Praca zaliczeniowa z przedmiotu: Zarządzanie strategiczne
Studium przypadku BROWAR ASAHI
1.Krótka charakterystyka trzech kluczowych czynników sukcesu w branży piwnej w Japonii w latach 1945-1987
Początki powstania branży piwnej w Japonii datują się na schyłek XIX wieku. W 1940r. dzięki konsolidacji małych browarów branża piwna została podzielona pomiędzy dwa przedsiębiorstwa: Dai Nippon, którego udział w rynku wynosił 75 proc. oraz Kirin z 25 proc. udziałem. W 1949 r. władze okupacyjne zadecydowały o podziale Dai Nippon na dwie mniejsze firmy: Sapporo oraz Asahi. Browary nie mogły konkurować ze sobą za pomocą ceny, gdyż minimalna cena piwa była ustalana przez rząd. Decyzje o podziale wykorzystał Kirin, który w okresie 25 lat zwiększył swój stan posiadania do 60 proc. japońskiego rynku piwa. Do największych firm piwowarskich w Japonii w latach 1949-1987 należały Kirin, Sapporo, Asahi i Suntory. Pomiędzy nimi trwała walka konkurencyjna o uzyskanie przewagi i odniesienie sukcesu w branży piwnej.
Pozycja konkurencyjna każdego z tych browarów i ich możliwości rozwojowe były uzależnione od grupy czynników, określanych w rozważaniach na temat strategii firmy mianem kluczowych czynników sukcesu. Są to umiejętności, zdolności konkurencyjne, warunki, zasoby, które firma musi posiąść aby osiągnąć sukces w danej branży. Wpływają one na udział w rynku lub zyski i w ten sam sposób oddziaływają na wszystkie firmy w branży. W każdym przedsiębiorstwie należy dokonywać selekcji wszystkich czynników, które się do niego odnoszą i wybrać te, które zdaniem managementu przyczyniają się do zwiększania przewagi konkurencyjnej.
Na podstawie analizy studium przypadku do najważniejszych kluczowych czynników sukcesu w branży piwnej w Japonii zaliczyliśmy:
funkcjonowanie kanałów dystrybucyjnych,
działania promocyjne zorientowane na finalnego klienta,
dbałość o jakość warzonego piwa we wszystkich stadiach produkcji.
Funkcjonowanie kanałów dystrybucyjnych
W literaturze przedmiotu, mianem dystrybucji określa się zbiór działań i decyzji związanych z udostępnianiem wytworzonego produktu w miejscu i czasie odpowiadającym potrzebom nabywców. Działania dystrybucyjne są niezbędnym elementem tworzenia ofert rynkowych, ponieważ nabywcy zwykle wymagają, aby produkty były dla nich dostępne w znacznie większej liczbie miejsc niż w miejscu ich wytworzenia. Wyprodukowane towary docierają do finalnych odbiorców za pośrednictwem kanałów dystrybucyjnych. Są to zespoły kolejnych ogniw, współdziałających w przemieszczaniu określonych produktów z miejsc ich wytworzenia do miejsc ich zakupu i konsumpcji.
Początki zorganizowanego systemu dystrybucji piwa w Japonii datują się od II wojny światowej. Wówczas to browary korzystając z wyspecjalizowanych pośredników rozprowadzały piwo wśród żołnierzy walczących na froncie.
W Japonii dominuje dwupoziomowy system dystrybucji: pierwszy poziom stanowią hurtownicy, oferujący produkty innym przedsiębiorcom, drugi poziom stanowią sprzedawcy detaliczni, którzy dostarczają towary finalnym odbiorcom. Wszystkie podmioty zajmujące się dystrybucją piwa muszą posiadać zezwolenie na sprzedaż napojów alkoholowych. Prawidłowo zorganizowana sieć dystrybucyjna produktów chmielowych zapewnia terminowość dostaw a także świeżość piwa, szczególnie niepasteryzowanego. Każdy browar posiada swoich dystrybutorów, którzy z kolei oferują produkty detalistom. Wszystkie firmy piwowarskie starają się utrzymać jak najlepsze stosunki ze swoimi partnerami handlowymi. Producenci piwa współdziałają ze swoimi pośrednikami również na płaszczyźnie ekonomicznej, oferując im różnego rodzaju upusty i bonifikaty. Browar Asahi w okresie dynamicznego wzrostu sprzedaży piwa doskonalił istniejącą sieć dystrybucyjną, oferując wiedzę w zakresie sprzedaży i fundusze na jej rozwój. Ogólna filozofia funkcjonowania kanałów dystrybucyjnych sprowadza się do podtrzymywanie tradycyjnych kanałów dystrybucyjnych i budowy nowych opartych na pośrednikach o znacznym zapleczu finansowym i organizacyjnym.
Działania promocyjne
Reklama jest podstawową formą komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. Jest efektywnym sposobem rozprzestrzeniania informacji o wytwarzanych przez daną firmę produktach. Jej zadaniem jest informowanie, przekonanie oraz skłonienie do kupna oferowanego produktu. Działania promocyjne pozwalają przedsiębiorstwu wyróżnić swoją ofertę spośród innych firm oferujących podobne wyroby. Firmy promują swoje wyroby ze względu na dużą podatność nabywców na informacje reklamowe.
Przedsiębiorstwa piwowarskie w Japonii wydawały znaczące sumy pieniężne na reklamę. Działania promocyjne były prowadzone nie tylko przy wprowadzaniu na rynek nowych produktów piwnych, ale także wykorzystywano je dla utrwalenia dotychczasowych marek w świadomości klientów. W procesie transmisji spotów reklamowych japońskie browary wykorzystywały różne kanały i nośniki przekazu. Przedmiotem kampanii promocyjnych stosowanych przez wszystkie browary była reklama piwa, która z jednej strony akcentowała walory produktu, a z drugiej lansowała nazwę browaru i jego znak firmowy. Kreowano przy tym nowy wizerunek produktu poprzez wprowadzenie nowych butelek i etykietek w celu lepszej identyfikacji firmy przez konsumenta.
Dbałość o jakość warzonego piwa we wszystkich stadiach produkcji
Ważnym czynnikiem, który bezpośrednio wpływa na poziom sprzedaży jest jakość oferowanego wyrobu. Stąd też wszystkie firmy wykorzystywały przy produkcji piwa jak najlepsze jakościowo surowce. Niektóre japońskie browary sprowadzały podstawowy składnik - czyli słód nawet z Niemiec, nie licząc się ze znacznymi kosztami transportu. Producenci piwa umieszczali informację o dacie produkcji piwa na etykietkach przyklejonych do butelek ; miało to istotne znaczenie przy warzeniu piwa niepasteryzowanego. Celem tych zabiegów było uświadomienie konsumentowi, że zakupił świeże i wysokiej jakości piwo.
Trafne jest w tym miejscu przytoczenie opinii K.Obłója, który stwierdza iż o akceptacji jakości produktu decydują nie technolodzy, a jego konsumenci.
2. Identyfikacja trzech głównych elementów strategii Asahi w latach 1982-1988 wraz z krótką charakterystyką i projekcją trwałości każdego z nich.
Sytuacja Asahi w latach siedemdziesiątych była krytyczna. Firma odnotowała spadek sprzedaży piwa, przy jednoczesnym zmniejszaniu się udziału w rynku. Konkurenci tacy jak Kiren i Sapporo zdystansowali Asahi. W tym czasie dynamiczny wzrost odnotował również mały browar Suntory, który zwiększył swój udział w rynku z 5,7 proc. w 1975r. do 9,2 proc. w 1985r. Przed kierownictwem Asahi stanęło zadanie zahamowania tych niepokojących tendencji, a następnie zwiększenia udziału firmy w rynku piwa. Z chwilą przyjścia do pracy Muraia rozpoczął się proces poprawy wizerunku firmy, dzięki sformułowaniu nowej strategii firmy. Sytuacja Asahi w latach siedemdziesiątych była krytyczna. Firma w tym czasie odnotowała spadek sprzedaży. Wolniejsza rotacja zapasów wpłynęła na jakość produkowanego piwa. Browar wydawał ogromne sumy pieniędzy na reklamę, mimo to promocja nie przyniosła oczekiwanego skutku. W 1982 roku prezydentem Asahi został Tsutomu Murai. Jego pierwszym krokiem było, wspólnie ze wszystkimi menadżerami Asahi, określenie misji firmy. Przy okazji udrożniono również przepływ informacji pomiędzy poszczególnymi działami. Podjęto również kroki zmierzające do opracowania strategii firmy Asahi.
Strategia konkurencyjna umożliwia organizacji stworzenie własnej odrębności, przetrwanie i rozwój w nasyconym otoczeniu rynkowym. Stąd też niezbędne jest określenie elementów strategii, które pozwolą stworzyć unikalność firmy. Zdaniem J.Kaya, "aby móc konkurować na rynku, firma musi stworzyć unikalny układ stosunków z pracownikami, udziałowcami, klientami i dostawcami. Musi zdobywać informacje o konkurentach i otoczeniu, w którym działa, a ponadto wybrać odpowiednią dla siebie strategię". Na podstawie analizy studium przypadku Asahi Breweries Ltd określiliśmy trzy główne elementy konkurencyjnej strategii firmy. Są to: radykalne zmiany w technologii produkcji , zorientowanie na jakość piwa, poprawa wizerunku firmy. Poniżej przedstawiamy krótką charakterystyką każdego ze wskazanych elementów strategii Asahi wraz z projekcją trwałości każdego z nich.
Radykalne zmiany w technologii produkcji
Asahi podjęto w 1985 r. badania nad nowym rodzajem piwa, które miało odbiegać od tradycyjnych receptur. Rozpoczęcie sprzedaży piwa wytrawnego przez Asahi wywołało swoistą rewolucję na rynku piwa w Japonii. Szereg klientów porzuciło dotychczasowe marki na rzecz piwa dry. Firma uzyskała dominującą pozycję w tym segmencie.
Sytuacja ta zmieniła się zapewne w okresie kilku najbliższych lat, gdy powstały nowe gatunki piwa, a piwo dry, które było utożsamiane z Asahi było produkowane również przez inne browary. Zmiany w technologii produkcji są procesem ciągłym.
Zorientowanie na jakość piwa
Proces produkcji piwa powinien być podporządkowany całkowicie w finalnemu odbiorcy, czyli konsumentowi. We wszystkich cyklach produkcyjnych niezbędne jest stosowanie surowców o najwyższej jakości. W firmie Asahi zostały wdrożone TQC, do produkcji piwa wykorzystywano wysokiej jakości surowce.
Orientacja na jakość w firmie Asahi było /i jest/ niezbędnym warunkiem zwiększania jej udziału w rynku. Celem sprostania silnej konkurencji wewnątrz branży w firmie wzrastało zainteresowanie produkcją piwa o uznanej wśród konsumentów jakości. Jest to zjawisko ciągłe.
Poprawa wizerunku firmy
Wizerunek firmy ma szczególne znaczenie dla stałych klientów browaru. Ważny jest również, aby dzięki odpowiedniej promocji firmy rozszerzyć grono dotychczasowych konsumentów o osoby które przy zakupie piwa będą kierowały się określoną marką. W 1985 r. podjęto w Asahi karkołomną decyzję odchodząc od tradycyjnego, stuletniego logo zastępując je nowoczesnym znakiem. Wymagało to znacznych nakładów na reklamę. Menedżerowie osiągnęli założony cel, gdyż konsumenci zaakceptowali nowy wizerunek firmy. Proces ten będzie trwały.
Strategia jest nierozłącznie związana z wizją firmy określoną przez aktualne kierownictwo. Mimo wcześniejszego określenia jej misji,. Higuchi ówczesny szef Asahi przekazał w 1987r. pracownikom nową wizję firmy. Twierdził, iż celem nie jest bycie jak największą firmą, ale dobrą firmą. Jego zdaniem dobra firma to taka, która posiada dobry produkt, dobrą kulturę organizacji oraz w opinii otoczenia w firmie zatrudnieni są uprzejmi i skromni pracownicy. Higuchi borykał się z wewnętrznym przekonaniem o konieczności zbudowania większej firmy, mimo że swoim pracownikom wpajał, iż to nie jest główny cel. Niepokoi przy tym fakt, iż prezydent firmy zarządzał samodzielnie jej inwestycjami .
Śledząc zamierzenia inwestycyjne Asahi do roku 1990 należy wnioskować, iż firma systematycznie będzie zwiększać sprzedaż piwa.
3. Określenie głównych kierunków działań Asahi w najbliższej przyszłości na podstawie analizy strategicznej SWOT i analizy opłacalności finansowej
ANALIZA SWOT
Punktem wyjścia analizy SWOT jest znalezienie odpowiedzi na dwa kardynalne pytania: z jakimi trzeba się liczyć i z jakich szans można skorzystać, oraz jakie są fundamentalne silne i słabe strony. Na podstawie analizy SWOT przeprowadziliśmy analizę organizacji Asahi oraz jej otoczenia.
Ustalenie systemu wag
wagi |
Czynniki zewnętrzne |
wagi |
Czynniki wewnętrzne |
0,35 0,30 0,20
0,15 |
SZANSE:
Wzrost popytu Nowe technologie Reorganizacja kanałów sprzedaży Bariery wejścia dla nowych firm |
0,30 0,30 0,25 0,15 |
SILNE STRONY:
Uznana marka Innowacyjność Wysoka jakość wyrobów Znaczący udział w sprzedaży piwa "dry" |
0,15 0,25 0,25 0,35 |
ZAGROŻENIA:
Silna konkurencja wewnątrz branży Możliwość naśladownictwa Ingerencja państwa Wprowadzenie nowej generacji piwa |
0,35 0,10 0,25 0,20 |
SŁABE STRONY:
Niewystarczające moce produkcyjne Sezonowość sprzedaży Kwalifikacje nowych pracowników Scentralizowane zarządzanie inwestycjami |
Źrodło: opracowanie własne
Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników
|
SZANSE |
ZAGROŻENIA |
SIŁY |
TOWS Liczba interakcji - 22/2 Ważona liczba interakcji - 5,4 TOWS/SWOT l. interakcji - 46/2 TOWS/SWOT ważona liczba interakcji - 11,65 SWOT Liczba interakcji - 24/2 Ważona liczba interakcji - 6,25 |
TOWS Liczba interakcji - 14/2 Ważona liczba interakcji - 3,45 TOWS/SWOT l. interakcji - 34/2 TOWS/SWOT ważona liczba interakcji - 8,55 SWOT Liczba interakcji - 20/2 Ważona liczba interakcji - 4,65 |
SŁABOŚĆ |
TOWS Liczba interakcji - 8/2 Ważona liczba interakcji - 2,05 TOWS/SWOT l. interakcji - 36/2 TOWS/SWOT ważona liczba interakcji - 8,6 SWOT Liczba interakcji - 28/2 Ważona liczba interakcji - 6,55 |
TOWS Liczba interakcji - 14/2 Ważona liczba interakcji - 3,5 TOWS/SWOT l. interakcji - 34/2 TOWS/SWOT ważona liczba interakcji - 8,15 SWOT Liczba interakcji - 20/2 Ważona liczba interakcji - 4,65 |
Źrodło: opracowanie własne
Po przeprowadzeniu analizy SWOT/TOWS uznaliśmy, że najbardziej pożądanym wariantem działania dla firmy Asahi jest przyjęcie strategii agresywnej.
ANALIZA FINANSOWA
Ocena zamierzeń inwestycyjnych
Z uwagi na brak niektórych danych w projekcji zamierzeń inwestycyjnych Asahi w latach 1986-1990 przyjęliśmy następujące założenia:
przy obliczeniach nie uwzględniliśmy poziomu inflacji w Japonii, w analizowanym okresie,
coroczną zmianę kosztów działalności operacyjnej o 35 proc.,
niezmienność skali podatku alkoholowego i dochodowego,
stopa oprocentowania kredytów została określona na podstawie porównania sumy pozyskanych kredytów w 1987 r. do wysokości nadzwyczajnych wydatków w tym samym roku,
początkowe nakłady inwestycyjne wyniosły 10 mld jenów;
poziom granicznej stopy dyskontowej 20 proc.
Obliczenie wartości zaktualizowanej netto ( NPV )
LATA TREŚĆ |
1986 |
1987 |
1988 |
1989 |
1990 |
Sprzedaż |
259,4 |
345,1 |
545 |
780 |
1000 |
Koszt produkcji |
|
|
|
|
|
Dochód brutto |
2,5 |
3,5 |
84 |
157,8 |
159,9 |
Podatek |
0,75 |
1,0 |
25,2 |
47,3 |
47,9 |
Dochód netto |
1,75 |
2,5 |
58,5 |
110,4 |
124,5 |
Amortyzacja |
3,8 |
5,1 |
6,9 |
9,3 |
12,6 |
Zwrot kapitału |
- |
- |
- |
- |
9,9 |
Przepływ gotówkowy |
5,5 |
7,6 |
51,9 |
119,7 |
134,4 |
1 ( 1+0,20 ) |
0,83 |
0,69 |
0,57 |
0,48 |
0,4 |
sumy zdyskontowane r=20% |
4,5 |
4,56 |
29,5 |
57,4 |
54,0 |
Skumulowane sumy zdyskontowane |
|
|
|
|
149,96 |
Źrodło: opracowanie własne
NPV = 149,96 - 100 = 49,96 mld jenów
Inwestycja jest opłacalna, ponieważ NPV > 0.
NP/VR = 49,96/100 = 0,49
Ustalona wielkość wskaźnika wartości zaktualizowanej netto oznacza, że projekt jest opłacalny dla inwestora. Uzyskany wynik można również odczytać: 1 jen wydatków inwestycyjnych przyniesie inwestorowi 0,49 jena dodatkowego efektu finansowego.
Obliczenie wewnętrznej stopy zwrotu ( IRR )
LATA TREŚĆ |
1986 |
1987 |
1988 |
1989 |
1990 |
RAZEM |
NAK- ŁADY |
SALDO |
R = 0 % |
5,5 |
7,6 |
51,9 |
119,7 |
134,4 |
319,1 |
100 |
219,1 |
R = 32 % |
4,1 |
4,3 |
22,3 |
38,3 |
33,6 |
102,6 |
100 |
2,6 |
R = 33 % |
4,1 |
4,2 |
21,7 |
37,1 |
32,2 |
99,3 |
100 |
- (0,7) |
R = 34 % |
4,0 |
4,1 |
21,2 |
35,9 |
30,7 |
95,9 |
100 |
- (4,1) |
Źrodło: opracowanie własne
Wewnętrzna stopa zwrotu wynosi 33,36 %. Jest ona wyższa od stopy granicznej o 13.36 %.
Analiza wybranych wskaźników finansowych
Ocenę działalności przedsiębiorstwa Asahi w ujęciu finansowym w latach 1986 -1987 przeprowadziliśmy na podstawie analizy następujących wskaźników: płynności, zyskowności, sprawności działania oraz zyskowności. Do analizy finansowej wykorzystaliśmy dane liczbowe zawarte w rachunku zysków i strat za lata 1985 - 1987 oraz w bilansie sporządzonym za okres od 1985 do 1987.
Zestawienie podstawowych wskaźników
WSKAŹNIKI |
1986 |
1987 |
OCENA |
Wsk bieżącej płynności |
1,1 |
1,1 |
Bez zmian |
Wsk szybkości spłaty zobowiązań |
0,8 |
0,8 |
Bez zmian |
Wsk wysokiej płynności |
0,9 |
0,9 |
Bez zmian |
Wielkość kapitału obrotowego |
9 938 |
12 346 |
Poprawa |
Wsk poziomu kapitału obrotowego |
5,5 % |
4,6 % |
Pogorszenie |
Wsk ogólnego poziomu zadłużenia |
81,7 % |
70,0 % |
Poprawa |
Wsk zadłużenia długoterminowego |
34,9 % |
29,6 % |
Poprawa |
Wsk obrotu zapasami |
11,0 |
13,1 |
Poprawa |
Wsk okresu spływu należności |
49,4 |
60,3 |
Pogorszenie |
Wsk obrotu aktywów stałych |
3,8 |
3,8 |
Bez zmian |
Wsk obrotu aktywów ogółem |
1,4 |
1,3 |
Nieznaczne pogorszenie |
Wsk marży brutto |
21,8 % |
22,5 % |
Poprawa |
Wsk zyskowności operacyjnej |
1,0 % |
1,0 % |
Bez zmian |
Wsk zyskowności brutto |
2,0 % |
2,7 % |
Poprawa |
Wsk zyskowności netto |
0,6 % |
0,7 % |
Poprawa |
Wsk zwrotu inwestycji |
0,8 % |
1,0 % |
Poprawa |
Wsk zwrotu kapitału |
4,5 % |
3,1 % |
Pogorszenie |
Źródło: oprac. własne
Analizując bilans sporządzony na lata 1985 - 1987 stwierdzamy, że największą grupę aktywów stanowią zobowiązania. Zdecydowana większość zobowiązań ( 64 % ) ma charakter krótkoterminowy, co może pogorszyć bieżącą płynność finansową i zwiększyć ryzyko prowadzonej działalności. Jednocześnie znaczny udział w finansowaniu inwestycji kredytami przy prawidłowo prowadzonej działalności operacyjnej jest dla firmy korzystne pod względem finansowym.
Wśród aktywów najważniejszą pozycją stanowią należności. Wysoki poziom należności wskazuje na problemy ze ściąganiem płatności od klientów lub tendencją do ich nadmiernego kredytowania. Pierwsze oznacza zbyt liberalną politykę finansowania, drugie trudności z regulowanym zbytem produktów. Drugą znaczącą pozycją po stronie aktywów są zapasy. Posiadanie zbyt dużych zapasów jest dla firmy niekorzystne. Częściowo taki stan uzasadnia dużą sezonowość spożycia piwa w Japonii.
Dane zawarte w rachunku wyników wskazują, że od 1985r. nastąpił stopniowy wzrost sprzedaży. Znaczący wzrost sprzedaży wystąpił w roku 1987, kiedy to Asahi zwiększyła sprzedaży o 33 % w porównaniu do roku poprzedniego. Firma Asahi w 1988r. odnotowała gwałtowny wzrost sprzedaży piwa na rynku japońskim, wyniósł on 71,9% w relacji do 1987 r.. Był to dynamiczny wzrost z uwagi na fakt, że sprzedaż ogółem w branży piwowarskiej wzrosła tylko o 7,6%. Dzięki temu Asahi zwiększyła swój udział na rynku do 20,6%. Sukces, był konsekwencją skutecznej realizacji wcześniej wytyczonej strategii. Firma jako pierwsza wprowadziła nowy gatunek piwa, który zapoczątkował w Japonii erę piwa wytrawnego.
Asahi jest firmą która istnieje od roku 1949, do 1985r. działalność produkcyjna była poddana różnym wahaniom. Brak danych z lat wcześniejszych uniemożliwia nam przeprowadzenie wnikliwej analizy porównawczej i określenia skutków finansowych kryzysu w firmie. Analizując wyniki finansowe za lata 1986 - 1987 zauważamy, że tylko kilka wskaźników uległo pogorszeniu. Natomiast większość wskaźników uległa korzystnym zmianom, co świadczy o poprawie kondycji finansowej przedsiębiorstwa.
Wskaźnik bieżącej płynność finansowej Asahi, niestety nie mieści się w optymalnym przedziale pomiędzy 1,2 a 2. Wysoki udział zobowiązań krótkoterminowych oraz duży udział należności daje w efekcie nieco zbyt niski wskaźnik płynności finansowej, który wynosi 1,1. Optymalny wskaźnik płynności szybkiej powinien oscylować wokół jedności, więc w przypadku Asahi wielkość 0,9 w 1987r. nie powinna budzić obaw o utratę płynności finansowej.
Wszystkie wskaźniki opisujące poziom zadłużenia uległy poprawie, co świadczy o zmniejszeniu zobowiązań. Spadek poziomu zadłużenia należy ocenić pozytywnie. Według standardów zachodnich wskaźnik ogólnego zadłużenia powinien należeć do przedziału 57-67 %. W przypadku Asahi w 1987r. wynosi on 70,0 % i zapewne to budziło niepokój wśród kredytodawców. Natomiast pozytywnie przedstawiają się zobowiązania długoterminowe, które stanowią niespełna 31 % kapitału własnego. Wobec tego poziom ryzyka z tytułu wysokiego zadłużenia jest niewielki.
Wskaźnik obrotu majątku świadczy o wzroście sprawności działania firmy. Ten ogólny wniosek nie potwierdza się w zakresie ściągania należności. Nastąpiło wydłużenie okresu spływu należności i zwiększyło się zaangażowania firmy w ich finansowanie. Poprawa w zakresie aktywów stałych powinna zrekompensować tę niekorzystną zmianę poziomu należności.
Poza wskaźnikiem zyskowności kapitału własnego pozostałe wskaźniki zyskowności uległy poprawie. Wzrost sprzedaży odnotowany w 1987r. przy jednoczesnym wzroście kosztów działalności firmy w tym samym roku nie wpłynął istotnie na zmianę wskaźnika zyskowności operacyjnej.
Reasumpcja
Na podstawie analizy branży piwowarskiej w latach 1985 -1988 można stwierdzić, iż konsumpcja piwa w Japonii ma tendencję wzrostową. W fazie wzrostu znajduje się rynek piwa niepasteryzowanego. Asahi dzięki wprowadzeniu na rynek piwa Super Dry uzyskała pozycję dominującą w segmencie piwa wytrawnego. Dla sprostania rosnącemu popytowi menedżerowie Asahi muszą podjąć szereg działań. Między innymi niezbędne jest:
zwiększenie nakładów inwestycyjnych na rozbudowę mocy produkcyjnych browaru, inwestycję należy prowadzić w sposób etapowy, oddając sukcesywnie nowe linie produkcyjne;
przekazanie dotychczasowego, jednoosobowego zarządzanie inwestycjami w ręce co najmniej trzyosobowego Komitetu Inwestycyjnego, z uwagi na znaczny rozwój zakładów;
dostosowanie kanałów dystrybucyjnych do zwiększonego popytu na piwo produkowane w Asahi;
kontynuowanie prac badawczo-rozwojowych nad nowymi generacjami piwa i doskonaleniem dotychczas oferowanych gatunków;
prowadzenie naboru i szkolenie nowych pracowników już w trakcie realizacji inwestycji, ze szczególnym uwzględnieniem zachowania reżimów jakościowych,
stosowanie do warzenia piwa jak najlepszych surowców.
Przeprowadzona analiza miała na celu określenie pozycji Asahi na tle rozwijającego się rynku piwowarskiego w Japonii oraz wskazanie głównych kierunków działań firmy w najbliższej przyszłości.
Jaśkowski P., Sobotka A., Analiza kluczowych czynników sukcesu w projektowaniu strategii ogólnej przedsiebiorstwa, Przegląd Organizacji nr 7-8 z 1997 r.
Praca zbiorowa, Marketing - jak to się robi, Ossolineum, Wrocław 1992
Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1993
Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996
Obłój K., Strategia organizacji,PWE, Warszawa 1998