dziekonski-wyklad, Zarządzanie, Zarządzanie Projektami


Trocki, Grucza „Zarządzanie projektami” 2003

Wachowiak „Kierowanie zespołem projektowym” 2004

Stabryła „Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi” 2006

Pawlak „Zarządzanie projektami” 2006

Pritchard „Zarządzanie ryzykiem w projektach” 2002

05.03.2009

  1. Definicja projektu

  2. Projekt a inne działania w organizacji

  3. Cechy projektów

  4. Parametry projektu

  5. Rodzaje projektów

  6. Zrządzanie projektami, wymiary zarządzania projektami

  7. Cykl życia projektu

  8. Cykl zarządzania projektem

Historia.

Piramidy

Wielki mur Chiński

Projekt Manhattan

Projekt Apollo

Historia - przyczyny.

Brak skuteczności klasycznych metod zarządzania w zarządzaniu przedsięwzięciem. W połowie ubiegłego wieku opracowano więc nowe metody zarządzania złożonymi przedsięwzięciami.

Swój rodowód mają one w praktyce zarządzania, głównie projektach militarnych.

Obecnie zarządzanie projektami to obszerna dziedzina zarządzania dysponująca sprawdzonymi metodami, systemem certyfikacji i szkoleniami, profesjonalnymi publikacjami oraz stowarzyszeniami (PM, IPMA).

Rodzaje działań w przedsiębiorstwie

Powtarzalność zadań

Niewielka lub żadna

Działania improwizowane

Projekty

Duża i bardzo duża

Działania rutynowe

Funkcje

Mała i bardzo mała

Duża i bardzo duża

Złożoność zadań

Działania rutynowe - proste i powtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, np.:

- rozliczenie delegacji

Podstawą ich realizacji są powtarzalne schematy działania oparte w … ćwiczeń.

Działania improwizowane - proste i niepowtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, np.:

- zmiana technologii w przypadku awarii

- realizacja nietypowego zadania

- rozpoznanie nietypowej reklamacji

Podstawą ich realizacji są opracowane sytuacyjne niepowtarzalne schematy działania.

Funkcje - złożone i powtarzalne, realizowane w środowisku istniejącej lub nowo stworzonej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu realizacji nowych funkcji, np.:

- procedury oceny pracowników

- system księgowania

- system sprawozdawczy

Podstawą ich realizacji są sformalizowane, opracowane wcześniej (na podstawie wiedzy i doświadczenia) powtarzalne schematy działań (procesy, procedury, instrukcje).

Projekty(przedsięwzięcia) - złożone i niepowtarzalne, realizowane w środowisku ograniczonych czasowo rozwiązań organizacyjnych w ramach istniejącej struktury organizacyjnej lub realizowane poza nią, np.:

- budowa nowego wydziału

- tworzenie nowego produktu

- restrukturyzacja przedsiębiorstwa

Podstawą ich realizacji są sformalizowane, opracowane wcześniej(na podstawie wiedzy i doświadczenia) niepowtarzalne i złożone schematy działań.

Projekt.

Celem rozwiązań jest przezwyciężenie problemów. Projekt stanowi bowiem pewien problem. Z problemem (projektem) mamy do czynienia również jeżeli transformacja stanu początkowego na pożądany wymaga twórczego myślenia. W innym przypadku mamy do czynienia z zadaniem.

Przedsięwzięcie - wg definicji prakseologicznej ( Kotarbiński, „ Sprawności i błąd” 1970) to działanie złożone, wielopodmiotowe, prowadzone zgodnie z planem, który ze względu na skomplikowanie bywa sporządzany przy pomocy specjalnych metod, dedykowanych do tego typu zadań.

Wg PMBOK Guide 2000 - projekt jest czasowym przedsięwzięciem mającym na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi. Projekt określa:

- cel

- określenie w czasie

- niepowtarzalność

- złożoność

- wyższe ryzyko niepowodzenia

Cechy projektów.

Orientacja na cele - zdefiniowany jest cel projektu i, w odróżnieniu od ogólnego celu przedsiębiorstwa, dokładnie określony czas jego realizacji. Projekt jest podejmowany dla spowodowania rezultatów oczekiwanych przez stronę zamawiającą.

Niepowtarzalność - cecha jednorazowa, odróżnia projekty od działań rutynowych. Obejmuje ona jednocześnie nowatorstwo i unikalność. Brak powtarzalności określa się zarówno do koncepcji jak i realizacji projektu. Projekt jest odpowiedzią na jakąś jednostkową potrzebę.

Złożoność - „projekt to każde zlecenie lub zadanie, którego nie można załatwić w trakcie jednej rozmowy telefonicznej”. Jest to działanie, którego planowaniem, kierowaniem i realizacją zajmuje się wiele działów jednej lub wielu organizacji.

Określoność - jest to działanie określone w czasie (początek i koniec) oraz określone kosztowo. Koszty te można wyliczyć lub oszacować.

Wyodrębniony organizacyjnie (autonomia) - a przynajmniej częściowo. Niezależność od innych działań realizowanych w organizacji. Projekt jest wydzielony z toku codziennej rutynowej pracy z częściowym lub

całkowitym oddelegowaniem członków zespołu projektowego do jego realizacji. Wyjątek stanowi istnienie w organizacji zajmującej się konkretnym projektem.

Znaczenie/ryzyko - zadania zrealizowane w ramach projektu maja dla przedsiębiorstwa znaczenie wykraczające poza jego codzienną działalność. Ryzyko rozumiane jest jako zagrożenie niepowodzeniem jest wyższe niż w przypadku innych działań.


Przykłady projektów:

- przedsięwzięcie badawczo-rozwojowe

- utworzenie oddziału zakładu

- zmiana struktury organizacyjnej zarządzania

- wprowadzenie nowego systemu

Projekty nie muszą być realizowane wyłącznie w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Mogą być we wszystkich organizacjach:

- kampania wyborcza

- tournee zespołu

0x08 graphic

Parametry projektu:

- zakres

- czas

- wymagania/jakość projektu

- koszty

Zakres.

Projekt jest przedsięwzięciem, które musi doprowadzić do osiągnięcia określonego wyniku uzależnionego od zamawiającego projekt. Oznacza to też rozmiar działań, jakie należy przeprowadzić.

Czas.

Rozumiany jako okres, w którym projekt powinien być realizowany, co oznacza ukończenie zadań we właściwym czasie.

Wymagania.

Jakość projektu, osiągniętego wyniku. Często ściśle związana z zakresem realizowanych działań.

Koszty.

Zazwyczaj określone w postaci limitów nakładów, które nie powinny być przekroczone. Koszty są funkcją zakresu, czasu i wymagań odnośnie projektu.

0x08 graphic
0x01 graphic

Projekty zewnętrzne - realizacja na podstawie zleceń klientów organizacji.

Projekty wewnętrzne - wynikające z potrzeb organizacji i mające na celu usprawnienie jej działalności.

Projekty zorientowane obiektowo - ich celem jest stworzenie lub zmiana obiektów materialnych.

Projekty zorientowane procesowo - ich celem jest stworzenie lub zmiana procesów i systemów działania.

Projekty o niskim stopniu nowości (stopień nowości dla wykonawcy) - dotyczące modernizacji, odmian.

Projekty o wysokim stopniu nowości - dotyczą nowych i oryginalnych rozwiązań.

Rozmiar - podział ze względu na liczbę zatrudnionych przy projekcie pracowników, czas jego trwania oraz nakłady finansowe.

Zarządzanie projektami jest dziedziną zarządzania zajmującą się zastosowaniem dostępnej wiedzy, metod i narzędzi do przygotowania i realizacji projektu, a to znaczy:

- osiągnięcia celu projektu

- jego realizacji w określonym czasie

- utrzymania kosztów w wyznaczonym limicie.

Powyższe osiągane jest przez harmonizację współdziałania uczestników projektu.

Zarządzanie projektami to upewnienie się, że projekt efektownie i efektywnie wykorzysta zasoby w celu realizacji uzgodnionych celów.

Interpretacje zarządzania projektem.

Ujęcie funkcjonalne - bierze pod uwagę co należy robić (jakie są funkcje),itp. :

- prace przygotowawcze - planowanie projektu

- sterowanie projektem i kontrola realizacji

- ustalenie i przekazywanie idei i wyników (dokumentowanie i komunikowanie się związane z realizacja projektu)

Ujęcie instytucjonalne - rozpatruje się struktury organizacyjne zarządzania projektem i ich umiejscowienie w strukturze organizacji:

- wybór odpowiedniego modelu organizacyjnego

- organizacja włączenia grupy projektowej do struktury zarządzania przedsiębiorstwem

- określenie instancji decyzyjnych

Ujęcie(wymiar) instrumentalne (narzędziowe) - określa sposób realizacji prac. Chodzi tu o:

- techniki planowania i kalkulowania

- techniki rozwiązywania problemów

- techniki formułowania celów

- techniki oceny

Ujęcie personalne - dotyczy kierowania grupą projektową i polega na:

- powołaniu kierownika projektu

- utworzeniu zespołu projektowego

- organizowaniu współpracy

- motywowaniu

- rozwiązywaniu konfliktów

- organizacji procesu kontroli i sprawdzania

Cykl życia projektu - to modelowe przedstawienie przebiegu projektu, opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być realizowane wg powtarzalnego schematu(cyklu) obejmującego podobne fazy i etapy.

0x01 graphic

Z reguły wyróżnia się 4 fazy:

- definiowanie projektu

- planowanie i organizowanie realizacji projektu

- realizacja projektu

- zakończenie projektu

Intensywność podejmowanych procesów w projekcie.

Cykl zarządzania projektem - to modelowe przedstawienie przebiegu procesu zarządzania projektem, opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być zarządzane wg powtarzalnego schematu.

12.03.2009

Inicjacja projektu.

  1. Czynniki sukcesu

  2. Cykl realizacji projektu

  3. Przebieg inicjowania projektu

  4. Techniki oceny i wyboru inicjatyw projektu


Przyczyny niepowodzeń projektów:

- ustanie zapotrzebowania na produkt projektu

- brak planowania

- zmiany wymagań

- nierealne oczekiwania

- brak zasobów

- brak zaangażowania użytkowników

- nieprecyzyjne określenie wymagań

Czynniki sukcesu w zarządzaniu projektem:

0x08 graphic

Cykl zarządzania projektem to modelowe przedstawienie przebiegu procesów zarządzania projektem opierające się na założeniu, że różne projekty mogą być zarządzane wg powtarzalnego schematu.

Działania składające się na realizację projektu.

Procesy zarządzania:

- wyznaczanie celów

- planowanie

- organizowanie(motywowanie)

- sterowanie(kontrolowanie, koordynowanie)

0x08 graphic

Procesu obsługi:

- obsługa prawna

- obsługa kadrowa

- obsługa księgowo-finansowa

- obsługa informatyczna

- obsługa administracyjno-biurowa

- obsługa techniczna

Etapy cyklu realizacji projektu:

  1. Inicjowanie

  2. Definiowanie

  3. Organizowanie zespołu projektowego

  4. Określenie struktury projektu

  5. Planowanie przebiegu projektu

  6. Planowanie zasobów projektu

  7. Organizowanie wykonawstwa projektu

  8. Kontrola wykonawstwa projektu

  9. Koordynacja/sterowanie projektem

  10. Zamknięcie projektu

0x01 graphic

Inicjowanie projektu.

Formalne rozpoczęcie projektu lub rozpoznanie konieczności przejścia do kolejnej fazy, definiowania projektu.

Często formalne rozpoczęcie następuje po określonych badaniach, np. studium wykonalności.

Projekty - złożone przedsięwzięcia, stanowią w zdecydowanej większości narzędzia strategicznego zarządzania organizacją.

Cele przedsiębiorstwa:

  1. Krótkookresowe - zapewnienie ciągłości i sprawności bieżącego funkcjonowania zarządzanie operacyjne.

- ciągłość sprzedaży

- sprawne wykorzystanie potencjału

- płynność finansowa

  1. Średniookresowe - zapewnienie korzystnego wyniku organizacji zarządzanie taktyczne.

- wielkość sprzedaży

- przychody

- zysk

- udział w rynku

- wartość dla akcjonariuszy

  1. Długookresowe - zapewnienie istnienia i rozwoju firmy zarządzanie strategiczne.

- pozycja konkurencyjna

- nowe obszary działań

- innowacyjność

- usprawnienie struktury

0x08 graphic

Inicjatywy projektów:

- strategie

- programy naprawcze

- audyty

- raporty roczne

- business plany

- analizy rynkowe wynikające z rynku

- ekspertyzy wynikające z rynku

- programy

0x08 graphic
- wiedza i doświadczenie interesariuszy wewnętrznych, kadry kierowniczej, specjalistów, pracowników

0x08 graphic

- wiedza i doświadczenie interesariuszy zewnętrznych, rady nadzorcze, akcjonariuszy i innych

Wybrane techniki inicjatyw.

Etapy

Burza mózgów

Technika 635

Listy kontrolne

Arkusz krytyczny oceny i analizy

Oceny punktowe

Profile oceny

Analiza portfelowa

Zawieranie inicjatyw

X

X

X

X

Ocena inicjatyw

X

X

X

X

X

X

X

Wybór inicjatyw

X

X

X

Burza mózgów - metoda twórczego rozwiązywania problemów, rozwija sprawność umysłową, kreatywność, przełamuje opory przed stawianiem własnych pomysłów, pobudza wyobraźnię.

635 - 6 osób wypisuje po 3 pomysły rozwiązania danego problemu i 5 razy podaje formularz z wypisanymi pomysłami sąsiadowi z lewej strony

Ocena punktowa - kryteria, waga, ocena, waga x ocena, arkusz, czynniki.

Analiza portfelowa - polega na umieszczeniu w układzie współrzędnych czynników jakościowych oraz na stworzeniu siatki współrzędnych dla 3. parametru wyrażonego za pomocą średnicy albo powierzchni koła. Za pomocą tego układu rozważane są różne możliwości oraz dokonanie wyboru rozwiązania.

Projekty są zazwyczaj zatwierdzane na podstawie:

- stwierdzonego popytu na rynku

- potrzeb biznesu, np. dodatkowy produkt

- żądania klienta

- postępu technologii

- wymagań prawnych

19.03.2009

  1. Przebieg definiowania projektu

  2. Analiza udziałowców/interesariuszy projektu

  3. Analiza otoczenia projektu

  4. Definiowanie celów projektu

  5. Określenie zakresu projektu

  6. Ocena finansowa projektu

  7. Wybrane techniki wspomagające definiowanie projektu

  8. Karta projektu

0x08 graphic

Przebieg:

2.1. sprecyzowanie projektu

2.2. analiza i ocena ryzyka projektu

2.3. ocena nakładów i korzyści realizacji projektu (analiza finansowa)

2.4. podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu

2.5. wyznaczenie założeń realizacji projektu (karta projektu)

Wybrane techniki wspomagające definiowanie projektu.

Etapy

Analiza udziałowców

Oceny punktowe

Profile oceny

Analiza projektowa

Listy kontrolne

Arkusz krytycznej analizy i oceny

Graf problemu

Formularze i kwestionariusze

Analiza otoczenia

X

X

X

X

X

X

X

Określenie celów i rezultatów

X

X

X

X

X

X

Wstępne określenie zakresu

X

X

X

X

Sformułowanie i dokumentacja wymagań

X

X

X

X

Udziałowcy projektu.

To te grupy, na które projekt może mieć bezpośredni wpływ i wprowadzać w ich rzeczywistość zmianę. To grupy, które zarabiają (tracą) poprzez realizację projektu i wiążą z nim swoje wyniki finansowe. To grupy mające jawne lub ukryte interesy pozafinansowe. To osoby lub organizacje związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem.

0x08 graphic
0x01 graphic

Składniki otoczenia projektu (udziałowcy) mogą pozytywnie lub negatywnie wpływać na projekt. Celem analizy jest określenie zależności projektu od jego otoczenia i identyfikacja szans i zagrożeń. Otoczenie projektu powinno być zarządzane jako element zarządzania ryzykiem projektu.

Mapa udziałowców.

0x08 graphic

Stworzenie mapy umożliwia określenie wielkości wpływu (pośredni, bezpośredni, brak) i strategii zarządzania udziałowcami (partnerstwo, negocjacje, zarządzanie konfliktem).

Cele projektu.

Zgodnie z normą DIN69905 cel projektu definiowany jest jako rezultat do którego projekt ma doprowadzić lub jako zdefiniowany warunek realizacji wszystkich zadań związanych z projektem. Określenie celu jest warunkiem koniecznym istnienia każdego projektu. Wielkości docelowe można rozróżnić w odniesieniu do:

- rezultatów

- terminów

- kosztów

0x08 graphic
0x01 graphic

Wykres Ishikawy (graf problemu).

0x01 graphic

Cele projektu powinny być:

- neutralne w odniesieniu do rozwiązań

- kompletne

- precyzyjne i zrozumiałe

- realne

S - simple, specific, konkretne lub proste

M - measurable, motivational, mierzalne, motywujące

A - agreed, uzgodnione ze wszystkimi udziałowcami projektu

R - realistic, realne

T - timely timebound - określone w czasie

Często jednak wielkości docelowe są nieprecyzyjne lub nieprawidłowo sformułowane. Powodami mogą być:

- zleceniodawca sam nie jest zorientowany co do celów projektu

- zleceniodawca nie podaje wszystkich celów, ponieważ są one dla niego oczywiste

- różne grupy zainteresowanych dążą podczas realizacji projektu do różnych celów
- brak jedności celów między zleceniodawcą a prowadzącym projekt

Dane projektu

Nazwa projektu:

Nr projektu:

Skrócony tytuł:

Zleceniodawca:

Definicja celu projektu:

Lista kontrolna:

- Czy cel projektu został uzgodniony z kierownikiem projektu, a zleceniodawcą?

- Czy wiadomo co jest celem, a co jest środkami jego osiągnięcia?

- Czy cel projektu jest realny?

- Czy cel projektu jest kompletny?

- Czy nie ma sprzeczności w sformułowaniach celu projektu i celów cząstkowych?

- Czy cel projektu został sformułowany jednoznacznie, a więc w sposób nie dający pola do dowolnych interpretacji?

- Czy stopień osiągnięcia celów można mierzyć lub kontrolować na podstawie odpowiednich kryteriów lub wskaźników?

- Czy cel projektu został sformułowany niezależnie od rozwiązań?

- Czy cel projektu nie jest sprzeczny z celami całej Fabryki Pojazdów samochodowych?

Na każde pyt. Można odp. Tak lub nie.

Zakres projektu.

Dzięki analizie celów uzyskuje się bardzo przydatne dane wejściowe do stworzenia struktury produktowej oraz do dekompozycji pakietów prac. umożliwia to wstępne określenie zakresu prac.

Dokumentacja wymagań produktu projektu

1. wstęp

1.1. przeznaczenie dokumentacji wymagań

1.2. zakres produktu

1.3. definicje, struktury

1.4. odnośniki

1.5. przegląd pozostałej części dokument

2. ogólny opis

2.1. wizja produktu

2.2. fundusze produktu

2.3. charakterystyka użytkowników

2.4. ogólne ograniczenia

2.5. założenia i zależności

3. szczegółowe wymagania

4. dodatki

5. skorowidz

/Ian Sommerville/


Analiza finansowa projektu.

korzyści

Nie brane pod uwagę

Ujęte w jednostkach niepieniężnych

Ujęte w jednostkach pieniężnych

nakłady

Nie brane pod uwagę

-

Analiza wartości użytkowej. Analiza skuteczności (jednowymiarowa analiza w zł.)

Rachunek dochodów (jednowymiarowa analiza w zł.)

Ujęte w jednostkach niepieniężnych

Szacunek wartości nakładów (jednowymiarowa ocena punktowa)

Analiza korzyści (wielowymiarowa ocena punktowa)

Brak technik stosowanych w praktyce

Ujęte w jednostkach pieniężnych

Rachunek kosztów (jednowymiarowa analiza w zł.)

Analiza kosztów - korzyści. Analiza kosztów - skuteczności. (wielowymiarowa ocena w zł. i punktowa)

Rachunek zysków (rachunek inwestycyjny) (jednowymiarowa analiza w zł.)

Karta projektu.

- cel dokumentu

- przesłanki projektu

- cele projektu

- zakres projektu i jego styk z innymi podmiotami

- najważniejsze moduły projektu

- ograniczenia

- założenia przy jakich projekt ma być realizowany

- ogólne korzyści biznesowe i ich uzasadnienie

- wstępna ocena ryzyka

- oczekiwania klienta co do jakości/wymagania

- kryteria akceptacji

- ogólny plan projektu

- ???? stan realizacji i składanie sprawozdań

- wymagania finansowe i budżetowe

- czas realizacji

- wszystkie inne informacje dodatkowe istotne w powodzeniu projektu

26.03.2009

Organizacja projektu w przedsiębiorstwie. Instytucjonalne formy zarządzania projektami.

Plan wykładu:

- struktury organizacyjne przedsiębiorstwa

- struktury organizacyjne w zarządzaniu projektami

1) Organizacja liniowa

2) Organizacja Liniowo sztabowa

3) Organizacja macierzowa

4) Organizacja projektowa

5) Spółka córka projektowa

6) Zewnętrzna organizacja sieciowa

7) Projektowa organizacja sieciowa

~ porównanie struktur organizacyjnych

~ kryteria wybory struktury

Organizowanie zespołu projektowego:

0x08 graphic

Zestaw wymagań

odnośnie projektu

(definicja projektu) Zespól projektowy

Organizacja i plan

pracy zespołu

projektowego

- Jak organizacja projektu powinna być powiązana ze strukturą organizacji realizującej projekt?

- Kto powinien być kierownikiem projektu?

- Jakie inne jednostki kierownicze należy powołać (biuro projektu, komitet nadzorujący itp.)?

- Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków zespołu?

- Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie, itp.)?

- Jak zapewnić właściwą komunikację wewnątrz zespołu i udziałowcami projektu?

Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa :

  1. Podział zadań:

Pionowy podział zadań prowadzi do określenia nadrzędności i podrzędności zadań. Następuje Oddzielenie czynności kierowniczych od wykonawczych.

Poziomy podział zadań to podział między równorzędnych członków zespołu wykonawczego podległych jednemu kierownikowi. (Tabelka)

Zasady

Istota

Modyfikacje

Zasada funkcjonalna

Podział/ grupowanie zadań wg podobieństwa sposobu ich wykonywania (rodzaju)

Podział/ grupowanie wg faz

Zasada przedmiotowa

Podział/ grupowanie zadań wg wspólnego przedmiotu (wyniku)

Podział/ grupowanie wg grup klientów, wg produktów, wg projektów

Zasada terytorialna

Podział/grupowanie zadań wg wspólnego miejsca (terytorium) ich realizacji

  1. Kombinacja podziału zadań:

0x08 graphic

Podział

terytorialni

Podział

przedmiotowy

Podział

funkcjonalny

Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa

Istnieje wartość graniczna możliwości kierowniczych, czyli liczba podwładnych którymi może efektywnie kierować w przeznaczonych na to czasie - rozpiętość kierowania.

Przy przekroczeniu pewnej liczby podwładnych konieczne jest utworzenie pośrednich instancji kierowniczych - struktura organizacyjna.

Struktury organizacyjne w zarządzaniu projektami:

Projekty są działalnościami ograniczonymi czasowo. Z tego powodu wprowadzają one element niestabilności do systemu organizacyjnego tworzonego dla realizacji powtarzalnych działań.

Oddziaływania pochodzące od niestabilnego elementu, jakim jest „zarządzanie projektami”, nie da się odizolować, oddziałują ona na większą cześć, o ile nie na całe przedsiębiorstwo.

Struktury

Kryteria

Struktura organizacji

Struktura projektu

Cel

Harmonizacja powtarzalnych zadań/ funkcji organizacji

Harmonizacja niepowtarzalnych zadań złożonego przedsięwzięcia

Rodzaj

Organizacja statyczna

Organizacja dynamiczna

Złożoność działań

Średnia

Wysoka

Trwałość

Względnie trwała

Nietrwała, ograniczona w czasie

Uczestnicy

Związani trwale i w pełni

Związani czasowo i częściowo

Kompetencje fachowe

Średnie, standardowe

Wysokie, specjalistyczne

Ryzyko

Średnie

Wysokie

Instytucjonalne rozwiązania realizacji projektów można uporządkować według dwóch kryteriów:

~ pozycji

~ autonomiczności jednostki projektowej w strukturze przedsiębiorstwa

Pozycja jednostki projektowej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od znaczenia i specjalizacji projektu.

Autonomiczność jednostki projektowej od złożoności i stopnia nowości (innowacyjności) projektu.

Struktury organizacyjne stosowane przy realizacji projektów:

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Projektowa organizacja

sieciowa

Zewnętrzna organizacja

0x08 graphic
projektu

Spółka- córka

projektowa

0x08 graphic

organizacja

0x08 graphic
projektowa

organizacja

0x08 graphic
macierzowa

organizacja

Liniowo-sztabowa

organizacja

liniowa

Formy organizacji projektowej:

Organizacja projektu w strukturze liniowej

Struktury projektu

Struktury organizacji

Organizacja projektu w strukturze sztabowo- liniowej

Projektowa struktura macierzowa

Organizacja projektowa

Spółka- córka projektowa

Zewnętrzna organizacja projektowa

Projektowa organizacja sieciowa

ORGANIZACJA LINIOWA

Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa.

Komórki projektowe ulokowane są na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej.

Są one podporządkowane kierownictwu tych pionów.

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Piony funkcjonalne

0x08 graphic

- kierownicy zespołów projektowych

0x08 graphic
- członkowie zespołów projektowych

Ten sposób organizacji jest właściwy dla projektów, których zakres mieści się całkowicie w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego.

Gdzie umiejscowiony jest Project Menager?

Zazwyczaj jest to kierownik niższego szczebla funkcjonalny, przedmiotowy lub terytorialny, bo tylko tego dotyczą te projekty i tylko tu ma władzę.

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Wydzielony zespół projektowy

Cechy zadań projektowych

Przejawy cech

1

2

3

A Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność )

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E Zgodność kompetencji organizacji i projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

ORGANIZACJA LINIOWO-SZTABOWA

Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu jego realizacja napotyka na problemy koordynacyjne.

Powoływana jest wówczas specjalna komórka sztabowa , która jest bezpośrednio podporządkowana kierownictwu, zajmująca się zarządzaniem projektami.

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Cechy zadań projektowych

Przejawy cech

1

2

3

A Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność )

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E Zgodność kompetencji organizacji i projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

Z istoty komórek sztabowych wynika, że mogą one realizować wyłącznie zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne.

Decyzje związane z realizacją projektów i uprawnienia rozkazodawcze z nich wynikające zachowuje instancja kierownicza, której podporządkowane są komórki sztabowe.

Zaletą tego rozwiązania jest wiedza kierownictwa o problemach związanych z realizacją projektu i udziału w podejmowaniu najważniejszych decyzji związanych z projektem.

Wadą - obciążenie kierownictwa problemami operacyjnymi związanymi z realizacją projektu.

Kiedy stosować?

Struktury zawierające w sobie kombinację projektów i funkcji są odpowiednie dla przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich i/lub materialnych.

Możliwe jest wówczas osiągnięcie korzyści skali, przedsiębiorstwo powinno zastosować strukturę funkcjonalną do zarządzania środkami wspólnymi oraz strukturę projektową do realizacji zadań.

23.04.2009

ORGANIZACJA MACIERZOWA

Struktura macierzowa realizacji projektów polega na połączeniu dwóch wyników koordynacji:

- projektowego i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa jednego z pośród tradycyjnych wymiarów koordynacji:

- funkcjonalnego

- przedmiotowego

- terytorialnego.

Zalety:

- identyfikacja projektu - kto jest za co odpowiedzialny

- możliwość przydzielania najlepszych specjalistów (jednostki funkcjonalne wspierające realizacje projektów)

- minimalizacja kosztów angażowania zasobów (lepsze wykorzystanie zasobów firmy)

- możliwość ustalenia dla projektów różnych polityk i procedur działania (zarządzanie port folio projektów)

- możliwość podziału władzy i odpowiedzialności między kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych

- efektywne przekazywanie informacji.

Menedżer projektu:

- możliwość przydzielenia kierownikowi projektu części władzy

- szybsze reagowanie na zakłócenia

- menedżer projektu jest osoba kontaktową dla zleceniodawcy

Jednostki funkcjonalne:

- możliwość tworzenia silnej bazy technicznej (wiedza z komórek funkcjonalnych)

- większa efektywność działania jednostek funkcjonalnych (realizacja projektów w komórkach funkcjonalnych pozwala na stałą poprawę efektów prac; za jakość i profesjonalizm odpowiedzialni są kierownicy funkcjonalni.)

- możliwość sięgania do przykładów z poprzednich projektów

Personel:

- nie ma problemu zatrudniania i zwalniania

- każdy ma „dom” do którego wraca po zakończeniu projektu

- możliwość kariery zawodowej

- szybki rozwój specjalistów

- możliwość zbierania doświadczeń z różnych projektów

Wady

Projekt:

-istnienie dwóch ośrodków władzy

-niejasna odpowiedzialność za koszty i terminy (menadżer projektu zawinił czy ktoś z funkcjonalnych?)

-wielokierunkowy przepływ prac i informacji

-zmiany priorytetów (przy realizacji wielu projektów)

-trudności w nadzorowaniu i kontroli ( realizowane w wielu komórkach)

Jednostki funkcjonale:

Personel:

Struktura

-Trudność przy wdrożeniu macierzy w rozbudowanej strukturze liniowej ( kultura)

-„Iskrzenie” w procesie zarządzania z powodu podziału kompetencji

Struktury macierzowe stosowane są:

-Do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach o wielowymiarowej koordynacji działań oraz

-W małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą liczbę zróżnicowanych projektów np. w firmach doradczych

ORGANIZACJA PROJEKTOWA

polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i stworzeniu odrębnej, równoległej do istniejącej struktury jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację projektu

Przejawy cech

1

2

3

  1. Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D. Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E. zgodność kompetencji organizacji projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

Projektową strukturę organizacyjną tworzy się zazwyczaj spośród pracowników różnych działów dotychczasowej struktury przedsiębiorstwa.

Daje to gwarancje transferu wewnętrznego know-how firmy.

Możliwy i celowy jest także udział w tej strukturze pracowników spoza przedsiębiorstwa, dobranych odpowiednio do wymagań projektu.

Organizacja projektowa jest podporządkowana kierownictwu organizacji, co umożliwia nadzór i uwalnia kierownictwo od czynności koordynacyjnych.

Wadą tego rozwiązania mogą być problemy współdziałania istniejącej struktury ze strukturą projektową.

SPÓŁKA CÓRKA PROJEKTOWA

Skrajną formą „czystej” organizacji projektowej jest utworzenie przez przedsiębiorstwo macierzystej specjalnej spółki projektowej do realizacji projektu.

Spółka-córka projektowa powoływana jest do realizacji określonego projektu a następnie po jego zakończeniu zazwyczaj rozwiązywana.

Schemat spółka-córka projektowa

Przejawy cech

1

2

3

  1. Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D. Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E. zgodność kompetencji organizacji projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

Powołana spółka ponosi pełną odpowiedzialność (również finansową) za realizację projektu.

Przedsiębiorstwo macierzyste kontroluje realizację projektu poprzez instrumenty nadzoru właścicielskiego.

Kierownictwo spółki to jednocześnie kierownictwo projektu.

Rozwiązanie takie jest stosowane w przypadku dużych, skomplikowanych i kosztownych projektów, realizowanych w bardzo długim czasie, związane z dużym ryzykiem finansowym, finansowanym przez wielu inwestorów.

Stanowi ono podstawę finansowania projektu.

REALIZACJA PROJEKTU PRZEZ INSTYTUCJE ZEWNĘTRZNE

0x08 graphic
Projekty których realizacja nie jest możliwa w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, np. z powodu braku fachowej kompetencji, mogą być wykonywane na rzecz przedsiębiorstwa przez instytucje zewnętrzne (wdrożenie systemu przez zewnętrzną firmę).

0x08 graphic

Umowa o wykonanie projektu

Współdziałanie strategiczne

Współdziałanie taktyczne

Współdziałanie operacyjne

Przedsiębiorstwo zlecające realizację projektu Przedsiębiorstwo realizujące projekt

Rozdział organizacyjny przedsiębiorstwa zlecającego projekt i instytucji zewnętrznej realizującej projekt nie oznacza jednak rozdziału merytorycznego.

Sprawna realizacja projektu wymaga współdziałania kierownictwa i pracowników przedsiębiorstwa z kierownictwem i pracownikami instytucji realizującej projekt.

Przejawy cech

1

2

3

  1. Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D. Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E. zgodność kompetencji organizacji projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

PROJEKTOWA ORGANIZACJA SIECIOWA

Projektowa organizacja sieciowa jest oparta na współpracy różnych organizacji na zasadzie udostępniania własnych zasobów.

Tworzona jest na zasadzie dobrowolnego realizowania celów.

Projektowa organizacja sieciowa (schemat)

0x08 graphic

Cel i struktura jest inna. Nie jest to wydzielenie pionu odpowiedzialnego tylko jest to sieć która organizuje realizację projektu.

Struktury organizacyjne w zarządzaniu projektem.

Podział zadań przy realizacji projektu /tabela/

Przejawy cech

1

2

3

  1. Częstotliwość realizacji projektów

A1 sporadycznie

A2 regularnie, co pewien czas

A3 ciągle

B. Liczba jednocześnie realizowanych projektów

B1 jeden

B2 kilka

B3 kilkanaście

C. Wielkość projektu (czas, budżet, pracochłonność)

C1 małe

C2 średnie

C3 duże

D. Zakres projektu

D1 wycinkowy

D2 częściowy

D3 kompleksowy

E. zgodność kompetencji organizacji projektu

E1 pełna

E2 częściowa

E3 żadna

ORGANIZACJA PROJEKTU W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Plan wykładu:

0x08 graphic

Organizowanie zespołu projektowego

0x08 graphic
Przebieg:

  1. Wybór formy organizacyjnej realizacji projektu

  2. Powołanie kierownika projektu

  3. 0x08 graphic
    Stworzenie zespołu projektowego

  4. 0x08 graphic
    0x08 graphic
    Zorganizowanie i zaplanowanie pracy zespołu

projektowego

  1. Określenie współpracy z innymi uczestnikami

projektu

Uczestnicy:

  1. Sponsor

  2. Kierownictwo projektu

  3. Kierownicy liniowi

  4. Konsultanci

Kto powinien być kierownikiem projektu?

Jaki jest skład zespołu projektowego?

Skąd i na jakich zasadach można pozyskać członków tego zespołu?

Jak powinna być zorganizowana ich praca (organizacja, plan, wyposażenie, finansowanie, itp.)?

Jak zapewnić właściwą komunikacje wewnątrz zespołu i z udziałowcami projektu?

Instytucjonalna forma realizacji projektu to zakres i sposób powiązania organizacji projektowej z trwała strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa realizującą jej powtarzalne działanie.

Sukces projektu jest w największym stopniu uzależniony od pracy zespołu projektowego.

Problemy funkcjonowania zespołów projektowych:

07.05.2009

Specyfika kierowania zespołem projektowym.

W związku ze ściśle określonymi wymaganiami dotyczącymi rezultatu, czasu i kosztów projektów oraz środowiska w jakim są one realizowane, kierowanie zespołem projektowym różni się od kierowania zespołami realizującymi powtarzalne działania w przedsiębiorstwie.

  1. Realizacja projektów stawia wyższe wymagania wobec uczestników zespołów projektowych, niż w przypadku działalności powtarzalnej.

Wynika to z konieczności zachowania ściśle określonych i często mocno wyśrubowanych parametrów projektu (zakres, czas i koszty) oraz z ich złożoności i powtarzalności.

  1. Struktura zespołu projektowego jest nietrwała, po zakończeniu działań zespół zazwyczaj ulega rozwiązaniu.

Wymaga to szczególnego podejścia kierownika projektu do budowy i utrzymania relacji między członkami zespołu - uczestnikami tej struktury, Np. w zakresie oceny wyników pracy.

  1. Zespół projektowy składa się zazwyczaj z ludzi pracujących w stałej strukturze przedsiębiorstwa i mających inne obowiązki oraz innych przełożonych poza projektem.

Kierownik zespołu ma więc ograniczoną możliwość motywowania takich pracowników.

  1. Kierownik projektu jest kluczową postacią w zespole, a jakość jego pracy ma dużo większy wpływ na wynik pracy zespołu projektowego, niż zespołu realizującego działania powtarzalne.

  2. Ograniczony czas realizacji projektów i napięty zazwyczaj harmonogram utrudnia szkolenie pracowników w trakcie trwania projektu, należy więc poszukiwać ludzi o wysokich kwalifikacjach na „wejściu”.

  3. Dla skutecznej realizacji projektów niezbędne są umiejętności pracy zespołowej, gdyż zakres współdziałania obejmuje relacje z innymi członkami zespołu, ale także z pracownikami trwałej struktury przedsiębiorstwa i z partnerami zewnętrznymi: zleceniodawcami, podwykonawcami, dostawcami.

  4. Problemy personalne związane z kierowaniem zespołem projektowym są często niepowtarzalne, a ich skuteczne rozwiązanie może być decydujące dla powodzenia projektu, co stawia kierownikowi i członkom zespołu dodatkowe wymagania.

  5. Członkowie zespołu projektowego, a zwłaszcza kierownik obok wiedzy fachowej powinni mieć także specyficzną wiedze za zakresu zarządzania projektami, co wynika z konieczności… przy realizacji projektów specjalnych metod i technik.

Kompetencje kierownika zespołu projektowego

PMBoK (PMI) określa osiem głównych obszarów wiedzy, które powinien poznać kierownik projektu:

  1. Zarządzanie zakresem projektu (poznanie cyklu realizacji projektu, określenie struktury podziału prac, zarządzanie zmianą)

  2. Zarządzanie czasem w projekcie (planowanie za pomocą technik harmonogramów, wykresów sieciowych, kamieni milowych, kontrola odchyleń realizacji planu)

  3. Zarządzanie kosztami projektu (umiejętność stosowania metod szacowanie kosztów, budżetowanie, kontrola wykonania budżetu)

  4. Zarządzanie zasobami ludzkimi w projekcie (rozwiązywania konfliktów, motywowanie pracowników, organizacja zespołu, ocena wyników pracy)

  5. Zarządzanie ryzykiem projektu (identyfikacja i szacowanie ryzyka, planowanie projektu pod względem ryzyka)

  6. Zarządzanie jakością w projekcie (identyfikacja projektów, poprawna realizacja czynności, kontrola jakości)

  7. Zarządzanie zamówieniami w projekcie (zawieranie kontraktów, zamówienia, rozwiązywanie sporów)

  8. Zarządzanie komunikacją w projekcie (nośniki i narzędzia komunikacji, unikanie błędów komunikacyjnych)

Profil umiejętności kierownika projektu

wyszczególnienie

Poziom

Niski

Średni

Wysoki

1

2

3

4

5

Umiejętności kierownicze

0x08 graphic

Umiejętności organizacyjne

0x08 graphic

0x08 graphic
0x01 graphic

Umiejętności biznesowe

0x08 graphic

Bezkonfliktowość

0x08 graphic

Umiejętności komunikacyjne

0x08 graphic

Elastyczność

0x08 graphic

Mobilność

0x08 graphic

Przejrzystość działań, uczciwość

0x08 graphic

Ogłada

0x08 graphic

Nastawienie prospołeczne

0x08 graphic

Myślenie ….

Podstawowe umiejętności Project Managera

84% Komunikacyjne: słuchanie przekonywanie

75% Organizacyjne: planowanie, ustalanie celów, analiza

72% Budowanie zespołu: motywowanie

68% Przywódcze: dawanie przykładu, wizja, delegowanie i energiczność

59% Radzenie sobie ze zmianami: cierpliwość, elastyczność, kreatywność, wytrwałość

46% Techniczne: doświadczenie, wiedza

0x01 graphic

Kompetencje kierownika zespołu projektowego0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Dobór stylu kierowania zespołem projektowym

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
Fazy definiowania i planowania wykonawstwa projektu

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Tworzenie zespołu projektowego:

Projektując strukturę zespołu projektowego należy pamiętać o sprzecznościach, które musi ona pogodzić. Struktura zespołu musi także uwzględniać naturalną niechęć ludzi do zmian i tendencje do rutynizowania pracy.

Elementy struktury zespołów ludzkich

Skuteczność modelu struktury zespołu projektowego zależy od:

Zazwyczaj stosuje się jedno z czterech modelowych rozwiązań struktury organizacyjnej zespołu projektowego:

  1. Izomorficzna struktura zespołu oznacza, że jest on odzwierciedleniem struktury obiektu, który za powstać w wyniku realizacji projektu (jeżeli projekt polega na opracowaniu raportu dla klienta to każdy członek w zespole będzie odpowiedzialny w strukturze izomorficznej za określony rozdział wersji końcowej, a kierownik zespołu odpowiada za całość. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest upewnienie się aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy)

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Zalety tej struty:

Wada:

  1. Ekspercka struktura zespołu jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej (poszczególni członkowie zespołu pracują przy realizacji różnych zadań związanych z ich specjalnością dotyczących różnych elementów przedsięwzięcia. Pracują tam gdzie są potrzebni. Kierownik musi poradzic sobie z dylematem pracy w strukturze pracy macierzowej: z jednej strony odpowiedzialny jest za całośc projektu, a z drugiej nie ma odpowiedniej kontroli nad zasobami zaangażowanymi tymczasowo przy realizacji projektu)

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

Zalety tej struktury:

Wady:

  1. Kolektywna struktura zespołu ma za zadanie minimalizację niekorzystnego wpływu osobowości poszczególnych członków tego zespołu na ostateczny rezultat (w zespole brak jest wyraźnego lidera, decyzje podejmowane są w drodze porozumienia, a części składowe projektu wymagają zaangażowania wszystkich członków zespołu)

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Zalety struktury:

Wady:

  1. „chirurgiczna” struktura zespołu- punktem wyjścia przy określeniu zasad współdziałania zespołu projektowego jest analiza funkcjonowania zespołu prowadzącego zabieg chirurgiczny (najważniejszym elementem zespołu jest jego szef, któremu towarzyszą asystenci. Szef prowadzi wszelkie działania i wydaje polecenia. Asystenci mają zapewnić aby mógł wypełniać swoją rolę. Szef zespołu musi być odciążony od wszelkich obowiązków administracyjnych i technicznych i on całkowicie odpowiada za realizację kluczowych części składowych przedsięwzięcia)

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Zalety struktury:

Wady:

Określenie charakteru zadań cząstkowych, które często wykonywane jest w trakcie realizacji projektu pozwala na określenie wymagań wobec poszukiwanych kandydatów.

Działanie to ma na celu określenie:

wykonawców należy zatrudnić .

Wymagania dotyczące zespołu projektowego:

Możliwość rekrutacji zespołu projektowego

0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic
0x08 graphic

Błędy w procesie rekrutacji:

14.05.2009

STRUKTURA PROJEKTU

Plan wykładu:

0x08 graphic

Planowanie struktury projektu

0x08 graphic
Przebieg:

  1. Sprecyzowanie celów projektu

  2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu

  3. 0x08 graphic
    Okreslenie struktury hierarchicznej projektu

  4. Określenie struktury kooperacyjnej projektu

  5. Opis czynności projektu w postaci pakietów roboczych

Uczestnicy:

  1. Zespół projektowy

  2. Użytkownicy

  3. Konsultanci i projektanci

  4. Sponsorzy

Jakie informacje są niezbędne do określenia struktury projektu?

Czy znana jest struktura obiektu powstającego w wyniku projektu?

Czy struktura projektu powinna odzwierciedlać strukturę obiektu?

Według jakich kryteriów należy podzielić projekt na części?

Jak głęboki powinien być podział, kiedy należy go zakończyć?

Jakie związki przyczynowo- skutkowe występują pomiędzy częściami projektu?

Struktura jest to cecha obiektów złożonych określająca ich:

Projekty (przedsięwzięcia) jako obiekty złożone, posiadają strukturę, na która składają się:

Sposoby strukturalizacji projektu.

Metoda „top-down” odgórna

0x08 graphic
Uogólnienie szczegóły

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Metoda „bottom - top” oddolna

Szczegóły uogólnienie

0x08 graphic

0x08 graphic

0x08 graphic

Techniki opisu

- struktura hierarchiczna

0x08 graphic
0x01 graphic

- struktura kooperacyjna

0x08 graphic
1.2 2.1 2.3 3.2

A.11

1.3 2.2 3.1

Struktura kooperacyjna projektu przedstawia powiązania części składowych projektu relacjami przyczynowo-skutkowymi (logicznymi, technologicznymi)

Lista strukturalna.

Strukturalna numeracja elementów

Element struktury

1

….

1.1

1.2

1.2.1

1.2.2

1.3

1.3.1

Techniki opisu

Techniki opisu

Obszary zastosowania

Struktury hierarchiczne

Struktury kooperacyjne

Lista strukturalna kooperacyjna

+

Lista strukturalna hierarchiczna

+

Graficzne schematy strukturalne zwykłe i blokowe

+

Wykresy sieciowe

+

Macierze i schematy powiązań

+

Wykres Ichikawy

+

Rola w projekcie

0x08 graphic

Struktura podziału prac pełni ważną rolę we wszystkich projektach, spełnia rolę „wejścia” do kolejnych, kluczowych operacji związanych z zarządzaniem projektem:

- szacowanie, budżetowanie kosztów

- planowanie zasobów

- planowanie zarządzania ryzykiem

- definiowanie pakietów roboczych

Struktura podziału prac

Pierwszy krok w planowaniu projektu to sporządzenie struktury podziału prac. Plan ten pokazuje na jakie części można podzielić projekt lub jaki zestaw części niższego poziomu tworzy daną część wyższego poziomu.

Im bardziej złożony jest projekt tym więcej szczebli podziału, pomiędzy którymi występują relacje.

Głębokość podziału.

Czynniki wpływające na głębokość podziału struktury projektu:

- właściwa szczegółowość

- ograniczenie ryzyka

- skuteczność sterowania

- możliwość oszacowania

Głębokość podziału powinna obejmować 3-5 poziomów, rzadziej więcej.

Kryteria podziału/grupowania:

- k. funkcjonalne - przyjmujące jako podstawę grupowania rodzaj działania (murowanie, malowanie, tynkowanie) [inaczej zadaniowe, procesowe]

- k. przedmiotowe - przyjmujące jako podstawę grupowania przedmiot działania (tynkowanie ścian, tynkowanie sufitów) [inaczej obiektowe, produktowe]

- k. terytorialne - przyjmujące jako podstawę grupowania miejsce działania (tynkowanie ścian zewnętrznych, tynkowanie ścian wewnętrznych)

Procedura tworzenia Struktury podziału prac:

  1. Zaczynając od celu projektu projekt dzielimy na cele cząstkowe.

Cele cząstkowe są doskonałym instrumentem sterowania, ponieważ pozwalają obiektywnie stwierdzić czy dany cel został osiągnięty.

  1. Każdy cel cząstkowy można podzielić na dalsze cele cząstkowe lub pakiety robocze.

Pakiet roboczy to jednoznacznie wydzielone cząstkowe zadania projektu, które może być przydzielone do konkretnej jednostki organizacyjnej.

  1. Zadania indywidualne, wchodzące w skład pakietów roboczych, niezbędnych do osiągnięcia celów cząstkowych.

0x08 graphic
Projekt

Zadanie pakiet Zadanie

indywidualne roboczy indywidualne

Zadania

Cząstkowe

Zadanie Zadanie Zadanie

Indywidualne indywidualne indywidualne

Zasady tworzenia Struktury Podziału Prac:

  1. Pakiet roboczy powinien występować w SPP jednorazowo

  2. Treść pracy punktu SPP jest sumą podpunktów SPP

  3. Za każdy punkt SPP odpowiada jedna osoba, nawet jeżeli realizuje go kilka osób

  4. W opracowaniu SPP uczestniczy cały zespół projektowy

  5. Każdy punkt SPP musi być udokumentowany

Czy warto tworzyć SPP? (zalety)

  1. Nawet w przypadku złożonych projektów graficzna forma prezentacji pomaga zachować przejrzystość

  2. SPP stanowi doskonały środek komunikacji, pozwalający każdemu członkowi zespołu łatwo określić swój własny udział w całości projektu.

  3. Ponieważ tworzenie SPP jest pierwszym krokiem planistycznym, przy którego tworzeniu nowo powstały zespół projektowy musi współpracować, opracowywanie SPP jednocześnie wspomaga proces kształtowania się zespołu

  4. Opracowanie SPP przez zespół projektowy daje możliwość przemyślenia całości projektu już w jego wczesnej fazie, to zwiększa pewność i pozwala uniknąć pracy bez wyznaczonego celu.

  5. Opracowanie SPP definiuje prace, które należy wykonać w celu ukończenia projektu. Zespół projektowy wie o wszystkich operacjach niezbędnych do wykonania projektu

  6. Opracowanie SPP jest pomocne w zapobieganiu rozwlekania zakresu projektu (to czego nie ma w SPP nie wchodzi w skład projektu). SPP jest bazą mapującą każdą operację na drodze do końca projektu, wykluczenie danych funkcji jest więc prostsze, a ewentualne dodanie wymaga zmiany harmonogramu.

  7. Opracowanie SPP umożliwia sprawną kontrolę, pozwala na graficzną analizę statusu projektu i przebiegu jego realizacji.

  8. SPP to fundament wszelkich dodanych operacji planistycznych takich jak planowanie nakładów i terminów.

SPP nigdy nie jest prawidłowy lub nieprawidłowy, może być tylko kompletny lub niekompletny.

Zarządzanie projektami - dr inż. Krzysztof Dziekoński - wykłady

40

koszty

czas

wymagania

zakres

wielkie

duże

małe

o niskim stopniu nowości

o wysokim stopniu nowości

zorientowane procesowo

zorientowane obiektowo

wewnętrzne

zewnętrzne

Wg rozmiaru

Wg stopnia nowości

Wg orientacji

Wg pochodzenia zleceń

Rodzaje projektów

Instrumenty:

8. dostosowane do sytuacji zastosowanie ludzi i narzędzi

Organizacja:

9.

10.

Otoczenie projektu:

1. wsparcie naczelnego kierownictwa

2. intensywne kontakty zewnętrzne

3. jasno sformułowane cele projektu

Funkcje zarządzania projektami:

4. docenianie fazy startu

5. wyczerpujące planowanie projektu

6. sensowne koszta projektu

7. otwarta, bezpośrednia komunikacja i informacja

Wykonawcy:

11. zdolność, autorytet i doświadczenie kierownika projektu

12. sytuacyjny styl kierowania kierownika projektu

13. adekwatny skład zespołu

14. duch pracy zespołowej i motywowanie zespołu projektowego

potrzeba

oczekiwany rezultat (obiekt)

projektowanie -> projekt -> wykonawstwo

potrzeba

inicjatywa do dalszego opracowania

Przebieg:

1. zbieranie inicjatyw projektu

2. ocena inicjatyw projektu

3. wybór inicjatyw projektów do dalszego opracowania

Uczestnicy:

1. inicjatorzy(w tym użytkownicy)

2. promotorzy

3. decydenci

osiągnięcia konkurencji

Inicjatywa projektu

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Przebieg:

1. analiza otoczenia projektu

2. określenie celów i rezultatów projektu

3. wstępne określenie zakresu projektu

4. sformułowanie i dokumentowanie wymagań projektu

Uczestnicy:

1. inicjator

2. użytkownicy

3. sponsor

4. konsultanci i projektanci

projekt

Kierownictwo projektu

Klienci, użytkownicy

konkurenci

Służby wspierające i współpracujące

Wykonawcy projektu

Regulatorzy i inni interesariusze

Kierownictwo przedsiębiorstwa

złe

złe

dobre

dobre

nastawienie

wpływ

Cele związane z rezultatem

Cele związane z organizacją projektu

- finansowe

- bezpieczeństwa

- socjalne

- wpływ na personel

Wszystkie cele projektu

- realizacja planu

- realizacja budżetu

- cele osobiste

- realizacja wewnętrznej polityki

Organizowanie zespołu projektowego

Przebieg:

  1. Wybór formy organizacyjnej realizacji projektu

  2. Powołanie kierownika projektu

  3. Stworzenie zespołu projektowego

  4. Zorganizowanie i zaplanowanie pracy zespołu projektowego

  5. Określenie współpracy z innymi uczestnikami projektu

Uczestnicy:

  1. Sponsor

  2. Kierownictwo projektu

  3. Kierownicy liniowi

  4. Konsultanci

Wytwarzanie samochodów

W regionie Ameryka

W regionie Europa

W regionie Azja

Samochody ciężarowe

Samochody osobowe

Samochody specjalne

Badania i rozwój

zaopatrzenie

produkcja

Dystrybucja i sprzedaż

serwis

Kierownictwo

Zbyt

Dział 4

Dział 3

Dział 2

Dział 1

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

1

1

3

2

2

2

1,5

,,,,5

1

3

3

Projekt B

Projekt A

Projekt X

1,5

,,,,5

0,5

4

2

2

3

1

Zbyt

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

Kierownictwo

1

Komórka sztabowa projektu A

3

Podprojekt A4

Podprojekt A3

Podprojekt A2

Podprojekt A1

1,5

,,,,5

4

2

2

2

1

1

1

Zbyt

Produkcja

Zaopatrzenie

Badania i rozwój

Kierownictwo

Kierownictwo

Kierownictwo instytucji

Kierownictwo porjektu

Projekt wprowadzania na rynek nowego produktu

Dostawca 3

Dostawca 2

Dostawca 1

Sieci sprzedaży

Kierownik projektu

Firma doradcza

Projektant

Producent

8

2

4

1

4

1

4

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Niskie wysokie

Styl bierny

Styl autokratyczny

Styl kompromisowy

Nastawienie na zadania

Fazy wykona wykon i zakończa koń projektu

Nastawienie na ludzi

Styl liberalny

Styl demokratyczny

9

8

7

6

5

4

3

2

1

20

15

15

Wynik „idealnego” menedżera

Cechy, charakter, edukacja, doświadczenie:

Umiejętności projektowe:

Profesjonalizm:

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Zespół projektowy

Organizacja i plan pracy zespołu projektowego

Projekt

Podprojekt 1

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podzespół 4

Podzespół 3

Podzespół 2

Podzespół 1

Zespół

Ekspert B

Ekspert C

Ekspert A

Kierownik projektu

Podprojekt 2

Podprojekt 3

Podprojekt 4

Podprojekt 1

Członek zespołu C

Członek zespołu A

Członek zespołu B

Podprojekt 4

Podprojekt 3

Podprojekt 2

Podprojekt 1

Ekspert A

Ekspert B

Ekspert C

Asystent

Administrator projektu

Główny wykonawca

Podprojekt 2

Podprojekt 1 podprojekt 4

Podprojekt 3

Zatrudnienie (częściowe/ pełne) (terminowe/bezterminowe)

Praca w czasie wolnym

Praca dodatkowa

Nadgodziny

Przeniesienie

Bez zmiany warunków zatrudnienia

Ze zmianą warunków zatrudnienia

Leasing pracowniczy

Zatrudnienie

Zewnętrzna

Wewnętrzna

Rekrutacja członków zespołu projektowego

Zestaw wymagań odnośnie projektu (definicja projektu)

Opis struktury hierarchicznej i kooperacyjnej projektu oraz jej części składowych (roboczych)

Cele projektu

Cele cząstkowe

Pakiety robocze

zadania

A

A1

1

A2

A3

A11

A21

A31

A13

A12

A23

A22

A33

A32

Struktura zamierzonego rezultatu (obiektu) projektu

Potrzeba (obiekt)

Struktura organizacyjna

Struktura hierarchiczna projektu

Struktura kooperacyjna projektu

rezultat (obiekt)



Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
PODSTAWY ZARZ DZANIA WYKLAD, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
WYKŁADY zarzadzanie projektami 15
Jadczak R Badania operacyjne, Wykład 5 zarządzanie projektami (LESS)
Jadczak R - Badania operacyjne Wykład 5, zarządzanie projektami (LESS)
Jadczak R - Badania operacyjne Wykład 4, zarządzanie projektami (CPM, PERT)
MPOT WYKLADY, Zarządzanie projektami, Zarządzanie(1)
podstawy zarzadzania wyklad5 zarzadzanie projektami
Zarządzani projektami wykład 5
Wykłady i wzór projektu, Zarządzanie projektami wprowadzenie
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI - WYKŁADY, Inżynieria Produkcji, Zarządzanie Projektem
Zarządzanie Projektami wykłady 13 10 05(1)
Zarządzanie projektami wykład 21 marca 2009, Uczelnia, Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektami wykład 7, Uczelnia, Zarządzanie projektami
Zarządzanie projektem i innowacjami Wykłady
wyklad 2 (28.11.2010), Zarządzanie, sem VI marketing, Zarządzanie projektami, wykłady
wyklad pierwszy zarzadzanie projektami 16.10.2010, UG - wzr, V semestr Zarządzanie rok akademicki 13
Zarządzanie projektami wykład 7
wyklad ZP drugi, UG - wzr, V semestr Zarządzanie rok akademicki 13 14 spec. Zarządzanie Rozwojem Prz

więcej podobnych podstron