Motywacja

1. Motywacja wg V.F. Birkenbihl'a

Termin motywacja wywodzi się z łacińskiego słowa molus - oznacza ruch. Rozróżniamy motywacje własne i cudze. Im jaśniejszy cel przed oczami, tym łatwiej przyjdzie wprawić go „w ruch” i przezwyciężyć wewnętrzne oporu. O wiele trudniejsza jest sytuacja, gdy chcemy motywować innych.

2. Teoria X- Y ( McGregora)

McGregor zbudował swój model przede wszystkim w odniesieniu do działań motywacyjnych w przedsiębiorstwie, ale te same zasady odnoszą się do innych zespołów ludzkich.

Wyobraźmy sobie prostą, na której obu końcach znajdują się dwie przeciwstawne pozycje

X Y

Naturalnie nikt nie mieści się na pozycjach ekstremalnych. Spróbujmy, zatem ocenić, gdzie na tej prostej znalazłoby się nasze stanowisko, nasze wewnętrzne nastawienie wobec współpracowników.

UWAGA: Ważne jest znalezienie naszego prawdziwego wewnętrznego nastawienia. Jeśli mamy dużo odwagi i rzeczywiście znajdujemy się w sytuacji kierowniczej ( również wobec dzieci lub uczniów) moglibyśmy pozwolić także innym ( anonimowo) zaznaczyć, jak oni nas widzą.

Teoria X

• Współpracowników trzeba zmuszać do pracy i stale kontrolować

• Jeśli nie wszystko się robi samemu…

• Ludzie nie chcą przyjmować odpowiedzialności, ani angażować się

• Kreatywność należy do rzadkości i trudno jej się doszukiwać wśród ogółu współpracowników

• Większość ludzi chce otrzymywać jasno sformułowane cele, aby sami nie musieli o ich myśleć. Stąd zarządzać i kontrolować

Teoria Y

• Praca jest tak samo naturalna jak zabawa i sport

• Praca powinna przynosić radość, tę zaś należy starannie kultywować

• Ludzie chętnie przyjmują odpowiedzialność i angażują, gdy są pożądani i popierani

• Większość pracowników jest daleko bardziej twórcza niż się wydaje, tylko owa kreatywność ma miejsce przy pewnych formach stosunków i jest nietrwała

• Większość pracowników myśli radośnie i twórczo, gdy da im się na to szanse

3. Kij i marchewka ( F. Herzberg)

F. Herzberg rozróżnia pozytywną i negatywną motywacje, przy czym pojęcia te nie są w żaden sposób wartościowane.

Motywacja negatywna kij

Herzberg opisuje ją następująco: Przyjmijmy, że chce się skłonić osła do tego by zmierzał w pożądanym przeze mnie kierunku i przyjmijmy, że osioł nie chce iść. Wtedy daje się mu kopniaka w zadek, kic in the ass ( pierwsze litery tworzą skrót KITA Ów kopniak symbolizuje metody nacisku lub przymusu, które mogą być stosowane. Przypuśćmy, że matka chcę umotywować swoje dziecko do jedzenia szpinaku, którego ta absolutnie nie cierpi wtedy mów np. „ Jeśli teraz nie zjesz szpinaku, nie wolno będzie ci później wyjść”

Motywacja pozytywna marchewki

Przy motywacji pozytywnej mówi Herzberg, przed nosem osła trzymamy marchewkę, ażeby szedł dobrowolnie. Pod pojęciem marchewki rozumie się, iż musimy znaleźć coś, co drugą osobę będzie pobudzało „do biegu” Prócz tego Herzberg wychodzi z oczywistego założenia, że następnie marchewka musiała być dana

1. Czy skłonni jesteśmy stosować raczej kij ( nacisk, przymus, maksymalną kontrolę) niż marchewkę?

2. Czy przemyślaliśmy już konsekwencje stosowania kija i marchewki?

Negatywne skutki stosowania kija

• Kij ma ten podstawowy mankament, że nacisk musi istnieć stale. Jeżeli zdecydujemy się kij, co w niektórych wypadkach może być nawet konieczne, wówczas nie powinniśmy być rozczarowani faktem, że ludzie pracują jedynie wtedy, kiedy jest interwencja i kontrola

• Jeśli pracujemy metodą nacisku, musimy rozbudować kontrolę

Wady metody marchewki

Metoda marchewki, działająca najpierw tak korzystanie, również ma swoje wady. Wiele menadżerów wychodzi z założenia, że swojemu współpracownikowi wciąż musza proponować marchewkę, ażeby on „biegł” Lecz, co będzie jak się wybierze niewłaściwą marchewkę?

Dlatego też, metoda marchewki możliwa jest tylko wtedy, jeśli wspólnie z współpracownikiem spróbuje się doszukać, czy istniejąca marchewka jest właśnie tą, którą można zaproponować. W tym celu konieczne jest wzajemne porozumienie.

Metoda marchewki wymaga więc czasu oraz wysiłki i to przed pożądanym działaniem motywowanego, jednak sporo osób sądzi, iż tego czasu nie ma

Rachunek naciągany

Przekonanie o braku czasu na znalezienie marchewki z kilku powodów jest niebezpieczne: po pierwsze osioł biegnie dobrowolnie, gdy wie, że jest dla niego odpowiednia marchewka; po drugie jeśli okażemy komuś zainteresowanie jego potrzebami, będzie on zasadniczo także bardziej skłonny, dokładać starań do naszych celów; po trzecie kij wyzwala w motywowanym wiele niepotrzebnych uczuć i frustracji oraz stresogennych hormonów.

Środki kontrolne również wymagają wysiłku i czasu.

Kto skłania się więc ku kijowi, będzie żył w daleko bardziej agresywnej rzeczywistości niż typ Y, ponieważ im bardziej negatywne są nasze oczekiwania w naszym otoczeniu, tym więcej negatywnych reakcji będziemy musieli sami pokonywać. Dojdzie wtedy do samospełniającej się przepowiedni: większość bliźnich jest demotywowana i na nic nie ma ochoty.

4. Motywacja jak proces

Najpierw istnieje motyw, czyli coś co nas porusza. Tak jak silnik porusza auto, tak motywy poruszają nas ludzi.

Skąd się biorą motywy?

Z jakiegokolwiek deficytu, np. gdy jesteśmy głodni (deficyt pożywienia) albo napędza nas głód uznania. Każdy motyw jest automatycznie związany z jakimś celem, do którego nas pędzi. Im silniejszy motyw, tym silniej dążymy do osiągnięcia celu.

Jakim jest celem, gdy motywem bywa głód? Cel brzmi: nasycenie, tzn. zakończenie stanu deficytu, a drogą do jego osiągnięcia jest nasze zachowanie - własne jedzenie.

Każde zachowanie wymaga wysiłku.

Energia

5. Co to jest irytacja?

Słowo to wywodzi się z łaciny i oznacza bezskuteczność, a więc jeśli ktoś nadmiernie próbował osiągnąć jakiś cel, wówczas przeżywa frustracje, ściślej mówiąc uczucie bezużyteczności.

Co się dzieje z energią, którą ciało postawiło do dyspozycji, aby osiągnąć cel? Energia musi znaleźć przecież ujście, nie może po prostu „zniknąć” tylko, dlatego, że droga do celu jest zablokowana. Im ważniejszy jest dla nas ten cel, tym więcej energii zablokujemy w momentach frustracji tzn. będzie ona tym samym przeszkadzała w osiągnięciu wytyczonego zamiaru. Jednak musi ona gdzieś znaleźć ujście, ponieważ energia znajduje się w ciągłym ruchu.

Ten rodzaj energii uruchamiają hormony stresowe. Spostrzegamy to wtedy, jeśli sfrustrowany człowiek uruchomił swój mechanizm walki.

Energia wyczerpuje się zasadniczo na trzy możliwości

• Kieruje się ona nazewnątrz ( np. agresja) - zachowania destrukcyjne

• Kieruje się ona wewnątrz ( a więc przeciwko nam samym) zachowania autodestrukcyjne

• Zostanie pozytywnie ukierunkowana

Agresja bezpośrednia/ przesunięta

Kopiemy w automat do kawy, który połyka monety a nie wydaje, a nie wydaje napoju, albo krzyczymy na kogoś, kto popełnił niewielki błąd, jeśli jesteśmy nastawieni na perfekcję. A co się dzieje, gdy reakcja dotyczy osoby, przeciwko której nie wolno nam się otwarcie buntować np. szefa. W takim wypadku mamy do czynienia z tzw. agresją przesuniętą. ( Szef zwymyślał ojca, ten wraca do domu i wyładowuje swój gniew na synu Janie)

Jeśli energia nie będzie mogła być odreagowana na zewnątrz, wówczas zwróci się ona do wnętrza, czyli przeciw własnemu systemowi, co prowadzi do tzw. chorób sterownych.

Kanalizowanie

Energia może być również skierowana na inną ( nową) drogę, aby osiągnąć dawny cel. Istnienie hormonów stresowych można wykorzystać, znajdując sensowne ujście dla nagromadzonej energii, w z momencie silnej frustracji całkiem świadomie zająć się jakimś zadaniem, które tak czy inaczej miało się zamiar kiedyś rozwiązać.

Podsumowując, gdy ulegamy frustracji, musimy sami się z nią uporać, ale gdy chcemy motywować innych, zachodzi wtedy nadzwyczaj silne niebezpieczeństwo, że przy okazji ich sfrustrujemy. Frustracja zawsze wiąże cenną energię z procesem walki lub sytuacją ucieczki, np. Zmniejsza możliwość pozytywnej motywacji ( np. metody marchewki)

6. Motywacja obca

Próbę poruszania kogoś innego nazywamy motywacją obcą, ( aby rozróżnić ją od motywacji własnej)

Przypomnijmy sobie model opisujący sytuację komunikacyjną: albo mamy do czynienia z przecięciem, albo tworzy się dystans.

Jeśli zachodzi przecięcie, to nasze pragnienia są tożsame. Oto przykład: rodzice mają nadzieje, że dziecko poprawi swoją znajomość angielskiego. Tymczasem latorośl poznała na dyskotece kilku młodzieńców z różnych krajów i stwierdziła, iż ich wspólnym językiem jest angielski. Nastąpiło, zatem przecięcie motywów rodziców z motywami dziecka. Gdy jednak dziecko nie przekona się do nauki angielskiego poprzez własną motywację, a więc gdy zaistnienie trwały dystans między życzeniami rodziców ( uczyć się angielskiego), a dziecka
( iść się bawić) Wtedy rodzice być może będą się zastanawiać, jaki powinni postępować by wzbudzić w dziecku motywację

W przypadku akceptacji powyższego modelu myślowego staje się jasne, że:

• Każdy motyw posiada jakiś cel, do którego się dąży

• Cek ten będzie osiągnięty w rezultacie stosowanego postępowania

• Owo postępowanie „ finansowane” jest przez energię

• Nie ma postępowania bez stojącego za nim motywu.

Powyższa wiedza może w pierwszej chwili wydawać się banalna, ale jest istotna. Oczywistość tę zauważamy wyraźnie, jeśli ktoś chce nas pobudzić do czegoś, co nie leży na drodze do naszego własnego celu. Ale, gdy ktoś inny, np. dziecko ośmiela się swoim zachowaniem dążyć do osiągnięcia nieodpowiadającego nam celu, wówczas zapominamy, że to zachowanie zostało wywołane jego motywami, że człowiek ów już zainwestował jakąś energię w swój cel.

7. Model gumowej taśmy

Nazwijmy jego motyw „motywem 1” a jego cel „celem 1”, wyobraźmy sobie, iż chcemy jego postępowanie np. niepunktualność, zabawę zamiast nauki, ciągłe zapominanie o wynoszeniu śmieci itd. - zastąpić zachowaniem przez nas pożądanym, a więc punktualnością, nauką, wynoszeniem kubła ze śmieciami

Przyłóżmy, więc metodę kija na ów model myślowy. Przypuśćmy, że za pomocą nacisku i przymusu, a więc za pomocą znanego nam kopniaka, próbujemy kogoś nakłonić do zmiany jego zachowania, ( przy czym nacisk może być także naciskiem moralnym), Co się dzieje wtedy z jego motywem i celem

??????????????????????

Obydwa przecież istnieją nadal, albo? Podążajmy dalej tym tropem. Wyobraźmy sobie, że z czyjegoś „łańcucha” wyduszamy jego sensowne zachowanie, niezbędne do osiągnięcia przez niego określonego celu, i w to miejsce wymuszamy inne zachowanie, pożądane przez nas

Jakie konsekwencje stąd wynikają? Takie same, o jakich wspominaliśmy już przy metodzie kija. Sformujmy, je teraz nieco inaczej: wyobraźmy sobie, że te dawne zachowanie z taśmą gumową będzie „zatrzymane”, wówczas zobaczymy całkiem wyraźnie, co powinien nam właściwie już świadomie, uczynić model kija

• Zapamiętajmy, gdy tylko ustaje nacisk z zewnątrz, dawne postępowanie znów musi zostać nieuchronnie wciągnięte do „łańcucha”. Z tych względów przez metodzie kija niezbędna jest maksymalna presja i maksymalna kontrola

• Znaczy to, kto będzie motywowany w taki sposób, gdy tylko odwrócimy się do niego plecami ( a więc ustanie kontrola) ten znów wróci do poprzedniego zachowania niepożądanego przez nas, bowiem niczego w nim nie zmieniliśmy, niczego nie poruszyliśmy, innymi słowy, nie uzbroiliśmy go w motywacyjnie. I to jest ów istotny punkt w tzw. motywacji negatywnej

• Przykład kubeł na śmieci

• Piotr powinien wynosić kubeł na śmiecie i to regularnie. Ale Piotr nie ma na to ochoty. Ponieważ matka długo go namawiała, łatwiej było powiedzieć „tak” niż słuchać jej „gadaniny”; matka sądziła, że skutecznie umotywowała syna. W rzeczywistości ze strony Piotra była to obietnica, której się później nie dotrzymuje, manewr pośredniej ucieczki czyniony pod wpływem nacisku, aby chwilowo uwolnić się od niego

• Gdy przepytaliśmy Piotra, dlaczego się tak zachowuje - podał dwie przyczyny „po pierwsze - nigdy nie widziałam, aby mój ojciec cokolwiek robił w gospodarstwie domowym, nie widzę, więc powodu, dlaczego ja miałbym to robić. Po drugie - synowie sąsiadów niemiłosiernie naśmiewają się z każdego chłopaka, którego nakryją przy wykonywaniu babskich prac”

Czego uczy ten przykład?

• Nie każda sytuacja posiada optymalne rozwiązanie ( z punktu widzenia tego, co chce motywować tu matki) czasem może zostać osiągnięty tylko kompromis

• Kompromis wymaga rozmowy, aby obydwie strony nawzajem poznały swoje punkty widzenia i dzięki temu zbudowały pomost między nimi

• W teorii zarządzania tego rodzaju motywację nazywa się management by objectivies
  ( MbO) Określenie to powinno się tłumaczyć, jako kierowanie za pomocą zawierania umowy do celu, ale często nazywa się je kierowaniem poprzez dawanie for

8. Motywacja pozytywna ( MbO)

Przy założeniu pozytywnego motywowania wskazuje się na potrzebę znalezienia złotego środka. Próbujemy wówczas ustalić, czy mamy szanse na wspólne uwzględnienie definicji celu. Jeżeli już jesteśmy gotowi uczciwie dojść do przekonania, że uda się wspólnie sformułować zamiar, pociąga to za sobą także gotowość do zaakceptowania „nie” drugiej strony. Akurat tej umiejętności bardzo brakuje wielu szefom.

9. Efekt seppuku

• Teraz spójrzmy na problem motywacji z całkiem innego punktu widzenia, mianowicie tego, który nazywam efektem seppuku. Seppuku to rytualne samobójstwo, który popełniał japoński samuraj, gdy stracił twarz względnie, gdy groziła mu utrata honoru. Stanowiło ono jeden z ważniejszych elementów wychowania, obyczajowości i samurajskiego kodeksu honorowego, uzasadniających, że można stracić wszystko, ale nie wolno stracić godności. W rezultacie samuraj akceptował zasadę, że jedynie honorowa śmierć uwalnia go od hańby. Podobnie, gdy był niesłusznie obwiniony, a nie potrafił udowodnić swojej niewinności, musiał popełnić seppuku

• Przy każdym zastosowaniu metody kija umiera się trochę. Przy każdym objawie, który wg McGregora odbiega od pozycji X, zmniejsza się stopień zaufania do siebie, podstawa dobrego działania i sukcesu, również sukcesu szefa. Za każdym razem, gdy partner dostrzega, że go nie wysłuchujemy, że mu przerywamy, że nie zgadzamy się z nim, on trochę umiera. Im więcej musi przeżywać, tym mocniejszy będzie efekt seppuku, na tym większe problemy natrafimy, jeśli mimo to zechcemy go motywować.

Konsekwencje efektu seppuku w praktyce

• Nikt nie poświęca się w pełni swojej firmie, ostatecznie każdy poświęca się dla

• Swojego bezpośredniego szefa

• Swoich kolegów, klientów, przyjaciół, dzieci itd.

• Siebie samego

• Współpracownik nie jest częścią firmy, nie jest kółeczkiem w mechanizmie. Jest on częścią grupy ludzi. Jego życiowe stosunki łączą go z innymi: ze swoim zwierzchnikiem, swoimi kolegami, klientami, rodziną, przyjaciółmi itp. Każdy, kto zakłóci współpracownikowi radość istnienia, wywołuje w nim zniechęcenie, powoduje utratę twarzy przez niego oraz inne reakcje, ale wywołuje także efekt seppuku bądź wzmacnia go. Każda sytuacja seppuku w jakiejś mierze niszczy moralność pracy, chęć nauki, zdolność myślenia i twórczej współpracy

• Największą wydajność uzyskuje się u ludzi, którzy zamiast strachu przed krytyką, przeżywają radość z uczestnictwa w trudnych zadaniach. Ludzie ci motywują samych siebie

Harwardzkie badania potwierdziły efekt seppuku

Wieloletnie badania prowadzone w USA na uniwersytecie harwardzkim dowiodły, że w świecie pracy funkcjonują podobne mechanizmy

• Pierwsze miejsce pracy, w którym pracownik był zatrudniony, kształtowało w nim określone cechy. Jeśli miał szefa, który wymagał, ale i popierał pracownika, wówczas ten dobrze się rozwijał, był skuteczny i później w stosunku do swoich podwładnych zostawał podobnym przełożonym. I na odwrót, podobny bywał nawet rozwój negatywny:, jeśli pierwszy szef był wiecznym pesymistą, który sadził, że otaczany jest jedynie „idiotami” to później ów współpracownik w roli szefa był identyczny

• Styl kierowania pierwszego szefa ujawniał się w dokładnie w takich samych cechach, nawet, gdy pod jego kierownictwem sam kiedyś cierpiał. Znaczy to, iż każda siła kierownicza stosuje taki styl zarządzania, jakiemu podlegała w pierwszych latach własnego życia zawodowego, ( chociaż odczuwalny był, jako instrumentalny)

• Efekt Pigmaliona ( wg R. Rosenthala) opisuje ten proces, za pomocą którego wódz uszeregowuje innych stosownie do swoich wyobrażeń tak, że po pewnym czasie podwładni stają się faktycznie tacy, jak on ich sobie wyobrażał. Harwardzkie studia wykazały, że efekt Pigmaliona, który R. Rosenthal udowodnił na przykładzie nauczycieli, odnosi się również do procesów kierowania ludźmi

• Im mniej zaufania ma kierujący do siebie samego, tym mniej zaufania może on wzbudzać w innych. Najskuteczniejsi szefowie byli ludźmi posiadającymi zaufanie do siebie. Tylko ten, kto sam posiada poczucie własnej wartości może w innych wyzwalać i rozwijać zaufanie do nich samych. Inny czuje się zwykle zagrożony. Są to takie siły kierownicze, które cierpią na syndrom „odgłosu piły” tzn. tacy, którzy wciąż przysłuchują się, czy nie słychać odgłosu piły podcinającej krzesła, na których siedzą.

10. Efekt Pigmaliona ( wg R. Rosenthala)

• Przypomnijmy sobie z czasów szkolnych „Metamorfozy” Owidiusza. Rzeźbiarz Pigmalion wykuł postać kobiecą, w której się zakochał śmiertelnie i nadał jej imię Galatea. Nad chorym z miłości Pigmalionem zlitowała się bogini miłości - Afrodyta i pobudziła Galateę do życia.

• Głębszy sens tej historii, u której podstaw leży starogrecki mit, jest następujący: Pigmalion miał określone wyobrażenie idealnej kobiety i według tego wyobrażenia dokładnie odtworzył jej obraz. Termin „efekt Pigmaliona” przeniesiony na obszar wychowanie - czy to w domu rodzinnym, czy to szkole - oznacza, że któreś z rodziców lub nauczycieli wyrabia sobie określony pogląd na temat któregoś z wychowanych dzieci i kształtuje je wg tego właśnie mniemania. Ale znaczy to również, iż wyobrażenie, jakie o kimś posiada, udziela się mu nawet wtedy, gdy go nie artykułuje! Skuteczne wychowanie lub motywowanie, przekazywane w jakikolwiek sposób, oznacza, że siła stawianych oczekiwań innemu człowiekowi jest tak duża, że już za pomocą niej samej można wpływać na jego zachowanie. Właśnie to nazywamy samospełniającą się przepowiednią. To, czego spodziewany się po człowieku, niekiedy decyduje na jego drogę rozwojową

• Wiele dzieci jest fałszywie „programowanych” w domach rodzinnych na całe życie, ponieważ wciąż się sygnalizuje im ze strony rodziców lub dominującego rodzica, iż uważa się je za „niewypał” Niektórzy rodzice nie zastanawiając się lub chcąc rozłościć swoje dzieci „częstują” je następującymi sentencjami:

• „Nigdy tego nie zrozumiesz!”

• „Nie masz całkowicie zdolności do matematyki”

• „Najlepiej zostań urzędnikiem - tam nie potrzebujesz nic robić i będziesz miał wystarczający zarobek”

• „Gdybym postępował tak niezręcznie jak ty, nie moglibyśmy osiągnąć takiego standardu życiowego”

• Dzieci „zaprogramowane” w ten sposób przeżywają fatalny los samospełniającej się przepowiedni, nawet przy znacznych zdolnościach, może nic z nich nie wyrosnąć!

Wnioski z efektu Pigmaliona:

• To, czego spodziewamy się po człowieku, decyduje często o jego działaniu, a nawet ewentualnie o całkowitym przebiegu jego życia. W takim wypadku mówimy o samospełniającej się przepowiedni

• Gdy oczekujemy czegoś bądź to od naszego dziecka, współmałżonka lub współpracownika otrzymuje on id nas więcej „emocjonalnego wkładu” niż inni ludzie

• Ludzie, o których dobrze sądzimy również otrzymują od nas więcej, poświęcamy im, bowiem więcej czasu niż tym, którzy nas nie interesują

• Ludzie uważani za sympatycznych lub uzdolnionych odczuwają nasze reakcje, mianowicie pochwały lub nagany, silniej i bardziej jednoznacznie

• Gdy od ludzi oczekujemy wysokich wyników, często nieświadomie udzielamy im różnorakiej pomocy, aby mogli te rezultaty osiągnąć. W tym znaczeniu w dobrze prowadzonych amerykańskich firmach używane jest słowo management. Oznacza ono nie tylko wydawanie poleceń, lecz również udzielanie współpracownikowi wsparcia, by mógł on należycie wykonywać ciążącego na nim zadania.

11. Umiejętność wprowadzania zmian

Prawa rządzące ludzkimi zachowaniami -Każdy powinien uświadomić, sobie specyficzne prawa i warunki, które sprzyjają akceptacji zmian i te, które działają hamująco. Oto one:

Po pierwsze - Każdy normalny tzn. zdolny do samodzielnego życia w społeczeństwie człowiek, reaguje na zmianę i potrzebuje czasu, aby do zmienionych warunków się przystosować

Po drugie -Im lepiej ludzie rozumieją cel zamierzonej zmiany, im aktywniej mogą uczestniczyć w projektowaniu i określaniu swojej w niej roli, im więcej potrzeb i oczekiwań własnych dzięki tej zmianie będą mogli zaspokoić, tym większe prawdopodobieństwo, ze proces wdrażania zmiany przebiegać będzie bez nadmiernych kosztów społecznych.

Po trzecie - im częściej cele zmiany będą niezrozumiałe, wywołujące zagrożenia poczucia bezpieczeństwa, zapowiadające obniżenie poziomu życia, osobistą krzywdę i niesprawiedliwość, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że ludzie włączą się aktywnie do realizacji programu, ani, że swe obowiązki wykonywać będą z zaangażowaniem i dbałością o wspólne dobro.

Po czwarte - zmiana niespodziewana, narzucona, wywołuje u każdego człowieka pewną szczególną wielofazową reakcję:

• W pierwszej, fazie po wprowadzeniu zmiany pojawia się szok, w czasie, którego człowiek może się nawet targnąć na własne życie

• W drugiej fazie - ogarnia go wrogość, gniew i chęć agresji

• W trzeciej fazie zaczyna się targowanie z losem, polegające na zaprzedawaniu się, popełnianiu nadużyć w celu przywrócenia stanu rzeczy istniejącego przed zmianą

• W czwartej fazie - człowiek popada w depresje, uwalnia się od odpowiedzialności, nadużywa leków, alkoholu, narkotyków, ucieka w chorobę

• W piątej fazie - następuje dopiero akceptacja zmiany, ale i ta może niekiedy oznaczać bierną wegetację raczej niż powrót do życia i pracy

To, jak głęboko człowiek przeżywać będzie zmianę, zależy zarówno od ciężaru gatunkowego samej zmiany, jak i od właściwości samego człowieka, od jego wieku, zdrowia, elastyczności intelektualnej i ogólnie od otwartości na zmiany.

12. Informacja zwrotna

• Informacja zwrotna jest procesem. Ma ona charakter sprzężenia zwrotnego tzn., że każda wypowiedź osoby w grupie na temat innych osób wywołuje reakcje tych, do których była skierowana. Reakcje te z kolei mają wpływ na zachowanie osoby pierwszej, a także pozostałych członków zespołu. Konsekwencją tego zjawiska jest fakt, że zachowanie każdej osoby w grupie społecznej jest uwarunkowane zachowaniem ludzi, z którymi się przystaje

• Niezależnie od tego czy informacja zwrotna dotyczy pojedynczych osób, grup, czy systemu, np. klasy lub szkoły, zawsze jej towarzyszą dwie siły: jedna - dążąca do zachowania istniejącego porządku rzeczy i druga - zachęcająca do zmiany. W naturze człowieka i systemów społecznych leży dążenie do takiego stanu, który pozwoli uchronić go przed zmianą. Informacja zwrotna zachęca do wprowadzenia zmiany mimo to. Rozróżniamy informacje zwrotną pozytywną i negatywną. Każda z nich jest potrzebna w procesie uczenia i rozwoju. Informacja zwrotna jest zawsze formą komunikacji, nie tylko werbalnej. Gesty, ruchy, głos, a także milczenie, mogą być jej wyrazem.

Zasady przyjmowania informacji zwrotnej

Zasada	Uzasadnienie
Traktuj informacje zwrotna, jako szanse	Jeżeli wierzysz w dobrą intencję osoby, która przekazuje ci informacje zwrotną, łatwiej będzie ci ją zaakceptować i przemyśleć
Słuchaj aktywnie, stawiaj dodatkowe pytania, jeśli czegoś nie zrozumiałeś	Informacja zwrotna wymaga uważnego słuchania. Spełni, ona pożyteczną rolę, jedynie wtedy, gdy zostanie w całości i prawidłowo zrozumiana.
W miarę możliwości bądź otwarty i ogranicz się tylko do słuchania. W razie potrzeby wyjaśnij swoje postępowanie, ale nie broń go ani nie usprawiedliwiaj	Natychmiastowe - usprawiedliwienia powodują, że Twój rozmówca myśli, że nie ma racji i czuje się onieśmielony.

Zasady przekazywania informacji zwrotnej

Zasada	Uzasadnienie
Nie oceniaj, nie osądzaj, tylko opisuj wrażenie	W przeciwnym razie informacja zwrotna będzie odczuwana, jako nieuzasadniona krytyka
Informacja zwrotna musi się odnosić do konkretnego zachowania lub wypowiedzi, a nie do osobowości	Osobowości nie da się natychmiast zmienić
Informacja zwrotna powinna powinna być sformułowana jasno i precyzyjnie. Przekonaj się czy twój rozmówca dobrze cię zrozumiał	Nieprecyzyjna informacja zwrotna prowadzi do nieporozumień
Jasno oddzielaj spostrzeżenia od przypuszczeń	W przeciwnym razie rozmówca znacznie się niepotrzebnie bronić i odejdzie od tematu głównego dyskusji.
Mów, co sam czujesz, co myślisz, w co wierzysz, używaj języka „ja”	Jeżeli będziesz mówił ( właściwie wmawiał) komuś, co czuje, dyskusja przerodzi się kłótnię, gdyż Twój przeciwnik będzie się czuł zaatakowany
Informacja zwrotna musi być sformułowana w takim tonie, w jakim zarówno Ty możesz zwrócić się do rozmówcy jak i on do ciebie	Wtedy wszyscy czują się jak partnerzy
Przekazuj informacje zwrotną również na tematy pozytywne	Pozytywna informacja zwrotna poprawia klimat rozmowy. Łatwiej jest wtedy zaakceptować informację zwrotną o treści negatywnej

Techniki moderatora dyskusji

• Powtórzenie, wypowiedzi uczestnika, ( jeśli dobrze zrozumiałem, uważasz, że…) pozwala nawiązać kontakt z uczestnikiem, zachęca do dalszego udziału w dyskusji i aktywnego słuchania

• Zaproszenie wprost ( Ewa, co ty sądzisz o tej sprawie? Jesteśmy ciekawi twojego zdania) pomaga ośmielić „nieśmiałych” i „milczków”

• Pytanie na pytanie, ( Dlaczego o to pytasz?) Umożliwia chwilowe zatrzymanie dyskusji, pozwala zastanowić się nad odpowiedzią

• Odbicie piłeczki do grupy, ( co sądzicie na ten temat?) Pozwala włączyć się do dyskusji więcej osób, zgromadzić różne poglądy

• Powtórzenie pytania, gdy pozostanie bez odpowiedzi( chciałbym jeszcze na chwilę wrócić do pytania Andrzeja. Andrzej, możesz powtórzyć swoje pytanie) daje poczucie ważności osobie, która postawiła pytanie i budzi zaufanie moderatora, który „niczego nie przeoczy” i „ wszystkich traktuje jednakowo”
  

13. Prawidłowości procesu motywacji

I prawo Yerkesa - Dodsona ( dotyczące związku między sprawnością działania a siłą motywacji)

• W miarę wzrostu natężenia motywacji sprawność działania wzrasta do pewnego poziomu, po czym zaczyna spadać, a przy bardzo wysokim natężeniu motywacji sprawność działania jest niska

II prawo (dotyczące zależności pomiędzy stopniem trudności zadania a poziomem motywacji)

• W rozwiązywaniu zadania łatwego największą sprawność osiąga się przy wysokim poziomie motywacji, a przy rozwiązywaniu zadań trudnych przy niskim poziomie motywacji.

16

Motyw

Cel

zachowanie

Motyw

Zachowanie

Motyw

Cel

Zachowanie

Nowe zachowanie

Motyw

Cel

Zachowanie

Motyw

Nowe zachowanie

Cel

Taśma gumowa

Taśma gumowa

Cel

Zachowanie

---