na obustronnym zaufaniu. Opiera się na pełnym zaufaniu między kierownikiem a jego podwładnymi
i prowadzi do faktycznego współzarządzania zespołem. Większość decyzji podejmowanych jest wspólnie, przy czym członkowie grupy są w równym stopniu obarczani odpowiedzialnością, jak udziałem w korzyściach uzyskiwanych wynikiem zespołowym. Udział w kierowaniu stanowi podstawowy czynnik motywujący podwładnych do zaangażowania w pracę dla dobra grupy
i zapewniający ich integrację z całą organizacją.

Likert uznaje za najlepszy styl partycypacyjny. Twierdzi, że jest to styl wzorcowy, do stosowania którego dążyć powinien każdy kierownik.

Według stworzonej przez R. Blake'a i J. Moutona koncepcji stylów kierowania, zwanej często "siatką kierowniczą", człowiek nie rodzi się przywódcą, lecz nim się staje. Ani cechy człowieka, ani sytuacja, w jakiej się znajduje w danym momencie nie determinują jego sukcesu.
To co ma znaczenie to sposoby zachowania.

Szukając odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, wyodrębnili oni dwa style kierowania:

- kierowanie zorientowane na zadaniach: kierownik nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się oni z zadań , praca jest zorganizowana i zharmonizowana.

- kierowanie zorientowane na pracownikach: kierownik zachęca do podejmowania decyzji
i ustalania celów przy podejmowaniu ważnych decyzji, utrzymuje dobre stosunki
z podwładnymi, buduje zaufanie, troszczy się o wzajemny szacunek.

Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na zadaniach.

Ciekawa koncepcję stylów kierowania przedstawił J.W. Reddin. Wyróżnił on cztery podstawowe style:

• Przyjazny - kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i ma zdolność rozwiązywania konfliktów, jednak nie pobudzania podwładnych.

• kompleksowy - kierownik koncentruje się zarówno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracowników. Narady grupowe są dla niego formą ustalania zadań, a ludzie ocenia ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych zadań.

• wyizolowany - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem
  z ludźmi. Ceni racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

• gorliwy - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskać dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie,
  a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań. Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

Wśród nich wyróżnił style mniej i bardziej efektywne. I tak do mniej efektywnych zaliczamy:

- misjonarski - kierownik wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.
- ugodowy - jest bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi
i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te
o dłuższym horyzoncie czasu.

- olewający - ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje do rozwiązania innym. Nie angażuje się w pracę.

- autokratyczny - dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy to sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego zespołu.

Style bardziej efektywne to:

- otwarty - kierownik uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

- dyrektorski - umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.

- biurokratyczny - przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

- życzliwy autokrata - stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Koncepcja Kwiatkowskiego

Według S. Kwiatkowskiego na wybór stylu kierowania ma wpływ to, w jaki sposób kierownik jest rozliczany ze swoich wykonywanych działań przez przełożonego. Są dwa rodzaje odpowiedzialności ponoszonej przed kierownikiem wyższego szczebla:

- odpowiedzialność heteronomiczna - oczekiwania przełożonego są szczegółowe, podwładni muszą przestrzegać ustalonych procedur i instrukcji, a sankcje za zadania niewykonane są ostre;

- odpowiedzialność autonomiczna - oczekiwania przełożonego są ogólne i dotyczą całościowego ujęcia zadania, a nie sposobów realizacji, natomiast sankcje za niewykonanie zadań są łagodne.

Te dwa typy odpowiedzialności, wiąże autor z dwoma stylami kierowania:

• styl instruktażowy

• styl zadaniowy związany z odpowiedzialnością autonomiczną, daje możliwość wyboru wolnego stylu kierowania

Jednakże należy pamiętać, że wybór przez kierownika stylu instruktażowego nie pozostawia możliwości wyboru w dół, od tego miejsca w hierarchii organizacyjnej. Od miejsca, bowiem
w hierarchii organizacyjnej gdzie zastosowano heteronomiczną odpowiedzialność musi być stosowany instruktażowy styl kierowania.

Ewolucyjna teoria przywództwa P.Herseya i K.Blancharda

Uzależnili oni skuteczność stylu kierowania od stopnia dojrzałości podwładnych.
Dojrzałość to chęć brania odpowiedzialności za powierzone zadania (dojrzałość psychologiczna), to także doświadczenie i umiejętności zawodowe (dojrzałość funkcjonalna).
W miarę rozwoju stopnia dojrzałości podwładnego, powinien się zmieniać styl oddziaływania na niego. Jest to koncepcja sytuacyjna.

Wyróżnia się cztery style kierowania odpowiednie do stopnia dojrzałości podwładnych:

1. dyrektywny (nakazowy)

2. podtrzymująco - strukturyzujący (wspierający)

3. partycypacyjny

4. delegujący (zorientowany na dokonania)

Styl nakazowy to początkowa faza .Przełożony mając do czynienia z pracownikami pod każdym względem niedojrzałymi, uczy ich. Mówi, co, kiedy, jak, i gdzie ma być zrobione. Nauka, choć zastosowany styl to autorytarny odbywa się poprzez pochwały.

Styl wspierający - dojrzałość niska do umiarkowanej ,dotyczy to przede wszystkim dojrzałości funkcjonalnej. Podwładni nie chcą, w tej fazie rozwoju ,brać odpowiedzialności za powierzone im zadania Kierownik powinien stopniowo odchodzić od stylu zorientowanym na zadania obdarzając swoich podwładnych zaufaniem.

Styl partycypacyjny - dojrzałość podwładnych umiarkowana do wysokiej. Kierownik rezygnuje ze stylu dyrektywnego. Nadal jednak kontroluje i udziela poparcia.

Styl zorientowany na dokonania - duża dojrzałość podwładnych, szerokie delegowanie uprawnień, akcentowanie samodzielności.

Kierownik w myśl tej teorii powinien w sposób ciągły troszczyć się o rozwój swoich podwładnych, pomagając im w osiąganiu coraz to wyższego stopnia dojrzałości. Pozwala to mu na stopniową zmianę stylu kierowania. Zmiany zachowania wymagają od kierownika elastyczności gdyż przyjmuje on różne style od skrajnie autokratycznego poprzez partycypacje do pełnej delegacji uprawnień.

III. Sukcesy organizacji a style kierowania ich liderów

Mówi się, że trudno jest opisać wzorcowy styl zarządzania, ale za to łatwo go dostrzec. I to praktycznie zaraz po przekroczeniu progu firmy lub innej organizacji.
Podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest rozumienie i poszanowanie jednostki, stworzenie jej możliwości samo spełniania w trakcie realizowania celów organizacji. "Żadna organizacja społeczna - piszą D. Katz i R. Kahn - nie może istnieć, jeśli jej członkowie nie zaakceptują oczekiwanych od nich czynno­ści, nie wykażą zrozumienia i umiejętności niezbędnych do wykonywa­nia tych czynności oraz pozbawieni będą motywacji do ich wykonywania”.

Menedżer, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinien starać się ich poznać. Jest to elementarny wymóg funkcji kierowania: bez znajomości ludzi niemożliwe jest skuteczne oddzia­ływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie.

ANALIZA SUKCESU I LO w Łodzi

Odpowiedni dobór stylu kierowania, ma fundamentalny wpływ na właściwe, sprawne
i nowoczesne funkcjonowanie instytucji edukacyjnej. Sposób sprawowania władzy nad powierzonymi zespołami ludzkimi, w znacznej mierze zależy o cech osobowych dyrektora. Dlatego współczesny dyrektor to nie zarządca, ale innowator i twórca - menadżer.

Jedną z najlepszych szkół średnich w Polsce jest I LO im. Mikołaja Kopernika w Łodzi,
w Ogólnopolskim Rankingu Szkół Średnich ”Perspektyw” w 2003 r. zajmowała trzecie a 2004 r. drugie miejsce. Jest ona marzeniem niejednego gimnazjalisty. Co decyduje o tak wielkim sukcesie tej szkoły? Czy tylko wiedza uczniów i dobre przygotowanie kadry nauczającej? A może to właśnie styl kierowania dyrektorów W. Z. (1990-2000) i J. K. (od 2000 r.) powoduje to, że szkoła odnosi sukcesy nie tylko na olimpiadach, konkursach i zawodach sportowych itp.. Od dawna. słynny "Koper", w którym uczniowie chodzą do szkoły w... granatowych mundurkach zdobywa pierwsze miejsca w rankingach. Okazałe gmaszysko z czerwonej cegły od prawie stu lat jest świadkiem dojrzewania młodych ludzi, którzy, jak wiedzą wszyscy, wybierani są bardzo starannie.

- Poprzeczkę dla kandydatów ustawiamy bardzo wysoko - odpowiada zapytany dyrektor Kamiński - ale nie jest to szkoła tylko dla geniuszy.

Głównym celem szkoły jest nieustanny rozwój. Między nauczycielami i uczniami tworzą się partnerskie relacje, zapewne wynikają one również z dobrych układów z dyrektorem. Kadra angażuje się w sprawy swoich uczniów i w każdej chwili gotowa jest im pomóc. Tajemnica "jedynki" kryje się zapewne w specyficznym mikroklimacie. Tu każdy czuje, jak wiele od niego zależy, ma świadomość, że jest ważny i może wiele osiągnąć. Olbrzymia w tym zasługa dyrektora szkoły, osoby równie kultowej co kontrowersyjnej. J. K. stworzył podwaliny nowoczesnej szkoły, stawiającej przede wszystkim na profesjonalizm. On sam wskazuje na zasługi nauczycieli oraz uczniów, którzy potrafią wykorzystać atmosferę sprzyjającą twórczej pracy.

Kluczem do sukcesu tej szkoły są mądre decyzje dyrekcji, świetni nauczyciele i zapał młodych ludzi, którzy nie wstydzą się powiedzieć, że lubią się uczyć.

Dyrektor szkoły musi lubić ludzi a szczególnie swoich współpracowników i mieć ciepłe, pozytywne nastawienie do nich, wtedy również oni obdarzą go zaufaniem. Dzięki temu, że współpracownicy będą mieli zaufanie do dyrektora, będą bardziej zaangażowani w wykonywanie zadań, a tym samym realizację celów. To da się od razu zauważyć zaraz po przekroczeniu progu tej szkoły.
Każdy dyrektor wypracowuje sobie własny, oryginalny styl pracy z grupą ludzi. Aby tak się stało potrzebny jest czas i zdobycie odpowiedniego doświadczenia. Powinien on jawić się jako kompetentny przełożony, pracodawca, życzliwy doradca i konsultant, człowiek zrównoważony, o empatycznym i spokojnym usposobieniu, choć nie flegmatyczny, nastawiony pozytywnie do środowiska szkolnego, skuteczny jako inspirator innowacji i optymista z dobrym humorem.
Dyrektorowi I LO tych cech nie brakuje, ale nie można go zakwalifikować do tylko jednej kategorii stylów kierowania. Jest on nie tylko administratorem, ale przede wszystkim menadżerem - dyrektorem profesjonalnym, pedagogiem i kierownikiem placówki oświatowej, ma szeroki zakres uprawnień, ale także szeroki zakres odpowiedzialności.

Jego styl można nazwać demokratycznym rzeczywistym - jest kompetentnym przełożonym, pracodawcą, życzliwym doradcą i konsultantem. To człowiek o empatycznym i spokojnym usposobieniu, choć nie flegmatyczny, nastawiony pozytywnie do środowiska szkolnego, skuteczny jako inspirator innowacji i optymista z dobrym humorem. Koncentruje się na pracownikach, słucha ich i pozwala na samodzielne podejmowanie decyzji.

Jego autorytet dyrektora wynika z wysokiej kultury osobistej, uwzględniania w kontaktach
z nauczycielami ich ambicji, aspiracji, doceniania ich wysiłku, unikania hipokryzji.

Ale czy to jest recepta na sukces dla każdej szkoły- nie wiem. Na pewno styl kierowania dyrektora ma duży wpływ na wyniki tej szkoły, ale z drugiej strony nie można pomijać wiedzy
i zaangażowania uczniów. Jednak gdyby wprowadzić podobne zasady funkcjonowania na stanowisku: dyrektor dla każdej szkoły, przestałyby istnieć te „gorsze ogólniaki”.

Współcześnie zmienia się sposób postrzegania funkcji dyrektora szkoły. Staje się on głównym elementem budującym pożądany klimat szkoły, poprzez styl kierowania i sposób bycia, staje się generatorem gotowości rady pedagogicznej do wprowadzania zmian i innowacji, jest głównym autorem i animatorem opracowania strategii funkcjonowania i rozumienia inicjatyw nowatorskich w placówce edukacyjnej.

LIDERZY DUŻYCH FIRM I style ich kierowania

Analizując losy dużych przedsiębiorstw trudno pominąć rolę ludzi, którzy tworzyli ich sukces. Biografie wielu przywódców stanowią historię firm, które zmieniły oblicze współczesnego biznesu. Sukces menedżera zarządzającego wyraża się dziś w procentach wzrostu przychodów, liczbie zadowolonych klientów czy kursie akcji, ale również na podstawie umiejętności wprowadzenia organizacji na ścieżkę długookresowego wzrostu. Zdarza się bowiem tak, że firma pada wraz z odejściem lidera, stając się ofiarą jego charyzmy. A z doświadczenia wiemy, że przywódcę ocenia się nie po tym jak zaczyna, ale jak kończy. O wartości firmy decydują jej menadżerowie - osoby, które ucieleśniają styl charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa. Tworzą jego klimat i stają się podstawowym elementem wizerunku. Co istotne, ich działania skupiają się bardziej na przyszłości koncernów, w których pracują, a nie podkreślaniu pełnionej przez siebie roli. Genialne firmy często uosabiamy z postaciami wielkich prezesów. Podziwiamy ich za umiejętność pomnażania kapitału, przemienianie rzeczy zwykłych w wyjątkowe. Wydaje nam się, że uznani menedżerowie, niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki wskrzeszą upadłe przedsiębiorstwa, które będą już tylko pomnażać zyski.

POLFA KUTNO

Polfa Kutno zajmuje dziś 17 miejsce w rankingu największych firm działających na polskim rynku aptecznym. Gdy J.R.G.(wcześniej był dyrektorem Coca Coli w Polsce) został powołany na stanowisko jej prezesa, była w trakcie restrukturyzacji. Dzięki niemu udało się podnieść firmę, powołać zespół kompetentnych menadżerów, dzięki którym udało się przetransformować firmę z produkcyjnej na rynkową. Sprzedaż spadała, wynik finansowy był ujemny, kadra była przekonana, że niewiele da się zrobić- tak wyglądała sytuacja Polfy przed zmianami. Pierwsza zmiana, jaka nastąpiła po przejęciu zarządu przez J.G., dotyczyła stylu pracy z ludźmi.

• „Poprzedni zarząd był bardzo hierarchiczny, decyzje w zasadzie podejmował jednoosobowo prezes. Guy rozbudował zarząd, zabrakło w nim miejsca dla dyrektora produkcji, ale znalazło się dla szefa działu badań i rozwoju. Właśnie przez to, że nigdy nie był "farmaceutą", nie rościł sobie prawa do nieomylności i wszystkowiedzy. Uznał, że jego celem jest zorganizowanie zespołu, wpojenie weń nowoczesnych metod zarządzania i motywowania. Wniósł do firmy wiedzę, jak współpracować
  z kanałami dystrybucji. Jego silną stroną jest umiejętność pracy zespołowej
  i motywowania ludzi - mówi jeden z jego współpracowników. Słabe strony? - Moim zdaniem, ma małą tolerancję dla ludzkiej głupoty, co mu utrudnia życie, kiedy na współdziałanie z nią jest w jakiś sposób skazany”*. Tytan pracy i absolutny profesjonalista.
  -„ Bardzo chętnie dzielę się władzą, z pełnymi konsekwencjami - czerpaniem benefitów, ale i braniem na siebie odpowiedzialności. W Polfie Kutno udowodniliśmy, że im bardziej płaska struktura, tym szybciej i łatwiej poddaje się transformacji. Poza tym, czymś trzeba przekonać tych wszystkich młodych, zdolnych ludzi, którzy mówią, że Polfa Kutno nie wygląda w CV tak dobrze, jak Coca-Cola czy Procter & Gamble. My im dajemy swobodę działania”* - mówi sam prezes.

W czym więc tkwi sukces przedsiębiorcy, czyż nie w charyzmatycznym przywódcy, zaangażowanym w to co robi, działającym z zarażająca ludzi pasją? Musi on być wizjonem, który ma to coś co sprawi, że ludzie zaufają mu, zechcą dla niego pracować i odnosić sukcesy. Musi mieć umiejętność zjednywania sobie ludzi, obdarzania ich sympatią i słuchania, potrafić rozwinąć koleżeńskie stosunki z kadrą. Wspierać ludzi i ich motywować, a także doceniać ich różnorodność. Taki jest prezes Polfy Kutno, tacy powinni być wszyscy zarządzający. Dla tej firmy kluczem do sukcesu okazało się zatrudnienie profesjonalnego menadżera, prezesa zarządu, doskonale orientującego się w stylach kierowania, umiejącego zastosować je w praktyce. Już na pierwszy rzut oka widać, że jest to orientacja na ludzi, mniej na zadania. Prezes preferuje demokratyczny sposób kierowania- deleguje uprawnienia, chętnie współpracuje z ludźmi i umiejętnie ich motywuje. Stosuje też styl partycypacyjny- w firmie panują otwarte stosunki, daje on pole do zawodowego rozwoju, ćwiczenia własnych talentów tak dla dobra firmy, jak i własnego. Pracownicy mają szeroki zakres kompetencji, ale i także szeroki zakres odpowiedzialności za swoje decyzje. Ten styl można nazwać także zadaniowym (Kwiatkowski) - szef nie daje szczegółowych wytycznych dotyczących zadania, stawia na autonomię pracowników. Te konkretne style kierowania sprawdziły się w Polfie Kutno ale niekoniecznie jakaś firma z innej czy nawet podobnej branży mogłaby odnieść podobny sukces. To wszystko zależy od wielu czynników, których może nawet sobie nie uświadamiamy, np. mentalności ludzi- czy spodoba im się nowy styl kierowania ich przełożonego i się zastosują do jego zaleceń, czy też są całkowicie odporni na nowe zmiany. Sukces organizacji zależy od grupy ludzi, pojedyncza jednostka sama nic nie zdziała w drodze do sukcesu. Musi jednak umieć wpływać na ludzi, aby razem mogli wynieść organizację na piedestał sukcesu. Taki był wspomniany przeze mnie dyrektor szkoły, prezes zarządu, jak i niżej wspomniany przywódca.

Kto chce odnieść sukces, musi być gotów do wprowadzenia i podejmowania zmian, pokonywania biurokratycznych barier oraz musi posiadać współpracowników, którzy wraz z nim podążają tym samym szlakiem.

LEROY MERLIN

Jest to sieć hipermarketów budowlano- dekoracyjnych. Praca w zespole, wydajność
i profesjonalizm to podstawowe wartości, na których opiera się kultura tej firmy. Ich filozofia opiera się na przekonaniu, że ludzie stanowią największe bogactwo przedsiębiorstwa,
i właśnie dlatego każdy pracownik Leroy Merlin ma bezpośredni wpływ na życie i rozwój działu, w którym pracuje, sklepu, oraz całej firmy. Filozofia podziału opiera się na potrójnym podziale: wiedzy, władzy i wyników.

Przez długie lata pracownicy, szczególnie w Polsce, byli przyzwyczajeni, że szef ma zawsze rację, a ocena pracy nie zależy od jej jakości, lecz od dobrej woli przełożonego. Większość zatrudnionych nie rozumiała podstawowych zasad ekonomii. Brakowało świadomości, że na ewentualne podwyżki dla załogi firma musi najpierw zarobić. Przedsiębiorstwa zachodnie, które wchodziły wówczas na polski rynek, stanęły przed dylematem: czy wprowadzać własną kulturę organizacyjną bez zmian, czy też przejść na bardziej dyrektywny styl zarządzania.

W Leroy Merlin zdecydowano się na wprowadzenie kultury opartej na odpowiedzialności pracowników. System ów nazwano Filozofią Podziału i ma on taką samą formę, jak w innych krajach, w których obecna jest francuska sieć hipermarketów.

Dając samodzielność, Leroy Merlin liczy na kreatywność ludzi. Naturalnie, wiąże się to z ryzykiem: osoby bez wcześniejszego, odpowiedniego doświadczenia mogą podjąć błędne decyzje. Zatrudnieni w Leroy Merlin mają obowiązek dzielić się między sobą wiedzą, władzą
i wynikami. Taki system pozwala na budowanie współodpowiedzialności za losy firmy. Żaden system motywacyjny, który nagradza wyniki jednostkowe, nie przyniósłby takich rezultatów. Dzielenie się wiedzą to przede wszystkim dzielenie się informacją. Firma stale kształtuje otwartą i bezpośrednią komunikację, nie toleruje zaś zachowywania wiedzy tylko dla siebie. W poszczególnych komórkach wyłaniani są liderzy, których doświadczenia są upowszechniane. W pracach nad nowymi projektami udział biorą eksperci z różnych dziedzin, ponad podziałami "działowymi".

Kierownik jest odpowiedzialny za rozwój swojej ekipy. Poziom kompetencji pracowników jest wyznacznikiem jego pracy jako menedżera i brany pod uwagę przy ocenie rocznej. Przełożony nie jest jednak "właścicielem" swoich ludzi, więc nie może blokować ich awansu.

Równie ważne w tej firmie jest dzielenie się władzą. Struktura organizacyjna Leroy Merlin jest spłaszczona. Decyzje są tu zdecentralizowane, poszczególne sklepy mają pełną autonomię. Kierownik działu odpowiada za obroty, marżę i poziom zapasów - jest również odpowiedzialny za rekrutację swoich pracowników. Nikt mu nie narzuca ludzi, z którymi będzie współpracował.

Kierownicy dając samodzielność swoim podwładnym liczą na kreatywność ludzi. Wiąże się to z ryzykiem, bo osoby bez wcześniejszego, odpowiedniego doświadczenia mogą podjąć błędne decyzje. Firma jednak daje pracownikom prawo do błędu, nie dotyczy to oczywiście wykroczeń, czyli złamania zasad w niej obowiązujących. Trzeba też pamiętać, że wprowadzenie dzielenia się władzą jest możliwe dopiero wtedy, gdy wcześniej nastąpi podział wiedzy. W przeciwnym razie człowiek nie jest przygotowany do podjęcia odpowiedzialności.

Leroy Merlin stawia na pracę zespołową i sukcesy grupowe. Pracownicy uczestniczą
w krótko - i średnioterminowych zyskach firmy. We Francji, Hiszpanii i Polsce mogą ponadto zostać właścicielami akcji Leroy Merlin.

Przedsiębiorstwo odnosi coraz większe sukcesy na rynku polskim, na rynkach światowych jest znaną i cenioną firmą. Z całą pewnością styl kierowania ma wpływ na poczynione osiągnięcia Leroy Merlin. Demokratyczny podział obowiązków, nastawienie na ludzi i styl zorientowany na dokonania przyczynia się w dużym stopniu do tego, że jest to międzynarodowa grupa o silnej pozycji rynkowej.

Podkreślając rolę menedżera w osiągnięciu sukcesu firmy, podając można za przykład samego Billa Gatesa, bez którego wizjonerstwa i umiejętności przekucia go w określone rozwiązania sukces Microsoftu nie byłby możliwy.

Niestabilne firmy nie mogą sobie pozwolić na autokratycznych szefów, ponieważ lider XXI wieku musi przetwarzać mnóstwo informacji, kreować wizje, zatrudniać wielu bystrych ludzi. Ważne jest kondensowanie i upraszczanie informacji, bo wieloznaczne nie dostarczą danych koniecznych do podjęcia jednoznacznej decyzji. Przywódca musi być klarowny, szczery, elastyczny i bezpośredni w komunikacji z pracownikami. Autorytet musi zdobywać przez grę fair. Z przywództwem związana jest silna osobowość i mocny charakter, ale poczucie humoru też jest konieczne. Dopiero zbiór tych wszystkich cech decyduje o charyzmie szefa. Tylko charyzmatyczny szef ma wpływ na kulturę firmy.

Wniosek, że firma musi być stabilna, aby mógł nią kierować charyzmatyczny lider, znajduje potwierdzenie w analizach kultury firmowej. Jest ona łatwo modyfikowalna przez osobowość lidera, jako że najczęściej wyraża się poprzez normy, wartości, wzorce i rytuały. Tu warto wspomnieć o zależności japońskiego systemu jakości "kaisen", stosowanego przez takie firmy jak Toyota Motor, Honda, Nissan, Sony czy Toshiba, od stworzonej od początku lat 50. kultury tychże firm, często opierającej się właśnie na charyzmatycznych przywódcach, jak Aiko Morita z Sony Corporation. Charyzmatyczny przywódca może w kulturze firmy zmienić niejedno:
wykorzystać istniejące potencjały emocjonalne, zlikwidować lub przynajmniej zharmonizować możliwe różnice w firmowych wartościach i jednocześnie wyrobić we współpracownikach pewność skuteczności ich działania. Oczywiście, prawdą jest, że jego styl kierowania organizacją będzie najefektywniejszy w okresie "młodości" organizacji, kiedy jest ona zdolna łatwo absorbować wzorce z otoczenia i jej możliwości przystosowawcze są największe.

Im wyższy stopień rozwoju jej organizacji, tym mniej w niej rezerw prostych i tym bardziej skomplikowane techniki zarządzania trzeba stosować.

Są pewne zalecenia praktyczne dla osób, które chcą zostać przywódcami prowadzącymi organizację do sukcesu. Powinni oni:

• mieć kontrolę nad różnymi źródłami władzy, bo władza wynikającą z formalnych rozwiązań organizacyjnych jest niewystarczająca,

• powinni posiadać pewne cechy osobowości, które pozwolą na wywieranie wpływu o charakterze charyzmatycznym,

• umiejętnie równoważyć w swoim oddziaływaniu orientacje na zadania z orientacją na ludzi.

Nieznajomość ludzi, fałszywy obraz ich możliwości, potrzeb i dążeń, brak poszanowania ich godności - to najczęstsze przyczyny wadliwych decyzji, konfliktów, nieumiejętnego komunikowania się i motywowania, a w konsekwencji - także i nieskutecznego kierowa­nia. Nie ma idealnego stylu kierowania, który gwarantuje natychmiastowy sukces. W dużej mierze o tym jaki styl zastosować decyduje faza rozwoju organizacji. Na początku gdy pracownicy nie znają swoich uprawnień trzeba ich odpowiednio pokierować, by wiedzieli co maja robić i jak, wtedy najlepsze są autokratyczne style kierowania. W dalszych etapach rozwoju bardziej sprawdzają się style demokratyczne. O tym jaki styl kierowania zastosować decyduje też stopień rozwoju organizacji,
w bardziej złożonych stosuje się złożone style. Szef XXI wieku trafiający do zorganizowanej struktury musi uświadomić sobie, że jego podstawowym zadaniem jest wykreowanie grupy profesjonalnych liderów, zdolnych do stopniowego przejmowania jego obowiązków.

Już teraz efektywny menedżer jest utożsamiany z przywódcą pozyskującym zwolenników dla swoich koncepcji i idei. Jego siła i zdolność przyciągania innych musi się wywodzić z talentów
i umiejętności interpersonalnych tj.: komunikacja, wprowadzanie zmian i motywowanie. Musi potrafić on mobilizować ludzi do nadzwyczajnego wysiłku, sprawiać, że zaangażowanie podwładnych w realizowane zadania wynika nie z obawy, poczucia hierarchii i starszeństwa, posłuszeństwa i obowiązku - ale z entuzjazmu, zapału i chęci sprostania oczekiwaniom. Sam przywódca natomiast będzie wtedy postrzegany jest jako wzór i symbol pozytywnych wartości. Mamy coraz bardziej wykształcone społeczeństwo, można więc sadzić, że również bardziej wykształconych pracowników, którzy nie tylko zechcą sprostać oczekiwaniom związanym
z karierą, ale zapragną mieć poczucie, iż cele zrealizowane w instytucji są czymś ważnym
i szlachetnym, przyczyniającym się do rozwoju organizacji i jej pracowników, ale również mającym znaczenie dla innych społeczności. Dlatego właśnie podstawową rolą kierownika przyszłości nastawionego na sukces będzie wykreowanie takiej swoistej atmosfery posłannictwa, realizowania misji. Przyczyni się to do integracji pracowników opartej na pasji działania, lojalności i dumie z wykonywania znaczących zadań.

Tak więc liderem nie trzeba się urodzić. Można się nim stać dzięki poznaniu pewnych umiejętności i zachowań. Dwie takie umiejętności mają największe duże znaczenie:

orientacja na ludzi i orientacja na zadania.

Okazuje się bowiem, że po to, aby jakaś grupa ludzi mogła skutecznie funkcjonować, potrzebna jest sprawna realizacja dwóch funkcji: związanych ze stawianiem zadań, dostarczaniem informacji
i pomysłów oraz efektywna ocena ich realizacji. Oraz związanych z utrzymaniem jedności grupy dzięki sprawnej komunikacji, rozwiązywaniem konfliktów, dowartościowywaniem członków przez poświęcenie uwagi ich pomysłom, emocjom i zachowaniom. Czy to jest przepis na sukces? ... nie wiem, ale z cała pewnością nie zaszkodzi być takim kierownikiem.

LITERATURA:

1. Stoner J., Wankel Ch.: Kierowanie, PWE Warszawa 1992;

2. Kwiatkowski S., Kieżun W.: Style zarządzania, Warszawa 1985;

3. Kobyliński W.: Styl kierowania szkołą, Warszawa 1979;

4. Oleksyn T.: Sztuka kierowania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości: Warszawa 1997;

* www.businessman.onet.pl

* www.infor.pl

1

---